CAHIER DE RECHERCHE n

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1 CAHIER DE RECHERCHE n Logistique et flux de connaissances : une perspective en termes de communauté de pratique Emmanuel BONNET et Pascal LIEVRE Centre de Recherche Clermontois en Gestion et Management EA crcgm@u-clermont1.fr

2 Logistique et flux de connaissances : une perspective en termes de communauté de pratique Emmanuel Bonnet CRCGM & Centre de Recherche de l Armée de l air emmbonnet@gmail.com Pascal Lièvre CRCGM & Groupe ESC-Clermont pascallievre@orange.fr 2

3 Résumé L objet de cette communication est de proposer des éléments de réponse à la question : en quoi le management des connaissances renouvelle l approche logistique de nos organisations? Nous montrerons qu il s agit d une nouvelle étape du développement de la logistique qui s appuie sur le modèle de l activité collective que l on différencie d un modèle décrivant des processus décontextualisés. Nous privilégions ici une approche de la logistique des situations extrêmes basée sur l explicitation des pratiques situées dont la finalité est de construire un codebook pour différents acteurs d un projet de simulation d une exploration martienne. Mots clés : Logistique, Management des connaissances, Pratiques situées, extrêmes de gestion. Situations INTRODUCTION L objet de cette communication est de proposer des éléments de réponse à la question : en quoi le management des connaissances renouvelle l approche logistique de nos organisations? Nous montrerons qu il s agit d une nouvelle étape du développement de la logistique qui s appuie sur le modèle de l activité collective que l on différencie d un modèle décrivant des processus décontextualisés. Le champ du management des connaissances a évolué en passant progressivement d une perspective centrée sur la connaissance-objet vers une perspective qui privilégie la dimension processuelle de la connaissance (McInerney & Day, 2007). Ce changement de perspective mobilise cependant des cadres théoriques différents (Gourlay, 2007) mais qui se rejoignent dans l effort de réduire le caractère abstrait et épineux du concept de connaissance (Tsoukas & Vladimirou, 2001). Cette communication tient compte de ce changement de perspective et se concentre davantage sur les «connaissances en acte» au sens de Piaget (1974) plus rarement évoquées dans la littérature (Lièvre & Rix-Lièvre, 2012). Les stratégies de management de connaissances (Hansen et al. 1999) ont également évoluées en passant d une perspective où l enjeu est centré sur la codification, à une perspective ou l enjeu est de constituer des communautés de pratique. Nous proposons à partir des travaux de Pierre Rabardel (1995 ; 2004 ; 2007) de coupler ces deux approches. 3

4 Notre terrain de recherche est la simulation d une mission exploration martienne au sein d une station située dans le désert de l Utah : la Mars Desert Research Station (MDRS). La MDRS appartient à la Mars Society, association indépendante qui «a pour but de prévoir et de tester des systèmes qui pourraient être employés pour la vie sur Mars». Cette association réunit une diversité d acteurs privés ou publics répondant d une pluralité d objectifs opérationnels et stratégiques. Des équipages sont formés chaque année par campagne et participent à des rotations de quinze jours pour mener des recherches individuelles ou collectives relevant le plus souvent des sciences fondamentales et des sciences de l ingénieur. Cette simulation concerne aussi bien les activités internes à la station que les activités extra véhiculaire (Extra Vehicular Activities). L un d entre nous participera à une mission entre mars et avril Il s agit du premier projet de recherche en sciences sociales à être sélectionné pour ce type de mission. Il ressort d entretiens exploratoires que nous avons menés, la nécessité de prendre en compte la dimension aussi bien humaine que technique dans l organisation d une mission. Il apparaît en effet que les dispositifs de retour d expérience mis en oeuvre afin de d améliorer les pratiques et l apprentissage collectif se limitent à la transmission de savoirs codifiés relatifs au fonctionnement de la station des procédures d utilisation - ou encore d informations relatives au déroulement factuel d une mission. Ces dispositifs semblent insuffisants si l on tient compte des registres permettant d identifier et d observer la création d une communauté de pratique (Cohendet et al. 2006) et de la construction collective du sens d une mission au sein d un équipage. Nous privilégions ici une approche de la logistique des situations extrêmes basée sur l explicitation des pratiques situées dont la finalité est de construire un artefact pour différents acteurs d un projet de simulation d une exploration martienne. La finalité de cette recherche n est pas normative au sens d un mode opératoire qui prescrit le comportement des futurs équipages. L artefact ne prend un sens que s il participe d une part à la constitution de cette communauté et s il se fonde d autre part sur l investigation des connaissances en acte. Comment concevoir un artefact de médiation à partir des connaissances en acte, en rendant compte du déroulement de l activité du point de vue individuel et collectif? 4

