CULTIVER SES TALENTS!

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1 CULTIVER SES TALENTS! petit guide de croissance des talents aux compétences des compétences à la réussite Le talent bourgeonne pour les employeurs et les travailleurs. EDUCAM 1

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3 CONTENU DU PETIT GUIDE DE CROISSANCE Introduction 5 Positionnement 9 Talent et compétences : qu en est-il? 9 Pourquoi une politique des compétences? 11 Développement de talents au premier plan 13 Comment faire de votre politique des compétences une réussite? 15 Communication 17 La communication est importante! 17 Introduisez des changements grâce à la communication! 19 Capital 21 Votre entreprise est comme un arbre... un arbre en fleurs 21 Politique des compétences et image 23 Conservez les talents et les compétences dans votre entreprise 25 Conseils pour intégrer la diversité dans votre politique du personnel 27 La politique des compétences, vers plus de qualité 29 Outils 31 Politique des compétences : what s in a word? 31 Les profils de compétences sont individuels 33 Comment analyser une fonction? 35 Que comprend une analyse de fonction? 37 Comment passer d un profil de fonction à un profil de compétences? 37 Trouvez les personnes adéquates et donnez-leur un emploi sur mesure 39 Une bonne campagne de recrutement 41 Outils facilitant la sélection 43 Entretiens d évaluation et de fonctionnement 45 Croître? Oui, croître de façon durable 47 La politique de formation 49 Le plan de formation - développement personnel des compétences 51 Outils pour soutenir le développement des compétences 53 Exemple : Helbig 54 Bibliographie et liens 57 Colophon 60 EDUCAM 3

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5 Entreprise et travailleur : une évolution naturelle Tous deux doivent découvrir et pouvoir reconnaître les talents, puis les faire évoluer. Une entreprise croît Un chef d entreprises veut entreprendre. Comment s y prend-il? Tout part d une idée, qui germe et croît. Dès le premier travailleur, il est important de consacrer de l attention à ses talents et de les faire évoluer afin qu ils deviennent des compétences concrètes. C est de cette manière que vous grandissez. Le travailleur croît avec elle Un homme se met au travail. Comment s y prend-il? Tout part d un talent qui ne cesse d évoluer. Les capacités qui découlent des talents deviennent des compétences concrètes. Et c est grâce à la formation que vous pouvez développer ces compétences. C est de cette manière que vous vous fortifiez. Cela permet à l entreprise et au travailleur de se trouver l un l autre et de croître! Pour croître, il faut partir des bons éléments : la politique des compétences et le développement de talents. Dès le début. Ce n est pas compliqué. Cela ne demande pas d investissements supplémentaires. Mais bien une attention constante. EDUCAM soutient votre talent. EDUCAM 5

6 EDUCAM 6 Des idées ou des conseils en lien avec la politique des compétences et le développement de talents? Contactez-nous via [email protected]. Car ce Petit guide de croissance est appelé à évoluer.

7 Hééééé Attendez encore un peu avant de vous y plonger totalement! Dans ce «Petit guide de croissance», vous trouverez des informations sur la politique des compétences et le développement de talents articulées autour de quatre thèmes. Cette sous-division permet d organiser les informations afin que l arbre ne cache pas la forêt. Les thèmes vous donnent des perspectives des différents aspects de la politique des compétences mais elles ne sont pas contraignantes. Lorsque l on aborde le thème des compétences, il y a une infinité de ponts à jeter. Et pourquoi EDUCAM a-t-il choisi ce titre, Cultiver ses talents - Petit guide de croissance? Car ce Petit guide de croissance vous donne un coup de pouce en matière de politique des compétences et de développement de talents. Nous vous donnons des conseils ainsi que des liens utiles et sommes totalement disposés à vous aider. Communication Positionnement Outils Capital Grande ou petite entreprise, les fondements de la politique des compétences sont toujours les mêmes. Seule l ampleur des résultats sera différente. Grâce à ce guide, vous pouvez vous mettre à l ouvrage immédiatement. Vous passez au niveau qui vous convient. Encore des doutes? Pas de panique. Tournez les pages et tout deviendra limpide. EDUCAM 7

8 TÉMOIGNAGE David Laporte travaille chez TVH à Waregem et achète des pièces détachées pour des chariots élévateurs de quatre marques différentes. Grâce à des catalogues, des manuels et des brochures d information, il connaît «ses» produits de A à Z. Il gère le stock et cherche les pièces de rechange adéquates pour les clients. «Bien que j aie suivi une formation en électronique, pendant mon temps libre je me plongeais plutôt dans la mécanique automobile. Lorsque j ai emménagé dans la région, j ai postulé chez TVH. Le service du personnel voyait des opportunités pour moi grâce à mon hobby, la mécanique automobile. Ils m ont proposé plusieurs emplois dont celui-ci, mais ils m ont laissé choisir. J ai saisi la chance qu ils me donnaient et ai fait de mon passe-temps un travail. Cela me motive énormément. Après plus de cinq ans, cet emploi représente encore un défi. À court terme, j ai eu beaucoup de possibilités. Il n y a pas trop de pression, il y a une bonne ambiance de travail et c est près de mon domicile. Que demander de plus? (Il rit) Et pourtant, je voudrais encore évoluer. En suivant des cours du soir, j ai obtenu un baccalauréat en informatique.» David Laporte (31)

9 TALENT ET COMPÉTENCES : QU EN EST-IL? Tout le monde a du talent! Il est inscrit dans les gènes. Pour une entreprise, il est important de réagir à cette disposition naturelle des travailleurs. De cette façon, les travailleurs ainsi que l organisation peuvent continuer à croître. Retenez surtout ceci : la politique des compétences au service du talent fortifie une entreprise ou une organisation. Mais regardez cela sous un autre angle : mener une politique des compétences en mettant vos talents à profit peut s avérer tout aussi fructueux. Trouver un bon équilibre entre ce dont l entreprise a besoin et les possibilités du personnel, voilà le secret! En résumé : Le talent est propre à chaque individu, indépendamment de son entourage. Une compétence est liée à une organisation. Petite réflexion! L Europe en 2020 : 20 millions d emplois créés et 85 millions de postes à pourvoir pour remplacer les personnes qui prennent leur pension ou qui abandonnent le marché du travail. Cependant, la population active va diminuer de six millions. Cedefop, Future skill needs in Europe Focus on Luxembourg, «Une communauté axée sur les compétences implique son personnel efficacement.» EDUCAM EDUCAM 9

10 «Le vrai talent implique pour nous qu il y ait une adéquation entre le travailleur qui a un certain potentiel, sa place dans l entreprise et le temps qu il nous faut avant de faire prospérer son potentiel. Le management des talents consiste donc à mettre les bonnes personnes au bon endroit au bon moment, et à les faire évoluer afin que la transition vers l endroit suivant se déroule le plus naturellement possible.» Catherine Herssens, Talent Manager Unilever EDUCAM 10

