L essaimage, une opportunité de création d emplois

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1 1 L essaimage, une opportunité de création d emplois Jean-François KRENC Résumé : L essaimage est un procédé par lequel une entreprise encourage la création ou la reprise d entreprise par ses salariés. Tantôt à chaud, en cas de restructuration, à froid, dans un climat économiquement neutre, ou stratégique, lorsque l entreprise entend créer ses propres relations contractuelles, il conduit à la création de emplois par an en France dans des PME plus viables économiquement que la moyenne. Cette étude envisage l origine du dispositif, les données statistiques pertinentes, les typologies d essaimage, les éléments favorisant ou freinant le dispositif, la comparaison avec la «spin-off» et l intérêt pour les PME de l essaimage. Mots clefs : Essaimage, essaimage à chaud, essaimage à froid, essaimage stratégique, spin-off, «PMIsation», entrepreneuriat, innovation, restructuration, compétitivité, esprit d entreprendre, accompagnement, incubation, croissance des entreprises, management entrepreneurial, gestion des ressources humaines, réseau, synergies, core-business, soustraitance, externalisation des compétences, mobilité des travailleurs, prospection, création.

2 2 Plan Chapitre 1.- Origines du dispositif Section 1.- Mutation économique : des grandes entités industrielles à la PMIsation 1.- Leadership des grandes entreprises 2.- Mutations économiques : intérêt grandissant pour l entrepreneuriat 3.- Les avantages comparatifs de la PME 4.- Partenariat entre grandes entreprises et PME 5.- Phénomène de «PMIsation» Section 2.- L essaimage comme reconversion sociale Section 3.- L essaimage comme outil de GRH et d innovation Chapitre 2.- Données statistiques Section 1.- Le rôle de l entreprise dans la création Section 2.- Les effets retours Section 3.- L essaimage, gage de viabilité des entreprises Chapitre 3.- Typologies d essaimage Section 1.- Définition générique Section 2.- L essaimage «à chaud» 1.- Un nouvel outil de restructuration 2.- Un dispositif généralisé 3.- Un accompagnement faible 4.- Une connotation négative 5.- Relative inexpérience et contraintes de temps 6.- Faible potentiel de croissance Section 3.- L essaimage «à froid» 1.- Favoriser le dynamisme entrepreneurial 2.- Nouvelle forme de management dans les organisations dites «entrepreneuriales» 3.- Une vision novatrice de l entreprise 4.- Distinction entre essaimage «à chaud» ou «curatif» et essaimage «à froid» ou «dynamique» 5.- Gains pour l entreprise 6.- Constitution d un réseau d entreprises «satellites»

3 3 7.- Valorisation des projets initiés par les employés 8.- Image d entreprise citoyenne 9.- Renforcement de la motivation et de l innovation 10.- Lutte contre la rotation élevée du personnel Section 4.- L essaimage «stratégique» 1.- Introduction Al.1.- Exposition et maximalisation des synergies Al.2.- Recentrage sur le «core business» Al.3.- Image de l entreprise, qualité du réseau, proximité de l offre et la demande 2.- L essaimage stratégique comme concrétisation d une politique d impartition 3.- L essaimage stratégique come l organisation d un réseau Al.1.- Gains pour l entreprise essaimante Al.2.- Une relation de sous-traitance Al.3.- Une relation de co-traitance Al.4.- Des relations partenariales 4.- L essaimage stratégique come levier réversible de la mobilité salariale Al.1.- Conservation des compétences Al.2.- Vision novatrice de l entreprise 5.- L essaimage stratégique comme externalisation en appui sur des ressources internes essaimage de reconversion Al.1.- Phase de maturation plus importante Al.2.- Implication importante des deux parties 5.- Conclusion Al.1.- Stratégies économiques offensives Al.2.- Management de l innovation Al.3.- Avantages Chapitre 4.- Le processus d essaimage Section 1.- En amont du processus de création 1.- La phase d incubation 2.- La phase de prospection Section 2.- Au cœur du processus de création Section 3.- En aval du processus de création

4 4 Chapitre 5.- Freins et éléments moteurs Section 1.- Freins 1.- Déficit de communication 2.- Freins sociologiques Al.1.- Faible culture de l entrepreneuriat en Europe Al.2.- Réticence des DRH Al.3.- Déficit d implication des deux parties 3.- Incompétence relative des DRH 4.- Insuffisance des moyens financiers 5.- Déficit de connaissance scientifique Section 2.- Moteurs 1 er.- Forte implication du dirigeant d entreprise 2.- Existence d une structure formalisée 3.- Une culture entrepreneuriale au sein même de l entreprise 4.- Une entreprise en croissance Chapitre 6.- Essaimage et spin-off Section 1.- Notion de Spin-off Section 2.- Spin-off et essaimage Chapitre 7.- Intérêt de l essaimage pour les PME Conclusions

5 5 Introduction 1.- L'essaimage désigne la démarche consistant pour une entreprise à aider un - ou plusieurs - de ses salariés à créer ou reprendre une société 1. L Accord du Gouvernement Di Rupo Ier prévoit que «le Gouvernement évaluera l opportunité de développer de nouvelles façons d entreprendre grâce à des mesures comme celles qui visent à ce qu un employé puisse être accompagné par l employeur dans le démarrage de sa propre entreprise (essaimage)». Par ailleurs, la Note de politique générale de la Ministre des Indépendants, des PME et de l Agriculture précise qu on «ne peut pas clamer haut et fort que nos entreprises sont en perpétuelle évolution et ne pas s intéresser aux nouvelles manières d entreprendre. Je pense notamment à l essaimage, qui fonctionne extrêmement bien en France, désigne toutes les mesures de soutien offertes au sein d une entreprise à ses salariés pour la création ou la reprise d une entreprise. J entends à cet égard mener une expérience pilote pour tester le projet». La présente étude envisage, dans un aspect théorique, l origine du dispositif, les données statistiques pertinentes, les typologies d essaimage, les éléments favorisant ou freinant le dispositif, la comparaison avec la «spin-off» et l intérêt pour les PME de l essaimage. 1 L'aide apportée peut être un accompagnement du créateur par un conseiller tout au long de son projet, via, notamment, un appui méthodologique, des conseils, ou la mise à disposition d un réseau relationnel. L aide peut être matérielle, l'entreprise fournissant les technologies nécessaires ou financière par l octroi, notamment, d une prime d'aide au démarrage ou d un prêt bonifié. L aide peut enfin être d ordre logistique ou commerciale, l'entreprise s'engageant à passer des commandes.

6 6 Chapitre 1.- Origines du dispositif Section 1.- Mutation économique : des grandes entités industrielles à la PMIsation 1.- Leadership des grandes entreprises 2.- Les grandes entreprises ont longtemps été considérées comme les seules organisations performantes, leur leadership s étant du reste révélé sans faille jusqu à la fin des Trente-Glorieuses. Elles s appuyaient notamment sur la présence d économies d échelle, un management plus efficient, un développement accru de la technologie, une optimisation des synergies internes, une croissance plus soutenue liée à une meilleure assise financière, des économies d échelle basées sur l expérience accumulée par l entreprise, le renvoi à la théorie des coûts de transaction 2 pour asseoir leur suprématie 3. L évolution des caractéristiques de l environnement socio-économique a largement contribué à déstabiliser cette vision idyllique de la grande entreprise. Dans un environnement socio-économique très turbulent, les grandes entreprises ont compris dans un premier temps qu elles ne pouvaient plus se lancer seules sur le marché, et dans un second temps qu aucune des formes d entreprises existantes, PME et grandes entreprises, ne présentait réellement des atouts suffisants pour générer une croissance durable 4. 2 Le coût de la transaction peut être défini comme les frais inhérents du face à face entre deux agents économiques. H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, (Williamson, 1975). H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, 1998.

7 7 2.- Mutations économiques : intérêt grandissant pour l entrepreneuriat 3.- Depuis le début des années 1980, les entreprises sont en pleine mutation, aussi bien économiquement et socialement, qu au niveau de leurs techniques de management et des stratégies qui en découlent 5. Ainsi, les grandes entreprises montrent un intérêt croissant pour l entrepreneuriat 6 et développent en leur sein des comportements et attitudes que l on associe aux entrepreneurs et qui caractérisent généralement les petites entreprises naissantes : innovation, réactivité, créativité et prise de risque. L idée la plus largement répandue aujourd hui, et par ailleurs très souvent vérifiée, est que la compétitivité est avant tout l apanage des P.M.E. dont la structure simplifiée à l extrême est le principal atout de rentabilité Les avantages comparatifs de la PME 4.- La PME voit son rôle reconnu dans la dynamique économique, sa flexibilité étant particulièrement appréciée dans un environnement qui réclame désormais d importantes capacités d adaptation à court terme 8. Elle bénéficie de nombreux avantages compétitifs 9 : le petit nombre de dirigeants conduit la plupart du temps à une prise de décision rapide et unanime ; la mobilité du personnel ; le potentiel innovateur, lié aux deux éléments précédents ; la taille 5 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 6 L entrepreneuriat peut se concevoir comme le processus qui consiste à vouloir créer quelque chose de différent et possédant une valeur, en lui consacrant le temps et le travail nécessaires, en assumant les risques financiers, psychologiques et sociaux correspondants et à en recevoir les fruits sous forme de satisfaction pécuniaire et personnelle (HISRICH et PETERS, 1991). Lire également : DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. Lire aussi : R. BENREDJEM, «L intention entrepreneuriale : l influence des facteurs liés à l individu et au milieu», Cahier de recherche E4, Université Pierre Mendès France Grenoble, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, Lire : SHESHINSKI et DREZE, 1976). Depuis la fin des années 70, tant les milieux scientifiques que politiques reconnaissent que la principale source de création d'emplois ne relève plus exclusivement des seules grandes entreprises multinationales, mais qu'elle est également l'œuvre, dans des proportions croissantes, des petites et moyennes entreprises (DONCKELS, VAN CAILLIE et al., 1993; LAFRANCE, 1994; Belley et al., 1997). F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 9 Lire : MACMILLAN et FARMER, 1979.

8 8 de l investissement et la faiblesse des coûts fixes leur permettant de s engager et de se dégager de segments étroits où les grandes firmes ne vont pas La souplesse des PME tient donc à la fois de la légèreté de l appareil administratif qui permet à l entreprise de saisir très rapidement les meilleures opportunités commerciales et de la flexibilité de l appareil économique, qui laisse aux unités de production les moyens de suivre la constante évolution des besoins du marché Partenariat entre grandes entreprises et PME 6.- En conséquence, au-delà des stratégies classiques d affrontement, les grandes entreprises développent de plus en plus de stratégies relationnelles dans leurs rapports avec les autres firmes, et en particulier avec les PME, sous forme de partenariat. Chacun concède désormais que des entreprises de tailles très distinctes peuvent s adapter à l évolution des contraintes du marché, et accroître de ce fait leurs performances respectives, en associant leur réflexion stratégique et en tentant de concilier leurs atouts réciproques 12. Les firmes réagissent ainsi à la crise qui secoue l environnement socioéconomique : leur structure a dû être repensée afin d obtenir des organisations innovantes et entreprenantes, qui se comportent comme des modèles de compétitivité et de rentabilité 13. Ainsi, la croissance, voire la survie des entreprises, ne passent plus que très rarement par la recherche d une taille critique : la réhabilitation de l esprit d entreprise est une réponse à la bureaucratie des grandes organisations. 10 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.