5 1. LES FLUX DE CONNAISSANCES COMME FONDEMENT DE LA VALEUR DANS LES ORGANISATIONS 1.1. L organisation comme «architecture de connaissances» L'émergence dés les années 90 d'une économie fondée sur la connaissance (Nonaka, Takeuchi, 1995 ; Cohendet 2005 ; Foray, 2009) met en avant de nouvelles règles du jeu concurrentiel dont la base n est plus le prix ou la qualité mais l'innovation (Baumol, 2004). Il y a une convergence de travaux pour signifier que ce contexte économique provoque une nouvelle révolution managériale qui concerne progressivement l ensemble des entreprises quelques soient leurs secteurs ou leurs tailles (Martinet, 2000 ; Hatchuel et al ; Alter, 2004 ; Marchesnay, 2008 ; Midler, 2006 ; Brechet & Desreumeaux, 2006). Ainsi le pilotage des organisations apparait de plus en plus comme relevant d une logique permanente de mise en œuvre de projet innovant, intensif en connaissance, dans un contexte évolutif, incertain et risqué (Lièvre, 2007). La connaissance devient le cœur de l organisation, la source fondamentale du positionnement concurrentiel de l entreprise (Nonaka & Takeuchi, 1995). Devant l émergence d un régime d innovation intensive (Le Masson et al. 2006), les flux de connaissances et leurs opérations associées en termes d émergence, de circulation, de codification, de partage, d absorption, de mémorisation font l objet d une grande attention (Cohendet & Llerena, 1999). Les flux de connaissances structurent le fonctionnement des organisations. Il va falloir s ingénier à créer des spirales de connaissances créatrices organisationnelles pour reprendre l expression de Nonaka et Takeuchi (1995). Cette nouvelle manière d appréhender le fonctionnement de l organisation crée un nouveau champ de connaissances et de pratiques : le management des connaissances. Cette grande mutation a amené les économistes de la firme à modéliser le fonctionnement comme un processeur de connaissance (Cohendet & Llerena, 1999). Selon ces travaux l architecture de la connaissance (Amin & Cohendet, 2003) au sein de l entreprise - la manière dont la connaissance est construite, enregistrée, échangée, transmise, reconstituée - influence fortement le processus d apprentissage organisationnel qui à son tour rétroagit sur le processus innovateur de l entreprise. L organisation est ainsi conçue comme une «institution dans laquelle les compétences sont en permanence 5

6 construites, formalisées (shaped), maintenues et protégées» (Amin & Cohendet, 2003, p. 39). Une approche basée sur la connaissance évoque ainsi une façon de se représenter l organisation comme un processus cumulatif et stratégique (Amin & Cohendet, 2003) dont le positionnement concurrentiel est évalué du point de vue d une économie de l innovation fondée sur la connaissance (Foray, 2009). La connaissance représente ici un actif intangible que l on peut acquérir, transformer, stocker, transférer à l instar d autres ressources possédées ou mobilisées par l organisation. L analyse des relations entre d un coté, les mécanismes d apprentissage organisationnel et de l autre, les mécanismes de création de la connaissance dans l organisation est donc naturellement placée au cœur de l ensemble de ces recherches. Dans cette perspective le travail fondamental d Argyris et Schön sur les théories de l apprentissage organisationnel est un point de départ incontournable (Cohendet, Creplet, Dupouet, 2003, p ) La notion de valeur pour une organisation en situation extrême La problématique de l apprentissage organisationnel se différencie du modèle du contrôle et de la décision abstraite de l activité collective (Lorino, 1995, 2009). Elle renouvelle également notre approche du pilotage de l organisation à partir des «interdépendances et (des) solidarités transversales» (Lorino, 1995, p. 272) Comme le rappelle Philippe Lorino (1995) le problème central pour le pilotage d une activité industrielle ou d une activité de service - est la création de valeur. Pris dans son générique le concept de valeur, issu de la pensée économique, «représente la valeur du bien ou du service crée par l organisation» mais a posteriori lorsque le produit ou le service a été échangé (Pesqueux, 2002, p ) Une manière de représenter l organisation comme un processus l associe à un système de transformation d inputs en outputs. Ce système produit quelque chose, qu il s agisse d un processus de production de biens physiques ou de services, qui sont vendus ou délivrés et permettent de générer un bénéfice. Cette approche relève depuis son origine d une perspective ingénierique dont l objectif est d atteindre un certain niveau d efficience en termes d «optimisation des coûts liés à chaque éléments du processus» (Pesqueux, 2005, p. 46). Le concept de chaîne de valeur de Michael Porter (1982) peut apparaître comme 6

7 l application de l «articulation des activités en processus» (Lorino, 1995). Le sens de la notion de processus relève de l ingénierie et sert de modèle fondateur de certains dispositifs de modélisation des flux logistiques. Dans une entreprise la définition d un processus est généralement floue et les modalités de sa mise en œuvre sont variées (Lorino, 2010). Le point commun entre ces processus relatifs à la création de valeur ajoutée pour le client ou aux modes de fonctionnement de l organisation est qu il s agit d «ensembles d activités reliées par des liens de coordination forts, ( ) caractérisés par une circulation intense de l information» (Lorino, 2010). Cette première manière de représenter l organisation revient à l assimiler à un «processus technique» dont le modèle fondateur est le «processus de fabrication». En ce sens l activité collective est réduite «à sa dimension purement technique» dont le taylorisme est la figure exemplaire (Lorino, 2010). Ce modèle implique une gestion de flux préexistants auxquels est attribué un statut «objectif», qui repose sur une modélisation représentant ou décrivant des processus décontextualisés pour les maîtriser. Le modèle de la chaîne de valeur est ainsi «étroitement calqué sur l organisation industrielle traditionnelle» (Lorino, 1995, p. 181) qui accorde un primat au processus technique de production. Ce modèle présente certaines limites compte tenu de l émergence de nouvelles formes d organisation. Une typologie de l évolution des formes organisationnelles rend compte des profondes transformations successives qui bouleversent le modèle de management concurrentiel (Miles & Snow, 1992). Ces transformations font émerger de nouvelles pratiques de management en faisant évoluer les prescriptions managériales orientées sur la coopération, l agilité organisationnelle et la création intensive et continue de nouvelles connaissances. Cette transformation atteint son paroxysme dans un classe de «situation de gestion» (Girin, 1990) : les «situations extrêmes de gestion» (Lièvre, 2005). Les organisations font de plus en plus face à des situations imprévisibles ou inattendues des acteurs «qui doivent agir sans modèles prédéfinis pour mener à bien leurs objectifs initiaux» (Godé, 2010, p. 65). L enjeu consiste désormais pour l organisation à donner une réponse rapide dans un contexte hautement volatil (Faraj & Xiao, 2006). Dans de telles situations de gestion, l orientation stratégique prend de nouvelles directions : la création de sens (Weick, 1995), une activité intensive en connaissances (Lièvre, 2007), la confiance et la connaissance mutuelle (Godé, 2010), la construction de référentiels cognitifs communs 7