11 Pourquoi une politique des compétences? Positionnement Une politique des compétences pertinente unit et fortifie les entreprises et les travailleurs! Les entreprises font en fait appel à des travailleurs compétents. Et les travailleurs? Ils sont plus forts sur le marché du travail. Mais il y a d autres raisons : Si elle souhaite concrétiser son ambition et devenir bientôt une économie dynamique de la connaissance, l Europe doit disposer des connaissances et des compétences nécessaires. Les autorités flamandes souhaitent que leur région figure dans le top cinq européen d ici Vu le contexte international en évolution et les nouveaux défis qu il implique, votre entreprise aura peut-être bientôt besoin d autres talents et d autres compétences. Les travailleurs eux aussi doivent y contribuer s ils souhaitent continuer à avoir du succès sur le marché du travail. Votre entreprise a peut-être une croissance telle que vous souhaitez (faire) coacher davantage les cadres. Les travailleurs doivent généralement mieux convenir (et plus précisément) à un emploi. La politique des compétences s inscrit bien dans l organisation innovante du travail de demain. Les travailleurs seront de plus en plus poussés à assumer leurs tâches indépendamment. C est ainsi qu apparaissent des organisations combattantes qui fournissent des produits et des services de qualité. Une préparation structurée favorise la collaboration avec des partenaires externes tels que les agences d intérimaires ou les bureaux de recrutement. Les entreprises et les travailleurs se fortifient mutuellement! Les entreprises peuvent faire appel à des travailleurs compétents. Les travailleurs renforcent leur position sur le marché du travail. Que vous ayez une petite ou une grande entreprise, que vous soyez un travailleur en début, au milieu ou en fin de carrière : il n est jamais trop tard pour apprendre. C est ce qui rend le travail agréable! Nous bénéficions alors d un atout supplémentaire: nous sommes plus forts pour faire face à l avenir EDUCAM 11

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13 DÉVELOPPEMENT DE TALENTS AU PREMIER PLAN : il s agit de s adapter un peu Positionnement organisation actuelle développer la politique atteindre un engagement introduire la politique utiliser l employabilité (*) nouvelle organisation À partir du schéma de Tom Horn (*) Employabilité = capacité individuelle pour trouver et conserver un emploi. Est-il bien nécessaire que tout soit si formel? Pas vraiment. Travailler activement avec les talents de vos travailleurs, c est un peu une conviction. Mais si vous partez de zéro et vous consacrez à la politique des compétences, vous remarquerez que vous empruntez un sentier en pleine évolution. Ne vous laissez pas impressionner! Quoi qu il en soit, nous vous le promettons : vous en sortirez gagnant! Sur tous les fronts. CONSEIL Créez surtout une situation de win-win. Un collaborateur qui dispose de plus de connaissances aura davantage de perspectives et de marge de manœuvre dans l entreprise. EDUCAM 13

14 TÉMOIGNAGE La compétence horizontale Reynaers Aluminium s occupe bien sûr des compétences techniques dont ses collaborateurs ont besoin. Mais il consacre aussi son attention à quelques compétences générales indispensables pour tous les membres du personnel, quelle que soit leur fonction. «Les compétences évoluent», Martine Reynaers, CEO de Reynaers Aluminium, en est consciente. «Naturellement, les travailleurs doivent avoir des connaissances techniques suffisantes. Mais nous mettons aussi l accent sur quelques compétences horizontales, des compétences que doivent avoir tous les membres de notre personnel. Citons-en une importante parmi celles-ci, «Savoir utiliser Internet». Sur Internet, vous pouvez trouver l inspiration nécessaire pour lutter contre la concurrence en tant qu entreprise moderne, ce qui est particulièrement important en période de déclin économique.» Mais Reynaers Aluminium constate que ces compétences liées à Internet constituent un défi pour certains travailleurs (plus âgés). «C est pour cette raison que nous encourageons les travailleurs à utiliser réellement la voie digitale. Chez nous, aucun site n est bloqué. Nous familiarisons notre personnel à Internet via notre communication en interne sur l intranet, via des formations spécifiques, l utilisation active de SharePoint et la sensibilisation.» Une autre compétence «horizontale» est le «respect de l environnement». Reynaers s aligne sur ses produits en aluminium qui sont déjà respectueux de l environnement. Les travailleurs qui sont continuellement encouragés à «penser vert» trouveront cela logique. Mais cela demande une attention permanente : se déplacer à pied, rouler avec une voiture écologique, faire moins de photocopies, imprimer recto/verso etc. Reynaers Aluminium y va de sa contribution grâce à l installation d un package informatique CRM (gestion de la relation client) qui permet un suivi plus systématique, plus efficace et plus écologique des relations avec les clients. Plus de rapports sur papier, mais un point de rassemblement électronique pour tous les suivis de clients. Bénéfique à l entreprise. Bénéfique à l environnement. Martine Reynaers EDUCAM 14

15 COMMENT FAIRE DE VOTRE POLITIQUE DES COMPÉTENCES UNE RÉUSSITE? Positionnement Que vous optiez pour une politique des compétences explicite ou plutôt discrète : il est important de l intégrer dans la gestion de l entreprise. Gardez toujours cela bien à l esprit. Les cadres de l entreprise soutiennent totalement l idée de mener une politique des compétences. Partez des valeurs de l entreprise, vous enracinerez ainsi solidement votre politique des compétences. Partez de ce qui existe déjà : les points forts, les bons éléments. Les travailleurs ont plus d un tour dans leur sac! Organisez votre recrutement afin qu il soit ciblé, dès le début. Ne travaillez pas seul : collaborez avec les travailleurs, les cadres et les organisations partenaires. CONSEIL Continuez de travailler sur votre politique des compétences. Faites-le avec passion et dynamisme. EDUCAM 15

16 «La formation nous permet d insister sur les compétences qui sont importantes pour tout le monde, telles que le customer commitment. Par ailleurs, tous les cadres ont suivi un trajet consacré à la direction et au mode de pensée axé sur les compétences. Des formations spécifiques ont également été organisées sur le changement de culture, les nouvelles valeurs et la façon de mettre tout cela en pratique. Notre nouvelle approche cross-media implique une certaine adaptation des compétences de tous les travailleurs. Les collaborateurs doivent être habilités à travailler avec les nouveaux médias et conscients de ceux-ci. Il s agit là d une condition sine qua non pour faire de notre organisation en back office auparavant axée sur la production une organisation totalement axée sur les services. Nous favorisons une communication très directe et ouverte afin de savoir ce que nos colla borateurs attendent de nous en tant qu employeur. Nous suivons cela de très près et combinons ces connaissances avec différents trajets de formation et de suivi.» Agnes Bosmans, HR Manager chez Truvo (AVANT PROMEDIA) EDUCAM 16