9 9 5.- Phénomène de «PMIsation» 7.- Les grandes structures s interrogent sur l opportunité du choix de «faire ou fairefaire» 14. On assiste, depuis 30 ans, à un phénomène de «PMIsation» 15, c est à dire la modification de certaines synergies de façon à revenir à des tailles dites humaines 16. Cette formule répond au besoin de formules organisationnelles où, plus que jamais, les enjeux sont la réactivité, la flexibilité, et surtout l intégration et l implication du personnel Ce mouvement s opère en deux temps. D un côté, de grandes entreprises industrielles, souvent multinationales, renoncent aux stratégies d intégration verticale (ou horizontale) et de diversification «à outrance» : elles privilégient de plus en plus les relations marchandes entre elles et un ensemble hétérogène de sous-traitants, fournisseurs et prestataires de service. De l autre, la petite et moyenne organisation voit sa présence se développer, au sein d une conception nouvelle qui soutient le fait que l existence de la firme relève plus de sa capacité à générer et à combiner les ressources que de sa fonction de production 18. Il s agit de nouvelles entreprises de taille humaine qui remettent en cause la suprématie des grandes entités et vont à l encontre de l ensemble des théories organisationnelles et managériales proposées jusqu alors 19. La création d'entreprises est donc devenue avec le temps une demande sociale et économique qui implique et intéresse différents acteurs A. BOISSINOT, Le management des prestataires : vers une approche personnalisée de la relation?, Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II). 15 (Nunes, 1991). Parallèlement au phénomène de PMIsation, on constate l avènement d autres mutations, telles que le développement de relations de partenariat ou d alliances stratégiques, la formation de réseaux. DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 16 Lire MAIDIQUE, 1983 et DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 17 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, Lire : MAIDIQUE, DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 20 Lire : BRUYAT, 1993.

10 10 Section 2.- L essaimage comme reconversion sociale 9.- Né en France dans les années 1980 dans un contexte de récession économique et de restructurations, l essaimage était à l origine un moyen de diminuer les effectifs en facilitant le départ des salariés qui avaient un projet de création d entreprise 21. Il s agissait donc, à l origine, d une forme novatrice de création d entreprises 22 qui aboutit à la «reconversion» de certains salariés en dirigeants d organisations qu ils ont eux-mêmes créées avec l appui de leur ancien employeur 23. Section 3.- L essaimage comme outil de GRH et d innovation 10.- Il connaît depuis, en France, un développement particulier et s émancipe de ce concept premier. Le souci des entreprises est aujourd hui de détecter et d accompagner les entrepreneurs potentiels qu elles renferment. En effet, il semble que bon nombre d entre elles aient compris le rôle et les avantages qu elles peuvent tirer d une telle stratégie 24. Les objectifs de ces pratiques sont multiples : encourager les salariés à développer des projets 25, développer un réseau de PME innovantes sur lequel l entreprise pourra s appuyer, valoriser ses brevets dormants en bénéficiant de la flexibilité de petites structures 26. L essaimage est l une des techniques offertes à l entreprise pour «PMIser» certaines de ses activités. L objectif est alors d obtenir de nouvelles entités plus performantes, car gérées des salariés-créateurs profondément impliqués S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon. 22 Bruyat, DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 24 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 25 En interne mais aussi en externe. 26 S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon. 27 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, 1998.

11 En ce sens, l essaimage se rapproche, sans s y identifier cependant, de la notion anglo-saxonne plus ancienne de spin-off 28. En Europe, on évoque volontiers le terme «d essaimage institutionnalisé» 29. En effet, la culture européenne est davantage marquée par des valeurs collectives et institutionnalisées qui, combinées au déshonneur généralement lié à toute forme d'échec, inhibent davantage les comportements entrepreneuriaux en général, et par spin-off individuel en particulier. Les européens - non anglo-saxons - privilégient dès lors la création d'entreprises nouvelles à partir d'organisations existantes, uniquement en étroite collaboration avec ces dernières, aux fins notamment d'en limiter les risques commerciaux et financiers Il s agit de nouvelles entreprises de taille humaine qui remettent en cause la suprématie des grandes entités et vont à l encontre de l ensemble des théories organisationnelles et managériales proposées jusqu alors 31. Grâce aux processus d essaimage, les grandes entreprises vont plus loin puisqu elles développent elles-mêmes leurs futurs partenaires, en incitant leurs salariés à créer des petites structures flexibles et réactives, qui vont pouvoir s intégrer dans le développement stratégique des entreprises essaimantes L essaimage est donc un compromis entre une situation d indépendance et une internalisation d activités, intégrant a priori les avantages des deux formes d organisation. En termes de structure, il offre l opportunité à toute entreprise de revenir à une taille plus humaine, en utilisant son potentiel entrepreneurial dans le but d externaliser les activités 33, stratégiques ou 28 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. Lire également H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 30 SIRE, F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 31 Lire : ROBERTS et MALONE, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, L externalisation peut se définir «comme le recours à un prestataire externe, pour une activité qui était jusqu alors réalisée au sein de l entreprise. Il s accompagne fréquemment d un transfert de ressources matérielles et/ou humaines vers un prestataire chargé de se substituer aux services internes dans le cadre d une relation de moyen ou long terme» (BARTHÉLEMY, 1992).

12 12 accessoires 34. L avantage résulte dans le maintien, nécessaire bien que non systématique, de relations privilégiées entre l entreprise qui essaime et la nouvelle entité créée, celles-ci s inscrivant dans le cadre d un partenariat actif ou d un réseau local 35. Favoriser un esprit entrepreneurial auprès des salariés n est pas non plus réalisé par la seule cellule essaimage. Il existe donc, au sein des organisations, différents dispositifs connexes qui contribuent à répondre aux problématiques actuelles des entreprises, tels que le développement durable, l entrepreneuriat ou l innovation. La cellule essaimage n est, en définitive, qu un dispositif parmi ceux-ci 36. L essaimage demeure paradoxalement ignoré des chercheurs et auteurs académiques, ce qui entraîne de profondes lacunes théoriques et conceptuelles. 34 Lire KRACKHARDT, Le caractère non stratégique des activités essaimées est toutefois à relativiser. Ainsi, le profil des salariés mis à disposition dans le cadre d une relation d externalisation correspond, pour une partie non négligeable d entre eux, de cadres ou de managers constituant une population importante pour l entreprise, dotée de compétences élevées nécessaires à sa performance. Généralement qualifiés, coûteux à recruter et à remplacer, exerçant des responsabilités importantes, des cadres ou des managers devraient, en toute logique, relever du marché interne du travail : ils devraient faire partie des insiders, ils devraient être dans l entreprise. C. EVERAERE, M. LAPOIRE-CHASSET, «Le salarié mis à disposition : un insider externalisé», Communication pour le XXII congrès de l AGRH, «Vers un management des ressources humaines et bienveillant?», Marrakech, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, Selon le Baromètre Outsourcing 2005, quatre entreprises sur cinq externalisent six fonctions ou plus. Les études menées en 2003 puis 2005 révèlent que les organisations manifestent de plus en plus d intérêt aux prestations externes en confiant à des entreprises des missions de manière plus récurrente et portant sur des fonctions de plus en plus proches de leur coeur de métier. A. BOISSINOT, Le management des prestataires : vers une approche personnalisée de la relation?, Université de la Méditerranée (Aix-Marseille II). 36 S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon. De nombreux dispositifs visant à diffuser une dynamique entrepreneuriale sont mis en place : structures dédiées à l essaimage, dispositifs de valorisation de la recherche et de l innovation, fonds d investissement. Les aides à la création d entreprises se multiplient à tous les stades de développement de la nouvelle organisation et sur toutes ses dimensions : besoins financiers, besoins en conseils et formation, besoins logistiques. Bénéficiant du soutien des pouvoirs publics, les réseaux d accompagnement se professionnalisent et se structurent. DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.

13 De plus, l absence d intérêt porté à l égard de cette pratique rend les acteurs vigilants quant à l utilisation de l essaimage. Au sein des entreprises, l extrapreneuriat ne bénéficie en effet souvent que d une communication de faible intensité, irrégulière et éloignée du terrain, ce qui explique que dans la très grande majorité des cas les responsables de l essaimage estiment le personnel insuffisamment informé, les politiques de communication allant au mieux de la promotion de la démarche par des moyens qui restent centralisés (pour l essentiel) à l interdiction de tout volontarisme : «Informer sans promouvoir» 37. Une meilleure connaissance théorique de ce phénomène entraînera certainement un accroissement de la confiance des praticiens dans l essaimage et une relance des processus mis en œuvre HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.

14 14 Chapitre 2.- Données statistiques Section 1.- Le rôle de l entreprise dans la création 15.- La création et le démarrage des nouvelles entreprises ont été facilités une fois sur deux par les relations du créateur avec des clients ou des fournisseurs de l entreprise qui l employait précédemment, ou par cette entreprise elle-même, surtout quand la nouvelle entreprise est dans la construction (63%) ou les services aux entreprise (56 %). Par ailleurs, 20 % des créateurs estiment que les conseils les plus utiles leur ont été donnés par leur entourage professionnel, alors que seule une minorité dit avoir bénéficié de l aide d un organisme de soutien à la création d entreprises 39. Section 2.- Les effets retours 16.- Plus spécifiquement, il se crée en France de l ordre de entreprises par essaimage, par an, soit 8,5 % du total des créations (16700 même, en 1998, dont dans les entreprises de moins de 500 salariés) 40. Sur ces essaimages 75 % sont effectués dans le cadre de sureffectifs ou plans de sauvegarde de l emploi, soit 3750 dans d autres cas 41. Selon les sociétés de reconversion on constate empiriquement que 10% de toute population salariée 39 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), Sources : APCE et INSEE (enquêtes SINE 2002, et, pour certaines données, enquête SINE de 1998) 40 Ce chiffre tient compte à la fois des entreprises unipersonnelles de conseil comme des success stories cotées en bourse. HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), Sources : APCE et INSEE (enquêtes SINE 2002, et, pour certaines données, enquête SINE de 1998) 41 Alexis ALSACE, Les pratiques d essaimage sur le Pays de la région mulhousienne, Maison de l Emploi et de la Formation du pays de la Région Mulhousienne, 2008.