8 comme des standards (Nizet et Pichault, 2012) ou des «codebooks» (Cohendet, et al. 2006). Le point commun entre ces diverses stratégies pour faire face à de telles situations nous semble être le suivant : l activité collective ne peut simplement se réduire à un processus décontextualisé et nous suggère au contraire de réexaminer l impératif d excellence opérationnelle basée sur la maîtrise des coûts. Dans le champ du management stratégique on voit apparaître un sens de la valeur différent de son sens classique relatif au contexte concurrentiel. La valeur d une organisation doit désormais prendre en compte d autres stratégies que celle basée sur l avantage concurrentiel, comme celle de l «innovationvaleur» qui permet pour l organisation ou le client de faire un «saut de valeur» et de «mettre la concurrence hors jeu» (Kim & Mauborgne, 2010, p. 17) Comment articuler des flux de connaissance selon une perspective qui ne se réduit pas à la recherche d une excellence opérationnelle centrée sur la maîtrise des coûts? Si l on reconnaît que la logistique est une «arme» ou un levier pour la mise en œuvre d une stratégie (Sauvage et Paché, 2004) comment considérer les flux de connaissances comme une nouvelle «ressource» qui oriente «la stratégie de mise en œuvre organisationnelle» (Lièvre, 2007)? S agit-il d une ressource ou d un flux? Comment la logistique peut-elle en rendre compte et l intégrer dans une vision globale centrée sur les flux? 2. LA TROISIEME ETAPE DU DEVELOPPEMENT DE LA LOGISTIQUE CENTREE SUR DES «FLUX DE CONNAISSANCES» 2.1. L évolution des modèles et des modalités de pilotage logistique Comme l exprime un certain nombre d auteurs (Colin, 2004 ; Lièvre, 2007 ; Fabbe-Costes, 2008 ; Fabbe-Costes & Lancini, 2009), ces modifications organisationnelles vont avoir des conséquences logistiques importantes : les modalités de pilotage des chaînes logistiques vont être profondément affectées. La logistique va s apparenter de plus en plus à une logistique de projet, et non à une logistique d opérations standardisées. Une logistique qui devient «agile», «apprenante», «innovante». Dans ce contexte, la logistique stratégique (Fabbe-Costes & Colin, 1999) dans son exercice de modélisation de l organisation va devoir 8

9 intégrer un nouveau type de flux : les flux de connaissance. Nous entrons dans une nouvelle étape du développement de la logistique. Nous identifions trois grandes étapes du développement de la logistique caractérisées par trois contextes économiques qu il est possible de distinguer (Lièvre, 2007). Une première période que l on qualifie comme une économie de la production et de la consommation de masse ( ) où la logistique apparait comme une manière de modéliser et de rationnaliser des flux physiques dans une organisation. Une seconde période que l on nomme économie de la qualité ( ) où la logistique apparait comme une manière de modéliser et de rationnaliser une organisation à partir de flux d informations. Une troisième période qui émerge avec l apparition d une économie fondée sur la connaissance où la logistique se trouve confrontée à un nouveau problème celui de modéliser et de rationnaliser une organisation à partir de flux de connaissance. Des chercheurs ont entrepris de travailler cette question de l articulation entre le Supply Chain Management et le Management des Connaissances (Fabbe-Costes & Lancini, 2009), nous poursuivons ce travail en approfondissant d une part la nature de la connaissance au sens de Machlup et d autre part la nature de ce nouveau contexte économique. En effet, les flux de connaissances doivent devenir centraux dans cette nouvelle logistique et constituer le cœur de la modélisation logistique de l organisation. De nombreux travaux soutiennent que la circulation des flux de connaissance repose essentiellement sur l existence de relations «sociales» au sens de Granovetter (1985) au sein de communautés informelles, inclues dans des structures formelles (Ferrary & Di Biaggio 2003 ; Cohendet et al. 2006). Par ailleurs, pour certains auteurs comme Cohendet (2005), il n est pas possible dans le cadre d une économie de la connaissance de réduire le fonctionnement de l économie à une approche transactionnelle visant à minimiser les coûts de transaction où les organisations sont considérées exclusivement comme des nœuds de contrat. La transaction comme unité d analyse du fonctionnement de la firme la définit comme un «processeur d informations» qui doit faire face aux défaillances du marché, aux asymétries et aux imperfections d informations (Cohendet et Llerena, 1999). Ces travaux renvoient à un changement dans la façon de concevoir l organisation qui n est plus seulement représentée comme un «processeur d informations» mais également comme un «processeur de connaissances» (Cohendet & Llerena, 1999). Définir l organisation comme un «processeur de connaissances» suppose 9