17 LA COMMUNICATION EST IMPORTANTE! L élaboration d une politique des compétences ne se fait pas en solo. Tout le monde est concerné! Communiquez donc à ce sujet. Soyez également conscient que tous les aspects de la politique des compétences ne sont pas abordés dans les conversations quotidiennes. Même si votre entreprise est encore jeune, structurez votre communication afin qu elle puisse jouer un rôle de soutien. Une entreprise qui compte plus de travailleurs et a déjà quelques années au compteur parlera de façon structurée de sa politique des compétences tout aussi structurée. Quelques conseils : Chaque entreprise a sa propre culture d entreprise. Vous souhaitez attirer l attention sur votre politique des compétences comme il se doit? Il vous suffit de communiquer tout en veillant à ce que tout le monde se sente bien. Ne faites pas passer la culture d entreprise en force. Si vous souhaitez cependant évoluer vers une autre culture d entreprise, il vous suffit de saisir ce projet dédié aux compétences pour changer (lentement). Introduire une politique des compétences entraîne également des changements. Assurez une communication ouverte sur votre politique des compétences. Ne l utilisez pas pour sanctionner mais bien pour aller de l avant. Soyez attentif aux remarques et aux réclamations de vos travailleurs. C est de cette façon que le travailleur et l employeur pourront progresser de concert. EDUCAM 17

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19 INTRODUISEZ DES CHANGEMENTS GRÂCE À LA COMMUNICATION! La communication est très utile! Soyez conscient des besoins des travailleurs et de l organisation en matière de développement. La communication est le moteur et le noyau de votre politique des compétences. Votre entreprise et votre culture d entreprise pourront alors s orienter vers les compétences. Mettez en évidence les avantages d un mode de pensée axé sur les talents. Et travaillez-y en groupe. Communiquez quant à vos objectifs à long terme, éventuellement en partant d un plan reprenant les différentes étapes. Mais ne rendez pas les choses trop compliquées. Rendez cela intéressant pour les gens : récompensez-les, motivez-les, sous-entendez une promotion. Faites-leur savoir que vous appréciez les bons éléments. Vos travailleurs s en sentiront valorisés. Cela leur donnera de la motivation! Vos collaborateurs seront contents de pouvoir déployer leurs talents. Mais attention : tout le monde n a pas envie d apprendre. communication CONSEILs Créez une culture d entreprise autour de la phrase «c est chouette de travailler ici». Attention : communiquez modérément. Des hourras au quotidien seront contre-productifs. Veillez à ce que les compétences soient bien décrites. Décrivez clairement les caractéristiques des compétences afin qu elles soient reconnaissables et mesurables. En tant que jeune entreprise, vous posez ainsi les fondements pour l avenir. EDUCAM 19

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21 VOTRE ENTREPRISE EST COMME UN ARBRE... UN ARBRE EN FLEURS Votre entreprise part d une idée qui germe. Vous souhaitez donner une chance à votre entreprise? La politique des compétences et le développement de talents sont là pour vous aider. Car bien sûr vous souhaitez croître : comme un beau grand cerisier. Voyez votre entreprise comme si c était un arbre. L arbre symbolise par ailleurs la personnalité professionnelle des collaborateurs mais aussi l entreprise. Et ce n est pas tout : imaginez un arbre de la connaissance indispensable pour faire prospérer l entreprise. La structure de l arbre indique la position de chacun en fonction de ses connaissances. Tous les arbres représentent le capital de connaissance de l entreprise. Mais les arbres et les bois évoluent et grandissent. Il est donc nécessaire d avoir une bonne politique des compétences. Vous investissez ainsi dans votre capital humain car vos travailleurs sont totalement en adéquation avec les objectifs de votre entreprise sur le long terme. Pour les travailleurs, votre politique des compétences est également un atout. Ils perçoivent de la reconnaissance et éventuellement des opportunités. Les gens veulent aller de l avant dans la vie. Et voilà : la première graine de votre politique des compétences est semée. Toutes les ambitions de tous les collaborateurs pris individuellement ont leur place dans la politique des compétences. Écouter, communiquer et appliquer les bonnes méthodes est favorable à l entreprise ainsi qu au travailleur. Car un travailleur qui aime ce qu il fait le fera bien. Et une entreprise qui met le bon travailleur à la bonne place va aller de l avant. C est aussi simple que cela Question centrale! Dès le début, demandez-vous systématiquement quels sont les talents qui correspondent à votre entreprise aujourd hui et qui lui correspondront plus tard. Pour le savoir, pensez à ce que vous souhaitez. Le principe est le même pour une entreprise ou pour ses collaborateurs. EDUCAM 21

22 «Les organisations sont à la recherche de nouvelles alternatives pour conserver un avantage compétitif. L homme est la clé du succès : ressources humaines. La gestion des compétences s avère être très favorable à un investissement encore meilleur du capital humain.» Lou Van Beirendonck «La différence entre de bons joueurs et des champions réside dans la maîtrise des aspects non techniques de la prestation : la force mentale, le contrôle de ses émotions, l énergie physique et l esprit d équipe.» Dominique Monami, ANCIENNE CHAMPIONNE DE TENNIS «Vous n aurez pas une deuxième chance de faire une bonne première impression.» oscar wilde EDUCAM 22

23 POLITIQUE DES COMPÉTENCES ET IMAGE Une bonne image se répercute sur votre politique du personnel. Et vice versa. Une bonne gestion du personnel a une influence positive sur votre image. La politique des compétences - à un niveau débutant ou avancé - a indéniablement une influence positive sur votre image. Les gens aiment travailler pour une entreprise qui a une image positive. Et une fois qu ils y travaillent, ils gardent leur motivation en ayant un emploi qui leur plaît, dans une entreprise où leurs ambitions peuvent se concrétiser. Cela crée des liens. C est ainsi que vous gardez vos travailleurs. Toujours bon à savoir car c est également comme cela que vous garderez l expertise au sein de l entreprise. Le recrutement en devient plus facile. De meilleurs candidats se présentent (spontanément). Les travailleurs sont plus enclins à vanter leur entreprise auprès des candidats. capital CONSEIL Tentez de définir votre image (d employeur). Posez-vous des questions critiques à ce sujet, de même qu à vos collaborateurs. Réflexion! Évaluez un peu combien coûte un changement de personnel. Le coach HR évalue les coûts directs d un changement de personnel à 30 % en moyenne (sélection, embauche, formation et intégration). Les coûts indirects (pertes de productivité) à 70 %. Il est tout à fait justifié d évaluer les talents et les compétences! «Traitez les gens comme s ils étaient ce qu ils devraient être et vous les aiderez à révéler ce dont ils sont capables.» Johann Wolfgang von Goethe EDUCAM 23