15 15 peut être tentée par la création d entreprise en cas de plan de sauvegarde de l emploi Par ailleurs, d'après l'enquête réalisée par l'insee en 2002 sur les nouvelles entreprises, plus de 60 % des créateurs et repreneurs en France sont des salariés ou d'anciens salariés 43. Il est en outre intéressant de relever que près de 70 % des créateurs ont des chefs d entreprise ou entrepreneurs indépendants dans leur entourage proche 44. L essaimage s avère efficient en termes de création d emplois. En effet, les entreprises essaimées occupent en moyenne 5 personnes - salariés et non salariés y compris le dirigeant - trois années après leur création, contre 3,5 en moyenne 45. Section 3.- L essaimage, gage de viabilité des entreprises 18.- L essaimage conduit également à la constitution d entreprises particulièrement viables. Les entreprises issues de l essaimage, tout comme les entreprises accompagnées pendant leur création, ont généralement un taux de réussite supérieur à la moyenne nationale : les entreprises pratiquant l essaimage avancent selon les cas de 70 à 90% de réussite à cinq ans HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), Sources : APCE et INSEE (enquêtes SINE 2002, et, pour certaines données, enquête SINE de 1998) 43 A. VILAND, L essaimage pour les TME et PME? C est possible, Ma création d entreprise, HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), Sources : APCE et INSEE (enquêtes SINE 2002, et, pour certaines données, enquête SINE de 1998). 45 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), Sources : APCE et INSEE (enquêtes SINE 2002, et, pour certaines données, enquête SINE de 1998). Lire aussi : A. VILAND, L essaimage pour les TME et PME? C est possible, Ma création d entreprise, Alexis ALSACE, Les pratiques d essaimage sur le Pays de la région mulhousienne, Maison de l Emploi et de la Formation du pays de la Région Mulhousienne, 2008.

16 16 D autres sources, plus favorables encore, renseignent un taux de défaillance des entreprises essaimées tombe aux alentours de %, contre % en moyenne A. VILAND, L essaimage pour les TME et PME? C est possible, Ma création d entreprise, 2010.

17 17 Chapitre 3.- Typologies d essaimage Section 1.- Définition générique 19.- Traduction incomplète du terme «spin-off» 48, le concept d'essaimage a pris, en France, une signification particulière. Il fait aujourd'hui l'objet de différentes études 49 qui tentent de mieux expliciter ce phénomène et de l'enrichir L essaimage peut être sommairement défini comme la démarche opérée par une entreprise à aider un ou plusieurs de ses employés à créer leur propre entreprise 51. BRENET définit l essaimage comme «la création d une entreprise par une personne (ou une équipe) qui a quitté son entreprise d origine, avec l existence d un lien formel ou d influence entre ces deux entreprises» 52. De même, DAVAL met l accent sur le rôle de l entreprise dans l accompagnement de son salarié-porteur de projet 53. DAVAL considère qu une entreprise essaime «lorsqu elle engendre une nouvelle société indépendante de la première et de taille plus réduite, qui a pour vocation de développer une idée 48 PIRNAY, 1998, p BRUYAT, 1987 ; DANVERT, 1988 ; SIRE, 1988 ; BERTHERAT, 1989 ; LAFRANCE, 1994 ; BELLEY, DUSSAULT et LORRAIN, 1997 ; DAVAL, 1998 ; PIRNAY, 1998, 2001 ; BRENET, 2000 ; LAVIOLETTE, S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon. 51 S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon. L essaimage est un acte quasi-parental puisqu en biologie, il implique le départ d une abeille de la ruche de sa reine mère pour en fonder une nouvelle. E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, BRENET Lire aussi : S. VALLET, S.FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», 5 ème congrès international de l académie de l entrepreunariat, Dynamiques des Processus Entrepreneuriaux, Lyon. 53 DAVAL S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon.

18 18 ou une activité dont la nouveauté serait difficilement exploitable au sein de la maison-mère» 54. L objectif est donc bien, pour des firmes établies, d aider leurs salariés, créateurs potentiels, à se lancer dans l aventure entrepreneuriale en mettant en place un système d accompagnement plus ou moins élaboré 55. L implication de l entreprise source, c est-à-dire de l employeur, dans le processus entrepreneurial conduit par l un de ses salariés, est une chance pour celui-ci qui dispose alors d un mécanisme d appui a priori performant et, en tout état de cause, sécurisant Cette approche appelle d ores et déjà cinq remarques fondamentales : (1) l essaimage peut être le fruit d un salarié seul ou d un groupe de salariés ; (2) il ne s agit pas nécessairement d une création ; (3) il n y a pas obligatoirement proximité de métier entre l essaimeur et l essaimé ; (4) une proximité géographique n est pas indispensable. Par contre, (5) il y a toujours une aide de la part de l entreprise essaimante, celle-ci pouvant prendre différentes formes 57. La notion d indépendance est également présente dans toutes les définitions : l essaimage est un processus aboutissant in fine à la création d une entreprise nouvelle DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 55 La spécificité de l essaimage découle principalement d un double rapport social et technique : les liens sociaux (ou les sociabilités) entre l essaimé et les membres de son exorganisation d appartenance et les liens techniques de son projet à cette même organisation existante. Ainsi, serait «essaimée» toute entité qui se forme ex-post principalement dans un rapport social et technique structurant à une organisation existante qui s avère être celle au sein de laquelle l entrepreneur travaillait précédemment. E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 58 Ainsi GARVIN (1983) parle de «( ) companies of their own.» ; MERLANT, (1983) évoque «( ) leur propre affaire.», JOHANISSON et al (1994, p. 2) insistent sur l indépendance des individus : «( ) independant business

19 L essaimage peut obéir à des logiques aussi variées que la gestion de l emploi, l externalisation industrielle, la recherche d innovation et d exploration d opportunités risquées ou encore la création spontanée par des salariés expérimentés 59. Ces définitions s inscrivent donc dans quatre dimensions complémentaires : la gestion des ressources humaines, la dimension économique, la stratégie et enfin la dimension entrepreneuriale. Ainsi, l essaimage n est pas unique mais renvoie à une réalité plurielle 60. persons.» sans qu il y ait de référence à la nature de l indépendance : tantôt, il apparaît que certains auteurs se réfèrent aussi à l assouvissement d un désir d indépendance du salarié : «( ) on their own.» (SCHEUTZ, 1986, p. 169), «( ) become independant.» ; tantôt, pour d autres tels GARVIN (1983), JOHNSSON et HAGG (1987), Lloyd et Seaford (1987 : 1), BRUYAT, (1987 : 235), il est plus clairement question d indépendance de l entité créée. E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, BRENET H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001.

20 20 Section 2.- L essaimage «à chaud» 23.- Lorsque le contexte économique est défavorable, les entreprises tendent à mener une politique de restructuration dont les effets se doivent d'être rapides et substantiels. A cette fin, les différentes pistes traditionnellement explorées pour tenter de réduire le niveau de ses coûts d'exploitation (recentrage sur ses activités de base, abandon et cession d'activités non stratégiques, outsourcing,...) requièrent le plus souvent des compressions d'effectifs non négligeables 61. Dans cette perspective, l essaimage constitue une belle opportunité. L'essaimage à chaud relève d une politique à laquelle fait appel une organisation se trouvant en difficulté, dans le but de réduire «en douceur» l'effectif de son personnel L'essaimage "à chaud" 62 consiste donc en une politique volontariste et délibérée menée par une organisation aux fins de procéder à une réduction quasi indolore des effectifs de son personnel 63. Les raisons invoquées par la direction pour justifier cette réduction de personnel procèdent le plus souvent du manque de perspectives commerciales suffisantes pour maintenir l'activité à son niveau actuel F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 62 Ou «essaimage à la française». BRENET Lire aussi : S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon. Certains emploient également les termes «essaimage curatif». DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. Certains encore évoquent les termes «modalité de gestion transfrontalière de l emploi». E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, Lire aussi : A. VILAND, L essaimage pour les TME et PME? C est possible, Ma création d entreprise, H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, S. VALLET, S.FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», 5 ème congrès international de l académie de l entrepreunariat, Dynamiques des Processus Entrepreneuriaux, Lyon. 64 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège.

21 Un nouvel outil de restructuration 25.- Pour une organisation en phase de restructuration, mener une politique d'essaimage à chaud présente des avantages indéniables comparativement aux deux autres voies que sont les licenciements et les mises en préretraite. En effet, une telle politique permet notamment de réduire "en douceur" les effectifs à un moindre coût social et financier, en limitant ou apaisant les mouvements sociaux internes 65, en procédant à des licenciements déguisés, tout en préservant son image de marque auprès de son environnement 66. Dans cette première acception, l essaimage s inscrit pleinement dans une logique connue de reclassement que ce soit dans le cadre d un plan social à court terme ou dans le cadre d une réorganisation à plus long terme 67. Alors que la plupart des grands groupes étaient ou sont encore confrontés aux problèmes de restructuration, la création d entreprises devient pour eux une nouvelle réponse, un outil complémentaire. L essaimage se veut une réponse inédite dont l intérêt est de générer des activités nouvelles sur les sites de reconversion, en transformant les salariés en créateurs Bien qu il s agisse de la forme la plus connue et fréquente d essaimage, l essaimage à chaud, en ce qu il s envisage d abord comme un plan social ou un plan de sauvegarde de l emploi 69, ne répond toutefois pas aux critères définis pour l entrepreneuriat. 65 A. VILAND, L essaimage pour les TME et PME? C est possible, Ma création d entreprise, F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. L essaimage est un levier de reconversion opportun pour des raisons de coûts essentiellement. D une part, il permet de limiter les coûts de licenciement grâce à une négociation à l amiable du départ des salariés plutôt qu un rapport unilatéral sans concertation qui donne lieu à un licenciement sec. LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris. Lire aussi : H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, Belley Lire aussi : DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 69 S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon.

22 Un dispositif généralisé 27.- L essaimage «à chaud» représente la forme la moins évoluée de l essaimage en termes d accompagnement. Il se fonde sur le principe de «l entrepreneuriat pour tous», chaque salarié pouvant bénéficier des mesures d essaimage quel que soit le projet qu il présente. Cette forme d essaimage, bien qu elle soit particulièrement louable, cache dans la plupart des cas une réalité beaucoup plus contrastée. La volonté affichée par les entreprises essaimantes de se montrer citoyenne, en valorisant leurs salariés et en les aidant dans leur démarche entrepreneurial, dissimule une intention réelle de diminuer les effectifs, sans pour autant qu une quelconque pression soit exercée sur les individus En outre, l essaimé ne dispose que d un choix très limité quant à sa volonté d entrer dans le processus de création, et ne peux pas réellement développer un projet cohérent compte tenu du temps qui lui est imparti, sont autant de freins à la réelle aspiration entrepreneuriale du salarié Un accompagnement faible 29.- Dans le cadre d un essaimage à chaud, le système d accompagnement est particulièrement faible. Il se concentre en grande partie sur les aides financières qui vont être fournies à l entrepreneur. Dans ce type d essaimage, les sommes allouées à l essaimé sont plutôt élevées : cette «sur-prime» semble compenser la faiblesse des autres éléments d accompagnement H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 72 H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001.

23 Une connotation négative 30.- Il est relativement mal perçu et intègre en son sein la connotation négative de dégraissage social 73. Alors que l employé nouvellement essaimé était dans une situation de dépendance permanente, on le maintient dans sa condition de salarié qui peut réclamer mais qui n a jamais à se proposer ou à se vendre. Dans un contexte de sureffectifs, l essaimage est alors très souvent en butte à de nombreux blocages de la part des salariés. En effet, les motivations négatives dominent ; se mettre à son compte n est souvent qu une alternative immédiate au chômage ; les projets de création sont rarement crédibles et n ont pas le temps de mûrir ; les entrepreneurs créent dans une zone de contraintes et les projets unipersonnels dominent Relative inexpérience et contraintes de temps 31.- Ces opérations induisent d autres effets pervers. A l inexpérience des créateurs forcés s ajoute une contrainte de temps peu propice à la maturation des projets et à la préparation au métier de dirigeant d entreprise. La création est certes une opportunité de gestion des sureffectifs, mais on impose cette solution à une population peu formée et, en tout état de cause, non préparée : créer son emploi en créant sa propre société est donc la seuls alternative au chômage, à la pré-retraite ou à l exode Faible potentiel de croissance 32.- Enfin, on constate qu une politique d essaimage à chaud concerne une majorité d ouvriers, d agents administratifs, voire de chefs de service qui, pour la plupart, créent des entreprises artisanales ou des commerces sans réel potentiel de croissance, dans des domaines d activités peu en relation avec le 73 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), Sources : APCE et INSEE (enquêtes SINE 2002, et, pour certaines données, enquête SINE de 1998). 74 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 75 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.