10 de ne plus la réduire à un ensemble de ressources possédées, mais de l étendre à des ressources produites, c est à dire crées. Il s agit d identifier d autres unités d analyse de son activité : les compétences critiques (Hamel, 1994), les capacités dynamiques (Teece & Pisano, 1996) les routines organisationnelles (Nelson & Winter, 1982) qui sont devenus des concepts incontournables en management stratégique. Il s agit de développer de façon complémentaire une «économie de l attention» (Cohendet et al. 2006) qui se centre sur la dynamique de production «située» de connaissance : le comment nous faisons (le modus operandi) et non plus seulement le ce que nous faisons (l opus operatum). Selon cette approche, «l apprentissage, situé et contingent, ne peut pas être décrété ex ante. Ce sont l interaction et la coopération qui favorisent l actualisation et la construction de connaissances.» (Cohendet et al. 2006, 2006, p. 157). L accent porte désormais sur les communautés intensives en connaissance qui nous permettent de considérer l organisation comme une «architecture de connaissances», un nœud de communautés de pratiques et de communautés épistémiques (Cohendet, 2005). Dans cette organisation, le manager ne doit plus traiter des problèmes liés à des asymétries d informations, mais des problèmes liés à des «asymétries de connaissances» : «il doit ( ) articuler, sans chercher à les réduire, des représentations différentes du monde afin de générer de nouvelles connaissances» (Cohendet et al. 2006, p. 68) 2.2. Repenser le management des connaissances La connaissance «possédée» (Cook & Brown, 1999) par l organisation représente un actif intangible que l on peut acquérir, transformer, stocker, transférer à l instar d autres ressources possédées ou mobilisées par l organisation. Mais cette notion de connaissance organisationnelle pose certaines difficultés. Nous soulignons ici la distinction entre une approche basée sur les ressources et celle centrée sur les flux et nous pointons dans le sillage de l approche basée sur les pratiques (Gherardi, 2006) la difficulté à définir la connaissance organisationnelle en termes de ressources objectives qu il s agit de gérer. Cette approche de la connaissance dans l organisation est à l origine d une série d évolutions critiques en management des connaissances. La notion de «connaissance» dans la littérature en management pose de fait une série de contradictions lorsqu on la 10

11 considère comme un entité qu il s agit de gérer : la connaissance apparaît comme un «phénomène dynamique, ambigu et non spécifique, intrinsèquement relié au sens, à la compréhension, au processus et qui est par conséquent difficile à gérer» (Alvesson & Kärreman, 2001). Nous retenons ici la distinction opérée entre une approche «abstraite» de la connaissance comme objet et une approche de la connaissance comme processus qui privilégie un diversité de cadres théoriques centrés sur l activité et les pratiques (Gourlay, 2006). Selon ce point de vue une approche la connaissance en termes de processus permet de «repenser» le management des connaissances en la différenciant du statut accordé à la «connaissance-objet» (McInerney & Day, 2007). Ce changement de perspective tient compte de l impossibilité de «réifier» et de traduire la connaissance organisationnelle en termes de ressources objectives qu il s agit de gérer. De ce point de vue on peut évoquer l enjeu qui consiste à différencier une approche basée sur les ressources et celle centrée sur les flux (Amin & Cohendet, 2003). Une approche en termes de «flux de connaissances» associe la connaissance à un processus et non à une «chose» qu il s agit de gérer (Nonaka et al ; Paraponaris et Simoni, 2006). On distingue une approche objectiviste et une approche basée sur les pratiques (Hislop, 2009). Au plan théorique on peut souligner la critique du postulat cognitiviste selon lequel «la cognition consisterait en la représentation d un monde indépendant de nos capacités perceptives et cognitives» (Varela et al. 1993, p. 23). Ce postulat «représentationniste» appliqué au management des connaissances associe la connaissance à quelque chose de possédé par un individu : «une entité mentale quasi-physique stockée dans l esprit, ( ) qui peut être exprimée par des médiums verbaux ou écris» (McInerney & Day, 2007, p. VI). Cette définition de la connaissance organisationnelle a également été remise en question (Amin & Cohendet, 2003 ; Cook & Brown, 1999) notamment d un point de vue élargit à l activité collective (Lorino, 2005) et aux communautés de pratiques (Cohendet et al. 2006) dans lesquelles les connaissances sont davantage distribuées au sens d Edwin Hutchins (1995) que stockées selon l analogie de l entrepôt et traitées selon le modèle simonien du traitement de l information. Notre approche s inscrit dans le «tournant pratique» (Knorr Cetina et al. 2001) permettant de redéfinir la connaissance organisationnelle comme un «accomplissement pratique» qui apparaît simultanément comme un «organizational knowing» (Gherardi, 2007). 11