24 «La gestion des compétences doit permettre la croissance orientée de nos collaborateurs et de notre entreprise. Grâce à l introduction d une gestion des compétences, notre objectif consiste à mettre en adéquation la croissance professionnelle du travailleur, sa motivation au travail, son ambition et ses compétences avec la stratégie de l entreprise. Nous estimons que l introduction d une gestion des compétences nous permettra de développer de façon stratégique une politique de motivation, une politique du personnel en fonction de l âge du travailleur, de ses performances ainsi que de sa croissance et d adapter tout cela afin d atteindre les objectifs fixés initialement par notre entreprise.» Ann Sterckx, HR Manager chez De Bruycker, MACHINES POUR LA CONSTRUCTION DE ROUTES ET LE GÉNIE CIVIL EDUCAM 24

25 CONSERVEZ LES TALENTS ET LES COMPÉTENCES DANS VOTRE ENTREPRISE Si vous valorisez les talents et les compétences de vos collaborateurs, s ils ont l occasion de faire évoluer leurs capacités, ils seront motivés et collaboreront pour faire croître l entreprise. Vous pouvez procéder comme suit : Donnez-leur du travail intéressant et des défis à relever. Un travailleur qui sait et sent qu il peut utiliser toutes ses possibilités et évoluer personnellement est un travailleur impliqué dans son travail. Toute personne qui s investit totalement dans quelque chose le fait avec plaisir et bien, ce qui aide l entreprise à aller de l avant. Mettez à leur disposition les outils de travail et l infrastructure nécessaires. Favorisez le changement, dans la mesure du possible grâce à une mobilité interne. Sachez clairement ce que vous attendez du travailleur. Parlez avec lui de son profil de compétences. Impliquez votre personnel dans votre politique. Le fait de l impliquer lui donnera de la motivation. Favorisez une bonne ambiance de travail. Rémunérez honnêtement et donnez des opportunités de promotion. Laissez-lui une marge de manœuvre et de l autonomie. Proposez suffisamment d opportunités de formation. capital CONSEIL Accordez de la flexibilité et donnez la possibilité de concilier dans la mesure du possible vie professionnelle et vie privée. EDUCAM 25

26 «Nous mettons surtout l accent sur la qualité des collaborateurs. C est pour cette raison que nous recrutons consciemment des travailleurs âgés, des femmes et des jeunes diplômés. Les travailleurs âgés apportent de l expérience, de la tranquillité et de la stabilité au groupe, ils sont aussi plus flexibles que leurs jeunes collègues. Par ailleurs, ils disposent de suffisamment de sagesse pour coacher une jeune équipe. Nous choisissons tout aussi consciemment des femmes parce qu elles travaillent avec précision et efficacement. De plus, de nombreuses femmes souhaitent travailler à temps partiel. Le matin, ce sont les heures de pointe au magasin, il y a donc beaucoup de femmes. Dans certaines fonctions, le télétravail n est pas exclu. Nous favorisons aussi autant que possible les échanges en interne. Les travailleurs ont l occasion de s épanouir pleinement dans l entreprise, éventuellement grâce à des formations internes ou externes. Prenons l exemple de ce travailleur en magasin qui a pu devenir employé dans le service achats. Il s agit là d un travailleur satisfait.» Carla De Schepper, HR Manager D ECUPHAR, UNE FIRME PHARMACEUTIQUE EDUCAM 26

27 CONSEILS POUR INTÉGRER LA DIVERSITÉ DANS VOTRE POLITIQUE DU PERSONNEL La diversité apporte davantage de compétences et de talents dans votre équipe. Voyons cela d un peu plus près : votre personnel à première vue homogène se compose d une foule d individus mélangés. Ce mélange crée un groupe hétérogène qui rassemble divers opinions, points de vue, idées et visions et qui contribue par là à un meilleur résultat pour l entreprise. Donc : Familiarisez-vous avec les autres (voir liens). Parlez de «diversité» dans votre entreprise. Optez pour la diversité. Pour rappel : les pouvoirs publics encouragent la diversité. Il existe des mesures de soutien afin de vous permettre d élaborer votre politique de diversité. Zoom sur quelques catégories (les allochtones, les femmes, les handicapés, les travailleurs âgés). Parallèlement, il est important de traiter tous les individus équitablement. Menez une politique du personnel qui tient compte de l âge des travailleurs. Donnez aux travailleurs plus âgés une expérience de travail positive afin qu ils ne soient pas tentés de mettre un terme à leur carrière prématurément. Favorisez la diversité via des formations (ex. sur la communication interculturelle). Dans votre règlement de travail, parlez de la discrimination en général et de la discrimination sexuelle via un code vestimentaire. N oubliez pas : mesurer c est savoir. capital EDUCAM 27

28 «En mettant à profit les bonnes compétences au bon endroit dans votre entreprise, vous garantissez un travail de qualité.» educam EDUCAM 28

29 LA POLITIQUE DES COMPÉTENCES, VERS PLUS DE QUALITÉ Grâce à une communication ouverte sur les compétences, vous pouvez continuer à motiver les travailleurs à se développer et à se positionner du mieux possible sur le plan professionnel. Grâce à des collaborateurs professionnels, il va de soi que vous pourrez proposer des services de qualité. Une entreprise qui vise l excellence cherche toujours à s améliorer. Il est tout indiqué, surtout pour les entreprises qui manient déjà le thème des compétences, de décrire le développement des compétences personnelles des travailleurs de telle sorte qu elles débouchent sur des processus mesurables. Il s agit là d un cliché monumental : «mesurer c est savoir». Savoir c est améliorer. Et cela est nécessaire pour une entreprise qui souhaite croître. La qualité touche tous les volets de votre politique des compétences : capital La façon dont vous l organisez La façon dont vous recrutez La façon dont vous appréhendez la diversité Prêter attention à la qualité vous permettra de passer de bons résultats (efficience) au stade suivant où vous atteindrez les mêmes résultats en faisant moins d efforts (efficacité), puis vous atteindrez de meilleurs résultats avec la même énergie (excellence). La qualité mène au professionnalisme, ce qui fait croître votre entreprise, et encore, et encore,... Atteindre l excellence meilleurs résultats même efficacité mêmes résultats moins d efforts bons résultats schéma Mentally fit excellence EQ capacité physique efficacité PhQ efficience capacité émotionnelle potentiel réserve d énergie IQ capacité rationnelle faire les bonnes choses bien faire les choses EDUCAM 29

30 «La description de fonction et le profil de compétences ne partent pas du même point de vue mais s imbriquent comme le yin et le yang.» educam EDUCAM 30