24 24 core business de l organisation mère 76. Il montre en outre que les essaimés à chaud justifient leur comportement par des arguments négatifs, notamment en considérant la création de leur propre entreprise comme un échappatoire au licenciement et à son inexorable corollaire : le chômage En réalité, la situation la plus propice à l émergence de projets d essaimage est celle où un personnel qualifié anticipe des difficultés pouvant conduire à des restructurations, soit l essaimage à froid ou l essaimage dit «stratégique» 78. Les entreprises ont malheureusement parfois des difficultés à percevoir l intérêt de l essaimage, au-delà des plans sociaux, pour leur structure Les trois quarts des essaimages sont à lier à la vague de restructurations constatée depuis de nombreuses années 80. Toutefois, ces essaimages à chaud sont de mieux en mieux accompagnés et sécurisés. Par ailleurs, il faut retenir qu au moins un quart des essaimages n est pas directement lié à ces restructurations, il s agit de l essaimage «à froid», celui qui répond au désir de changement et de réalisation personnelle des candidats au statut de chef d entreprise Pour certains, l essaimage à chaud est une modalité de reconversion plus efficace en PME. Confronté à un besoin de réduction de son effectif, le dirigeant peut trouver en l essaimage un bon compromis entre se séparer de certains salariés désireux d entreprendre, ne pas induire des coûts élevés de licenciement et ménager le moral des salariés restants. En PME, les salariés sont davantage sensibilisés à l acte entrepreneurial ; les modèles de rôles y sont 76 On évoque aussi les termes «neutral spin-off». F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 77 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 78 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), Alexis ALSACE, Les pratiques d essaimage sur le Pays de la région mulhousienne, Maison de l Emploi et de la Formation du pays de la Région Mulhousienne, Alexis ALSACE, Les pratiques d essaimage sur le Pays de la région mulhousienne, Maison de l Emploi et de la Formation du pays de la Région Mulhousienne, HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), 2004.

25 25 plus prégnants et la polyvalence des salariés accroît leur disposition à entreprendre. De surcroît, l essaimage serait moins coûteux en PME qu en grande entreprise car la «proximité hiérarchique» du dirigeant lui permet d identifier les entrepreneurs potentiels, de les stimuler et de les accompagner sans dispositif formel d essaimage 82. Section 3.- L essaimage «à froid» 36.- Alors que dans le premier cas essaimage curatif-, le salarié n engage une procédure de création qu avec l espoir que cela lui permettra de conserver, pendant une période plus ou moins longue, un emploi, la seconde logique de création, essaimage à froid ou dynamique, adopte davantage une cohérence entrepreneuriale Favoriser le dynamisme entrepreneurial 37.- L entreprise présente une volonté affirmée de mobiliser le potentiel humain en favorisant le dynamisme entrepreneurial des individus. Le principe est donc d appuyer tous les projets des créateurs potentiels, quel que soit leur secteur d activités, par des mesures d accompagnement effectives. On peut alors parler «d essaimage de projets». L essaimage de projets repose sur l exploitation d une activité nouvelle, différente de celle de l entreprise parent, au sein d une structure juridique nouvelle 84. On retiendra que, contrairement à l essaimage dit «à chaud», l essaimage à froid, ou offensif, s inscrit dans une politique globale de l entreprise en dehors de toute problématique d effectif LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris. 83 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 84 H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, André DAVAL précise qu on parle d essaimage «à froid» lorsque la situation micro-économique est bonne : il s agit dans ce cas d un essaimage dynamique fondé sur une dynamisation interne du personnel découlant d une stratégie sociale active et/ou d une stratégie économique. DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.

26 26 Il peut également répondre à une volonté de développer à l externe des idées, projets, technologies, activités que l entreprise ne souhaite ou ne peut pas développer en interne. Dans ce cas de figure, le projet peut émaner de l entreprise elle-même ou d un salarié et on parle alors d essaimage stratégique (infra) 86. D aucuns préfèrent réserver l essaimage dit stratégique à une troisième catégorie d essaimage spécifique, maintenant un premier clivage entre essaimage dit «à chaud» se rapportant à une diminution des ressources humaines dans le cadre d une restructuration et, d autre part, l essaimage dit «à froid», permettant la création ou la reprise d activités économiques en dehors de tout climat social précaire interne dans l entreprise. On retiendra donc que cette politique est qualifiée d'essaimage "à froid" en raison à la fois de son caractère volontariste ne répondant à aucune logique d'urgence, et également de sa mise en œuvre particulièrement gourmande en la ressources "temps" L'essaimage «à froid» est une politique que mène délibérément une organisation afin de stimuler l'esprit entrepreneurial chez des membres de son personnel dans le but de susciter parmi ces derniers des projets, en particulier d'innovation 88. Cette politique d'essaimage doit son appellation à son caractère volontariste et est généralement associée aux organisations en bonne santé en raison des moyens que ce type de politique nécessite Nouvelle forme de management dans les organisations dites «entrepreneuriales» 39.- La position de l entreprise-mère est également révélatrice du caractère entrepreneurial associé à l essaimage «à froid». En effet, certaines entreprises sont plus ouvertes que d autres à l introduction de nouvelles méthodes de management, qui impliquent de façon proactive les salariés. Cet essaimage «à froid» concerne prioritairement les organisations dites entrepreneuriales, c est- 86 A. VILAND, L essaimage pour les TME et PME? C est possible, Ma création d entreprise, F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 88 L'essaimage "à froid" consiste en une politique volontariste et délibérée menée par une organisation aux fins d'insuffler un esprit entrepreneurial au sein des membres de son personnel, dans le but avoué de susciter parmi ceux-ci des projets d'innovation. F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 89 S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon. Voir aussi : Sire, 1988; BRUYAT, 1988.

27 27 à-dire les entreprises qui «fonctionnent aux limites de leurs compétences, tout en mettant l accent plutôt sur leurs ressources et sur ce qu elles ne connaissent pas encore ou n ont pas encore essayé, que sur le contrôle de ce qu elles connaissent», ces entreprises ont développé une culture entrepreneuriale favorisant les projets individuels, qui représentent une nouvelle voie stratégique. L essaimage dynamique ne peut se produire que dans de telles entreprises, qui ont d ores et déjà compris que l implication effective dans de nouvelles structures, même à l extérieur de leur organisation, pouvait entraîner des répercussions positives sur sa stratégie et sur sa rentabilité à long terme Une vision novatrice de l entreprise 40.- Cette forme d essaimage se situe en outre davantage dans une vision future et novatrice de la création d entreprise. Les entreprises sont de plus en plus confrontées à des salariés qui se tournent vers de nouvelles formes de rapports contractuels avec leurs anciens employeurs : création de nouvelles entités, franchise, concession, On se retrouve face à une nouvelle génération de salariés qui fait passer la sécurité de l emploi après l intérêt du travail, les perspectives de carrière et l épanouissement personnel, l indépendance et la responsabilité. Cela demande des formes différentes de management Distinction entre essaimage «à chaud» ou «curatif» et essaimage «à froid» ou «dynamique» 41.- L essaimage devient, dans une telle option, l un des éléments moteurs d un réel management participatif, intégrant la totalité du personnel dans les choix d évolution de l organisation, et d une stratégie dynamique des ressources humaines de l entreprise, s appuyant largement sur une synergie verticale et une participation volontaire et active des salariés à la stratégie de 90 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 91 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.

28 28 l entreprise 92. En somme, l essaimage «à froid» apparaît comme modalité d attraction, de maintien et de développement des compétences des salariés. Il apparaît particulièrement pertinent en PME où la faiblesse des moyens appelle à démultiplier les accès à des compétences au-delà de celles détenues juridiquement La distinction entre l essaimage curatif et l essaimage dynamique est donc réelle et fondamentale. Alors que dans le premier cas, il s agit d un appui, fourni par l entreprise-mère, à la création d entreprise à l égard des salariés dont l emploi a été supprimé, la seconde alternative comprend l ensemble des appuis, quel que soit le projet du salarié, dans un partenariat bien compris par les deux parties 94. Cet essaimage «à froid» ou «dynamique», par le biais de ses acteurs, présente toutes les caractéristiques d une véritable opération entrepreneuriale, l essaimé étant personnellement à l origine de l idée de création, et étant volontairement et activement engagé dans le processus de création d entreprise ; l entreprise-mère n a dans ce cas qu un rôle secondaire, même s il est effectif, de consultation et de soutien. Dans cette logique de création, l essaimé peut réellement être qualifié d entrepreneur Par ailleurs, les pratiques d'essaimage à froid présentent de fortes similitudes avec les pratiques d'intrapreneurship, à l'exception près qu'elles constatent le départ effectif d'employés qui créent leur propre entreprise pour réaliser leur projet, tandis que les intrapreneurs conservent leur statut d'employé au sein de l'organisation DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 93 LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris. 94 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 95 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 96 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. Lire aussi BRUGELMAN, 1986.

29 Gains pour l entreprise 44.- L entreprise qui essaime peut tirer des bénéfices de cette pratique pour se développer, pour élargir son réseau, pour trouver de nouveaux fournisseurs, pour donner une image dynamique ; le départ d un salarié pour création d entreprise pouvant être vécu comme une chance ou une opportunité. En effet, la pratique de l essaimage est adaptée aux enjeux respectifs de l entreprise et du salarié et se veut être un partenariat gagnant gagnant Un essaimage «à froid» implique davantage des cadres qualifiés, plutôt jeunes, qui fondent leur entreprise dans des domaines d activités proches de ceux de l organisation «mère», en vue notamment de conserver des relations commerciales avec celle-ci «complementary spin-off». Notons également que les essaimés à froid justifient leur départ davantage par des considérations positives : besoin d indépendance, idée de produit, idée de marché 98. En effet, les objectifs poursuivis par une organisation pratiquant l'essaimage à froid touchent à des considérations d'ordre économique, social et de gestion de son personnel. 6.- Constitution d un réseau d entreprises «satellites» 46.- D abord, (1) la constitution d'un réseau d'entreprises "satellites" exerçant leurs activités dans des domaines connexes, en amont ou en aval de celui de l'organisation "mère", ce qui permet à cette dernière de stabiliser son environnement immédiat par la présence d'entreprises fournisseuses ou clientes avec lesquelles elle partage les mêmes valeurs et, partant, entretient de véritables relations de partenariat HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. Lire aussi BRUGELMAN, F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. Lire aussi JOHANNISSON, 1994.