12 Dans le cadre de ce changement critique opéré en management des connaissances nous accordons un rôle important aux connaissances issues de l expérience. Nous nous positionnons du point de vue d une approche «énactive» des connaissances expérientielles les associant à des «actions incarnées» (embodied actions) (Varela et al. 1993) et vécues (Vermersch, 1996). Ces connaissances sont relatives à des pratiques sociales situées (Rix-Lièvre & Lièvre, 2010). Une façon de repenser le management des connaissances consiste à mettre l accent sur les connaissances en acte. En s appuyant sur une notion initialement proposée par Jean Piaget, Pierre Vermersch soutient que l action d un sujet renvoie à une «connaissance autonome et qu elle contient par construction une part cruciale de savoir-faire en acte c est à dire non conscient. Autrement dit, toute action comporte une part implicite, dans sa réalisation, précisément pour celui qui l effectue.» (Vermersch, 1996, p. 18). Cette «part implicite» n est pas accessible immédiatement par le sujet, parce qu elle n a pas encore fait l objet d une prise de conscience. Vermersch propose un dispositif l entretien d explicitation qui permet au sujet de revenir sur un processus d action qu il a réalisé de manière effective et que l on distingue de l action que le sujet croit, juge ou pense avoir réalisée. La question des connaissances en acte fait écho avec la question des connaissances tacites largement identifiée dans la littérature en management des connaissances, mais d une part elle la renouvelle en profondeur en la précisant conceptuellement (Lièvre & Rix-Lièvre, 2009) et questionne d autre part au niveau empirique les dispositifs d investigation appropriés pour en rendre compte (Lièvre & Rix-Lièvre, 2012 A paraître). Autrement dit, les difficultés qu il s agit de résoudre à propos de la dimension processuelle des connaissances en acte ne sont pas seulement d ordre théorique, et invitent le chercheur à adopter une posture méthodologique différenciée des méthodes classiques d entretiens et d observation en sociologie en se rapprochant davantage d une posture ethnographique à l égard des pratiques sociales, qui se tient au plus près de l activité en train de se faire. 12

13 3. UNE LOGISTIQUE EN TERMES D INGENIERIE ORGANISATIONELLE ANCREE DANS DES PRATIQUES SITUEES 3.1 Problématique Dans cette communication la logistique se définit comme une forme d' «ingénierie organisationnelle», à savoir un certain type de rationalisation de l activité en vue de son pilotage (Lièvre, 2007). Cette approche de la logistique se focalise sur des «situations extrêmes» mobilisant un collectif en charge d un projet, dans un contexte évolutif, incertain et risqué (Lièvre, 2005, 2007). Nous montrons que cette «classe» de situations exige une approche du management des connaissances différentes de celles qui se dégagent de recherches se rapportant aux chaînes logistiques selon des finalités managériales spécifiques. Dans cette recherche la logistique est assimilée à une modélisation de flux dans une perspective de pilotage (Lièvre, 2007). Un changement de paradigme dans la façon de penser la connaissance organisationnelle et son management, nous suggère de prendre au sérieux les connaissances qui ne sont pas des flux comme les autres. Ce changement dans la façon de modéliser une organisation et son fonctionnement nous invite à préciser ce que l on appelle «flux de connaissances» qui nous renvoie davantage à l importance de l expérience humaine plutôt qu à la connaissance en général. Nous privilégions dans cette communication une approche de la connaissance d inspiration pragmatiste qui associe le «connaître» à un accomplissement pratique plutôt qu à la représentation d une réalité décontextualisée (Gherardi, 2007). Nous soulignons que cette perspective critique de la connaissance organisationnelle pose la question de la transférabilité des connaissances, plutôt que de l éliminer. Nous adoptons également à l égard de l organisation une approche processuelle (Langley & Tsoukas, 2010) dont l unité d analyse se situe au niveau de l organisation en train de se faire plutôt qu au niveau de l organisation considérée comme une réalité déjà faite. Sous cet angle, l organisation est considérée à la fois comme un processus (Chia & Tsoukas, 2002, Hernes, 2008) et comme un système d activité collective (Lorino, 1995). Ainsi que le soulignent Langley & Tsoukas (2010) cette approche du processus organisant sous-tend une «vision du monde» qui ne fixe pas une doctrine mais donne une orientation que l on peut 13

14 explorer dans différentes directions et sur différents sujets comme la coordination, le changement, le leadership. Le point commun est que ces sujets ne sont plus étudiés comme le seraient des «substances» ou des «faits accomplis» mais comme des «séquences situées d activité et de processus complexes qui se déroulent dans le temps» (Langley & Tsoukas, 2010, p. 9). De ce point de vue la connaissance organisationnelle est étudiée comme un processus d action et l organisation comme un processus organisant (organizing). En ce sens la dimension processuelle de l organisation s articule avec une perspective basée sur les pratiques. Mais cette approche ne met pas suffisamment l accent sur les dispositifs permettant aux acteurs de reproduire, de transférer et de transformer leurs pratiques. La distinction entre deux stratégies de management des connaissances est désormais clairement identifiée (Hansen et al. 1999). La première centrée sur la «codification» s appuie sur la relation de la personne au document et s inscrit dans une logique de la réutilisation. La seconde centrée sur la «personnalisation» s appuie sur la relation interactive de personne à personne et s inscrit dans une logique d expertise. Les auteurs constatent dans cet article le risque de «panachage» de ces deux stratégies pouvant obscurcir la stratégie concurrentielle et amener des personnes «incompatibles» en termes d objectifs et de compétences à travailler ensemble. Ils soutiennent que l articulation entre ces deux stratégies ne peut se faire de façon équilibrée. Faut-il opposer ces deux stratégies ou peut-on au contraire les articuler? Nous pouvons qualifier la stratégie de personnalisation de perspective «sociale» en management des connaissances. Cette approche est centrée sur les communautés de pratiques et se distingue d une perspective de traitement de l information centrée sur la codification qui a tendance aujourd hui a être reléguée au second plan pour mettre «en scène des nouveaux collectifs qui se caractérisent par une très grande hétérogénéité des formes de participation.» (Soulier, 2009). Une approche du management des connaissances qui cible les pratiques sociales ne vise pas à les «extraire» ou à les «expliciter» sous la forme réifiée d une connaissance-objet. Cette critique peut s étendre aux outils de gestion soit disant «dédiés» au management des connaissances (Grimand, 2006) en pointant l impossibilité de «gérer» un objet que l on se représente comme extérieur à la pratique (Vo & Mounoud, 2010). De ce point de vue critique, le manager 14