31 POLITIQUE DES COMPÉTENCES : WHAT S IN A WORD? Ne vous laissez pas intimider par certaines dénominations et certains mots. Analyse de fonction? Récapitulatif systématique du contenu de la fonction et des exigences liées à cette fonction. Résultat : une description de fonction. Ou : QUE faut-il faire pour atteindre un résultat précis? Profils de compétences? Jeter un pont entre la fonction et le contexte concret de l environnement de travail et les compétences principales dans l entreprise. Ils englobent des connaissances, des compétences et un comportement, et définissent ceux qui sont importants pour la fonction. Ou : COMMENT le travail doit-il être réalisé? Les compétences principales? Elles créent un pont entre le collaborateur et l organisation et sont donc liées à la vision et à la mission de l organisation. Elles symbolisent l humus nécessaire à la croissance de l entreprise. Les compétences principales permettent à une entreprise de se démarquer d une autre et sont directement liées au capital humain. Dictionnaire des compétences? À l image d un dictionnaire habituel, le dictionnaire des compétences répertorie toutes les compétences dont l entreprise a besoin et les explicite. Il fonctionne comme un réceptacle de compétences, de connaissances et de savoirs spécifiques qui nécessitent de tenir compte de la culture d entreprise EDUCAM 31

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33 LES PROFILS DE COMPÉTENCES SONT INDIVIDUELS! Élaborez votre dictionnaire des compétences totalement adapté à votre entreprise si unique. Il comprend les compétences principales et les profils de compétences. Ensuite, vous pourrez vous en donner à cœur joie avec la gestion des RH. Vous pourrez intégrer ces profils de compétences dans plusieurs processus de votre politique du personnel. Par exemple : Vous pouvez y avoir recours lors des sélections (important pour les cadres) Les profils de compétences servent de bases aux trajets de développement et aux chemins de carrière dans votre entreprise ainsi qu aux plans de développement personnalisés de vos collaborateurs : clair et précis pour tout le monde. Vous pouvez les utiliser pour établir un pont entre les objectifs de l entreprise et l ambition personnelle des collaborateurs. Ils définissent ce qui se cache derrière un titre de fonction. Que signifie un «mécanicien» pour votre entreprise, par exemple? Ou un «contremaître» ou un «comptable»? outils CONSEILs Des méthodologies et des paroles dures ne garantissent pas une réussite. C est vous qui faites la différence! Vous et l enthousiasme avec lequel vous œuvrez à la politique des compétences. L intuition et l expérience sont positives! Faites-leur la part belle grâce à la politique des compétences. Ne vous éloignez pas de votre objectif par trop de détails. Concentrez-vous sur les connaissances et les compétences qui sont cruciales pour votre entreprise. Rédiger une description de fonction et un profil de compétences : (houtsector, leidraad 1) EDUCAM 33

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35 COMMENT ANALYSER UNE FONCTION? Ne vous précipitez pas. Vous avez un poste vacant pour une certaine fonction? Faites d abord une bonne analyse de la fonction et une bonne description de celle-ci. Une analyse de fonction se révèle bien pratique lors du recrutement. Elle sert aussi de base pour l évaluation et le suivi ultérieur de vos collaborateurs. L analyse de fonction se révèle très pratique aussi pour le collaborateur. Grâce à cela, il dispose en effet d un récapitulatif immédiat du contenu de sa fonction. Faites preuve de communication à ce sujet! Il est important de bâtir des fondations solides pour cette analyse. CONSEILs Prenez une liste des compétences et indiquez celles qui sont requises pour cette fonction et qui aideront simultanément votre entreprise. Pensez à l avenir (et aux résultats) et donnez ainsi une valeur ajoutée à votre fonction. Les compétences du nouveau venu sont peut-être différentes de celles du précédent. Gardez donc une œil sur votre vision de l avenir. Évitez les copier-coller des fonctions précédentes. Partez d une bonne analyse. Déterminez la place de cette fonction dans votre organisation, décrivez l ensemble des tâches et déterminez l output et les résultats attendus de cette fonction. outils EDUCAM 35

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37 QUE COMPREND UNE ANALYSE DE FONCTION? Les tâches à exécuter Les résultats à atteindre via les tâches Les domaines de responsabilités Les aspects en lien avec la mobilité et les outils utilisés COMMENT PASSER D UN PROFIL DE FONCTION À UN PROFIL DE COMPÉTENCES? Ci-dessous quelques pistes à suivre, même si vous êtes un coach des compétences expérimenté : Partez du dictionnaire des compétences et faites des copier-coller. Utilisez les cartes de compétences. Déterminez des profils de compétences au moyen d une analyse différentielle (vous travaillez sur la différence entre un travailleur qui réussit très bien et un travailleur qui réussit moins bien dans la même fonction). Recourez à la méthode des incidents critiques (vous tirez des enseignements d événements dangereux, critiques ou très significatifs pour votre entreprise). Utilisez les mood boards (vous travaillez avec des images qui font appel à certaines compétences de la part des travailleurs ou des cadres. Ces images - relatives par exemple au travail en équipe, à la flexibilité ou à l écoute - débouchent souvent sur des discussions passionnantes et des points de vue plus recherchés). Partez des points forts des travailleurs. outils CONSEIL Établissez une distinction entre «need-to-have» et «nice-to-have». EDUCAM 37

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39 TROUVEZ LES PERSONNES ADÉQUATES ET DONNEZ-LEUR UN EMPLOI SUR MESURE. Vous savez dans quelle direction vous voulez aller? Vous avez un bon aperçu des points forts et des points faibles de votre équipe? Vous savez quelles sont les compétences dont doit disposer un candidat pour être heureux dans son travail, compléter l équipe et faire progresser votre entreprise. Communiquez comme il se doit à ce sujet afin que le travailleur puisse y participer également. Chacun peut décider ce qu il veut dans son emploi actuel et faire part de sa vision de l avenir. Une communication ouverte entre le travailleur et l employeur leur permet de se trouver, de parcourir un bout de chemin ensemble et, si nécessaire, de s améliorer mutuellement. Une bonne campagne de recrutement attire différents candidats. Cela vous permet de choisir les meilleurs. Une mauvaise campagne de recrutement vous fait perdre du temps et de l argent. Posez donc quelques questions critiques : Cherchez-vous un candidat également en interne ou vous tournez-vous directement vers un candidat externe? Le recrutement n est pas à sens unique : ils vous trouvent, vous les trouvez. Utilisez ce double sens. Déterminez votre groupe cible et adaptez-y votre canal de communication. C est ainsi que vous déterminez si vous pouvez recruter via votre propre personnel, via le recrutement sur campus (informel)... ou si vous feriez mieux d opter pour une petite annonce publique (formel). Embaucher? Soyez sexy! Soyez concis Utilisez le titre de fonction adéquat et précis Décrivez clairement les tâches et les responsabilités Décrivez le profil du candidat recherché Soyez intéressant et parlez des opportunités de formation et de développement outils EDUCAM 39