30 Valorisation des projets initiés par les employés 47.- Ensuite, (2) la valorisation de projets initiés par ses employés, présentant de réelles perspectives de réussite, mais qui s'avèrent inexploitables en interne par l'organisation "mère", en raison de la non congruence des caractéristiques de cette nouvelle activité avec sa stratégie actuelle 100, ces projets constituent le plus souvent des opportunités non concordantes avec les impératifs actuels de l'organisation mère, mais qui à terme, pourront se révéler être pour cette dernière, des vecteurs de croissance et de diversification intéressants. 8.- Image d entreprise citoyenne 48.- Egalement, (3) la projection d'une image "d'entreprise citoyenne", positive et valorisante auprès des divers acteurs de son environnement, susceptible de lui permettre de capter certains marchés, de faire appel à l'épargne public plus aisément, d'attirer les meilleurs diplômés, de se (re)concilier avec les autorités locales Renforcement de la motivation et de l innovation 49.- On vise aussi (4) maintien, voire renforcement, de la motivation et du niveau d'innovation des membres de son personnel qui, dès lors que les premières expériences d'essaimage à froid se sont avérées être de véritables réussites, aspireront également à suivre le parcours de leurs ex collègues Lutte contre la rotation élevée du personnel 50.- Enfin, l entreprise entend (5) lutter contre la rotation élevée de son personnel, garantissant l'arrivée périodique de jeunes diplômés motivés, au fait des dernières avancées technologiques de leur domaine, et qu'il conviendra de former aux spécificités des activités de l'organisation SIRE, F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 101 Bruyat, F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 102 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège.

31 31 Antonella VILANT 103 et Alexis ALSACE, André DAVAL et d autres auteurs 104 abondent dans le sens de Fabrice PIRNAY, quant aux objectifs motivant le développement d une stratégie d essaimage à froid Ainsi, pour Antonella VILANT, il s agit de (1) favoriser le développement de projets innovants et à fort potentiel -pour le secteur économique, pour la zone locale, pour la branche métier, (2) valoriser des technologies, brevets ou marques inexploités par l entreprise, (3) se recentrer sur son cœur de métier, (4) offrir de nouveaux débouchés commerciaux à l entreprise, (5) tisser un réseau d entreprises autour de buts partagés sur le plan technique et commercial et ainsi favoriser les synergies ou économies, (6) améliorer son image interne et augmenter le sentiment de bien-être général des effectifs en favorisant la prise d initiative au sens général, (7) limiter la fuite des «cerveaux» en offrant un tremplin entrepreneurial aux profils à potentiel : par exemple le développement ou la reprise d entreprise de distribution des produits de l entreprise, (8) contribuer à une meilleure image de marque et augmenter l attractivité de l entreprise sur le marché de l emploi pour séduire de jeunes diplômés à potentiel, favoriser la bonne perception individuelle de leur emploi par les individus ayant bénéficié d un accompagnement et renoncé à leur projet après réflexion, (9) remotiver les salariés ayant renoncé à leur projet Pour Alexis ALSACE, l entreprise qui essaime, elle dispose d un outil flexible pouvant par exemple contribuer à (1) recruter des collaborateurs dotés d un potentiel entrepreneurial, (2) dynamiser les ressources humaines, (3) faire évoluer la culture de l entreprise en valorisant la prise d initiative, (4) ajuster les effectifs, (5) externaliser une activité, (6) constituer un réseau d entreprises, (7) participer au développement du tissu économique, (8) anticiper la reprise de l entreprise A. VILAND, L essaimage pour les TME et PME? C est possible, Ma création d entreprise, Lire aussi : S. VALET, S. FATTOUM CHEBBAH, «Pratique de l essaimage dans les grands groupes français : motivations et enjeux», Dynamique des Processus entrepreneuriaux, EM Lyon. 105 A. VILAND, L essaimage pour les TME et PME? C est possible, Ma création d entreprise, Alexis ALSACE, Les pratiques d essaimage sur le Pays de la région mulhousienne, Maison de l Emploi et de la Formation du pays de la Région Mulhousienne, 2008.

32 Pour André DAVAL, l essaimage devient (1) un outil dynamique de motivation, de valorisation du personnel et de mouvements dans l entreprise. Il ne se limite pas à l appui aux créations d entreprises par les salariés : c est un outil dont la finalité est une meilleure adaptation des salariés à l entreprise, en interne comme en externe, entraînant généralement une efficience accrue dans le travail. Les objectifs inhérents à cette pratique peuvent également concerner le fait de (2) favoriser le développement d une culture entrepreneuriale, aussi bien en interne pour (3) gérer les effectifs et redynamiser les équipes, qu en externe pour (4) développer des relations basées sur les synergies interentreprises, éléments préalables à la formation de réseaux. Une organisation peut enfin avoir recours à une politique d'essaimage pour (5) valoriser son image L innovation semble prépondérante dans un processus d essaimage «à froid» 108. L innovation est entendue au sens de Schumpeter (1912) comme une «destruction créatrice» ou une rupture dans la continuité. Dans cette perspective, l essaimage est un levier potentiel d innovation puisqu il consiste, pour une entreprise établie, à soutenir des «nouvelles combinaisons» mise en œuvre par des salariés engagés dans une démarche de création d une entreprise moins internalisée et davantage tournée vers le marché. Il y a donc un potentiel d innovation pour la PME établie par l action de ces individus qui, connaissant les routines de l entreprise, peuvent s en extraire pour les transformer car ils disposent d une relative autonomie En outre, s agissant spécifiquement des PME, le développement d activités nouvelles est souvent un véritable dilemme pour le contrôle de la PME par son dirigeant. S il y a une diversification, il y a perte de contrôle potentiel car cette manœuvre implique un déplacement vers des savoir-faire ou des marchés peu connus et peu maîtrisés. Si l entité décide de se spécialiser, il y a aussi un risque de perte de contrôle en raison d une dépendance accrue envers une catégorie de clientèle ou à l égard d un savoir faire. Pour résoudre ce 107 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 108 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 109 LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris.

33 33 dilemme que nous qualifions «de perte de la forme PME», l essaimage peut s avérer être un moyen satisfaisant 110. Section 4.- L essaimage «stratégique» 1.- Introduction 56.- Le principe de l essaimage stratégique repose sur l idée que des entreprises de tailles très distinctes peuvent s adapter à l évolution des contraintes de l environnement socioéconomique, et accroître de ce fait leurs performances respectives, en associant leur réflexion stratégique et en tentant de concilier leurs avantages réciproques 111. La possibilité de fédérer un réseau, constitué par de grandes entreprises qui prospèrent, et des PME/PMI qui bourgeonnent représente l option défendue dans le cadre d un réel essaimage stratégique 112. De fait, les enjeux de la pratique stratégique d essaimage sont énormes ; ils interviennent aussi bien à court terme, l objectif étant de favoriser l élan entrepreneurial tout en s inscrivant dans la continuité stratégique de l entreprise-mère E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, 1998.

34 34 Al.1.- Exposition et maximalisation des synergies 57.- L essaimage dit «stratégique» puise sa logique dans l expansion et la maximalisation des synergies. L essaimage est, en effet, une technique de plus en plus utilisée par l entreprise-mère qui favorise par ce moyen l apparition de partenaires socioéconomiques qui lui permettront de se concentrer sur sa vocation. On se retrouve alors dans une logique d impartition. L intérêt repose essentiellement sur le fait que les partenaires ainsi créés sont imprégnés très rapidement de la culture de l entreprise avec qu ils ils traitent, puisqu ils y ont appris leur métier, leur connaissance du secteur et de l environnement. De fait, les relations établies s en trouvent profondément simplifiées 114. Al.2.- Recentrage sur le «core business» 58.- L essaimage «stratégique» peut également s envisager dans une logique de recentrage sur les activités de base : l essaimage fait aujourd hui partie intégrante du management stratégique de l entreprise. Par ce biais, elle a l opportunité d externaliser, tout en les conservant dans leur réseau, les activités non viables à l intérieur, mais qui peuvent s avérer potentiellement viables à l extérieur. L essaimage peut également concerner les activités qui ne représentent plus un caractère stratégique pour l entreprise, ou encore celles qui appartiennent à un secteur qu elle souhaite abandonner, ou quitter progressivement 115. Al.3.- Image de l entreprise, qualité du réseau, proximité de l offre et la demande 59.- Enfin, l essaimage «stratégique» peut être motivé pour des raisons d image d entreprise, la qualité des relations entre partenaires commerciaux et la proximité entre l offre et la demande. Ainsi, s agissant de l image de l entreprise, il s agira de marquer sa présence dans des lieux d innovations technologique, de coopérer avec des TPE performantes que l entreprise a du 114 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, 1998.

35 35 reste contribué à créer dans le cadre de l essaimage, véhiculant ainsi une image de dynamisme. Il peut également s agir de donner une image de responsabilité et d ouverture d esprit vis-à-vis de l environnement est aussi source de compétitivité. Il est évident que l essaimage contribue à redorer l image de l entreprise, en montrant qu elle favorise l ouverture vers l extérieur. L entreprise essaimante dans une visée stratégique entend en outre établir des relations directes et personnalisées : face à un environnement turbulent, à des repères instables, le contact direct avec les hommes est perçu comme un gage de confiance. Enfin, la proximité offre-demande est un atout important : l implantation géographique constitue dans beaucoup de cas un élément central du dynamisme commercial des PME ; une coopération avec de telles structures est un moyen pour les entreprises se de rapprocher du centre local de décision L essaimage stratégique comme concrétisation d une politique d impartition 60.- L essaimage «stratégique» constitue une technique utilisée par l entreprise qui favorise par ce moyen l apparition de partenaires socioéconomiques qui lui permettront de se concentrer sur ce qu elle estime être sa vocation. Dans une logique d impartition, l entreprise essaimante, placée devant le choix «faire» ou «faire-faire», opte pour le second terme de l alternative et ainsi délègue à une firme partenaire qu il contribue à créer une partie de son système global d activités De plus en plus, la petite et moyenne entreprise voit son rôle reconnu dans la dynamique économique, sa flexibilité et sa réactivité étant particulièrement appréciées. Le recours à la forme PME - ou «PMIsation» - représente un nouveau moyen de faire face à de nouvelles formes de concurrence et contraintes de l environnement. L essaimage est l une des techniques offertes à l entreprise pour «PMIser» certaines de ses activités. L objectif est alors d obtenir de nouvelles entités plus performantes, car gérées des salariés-créateurs profondément impliqués. 116 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, 1998.

36 L essaimage peut s identifier à cette forme d externalisation 117. En effet, inciter un employé à créer son entreprise en reprenant une activité que l entreprise essaimante juge non pertinente avec sa vocation, permet à celle-ci de se séparer d une activité sans coût social important, de récupérer des liquidités et d avoir à traiter désormais avec un partenaire connaissant parfaitement la société et sa culture L essaimage stratégique come l organisation d un réseau 63.- La forme d organisation en réseau est de plus en plus reconnue par les acteurs économiques comme ayant un intérêt stratégique et les grandes entreprises n hésitent plus à éclater leur activité, c est-à-dire «PMIser» afin de bénéficier des nombreux avantages reconnus de manière quasi unanime à cette option stratégique d organisation 119. En constituant un réseau d essaimés qui travaille dans les zones frontalières du métier de l essaimeur, l entreprise démultiplie ses forces. Le réseau est un réservoir où l entreprise trouve des alliés pour explorer de nouveaux marchés. En encourageant ses salariés à créer dans son propre secteur ou dans un domaine proche, l entreprise se constitue un maillage de clients et de fournisseurs très efficient 120. La grande majorité des entrepreneurs qui se lancent dans une procédure de création par essaimage ont en point de mire le 117 L essaimage est une technique de plus en plus utilisée par l entreprise-mère qui favorise par ce moyen l apparition de partenaires socioéconomiques qui lui permettront de se concentrer sur sa vocation. On se retrouve alors dans une logique d impartition. L intérêt repose essentiellement sur le fait que les partenaires ainsi créés sont imprégnés très rapidement de la culture de l entreprise avec qu ils ils traitent, puisqu ils y ont appris leur métier, leur connaissance du secteur et de l environnement. De fait, les relations établies s en trouvent profondément simplifiées. 118 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, Lire aussi Bart, DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 120 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.