15 authentique des connaissances n est autre que le praticien (Vo & Mounoud, 2010). Mais cette perspective critique des dispositifs ou des pratiques managériales qui réifient la connaissance organisationnelle permet-elle de garantir la pérennité des dispositifs qui visent à réduire la «volatilité» (Zacklad, 2007) des «flux de connaissance»? La codification des connaissances nous paraît une étape nécessaire dans le processus d innovation collective (Cohendet et al. 2010). Ce processus ne présuppose pas que ayons identifié les connaissances qu il s agit de codifier, ni de les considérer comme des entités qu il s agit de gérer. Ce processus qui n est pas pour autant linéaire indique que les acteurs dans la phase d émergence d une innovation ont des difficultés à «se comprendre et à se convaincre mutuellement». Nous partons ainsi du principe que le «développement d une innovation nécessite ( ) la construction d une base de connaissances commune et d un modèle et d un langage communs, afin de pouvoir interpréter les tests, les expériences et les contextes d utilisation.» (Cohendet et al. 2010, p. 93). Ce principe suppose que l on interroge les dispositifs de codification et que l on conserve la finalité de transmission de connaissances vers des communautés de pratiques. Il faut alors davantage mettre l accent sur le rôle dynamique des cadres cognitifs ou des modèles (Cicourel, 1973) en montrant que les outils de l ingénierie cognitive peuvent êtres orientés sur l action et socialement situés (Marshall, 2008). 4. L ARTICULATION D UN CODEBOOK ET D UNE COMMUNAUTE DE PRATIQUE : LE CAS DE LA MARS DESERT RESEARCH STATION Terrain et finalité de la recherche Notre terrain de recherche est la simulation d une exploration martienne réunissant une diversité d acteurs privés ou publics répondant d une pluralité d objectifs opérationnels et stratégiques. La Mars Society est une association indépendante qui «a pour but de prévoir et de tester des systèmes qui pourraient être employés pour la vie sur Mars». La Mars Society a conçu des stations expérimentales situées dans des environnements dont certaines caractéristiques sont proches de celui de Mars. L une de ces stations, appelée MDRS (Mars Desert Research Station) est située dans le désert de l Utah (USA). Des 15

16 équipages sont formés chaque année par «campagne» et participent à des rotations de quinze jours pour mener des recherches individuelles ou collectives relevant le plus souvent des sciences fondamentales et des sciences de l ingénieur. Il s agit du premier projet de recherche en sciences sociales à être sélectionné pour ce type de mission. Il ressort d entretiens exploratoires que nous avons menés, la nécessité de prendre en compte la dimension aussi bien humaine que technique dans l organisation d une mission. Il apparaît en effet que les dispositifs de retour d expérience mis en œuvre afin de d améliorer les pratiques et l apprentissage collectif se limitent à la transmission de savoirs codifiés relatifs au fonctionnement de la station des procédures d utilisation - ou encore d informations relatives au déroulement factuel d une mission. Ces dispositifs semblent insuffisants si l on tient compte des registres permettant d identifier et d observer la création d une communauté de pratique (Cohendet et al. 2006) et de la construction collective du sens d une mission au sein d un équipage. Nous abordons un équipage sous l angle d une communauté de pratique dont l auto - organisation est l une des caractéristiques essentielles (Wenger, 1998) mobilisant des connaissances en acte (knowing in action). Nous articulons cette communauté à une finalité qui est de construire un codebook un répertoire de connaissances explicitées, partagées et validées dont le premier destinataire est le chef de mission mais dont la diffusion peut s étendre à d autres acteurs. Nous visons ainsi la construction d une communauté épistémique à partir d une communauté de pratique. La perspective «instrumentale» proposée par Pierre Rabardel (1995) nous semble relever le défi de l articulation d une stratégie de codification avec une stratégie de personnalisation. La notion d artefact de médiation renvoie au sens généralement donné par la théorie de l activité (Vygotski, 1934 ; Leontiev, 1981) et en particulier au sens donné par Pierre Rabardel (1995) : la médiation est «un univers intermédiaire dont la caractéristique principale est ( ) d être doublement adapté au sujet et à l objet, une adaptation en termes de propriétés matérielles mais aussi cognitives et sémiotiques en fonction du type d activité dans lequel l instrument s insère ou est destiné à s insérer.» (Rabardel, 1995). Autrement dit : «Le sujet n est pas dans une relation immédiate au réel et son activité se structure d emblée dans une relation ternaire où le médiateur s inscrit entre le sujet et l objet de son activité» (Rabardel, 2005, p. 252). Le cadre théorique que 16