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41 UNE BONNE CAMPAGNE DE RECRUTEMENT Une campagne de communication est aussi un moyen de communication! Faites passer un message positif, que vous recrutiez via un canal formel ou informel. Recrutez de façon active, en interne ou en passant par des petites annonces, ou encore d une autre façon. Recrutez en vous appuyant sur la fonction et les profils de compétences. Profilez-vous comme un employeur intéressant. CONSEILs Communiquez les postes vacants en interne et adressez-vous personnellement aux candidats qui correspondent à la fonction. Décrivez les postes vacants le plus clairement possible. Travaillez de façon personnalisée et spécifique et indiquez la position de l entreprise. Évitez les clichés. Quelle entreprise ne recherche pas de travailleurs dynamiques? Utilisez une formulation créative! Il s agit là d une bonne base pour une offre d emploi percutante. Mettez sur pied une bonne équipe de recrutement et déterminez le rôle de chacun. Tout le monde est amené à reconnaître les compétences chez un candidat. Soyez attentif à la reconnaissance sectorielle. outils Canaux de communication éventuels Journal du personnel, mailing, lettre d information, collaborateurs, site Internet, VDAB, Jobkanaal, werkwinkel, association, bureaux de recru tement et de sélection, moyens de recrutement en ligne, médias sociaux, accompagnateurs de stage, écoles, journées portes ouvertes, télévision régionale, via des clients ou des fournisseurs, EDUCAM 41

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43 OUTILS FACILITANT LA SÉLECTION Les gens font partie du capital de l entreprise. Et nous aimerions qu il en soit tout autrement, mais malheureusement, il n est pas facile de faire une bonne sélection! En peu de temps, vous devez apprendre énormément de choses : Cette personne est-elle à la hauteur de la fonction? Comment va-t-elle se comporter dans votre entreprise? Méthodologies envisageables : Méthodologie par signes : le comportement dépend de caractéristiques stables telles que la personnalité et l intelligence, les tests de personnalité, les tests d intérêt, l entretien «classique» Méthodologies par échantillons : mises en situation, simulations, évaluations, Ces deux méthodologies sont souvent utilisées en parallèle pour avoir un meilleur aperçu. outils Il existe de nombreux outils facilitant la sélection : Test d intelligence, mise en situation concrète, entretien (mieux structuré par exemple grâce à la technique d interview STARRT*), tests de connaissance de la fonction, méthode d assessment center, peer rating (ex. feed-back à 360 ), évaluation des collègues, biographie, références, nombre d années de formation, nombre d années d expérience, âge, test graphologique. (*) STARRT : Situation, Tâche, Action, Résultat, Réflexion, Transfert Candidature & sélection, chapitre 3 : (houtsector) EDUCAM 43

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45 ENTRETIENS D ÉVALUATION ET DE FONCTIONNEMENT De temps à autre, les collaborateurs ont besoin d un bon entretien afin de faire le point sur leur fonction et sur leur position dans l entreprise en général. Comment faire en sorte que ces bonnes résolutions se concrétisent? En ayant le bon état d esprit Avec une organisation minimum Il est nécessaire de formaliser ces entretiens si votre entreprise a déjà une certaine maturité. Les entretiens permettent d ailleurs d amorcer une prime et une promotion. CONSEILs Ne vous attendez pas à des miracles de la part d un modèle tout fait. Votre approche doit être adaptée à la structure de votre entreprise. Dans les plus petites entreprises, un entretien sur le lieu de travail peut constituer une bonne alternative. Veillez à la régularité, évitez de ne faire allusion qu à des points négatifs tels qu une faute ou un incident, et donnez au collaborateur l occasion de s y préparer en lui donnant à l avance les objectifs de l entretien. Surveillez l absentéisme pour cause de maladie. Des absences fréquentes peuvent indiquer un problème lié au fonctionnement de l entreprise. Posez-vous la question critique suivante : pourquoi le personnel quitte-t-il mon entreprise? Le maintien de collaborateurs compétents dans l entreprise commence dès l embauche. Utilisez l entretien de fonctionnement à cet effet. outils avec des questionnaires consacrés aux entretiens de fonctionnement (également des infos sur les bureaux d outplacement) Entretien de fonctionnement, chapitre 7 : (filière bois) EDUCAM 45

46 TÉMOIGNAGE Un réel défi Après avoir travaillé quatorze ans comme électricien en maintenance, Christ Boucké (41) n a jamais regretté une seule seconde d être passé chez TVH. Il passe en revue tous les chariots élévateurs qui ont une panne au niveau électronique. Ils ne retournent pas chez le client avant que le problème soit résolu : «L électronique constitue un vrai défi. Parfois l origine de la panne se trouve complètement à un autre endroit que la panne elle-même. Nous trouvons toujours la solution. Cela donne de la satisfaction. TVH nous laisse toute liberté pour organiser notre travail. Et même si nous ne cessons de nous étendre, le caractère humain de l entreprise est bel et bien conservé. C est pour moi un des grands points positifs.» Christ Boucké (41) «Les diplômes de fin d études sont révolus, on ne peut plus délivrer que des diplômes assortis d un contrat d entretien.» luc de moor, DIRECTEUR GÉNÉRAL D EDUCAM EDUCAM 46

47 CROÎTRE? OUI, CROÎTRE DE FAÇON DURABLE Vous disposez du personnel adéquat? Vous pouvez alors vous mettre au travail immédiatement. Après tout, ce sont l entreprise et les collaborateurs qui construisent l avenir dès aujourd hui. C est pourquoi le développement d équipes est aussi important. Il ne faut pas sousestimer non plus le rôle des cadres, RH et/ou CEO. Et ce n est pas tout : ils doivent collaborer. Le développement des compétences permet de : Découvrir des talents dans votre entreprise et exploiter les points forts de vos travailleurs. Vos collaborateurs en seront plus heureux et plus motivés. Ils pourront ainsi s épanouir pleinement. Travailler avec des gens performants, au profit de votre entreprise. Augmenter les bénéfices. Si vous investissez dans un travailleur, celui-ci sera très certainement disposé à faire quelque chose pour votre entreprise. Développer les compétences actuelles et les nouvelles. Éviter que les collaborateurs aillent suivre une formation à la va-vite parce qu elle est imposée par l entreprise. Donner davantage de ressources à vos travailleurs pour affronter l avenir. Garder vos travailleurs motivés et éviter qu ils ne désertent. outils Soyez conscient du fait que vous ne devez pas tout faire tout seul. Les petites entreprises peuvent impliquer tous les membres de leur personnel. Les grandes entreprises essaient de ratisser large en passant par les cadres. La vision d EDUCAM : Appuyez-vous sur les talents des travailleurs et vous en serez plus fort! Rédigez un plan de formation et mettez-le en lien avec des centres didactiques concrets (EDUCAM, VDAB, Syntra, forem, actiris, bruxelles formation, ifapme, formateurs commer ciaux, établissements scolaires) EDUCAM 47