37 37 développement d un maillage de petites entreprises, ou leur intégration au sein d un réseau de petites entités déjà existant Le réseautage s inscrit dans une logique définie a priori par l entreprise essaimante, mais est également intégré dans les objectifs à terme de l entrepreneur. En effet, le réseau est une conséquence assez naturelle du processus de création d entreprise par essaimage : il correspond à la forme la plus aboutie de cette pratique, dans une vision partagée par les deux parties 122. Al.1.- Gains pour l entreprise essaimante 65.- Certes, il est utile de se demander ce qui incite cette entreprise à faire de tels efforts, c est-à-dire à prôner une politique d essaimage vis-à-vis de salariés qui, en fin de compte, les quittent sans contrepartie apparente. Il semble cependant que l entreprise ait largement intérêt à intégrer les entrepreneursinnovateurs dans un réseau, pouvant ainsi profiter de leurs avancés technologiques, de leur réactivité et des effets de synergies qui en résultent, plutôt que de les voir développer des projets qui deviendront dans le cas contraire concurrentiels à terme. En constituant un réseau d essaimés qui travaille dans les zones frontalières du métier de l essaimeur, l entreprise démultiplie ses forces. Le réseau est un réservoir où la grande entreprise trouve des alliés pour explorer de nouveaux marchés. En encourageant ses salariés créer dans son propre secteur ou dans un domaine proche, l entreprise se constitue un maillage de clients et de fournisseurs très efficient DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 122 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, Lire aussi : Dubini et Adlrich, Lire aussi : LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris.

38 L accompagnement post-création se présente également de manière plus concrète, par la mise en place de relations professionnelles, commerciales et/ou industrielles, entre l entreprise mère et la structure essaimée. Elles peuvent prendre différentes formes, selon la proximité entre les entreprises, et la nature des contacts envisagés. Al.2.- Une relation de sous-traitance 67.- D une part, l essaimage «stratégique» peut prendre la forme d une relation de sous-traitance. L objectif de favoriser l apparition de petites entreprises sous-traitantes est souvent à l origine de la volonté des entreprises mères d aider leurs salariés dans leur démarche créative. Les firmes émergentes sont alors des sous-traitants de spécificité : le développement de petits partenaires permet à l entreprise mère d éviter des investissements généralement lourds sur un secteur très spécifique ou sur des activités qu elle souhaite externaliser. Elle se concentre ainsi uniquement, et de manière plus efficiente, sur ses «core activities» 124. Al.3.- Une relation de co-traitance 68.- De deuxième part, l essaimage «stratégique» peut prendre la forme d une relation de co-traitance : la co-traitance consiste «de la part de quelques entreprises, à créer un groupement, un pool en vue de prendre certains travaux, de postuler ensemble l adjudication de certains marchés. Chacune des entreprises co-traitantes est partenaire des autres sans être subordonnée à proprement parler» 125 La cotraitance se conçoit dans le cadre de l essaimage : l entreprise mère et l essaimé répondent ensemble à des offres de travaux, apportant chacun leurs compétences spécifiques. Les cotraitants qui se connaissent bien, se retrouvent régulièrement comme partenaires. Ils 124 LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris. Lire aussi : H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, BARREYRE, LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris. Lire aussi : H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001.

39 39 constituent alors un réseau informel, stable sur une courte période, qui se fait et se défait au cours du temps et en fonction des caractéristiques des marchés visés 126. Al.4.- Des relations partenariales 69.- De troisième part, l essaimage «stratégique» peut prendre la forme d une relation de relations partenariales : lorsque les situations de co-traitance se multiplient et perdurent, entreprise mère et essaimé se retrouvent rapidement au cœur d un véritable partenariat. Néanmoins, peu de grands groupes avouent rechercher une évolution durable des relations avec leurs essaimés : ils considèrent le partenariat comme une conséquence naturelle du développement de relations complémentaires et réciproques établies avec leur ancien employé. De telles relations sont proches de celles établies dans le cadre d une logique de réseau qui représente, pour 24 % des répondants, l étape la plus aboutie de l essaimage L essaimage stratégique come levier réversible de la mobilité salariale Al.1.- Conservation des compétences 70.- A la différence des grands groupes, les PME disposent relativement de moyens moindres pour attirer et retenir les meilleurs éléments du marché du travail. Ainsi, dans le cadre de la gestion des ressources humaines, elles sont le plus souvent confrontées à des difficultés importantes en matière de recrutement et de fidélisation de ses salariés les plus qualifiés plutôt qu à des problématiques de reclassement. Ainsi, l essaimage s inscrirait dans une 126 NUNES, LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris. Lire aussi : H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001.

40 40 optique de conservation des compétences sous des formes réticulaires 128. Dès lors, l essaimage se prêtera également à une utilisation inverse de celle évoquée précédemment. En effet, l essaimage sera une façon de conserver les compétences du salarié en lui accordant une certaine autonomie tout en évitant qu il parte définitivement, ou pire qu il rejoigne la concurrence 129. Al.2.- Vision novatrice de l entreprise 71.- Comme déjà précisé, cette forme d essaimage se situe, en définitive, davantage dans une vision future et novatrice de la création d entreprise. Les entreprises sont de plus en plus confrontées à des salariés qui se tournent vers de nouvelles formes de rapports contractuels avec leurs anciens employeurs : création de nouvelles entités, franchise, concession, On se retrouve face à une nouvelle génération de salariés qui fait passer la sécurité de l emploi après l intérêt du travail, les perspectives de carrière et l épanouissement personnel, l indépendance et la responsabilité 130. Toujours dans cette optique de gestion des ressources humaines, l essaimage est aussi une modalité concrète de mise en œuvre d une stratégie «à effet de levier» qui consiste en la forte mobilisation d acteurs autour d une vision ambitieuse de développement d une activité nouvelle malgré la faiblesse des ressources détenues E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 131 LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris.

41 L essaimage stratégique comme externalisation en appui sur des ressources internes essaimage de reconversion 72.- Quand elle porte sur des activités cruciales au bon fonctionnement de l entreprise, l externalisation peut s avérer problématique pour la PME car elle fait peser une menace sur le contrôle du dirigeant sur les ressources du système organisationnel de la PME. Une telle situation peut inciter le dirigeant à renoncer à cette manœuvre et à ses gains potentiels par peur de mettre en difficulté son entité A l inverse, l essaimage de reconversion couvre toutes les situations pour lesquelles la création ou la reprise concerne une activité éloignée de celles de l entreprise mère, initiée par celle-ci. Elles se situent le plus souvent dans une logique de diversification, l essaimage permettant à l essaimant d explorer de nouveaux marchés en utilisant de petites structures gérées par d anciens salariés Dans d autres cas, le processus peut s inscrire dans une problématique de recentrage, l objectif étant alors pour la société source de se débarrasser d activités initialement internées, mais dont l exploitation est jugée inopportune en son sein. Par ce biais, elle a l opportunité d externaliser, tout en les conservant dans leur réseau, les activités non viables à l intérieur, mais qui peuvent s avérer potentiellement viables à l extérieur. L essaimage peut également concerner les activités qui ne représentent plus un caractère stratégique pour l entreprise, ou encore celles qui appartiennent à un secteur qu elle souhaite abandonner, ou quitter progressivement. Ainsi, le réel apport stratégique pour les entreprises est de pouvoir utiliser l essaimage en tant que processus d externalisation des activités, dont l objectif in fine est l intégration des PME/PMI créées dans le cadre d un partenariat stratégique actif entre petites unités et grandes entreprises. De fait, on aboutit bien à un mode d organisation hybride. D une part, le maintien de la structure hiérarchisée propre à la grande entreprise, pour les activités dites de base et, de seconde part, la création stimulée de PME à la périphérie, dont la structure flexible est utilisée pour lancer des activités nouvelles, risquées, diversifiées ou

42 42 stratégiquement peu rentables en interne 132. Nous rejoignons ici des situations d externalisation mais qui concernent des activités périphériques, situées hors «core competencies». Le processus est cependant très éloigné de celui suivi pour l essaimage par externalisation, car les implications pour les entreprises en termes de soutien et de relations sont complètement différentes Les processus d essaimage de reconversion ouvrent très souvent la voie à des relations commerciales, dans une configuration de sous-traitance. L essaimé devient fournisseur de la société mère, ce qui lui permet de développer rapidement un chiffre d affaires important. Pour l organisation source, l opération est également avantageuse puisqu elle lui offre l occasion de travailler avec d anciens salariés qui connaissent bien l entreprise, donc son métier, sa culture et sa façon d opérer. Les rapports professionnels en sont facilités. Ces situations, a priori intéressantes pour l essaimé, sont toutefois dangereuses, car le salarié se retrouve souvent dans une situation de dépendance critique vis-à-vis de son ancien employeur. Son activité est suspendue aux desiderata de son donneur d ordre qui peut ainsi facilement manipuler cette relation et mettre en danger la survie même de l essaimé 134. Cette forme d essaimage est la plus recherchée par les entreprises essaimantes, car elle s intègre totalement dans leurs stratégies. L objectif affiché est de valoriser dans de petites structures performantes les compétences détenues par les individus de l entreprise ainsi que les ressources peu ou mal exploitées. L implication de l entreprise mère sera donc importante H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001.

43 43 Le processus de création ou de reprise est initié par l entreprise, puisque c est elle qui décide des activités à externaliser. Cette étape se fait généralement de manière concertée avec le ou les individus, travaillant dans le secteur considéré, qui sont autant d essaimés potentiels, disposant a priori des compétences spécifiques à l activité. Le projet est donc élaboré de manière conjointe : la phase d incubation est généralement longue. Le processus étant stratégique pour l entreprise mère, elle ne peut risquer un échec : le salarié essaimé doit donc détenir et maîtriser toutes les compétences et ressources nécessaires indispensables à la réussite du projet De la même manière, la phase de maturation s appuie sur un dispositif d aide et d assistance performant. L accès aux ressources de l environnement est facilité et le créateur bénéficie des dispositions de la loi congé création pour prendre le temps de viabiliser le projet 136. Les projets de création des essaimés présentent un intérêt stratégique pour l entreprise parent, dans le sens où ils permettent de répondre à ses objectifs de réorganisation Avec PASQUET, nous considérons que «le désinvestissement est un moyen d accès vers une nouvelle étape qui seule permet le développement». En conséquence, seuls les projets qui concernent la création d entités nouvelles, dans le même secteur d activités que l entreprise mère, pourront bénéficier des mesures de l essaimage. L essaimage stratégique peut donc se définir comme l appui à la création d entreprises dont l activité est liée à celle de l entreprise mère Dans cette optique, les échanges de tout ordre sont importants avec la société mère : plus que des relations de travail, c est un véritable partenariat à long terme qui s établit entre une grande entreprise et l essaimé H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001.