17 nous adoptons est celui de la «genèse instrumentale» de l activité collective (Lorino, 2005). Cette approche se positionne contre une approche réductionniste, en particulier techno-déterministe, de l activité collective. L approche instrumentale nous permet d éviter deux types de réductionnisme. L action individuelle s inscrit dans une histoire qui est celle des outils culturels, mais les outils ne déterminent pas causalement l action individuelle. Autrement dit, les outils ont une histoire que ne détermine pas l action individuelle et l action individuelle n est pas «mécaniquement» déterminée par les outils. La notion de médiation permet ainsi d articuler deux stratégies différentes en management des connaissances, sans réduire l une à l autre. La conception d un artefact de médiation comme articulation de deux registres en management des connaissances renvoie à un double enjeu théorique. D une part, la différence entre ces deux registres ne justifie pas l impossibilité de les articuler, d autre part leur articulation ne justifie pas une quelconque forme de réductionnisme dont la source serait soit l artefact le déterminisme technique soit les pratiques sociales le constructivisme social Méthodologie Notre positionnement méthodologique est de type qualitatif et propose une étude de cas «unique» voire «extrême» compte tenu de la rareté du phénomène étudié (Yin, 1990) pour se rapprocher du contexte des acteurs et d une «situation empirique singulière» (David, 2003). Nous élargissons notre étude au-delà des entretiens - à l observation des pratiques. Nous envisageons de ce point de vue la mise en œuvre d un dispositif d observation des pratiques qui a fait ses preuves notamment dans le domaine des expéditions polaires (Rix & Lièvre, 2008 ; Lièvre & Rix, 2009). Cette approche méthodologique s inscrit dans une posture de recherche ingénierique en sciences de gestion (Chanal et al ; Claveau & Tannery, 2002) dont l une des finalités est la recherche d un niveau théorique approprié pour le praticien. Dans le cadre d une recherche qualitative menée en sciences de gestion sur les expéditions polaires, des chercheurs (Lièvre & Rix, 2007 ; Lièvre & Rix-Lièvre, 2009 ; Rix-Lièvre & Lièvre, 2010) ont conçu et développé un dispositif permettant de se tenir «au plus près» des pratiques singulières de chaque individu. Ce dispositif s inscrit dans la conception et la mise 17

18 en œuvre d un «observatoire de l organisant» (Lièvre & Rix-lièvre, 2009). Cet observatoire traduit l effort de comprendre «comment la vie organisationnelle se déploie» (Weick, 2003) en investiguant des pratiques situées. Le dispositif vise à appréhender des «manières de faire» en équipant l acteur et l observateur de micro-caméras. L observateur «suit» le praticien, il ne participe pas à l action en tant que co-équipier, et peut prendre le statut de novice dans une relation d observation participante. La participation renvoie ici au «mode de présence de l observateur au sein du milieu observé» (Peretz, 2007), à la façon dont il négocie ses interactions avec ce milieu. Il s agit de rendre compte de deux niveaux des pratiques : l aspect observable et la dimension implicite de ce qui est vécu par un acteur à un moment donné de son processus d action. Pour rendre compte de l implicite, une méthodologie d entretien en re situ subjectif - à été conçue en visant «le pré-réfléchi de l action afin de rendre compte de son processus en mobilisant à la fois des éléments d une observation et des matériaux qui se rapportent à la subjectivité de l acteur» (Lièvre & Rix-Lièvre, 2009, p. 168). Les entretiens sont menés a posteriori, autrement dit à la suite de l action investiguée. Ils permettent au sujet d évoquer son action en le replaçant à un moment singulier et la verbaliser de son point de vue, c est à dire dans la manière dont il a vécu son action. Les matériaux mobilisés pour «reconstruire» un processus d action sont à la fois subjectifs et objectifs et permettent une certaine formalisation des connaissances en acte en tenant compte à al fois du contexte et de l expérience vécue de l acteur. Nous pensons qu un tel dispositif est approprié au contexte d une simulation d une exploration martienne en situation naturelle. En tant qu expérience de simulation, la MDRS est particulièrement propice à la mise en œuvre d expérimentations diverses. Cette station est un laboratoire «vivant» en situation naturelle. Le déploiement d un tel dispositif en dépit de sa lourdeur éventuelle ne sera probablement pas perçu comme intrusif, compte tenu d autres expériences menées beaucoup plus contraignantes, prescrivant des pratiques précises, comme par exemple des études sur l alimentation ou sur le sommeil. L objectif du dispositif n est pas d expliciter des connaissances pour prescrire de nouvelles pratiques, mais de prendre le temps d expliciter des pratiques situées pour rendre compte de connaissances en acte. 18