48 «Les centres didactiques ne sont pas une mode de plus, mais ils sont réellement indispensables. L avantage compétitif de l organisation en termes de compétences doit être explicitement mis en évidence.» Lou Van Beirendonck, DANS LE TALENTENTROTTER «Si l innovation est le moteur de l économie, la formation en est le carburant.» luc de moor, DIRECTEUR GÉNÉRAL D EDUCAM EDUCAM 48

49 LA POLITIQUE DE FORMATION Ce sont la connaissance et les compétences des membres de votre personnel qui déterminent la qualité de vos produits et de vos services. Mais votre entreprise évolue et le temps n est pas figé. Les connaissances et les compétences de votre personnel doivent donc évoluer. Il est nécessaire d investir dans la formation, en lien étroit avec la politique des compétences. Il s agit d un trajet et non d un «one shot». Mettez donc votre politique de formation en parallèle avec les compétences qui sont nécessaires pour votre avenir. Et ce, dès le début ou déjà à un niveau avancé. Mais prenez toujours plusieurs questions comme points de départ : Avons-nous besoin de nouvelles compétences? Par exemple en cas de modifications dans la gestion de votre entreprise. Dès l arrivée d un nouveau collaborateur, pensez déjà à son parcours. Parlez-en avec les collaborateurs et les cadres éventuellement présents. Ne perdez pas de vue les problèmes causés par un manque de formation et optez ensuite pour la meilleure méthode de formation. Choisissez la méthode de formation et l opérateur en fonction de l objectif de la formation, de l expérience dans le secteur ou du label de qualité. Les labels ESF, ISO, Q*for ou EFQM sont nécessaires pour pouvoir profiter du portefeuille d entrepreneur ou de subsides de l Europe. Interrogez vos collaborateurs quant à leurs besoins. Confrontez leurs besoins à votre mission et à votre vision sur le long terme. Consacrez de l attention à la diversité. Vous éviterez ainsi de laisser des talents de côté. Établissez un plan de diversité! outils CONSEIL Si vous souhaitez formaliser un peu tout cela, il vous suffit de réaliser un plan de formation. Un bon plan politique de formation permet d asseoir une bonne politique de formation. Sur le trajet d apprentissage, chapitres 8-9 : (filière bois) (Q*for) Centre flamand du contrôle qualité : http ://vdab.be/ibo http ://esf.vlaanderen.be EDUCAM 49

50 «Le talent est un mélange entre une attitude et des compétences, quelqu un qui maîtrise très bien un emploi. Tous les travailleurs de Getronics ont du talent. Le potentiel, c est différent car les uns ont plus de chances de croissance que les autres. Au sein de l organisation, il faut mener une politique permettant aux différents groupes de travailler en harmonie. Il vaut mieux, par exemple, ne pas mettre trop de «young potentials» dans la même équipe car il en résultera un déséquilibre et une concurrence exacerbée. On n appréhende pas les différents potentiels de la même façon : nous offrons plus rapide ment et plus précisément des récompenses et des training & development aux «next generation leaders», des gens avec beaucoup de potentiel en puissance. Cela ne signifie pas que nous travaillons dans la précipitation. Nous organisons minutieusement le trajet de développement et préparons les collaborateurs à leur emploi prudemment et comme il se doit.» Geert Van Conkelberge, TALENT MANAGER CHEZ GETRONICS EDUCAM 50

51 LE PLAN DE FORMATION - DÉVELOPPEMENT PERSONNEL Il est toujours conseillé de bien planifier vos formations. Il ne faut pas seulement tenir compte des agendas des collaborateurs (ou eux tenir compte de la formation ), mais il est conseillé de calculer les pics de production et les remplacements éventuels à l avance. La croissance peut être verticale (gravir les échelons d une carrière) ou horizontale (une fonction plus technique ou plus complexe). Pourquoi un plan de formation? Qui dit formation dit investissement. Un plan de formation évite d avoir de mauvaises surprises sur le plan financier. Il est donc tout indiqué de faire le point sur le budget en fonction des formations planifiées. Tenez compte non seulement des coûts directs (le prix de la formation) mais aussi des coûts indirects (les pertes au niveau de la production à cause d heures non prestées). Un plan de formation vous permet de conclure des accords précis avec les opérateurs de formation. Analysez l effet de la formation et soyez attentif à la mise en pratique de ce qui a été appris. Prenez note des formations suivies sur la fiche de compétences. Des formations mal planifiées sont parfois interrompues et souvent sources de préoccupations. Elles sont alors moins efficaces. Vendez les besoins de formation en interne aux collaborateurs et à leurs cadres. Ils doivent en percevoir l utilité. L idée d apprendre - et donc de s adapter - se heurte parfois à des résistances. outils Q*for : Centre flamand du contrôle qualité : Sur le développement des compétences : chapitres 9 : (filière bois) EDUCAM 51

52 «Nous souhaitons que nos collaborateurs trouvent leur motivation dans leur emploi, d où l importance que nous attachons au suivi de carrière et aux possibilités de croissance, et donc aussi à la formation.» Wim De Wulf, CHEF D ENTREPRISE D ENERGYICT EDUCAM 52

53 OUTILS POUR SOUTENIR LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES Optez pour une méthodologie adaptée à votre entreprise et à la phase dans laquelle se trouve votre entreprise. La façon dont vous soutenez le développement des compétences et rédigez les profils de compétences est liée à la culture d entreprise et au degré d implication de votre entreprise dans sa mission et sa vision. Donnez aux collaborateurs des «ancres de carrière» (méthodologie de Schein) Auto-évaluation Validation des compétences (Consortium de la Validation des Compétences et Ervaringsbewijs) CoMeTtool Feed-back à 360 Entretien de développement Le modèle G.R.O.W. Le portfolio de développement STARRT : de la pratique à l apprentissage Profils T : Hans Wijers Plan de développement personnel, plan d action personnel et plan de développement d équipe Apprentissage sur le lieu de travail Peu de moyens : recours à des personnes ressources Apprentissage en réseau : Community of Practice (Cop) Parrainage Apprentissage en duo Création d un climat propice à l apprentissage outils Ancre de carrière : EDUCAM 53