44 44 Al.1.- Phase de maturation plus importante 79.- En moyenne, la partie amont du processus, c est-à-dire toutes les étapes avant la création ou la reprise juridique, est significativement plus longue lorsque l activité créée est proche de celles de l entreprise mère : elle dure en moyenne un an contre six mois pour les autres cas. L accompagnement postcréation est également plus fort. L entreprise mère demeure largement présente aux côtés de l essaimé pour faciliter son développement et sa période de croissance. Le parrainage accroît rapidement la crédibilité de la nouvelle entreprise et, par extension, la confiance des entreprises tierces 139. Al.2.- Implication importante des deux parties 80.- L essaimage «stratégtique» ou «extrapreneuriat» constitue la forme la plus aboutie de l essaimage. En effet, son atout réside dans l implication importante et conjointe des deux parties. Le salarié est celui qui découvre l opportunité nouvelle et, donc, initie le processus : il est davantage concerné par le projet que lorsque celui-ci lui est soumis par l entreprise mère. Cette dernière s implique également dans cette opération qui concerne des activités proches des siennes. Des effets de complémentarité pourront être trouvés, ce qui représente une opportunité pour elle. Ainsi, le processus d extrapreneuriat est avant tout basé sur la concertation et l implication réciproque des acteurs 140. Deux logiques se côtoient donc au cœur de l essaimage stratégique. D une part, la logique extrapreneuriale qui consiste en la création «ex nihilo» d activités nouvelles, mais qui seront proches de celles de l entreprise mère ; l objectif final réside généralement dans le développement d un maillage de compétences, au sein d une structure de forme réseau, dont l entreprise source constitue le point central. Les ressources limitées de la PME appellent leur 139 H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001.

45 45 dépassement par des stratégies à «effet de levier» ou d innovation qui sont essentielles en PME. Donc, la tension entre rupture et continuité est plus forte en PME. L essaimage est une alternative d équilibre de cette tension, qui est plus efficace en PME, car elle dispose d une capacité plus élevée d inflexion stratégique et de modularité structurelle. 141 D autre part, l essaimage par externalisation qui implique une reprise d activités exploitées précédemment par l entreprise parent. L activité n est pas nouvelle, mais la proximité se conçoit bien évidemment de fait Les conséquences de l essaimage «stratégique» sont la création de petites structures, de taille très réduite, autour d une organisation de taille conséquente, et bien implantée dans le paysage économique local, qui va ainsi bénéficier des nombreux atouts associés aux petites entreprises. Il résulte de cette opération la redynamisation de l environnement local, et une compétitivité largement accrue du fait de la synergie qui se développe entre les différentes entités constituant «l essaim» Conclusion Al.1.- Stratégies économiques offensives 82.- L essaimage «stratégique» doit se concevoir par les entreprises comme le moteur de stratégies économiques plus offensives et un moyen de gestion dynamique des ressources humaines. Il s inscrit alors comme l un des garants d une volonté collective de créations d emplois, d un développement économique équilibré et revivifié et d une revalorisation de l innovation, de la créativité et de la culture. Cependant, l implication de l entreprise au cœur même du processus doit être en adéquation avec les attentes espérées LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris. 142 H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.

46 Les constats empiriques sur l essaimage révèlent que peu de grandes entreprises pratiquent l essaimage «stratégique», c est-à-dire dans une optique de développement de la capacité de l entreprise. Pour la plupart, l essaimage répond à des finalités de développement personnel et de reconversion. Par contre, d autres études soulignent, à maintes reprises, que non seulement les pratiques d essaimage en PME sont répandues mais que, de surcroît, elles conduiraient à des coopérations inter organisationnelles dont les aspects sont éminemment positifs de l essaimage pour les deux parties : forte complémentarité, synergie professionnelle, source d économies, 145 Al.2.- Management de l innovation 84.- L essaimage trouve une résonance particulière dans le management de l innovation puisqu elle conduit à la création d entités autonomes de petite taille, réputées plus aptes à la mise en œuvre de l innovation. Comme le postulent les tenants de la «corporate entrepreneurship», la grande firme, empâtée dans ses lourdeurs bureaucratiques habituelles, serait inspirée de gérer l innovation par le biais de petites unités autonomes dont l essaimage serait l une des formes les plus abouties. Idéalement, l essaimage permettrait : d atteindre une flexibilité plus importante permettant un développement plus rapide du projet que les salariés s approprient, d obtenir une partie des rentes en cas de succès tout en limitant les risques encourus en cas d échec et d effectuer une veille sur le potentiel stratégique d une activité sans remise en cause de son cœur de compétences LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris. (Carrier, 1992 : ). Dans une veine similaire, FILION, LUC ET ARTHUR, mettent aussi l accent sur les synergies entre la PME essaimante et la PME essaimée : «solidarité, spécialisation et apprentissage» (FILION et al., 2004 : ) en appui sur onze cas approfondis d essaimage en PME au Québec. 146 E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, 2003.

47 47 Al.3.- Avantages 85.- Par ailleurs, plutôt que de rechercher des partenaires extérieurs, le dirigeant peut mobiliser certains de ses salariés en les encourageant à entreprendre et en les aidant. Cette option intègre deux avantages importants. Premièrement, il permet au dirigeant de s appuyer sur des individus avec lesquels il a un capital relationnel, en lesquels il aurait plus confiance si de surcroît, ils ont une bonne connaissance du fonctionnement de la PME ; ces conditions faisant que le partenariat risque d être plus aisé. Deuxièmement, l essaimage peut aussi être un moyen d innover puisqu il peut inciter les salariés à être plus entreprenants face aux opportunités et aux ressources qu ils perçoivent du marché. Dans ce cas, l essaimage est vu comme un effet de levier sur les compétences individuelles, souvent fortement constitutives de celles de la PME, dans l optique de leur valorisation sous la forme d activités nouvelles E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, 2003.

48 48 Chapitre 4.- Le processus d essaimage 86.- Les entreprises et l ensemble des acteurs intervenants dans un processus d essaimage se doivent d en connaître les modalités et les implications. Le processus est relativement complexe, puisqu il ne se limite pas à la simple création d une entité par l un des salariés de l entreprise, mais englobe différentes étapes en amont et en aval de l action de créer proprement dite. Le processus de création se divise en trois phases bien distinctes qui sont autant de facteurs déterminants sur la mise en œuvre et l efficience du processus général. En amont du processus, deux phases se déroulent simultanément au sein de l entreprise. D une part, la phase d incubation et, d autre part, la phase de prospection. Ensuite, au cœur du processus de création se trouvent les phases de réflexion et de maturation du projet. Enfin, en aval du processus de création se retrouvent les phases d accompagnement et de soutien 148. Section 1.- En amont du processus de création 1.- La phase d incubation 87.- D une part, la phase d incubation permet à l idée de «germer», grâce à la réflexion combinée des acteurs en présence. L incubation peut ainsi se concevoir comme un processus, essentiellement informel, d apprentissage et d assistance, qui permet à un individu d acquérir les compétences et/ou les ressources qui lui manquent et qui lui sont nécessaires pour la création d une entité nouvelle et sa survie 149. Alors que l entreprise essaimante devra s évertuer à faciliter l accès de l entrepreneur aux ressources dont il a besoin, 148 Lire aussi : H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, L incubation se conçoit comme un processus, formel et informel, d apprentissage et d assistance, qui permet à un individu d acquérir les compétences et/ou les ressources qui lui manquent et qui lui sont nécessaires pour accéder à l entrepreneuriat. La finalité de ce processus est donc d aider à la conception et à la mise en œuvre d un projet entrepreneurial viable. H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001.

49 49 celui-ci devra acquérir les compétences et les capacités qu il ne maîtrise pas, par le biais d un processus d apprentissage largement informel 150. L intervention réalisée par les organismes incubateurs peut être considéré comme une action de mise en relation des entrepreneurs avec leur environnement immédiat, afin d augmenter leurs chances de succès, mais aussi, dans une démarche plus global, de relancer l initiative entrepreneuriale locale. Ainsi, il semble que les incubateurs soient capables, en donnant suffisamment de temps pour leur engagement dans un processus d intervention proactif, de jouer un rôle de transition important pour compenser les déficiences des jeunes entreprises et pallier les insuffisances de l entrepreneur ou de son projet L incubateur peut se concevoir comme une organisation ou un environnement dans lequel les compétences et les motivations de l entrepreneur sont développées préalablement à la génération d une nouvelle organisation. On peut affirmer que les objectifs d un processus d incubation sont triples pour l entrepreneur. D une part, (1) il offre au créateur potentiel l opportunité et les moyens de réfléchir sur son projet de création et d analyser ses atouts et ses faiblesses. De deuxième part, (2) il permet de combler des lacunes dans les connaissances de l entrepreneur qui, bien qu il possède souvent un important savoir-faire technique, ne dispose souvent pas des compétences managériales indispensables à la réussite de son projet. De troisième part, enfin, (3) l incubation devra aider l entrepreneur à mettre en œuvre son projet, c est-à dire à entrer dans la phase finale de son processus de création, notamment en lui facilitant l accès aux ressources dont il a besoin et en le mettant en relation avec les acteurs de son environnement local H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, Lire aussi : DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 151 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 152 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.

50 L un des facteurs clés de succès est l implication de l entreprise essaimante dans le processus, notamment lors de la phase d incubation ; il apparaît dès lors que la mise en place d une véritable «cellule essaimage», qui formalise et institutionnalise les relations entre les acteurs du processus, et sert de mémoire collective à l entreprise, est un gage de réussite La phase de prospection 90.- D autre part, la phase de prospection d opportunités doit aider l entrepreneur potentiel à réfléchir sur les occasions qui s offrent à lui sur le marché, et qui s inscrivent dans la continuité de son métier actuel 154. La phase de prospection d opportunités se déroule en même temps que la précédente ; elle est propre à tous les processus entrepreneuriaux puisqu il s agit pour le créateur de repérer, sur le marché, une opportunité à exploiter. Pour KAISCH ET GILAD, «l entrepreneuriat est le processus basé sur la découverte des opportunités et des ressources qui permettront de les exploiter». La notion d opportunité est centrale dans les opérations d essaimage. Les essaimés s appuient sur leurs compétences ainsi que sur les ressources de la firme essaimante pour développer une veille active visant à repérer des opportunités nouvelles et exploitables. Ce processus est avant tout basé sur la «vigilance entrepreneuriale» ou «veille entrepreneuriale», c est-à-dire la capacité à découvrir les opportunités qui ont été oubliées ou négligées jusqu alors DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 154 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, Lire aussi : DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 155 H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, Lire aussi : GAGLIO et TAUB, 1992.