19 Ce dispositif est donc la composante cognitive de l artefact de médiation à condition de ne pas abstraire la connaissance de l activité dont elle fait partie et qu elle contribue à transformer. En visant à reconstruire un processus d action individuelle à partir des «traces» de l activité et de l explicitation sa dimension implicite, il permet co-construire, à partir de connaissances vécues et expertes, un matériau qui est à la fois pertinent pour le chercheur et le praticien. CONCLUSION L objectif de cette communication était de montrer que la logistique doit rendre compte de la production de flux de connaissances dans une organisation. Le management des connaissances est devenu un levier incontournable pour construire la performance individuelle et collective au niveau opérationnel et stratégique. Cependant la notion de connaissance organisationnelle et les pratiques de management des connaissances ont fait l objet de nombreuses critiques allant jusqu à déclarer l impossibilité de gérer des connaissances (Vo & Mounoud, 2008). Nous soutenons qu il est possible de souligner la légitimité théorique et pratique du management des connaissances à condition d en préciser les enjeux stratégiques, les concepts et les pratiques. Nous avons d abord précisé l enjeu qui consiste à repenser le management des connaissances en passant de la connaissance-objet à une approche processuelle centrée sur l activité et les pratiques. Nous avons ensuite précisé l enjeu qui consiste à articuler une stratégie de codification des connaissances en acte à une stratégie de personnalisation finalisée par la construction d une communauté de pratique. Nous avons particulièrement insisté sur les critiques dont le management des connaissances fait l objet en les prenant au sérieux sans négliger les évolutions de la thématique au plan théorique mais en considérant également certaines évolutions au niveau méthodologique en particulier concernant l investigation des pratiques situées. La perspective sociale permet sans doute d augmenter la créativité collective de connaissance et la construction collective de sens via le partage, les pratiques collaboratives, mais permet-elle d identifier les connaissances issues de l expérience? La codification nous paraît être une étape essentielle dans la phase d émergence d un processus collectif d innovation (Cohendet et al. 2010) mais elle n est pas 19

20 réductible à la capitalisation des savoirs existants selon une visée normative du comportement des acteurs. Nous abordons cette phase sous l angle de l explicitation de l expérience vécue (Vermersch, 1996) pour se tenir au plus près d un processus d action. La structuration du champ théorique du management des connaissances est désormais attestée par de nombreux articles et ouvrages. L analyse conceptuelle des notions est de plus en plus précise. Mais cet effort de clarification épistémologique doit se poursuivre sur le plan de la méthodologie et des finalités assignées à la recherche. La dimension sociotechnique est particulièrement mise en avant : par exemple la conception d un artéfact physique, symbolique (tel un référentiel de connaissances), la construction d un schéma directeur, ou encore d un projet ne peut se faire indépendamment d une diversité d actants humains et non-humains (Latour, 2006). Placer notre unité d analyse au niveau de la construction d une communauté de pratique nous permet de rendre compte du déroulement d une mission du point de vue de l activité collective en tenant compte de la médiation d artéfacts participant à la mission. Nous avons accordé un statut au codebook en tant qu artefact de médiation en précisant qu il n est pas «porteur» de connaissances (Grimand, 2006). Le codebook renvoie davantage à une connaissance médiatisée - à partir des pratiques et par des activités transactionnelles plutôt qu à une connaissance possédée et stockée. En effet l artefact en tant que médiation (Rabardel, 1995) parce qu il médiatise l activité individuelle et collective, «médiatise» une connaissance, non pas au sens d une ressource qui détermine l activité - perspective techno-déterministe - ni au sens ou il possède une connaissance stockable et transférable au sein de l organisation perspective patrimoniale - mais au sens il est un «actant» au sens de Bruno Latour que l on peut combiner à partir du déroulement de l activité collective - perspective «processuelle» sociotechnique. Nous avons évoqué une finalité pragmatique accordée à l artefact. Cette finalité est performative plutôt qu ostensive telle la collecte et le stockage d une mémoire figée de la mission. De ce point de vue nous envisageons deux formes de codebook : la première centrée sur le récit expérientiel en première personne du chercheur participant à la mission et adressé à un chef de mission, la seconde centrée sur la préparation et le déroulement effectif de la mission adressé au collectif. Le codebook prend donc la forme d un récit écrit et d un journal de bord multimédia centré sur le collectif qui se matérialisera par la 20

21 réalisation d un site web. Un artefact de médiation conçu qui sera également privilégié dans nos observations est la station MDRS elle-même. Cependant l action individuelle ou collective de modification ou de transformation de cet environnement est particulièrement réglementée et contrôlée. Nos investigations permettront de déterminer le type de «malléabilité» dont elle dispose ou non et les façons dont le collectif s approprie cet environnement confiné spatial et social qu est la MDRS. Cette «genèse instrumentale» de l artefact (Rabardel, 2005) et du collectif (Lorino, 2005) nous rappelle que les artefacts ont une histoire mais que cette histoire n est pas seulement celle d un passé figé dans l instrument mais d une histoire vivante c est à dire «en train de se faire» qui est sans cesse réactivée et reconstruite par les acteurs. Autrement dit, une approche processuelle développe simultanément une connaissance organisationnelle et un pouvoir d agir individuel et collectif. De ce point de vue, il nous semble envisageable de jeter un pont entre les connaissances en acte et la connaissance organisationnelle vue comme une stabilisation progressive de connaissances en acte (Cook & Brown, 1999). Mais la condition aussi bien en termes de conception, d appropriation et de mise en oeuvre est que la «genèse instrumentale» d un artefact de médiation génère un «pouvoir d agir» collectif, ce qui suppose des investigations ultérieures davantage centrées sur l usage et l appropriation de l artefact au niveau individuel et collectif. BIBLIOGRAPHIE Alter, N., (2004) «Les composantes d'un processus d'innovation.» Cahiers Français. n pages La Documentation Française. Amin, A., & Cohendet, P., (2003) Architectures Of Knowledge. Oxford University Press. Alvesson, M., & Kärreman, D., 2001, «Odd Couple : Making Sense of the Curious Concept of Knowledge Management» Journal of Management Studies. Akrich, M., et al. (Ed) (2010) Débordements Mélanges offerts à Michel Callon. Presses de l Ecole de mines. Baumol, W.J., 2004, Education for Innovation: Breakthroughs vs. Corporate Incremental 21

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