54 Le Numero Uno n est pas le client, mais le collaborateur Dans une vie professionnelle antérieure, Luc Vermeersch avait un rêve. Il voulait diriger une entreprise lui-même. Et il voulait orienter sa gestion d entreprise sur les gens, guidé par des valeurs et une certaine attitude. Il a d abord puisé son inspiration dans le livre La cartographie des valeurs dans l entreprise : quantifier pour mieux manager de Richard Barrett. Luc Vermeersch a repris les rênes d Helbig en Aujourd hui, l organisation compte 11 collaborateurs. En dix ans, Helbig est passé par tous les stades : de résultats franchement mauvais au moment de la reprise à la situation actuelle où le client est au centre de l attention. Assez étonnamment, chez Helbig le client n est pas sur la première marche. À cette place, on retrouve le collaborateur et l équipe. «Si les gens se sentent bien, valorisés et s ils ont des possibilités, ils feront automatiquement de leur mieux pour le client.» Tout commence donc au niveau du personnel, telle est la philosophie de Luc Vermeersch. Entre-temps, les membres d Helbig ont passé cinq des sept états de conscience de Barrett, véritable source d inspiration de M. Vermeersch. Survie : M. Vermeersch et son équipe sont parvenus à redresser le navire d Helbig en 18 mois. Relations : la communication est très présente chez Helbig, ce qui explique un sentiment tellement fort d appartenance à une équipe. Estime de soi : cela revient à dire que M. Vermeersch et son équipe sont convaincus qu ils ont emprunté la bonne voie. Ils ont pu se diriger vers des processus structurés et une certification de qualité. Au fil des différentes étapes, ils sont parvenus à avoir une vision claire : se concentrer sur la productivité avec une serviabilité sans pareille et jouer un rôle dans la société actuelle. Transformation : au cours de cette phase de transition qui, selon M. Vermeersch, est liée à une prise de liberté - Helbig a évolué en équipes indépendantes. Cohésion interne : une culture d entreprise sur mesure, telle est la clé de la cohésion. Chez Helbig, des journées d information mensuelles ont EDUCAM 54

55 été mises en place, de même que le travail en équipe. De cette façon, nous avons surmonté la crise de 2009 grâce à des concertations pour passer à une réduction de 4/5ème temps et libérer les après-midi du vendredi. Depuis lors, les réductions d horaire à 4/5ème temps ont été supprimées mais les après-midi du vendredi sont encore réservées aux activités sociales au sein de l entreprise. Il n est dès lors pas étonnant de voir un duo de collaborateurs assis au soleil sur une parcelle de l entreprise, en train de discuter de la façon dont ils peuvent encore mieux véhiculer la valeur de sympathie dans l entreprise. Ils présentent ensuite leurs conclusions lors de la journée d information qui a lieu tous les six mois. Il est très probable qu une initiative concrète voie le jour et permette de véhiculer encore davantage cette sympathie au sein d Helbig. Faire la différence : par son attitude, Helbig tente d incarner ses valeurs. Service : rendre des services à l humanité de façon désintéressée? «Nous n en sommes pas encore là» indique Luc Vermeersch, le sourire aux lèvres. «Mais il est vrai que nous voulons être innovants et nous consacrer au mieux à notre mission.» Conclusion : c est ainsi que, sans s en rendre compte, Helbig a mené une politique des compétences. Cela s est passé de façon structurée, avec des journées d information et une communication constante. Ils ont agi sur les compétences en passant par des échanges, ils donnent des opportunités de croître et d évoluer. C est ainsi qu est apparue une politique des compétences naturelle (structurée) et consciente. Helbig ne dépense pas d énergie mais doit faire preuve d attention et de créativité pour voir des opportunités et évoluer, même en temps de crise. Helbig prouve ainsi que tout le monde peut sauter le pas vers une politique des compétences. «Nous ne mettons pas le client au premier plan, mais bien l équipe. Si les membres de l équipe le perçoivent, le client sera alors porté au premier plan également.» Luc vermeersch, helbig EDUCAM 55

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57 BIBLIOGRAPHIE Talententrotter. Uw gids doorheen het competentielandschap. Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij Oost-Vlaanderen, Ik kies voor mijn talent. Luc Dewulf, Lannoo Campus Scriptum, Iedereen Competent. Het handboek voor competentiemanagement. Lou Van Beirendonck, Lannoo Campus Scriptum, Over competentiemanagement en employability. Horn, Tom. (2005). Alphen aan den Rijn : KluwerCedefop, Future skill needs in Europe Focus on 2020.Luxembourg, LIENS VERS DES SITES EN NL tips om sterker uit de crisis te komen - Dharma Consult : De Competentie Compagnon : COMET : Talent@Werkplek (mogelijkheid tot downloaden instrumenten) : EDUCAM 57

58 EDUCAM 58

59 LIENS VERS DES SITES EN FR et_support/collaborateurs/gestion_des_competences/index.jsp gestion-des-competences.html www EDUCAM 59

60 COLOPHON Une publication d EDUCAM Avenue Jules Bordet 164, 1140 Evere EDUCAM le centre de connaissance et de formation créé par et pour le secteur automobile et les secteurs connexes au métal. EDUCAM donne des conseils et des formations, et analyse les évolutions et tendances du marché. Ainsi, nous veillons à ce que nos entreprises et leurs collaborateurs puissent continuer à se développer. Depuis 1989, EDUCAM ASBL maintient à niveau les compétences dans les secteurs garage, carrosserie, commerce du métal, récupération des métaux. EDUCAM a été fondé par les partenaires sociaux - fédérations patronales et les syndicats. À l origine, EDUCAM visait surtout des objectifs en matière de formation. Depuis lors, sa mission a évolué et aujourd hui EDUCAM fournit des connaissances - au sens le plus large du terme - aux travailleurs et aux employeurs du secteur, afin que les entreprises et les travailleurs puissent continuer à progresser. EDUCAM y parvient en conseillant des entreprises et des écoles et en analysant le secteur de façon dynamique. Les partenaires sociaux se rencontrent lors du Conseil d administration d EDUCAM, où ils définissent la direction de l entreprise et ses activités. Une soixantaine de collaborateurs - hommes et femmes, autochtones et allochtones, Flamands, Wallons et Bruxellois - en ont assuré la réalisation. Merci à Auteur : Mieke de Jaegher - Concept : Guébli Carron, Charlotte Gilson - EDUCAM Coordination de la rédaction : tohusky Graphisme/impression : GUAVA communication & design - Le plan d impulsion Flandre, une série de mesures grâce auxquelles le gouvernement flamand s attaque à la crise dans les secteurs d EDUCAM. Ce plan, qui s inscrit dans une vision et une stratégie à long terme pour un développement durable, essaie de restaurer la confiance et de renforcer la politique visant à activer le marché du travail. Vous souhaitez davantage d informations sur le Petit guide de croissance? Vous avez des idées ou des conseils en lien avec la politique des compétences et le développement de talents? N hésitez pas à nous contacter à l adresse [email protected]. Cette publication peut être téléchargée gratuitement ou commandée et achetée via : Vous voulez plus d infos? [email protected] tel +32 (0) fax +32 (0) , EDUCAM - Avenue J. Bordet Evere - [email protected] Édité à compte d auteur. Tous droits réservés. Cette édition ne peut être reproduite, stockée dans une base de données automatisée et/ou rendue publique en tout ou en partie, de quelle que forme ou façon que ce soit, de façon électronique, mécanique, par photocopies, enregistrements ou tout autre moyen, sans l autorisation préalable de l éditeur, EDUCAM. EDUCAM 60