51 51 Section 2.- Au cœur du processus de création 91.- Au cœur du processus, la phase de réflexion et de maturation du projet doit déboucher sur la création effective (juridique) de la nouvelle entité. Elle permet à l essaimé de présenter un projet viable, celui-ci ayant fait l objet d analyses, de critiques et de modifications éventuelles de la part d un comité interne d essaimage 156. La phase de maturation du projet représente le cœur des dispositifs d essaimage. Elle dure par ailleurs suffisamment longtemps puisque les responsables essaimage estiment qu il se passe au minimum 4 mois et, parfois, jusqu à 3 ans entre le dépôt du projet initial de création, c est-à-dire la première démarche du salarié auprès des personnes chargées de l accompagnement des projets entrepreneuriaux, et la création ou la reprise effective Cette période permet à l entrepreneur de réfléchir sur la validité de son projet, afin de minimiser les risques d échecs. Cette phase se décompose en trois parties distinctes : (1) l assistance dans l élaboration du projet, (2) la validation par le comité d essaimage et (3) l attribution d aides pour la poursuite du processus 157. Section 3.- En aval du processus de création 93.- En aval du processus, l entreprise se doit de poursuivre son implication par une phase d accompagnement et de soutien qui offre l opportunité à l entreprise essaimée de se développer dans des conditions optimales, au sein d un partenariat bien compris par les deux acteurs H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, Lire aussi : DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 157 H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, Lire

52 Le processus d essaimage ne se termine pas avec la création ou la reprise juridique de l entreprise essaimée. Pour 81 % des entreprises essaimantes, le système d accompagnement inclut les actions qui sont réalisées à l issue de cette étape. Ces actions peuvent se limiter à de nouvelles dispositions de soutien, mais revêtissent également la forme de relations plus complètes et complexes 159. En fait, les relations existantes entre l essaimé et son employeur se maintiennent de manière amicale, l entreprise mère cherchant à conseiller l entrepreneur entré dans la phase de développement de son entreprise. Sa présence, même ponctuelle, rassure l essaimé qui, ainsi, n est pas totalement isolé. Cette relation, même si elle demeure abstraite, offre un soutien moral à l entrepreneur. Elle se maintient en moyenne pendant un à trois ans après la création 160. aussi : DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 159 H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, H. DAVAL, «Des processus d essaimage différenciés : l analyse des logiques des firmes essaimantes», Xième Conférence de l Association Internationale de Management Stratégique, Faculté des Sciences de l administration Université Laval, 2001.

53 53 Chapitre 5.- Freins et éléments moteurs Section 1.- Freins 1.- Déficit de communication 95.- L essaimage ne bénéficie souvent que d une communication de faible intensité, irrégulière et éloignée du terrain, ce qui explique que dans la très grande majorité des cas les responsables de l essaimage estiment le personnel insuffisamment informé, les politiques de communication allant au mieux de la promotion de la démarche par des moyens qui restent centralisés 161. L essaimage reste encore mal quantifié et ne donne qu une vision imparfaite des secteurs d activité concernés, des créations d emplois induites ou de l impact régional. Les outils statistiques internes des entreprises restent à parfaire et à prolonger dans la durée. Les données effectivement saisies par les entreprises interrogées ne concernent d ailleurs qu une partie de la réalité. Il est mal perçu et souffre d un déficit d image. Sa perception est trop floue. Il a une connotation «dégraissage», entretenue notamment par certaines opérations de reconversion à chaud. Il a à tort une connotation de phénomène marginal ou inadapté, en particulier dans les groupes publics dont les personnels sont protégés dans leur emploi Freins sociologiques Al.1.- Faible culture de l entrepreneuriat en Europe 96.- La culture européenne paraît davantage marquée par des valeurs collectives et institutionnalisées - sécurité sociale,... - qui, combinées au déshonneur généralement lié à toute forme d'échec, inhiberaient les comportements entrepreneuriaux en général, et par «spin-off individuel» ou essaimage en particulier. Les européens - non anglo-saxons - privilégieraient 161 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), Sources : APCE et INSEE : enquêtes SINE 2002, et, pour certaines données, enquête SINE de 1998.

54 54 dès lors la création d'entreprises nouvelles à partir d'organisations existantes, uniquement en étroite collaboration avec ces dernières, aux fins notamment d'en limiter les risques commerciaux et financiers 163. Ainsi, les individus créeraient leur entreprise tantôt (1) pour des motivations "négatives" telles que la frustration ressentie dans leur travail quotidien, le manque de perspectives intéressantes, la crainte d'être licencié,... qui les pousseraient ("push") à prendre en main leur propre destinée, et tantôt (2) pour des motivations "positives" telles que l'accomplissement de soi, la recherche de l'autonomie, les perspectives d'enrichissement matériel,... qui constitueraient des finalités suffisamment attractives que pour tirer ("pull") l'individu hors de l'entreprise qui l'emploie actuellement 164. Al.2.- Réticence des DRH 97.- Les freins sociologiques sont puissants et se trouvent surtout dans les hiérarchies intermédiaires et chez les RH de terrain ce qui explique la très forte proportion des demandes spontanées, voire parfois confidentielles, que reçoivent les «missions essaimage» qui aspirent à plus de volontarisme et à un message bien relayé sur le terrain 165. Il faut évidemment admettre qu une politique volontariste d extrapreneuriat et insuffisamment contrôlée puisse heurter les responsables qui ont du mal à recruter des candidats dynamiques et entreprenants, et qu elle puisse être ressentie par les RH comme une remise en cause de leur politique de gestion des carrières en interne Il faut également prendre la mesure de la préférence naturelle pour la situation de salarié dans un grand groupe, dont en outre le statut et l image sont ressentis comme plus valorisants que celui de dirigeant de PME, mais des frustrations se font jour plus nettement qu auparavant dans les grandes 163 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 164 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 165 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), 2004.

55 55 structures, surtout celles en restructuration, et peuvent faire évoluer cette perception 167. Al.3.- Déficit d implication des deux parties 99.- Il apparaît en outre évident que le succès des processus mis en œuvre dépend en grande partie du comportement des acteurs en présence. S il est indéniable que chacune des parties a un intérêt profond dans cette pratique, l analyse du processus a montré que les deux acteurs doivent s impliquer dans toutes les phases du processus afin d en retirer des synergies partagées. L essaimé, entrepreneur innovateur, ne doit en aucun cas subir le processus, c est-à-dire laisser à l entreprise la paternité du projet de création. Il doit donc s impliquer, aussi bien dans le développement de son projet, que dans la stratégie de l entreprise qui sera certainement un partenaire privilégié, afin de bénéficier d une formation induite et d accroître son expérience Enfin, il ne faut pas mésestimer l ostracisme sur les «partants», ceux qui quittent la collectivité de l entreprise, même si c est à leur corps défendant, et encore moins l opprobre de l échec (pourtant formateur!) qui est trop fréquent; les pays anglo-saxons ont sur ce point un réalisme dont il faudrait s inspirer Incompétence relative des DRH Les DRH marquent souvent un scepticisme dû en fait à ce qu ils sont plus à l aise dans le droit social et dans les sciences humaines que dans les analyses économiques et financières des projets, c est l une des raisons pour lesquelles l essaimage leur paraît complexe à mettre en œuvre, malgré le fait que 10 % de toute population y aspire, statistiquement HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 169 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), 2004.

56 Il nous faut également admettre qu une politique volontariste d essaimage et insuffisamment contrôlée puisse heurter les responsables qui ont du mal à recruter des candidats dynamiques et entreprenants, et qu elle puisse être ressentie par les RH comme une remise en cause de leur politique de gestion des carrières en interne Insuffisance des moyens financiers Les moyens humains et financiers propres aux missions essaimage sont souvent, quand ils existent, hors de proportion avec l enjeu, surtout si «l effet réseau» ne joue pas et si la charge budgétaires est reportée sur les unités décentralisées. En outre ils restent dans la plupart des cas centralisés et donc loin des personnels Déficit de connaissance scientifique L essaimage présente donc des intérêts évidents pour les entreprises, mais il demeure paradoxalement ignoré des chercheurs et auteurs académiques, ce qui entraîne de profondes lacunes théoriques et conceptuelles. De plus, l absence d intérêt porté à l égard de cette pratique rend les acteurs vigilants quant à l utilisation de l essaimage. Une meilleure connaissance théorique de ce phénomène entraînera certainement un accroissement de la confiance des praticiens dans l essaimage et une relance des processus mis en œuvre 173. Section 2.- Moteurs L implication des deux acteurs dans toutes les phases du processus nous semble indispensable, les atouts de cette pratique résident en grande partie dans la phase d incubation, qui différencie fondamentalement l essaimage de la création d entreprise ex-nihilo. Aussi, le résultat du processus dépend en grande 171 HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), HUSSON G., «Mission d étude sur l essaimage», Rapport présenté par Gérard HUSSON, expert auprès de la Mission Interministérielle sur les Mutations Economiques (MIME), DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.

57 57 partie des relations existantes entre les deux parties lors de cette phase, et notamment d une étroite collaboration favorisant nécessairement le développement de stratégies conjointes, ce que tenteront de mettre en évidence de futurs résultats empiriques er.- Forte implication du dirigeant d entreprise Au-delà d une motivation conjointe nécessaire, l entreprise essaimante, organisation entrepreneuriale, est le principal garant, par une action concertée et réfléchie, de l efficience du processus. Son rôle actif au cours du processus est prépondérant puisque l originalité et la force de cette pratique résident essentiellement dans la phase d incubation dont bénéficient les salariés, entrepreneurs potentiels, au sein de la structure. L entreprise se doit de mettre en place une mentalité entrepreneuriale, et de favoriser les conditions d apprentissage des créateurs, et leur éventuel départ Il convient que le dirigeant s engage personnellement auprès des salariés créateurs. Il doit prendre en compte leurs besoins et il fait preuve d une forte capacité «d inflexion stratégique». Dans une PME, il est admis que le dirigeant occupe une position centrale avec une stratégie intuitive ou une «intelligence pragmatique» Autrement dit, il s adapte à l opportunité de l essaimage Existence d une structure formalisée L instauration d une structure formalisée propre à l essaimage, qui guide le créateur au cours des trois phases du processus apparaît néanmoins comme un facteur clé de succès 177. Ainsi, la présence d un comité d essaimage 174 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 175 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 176 LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris. Lire aussi : JULLIEN, 1996 et DANJOU, DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble.

58 58 à l intérieur de l organisation de l entreprise-mère joue, d après les études de l A.N.C.E., un rôle fondamental sur les résultats ultérieurs de la structure créée. En effet, celui-ci entre en action dès la phase d incubation, au cours de laquelle son effet, très souvent négligé par les différents acteurs, est prépondérant, et poursuit son action jusqu à la création juridique de la nouvelle entité. Sa mission au sein de l entreprise est triple : (1) il va définir, en concertation avec la direction générale, la politique d essaimage suivie par l organisation et a donc une fonction majeure dans l instauration d une culture entrepreneuriale partagée par tous ; (2) il a la mission d étudier les projets présentés par les différents créateurs potentiels qui se déclarent et, le cas échéant, compte tenue de sa position stratégique, doit faire naître et ressortir d éventuelles aspirations entrepreneuriales non encore déclarées ; enfin, (3) le comité a pour tâche d archiver l ensemble des opérations d essaimage (ayant ou non connu le succès) engagées dans la société et de se servir de celles-ci pour tirer toutes formes de conclusions utiles sur l efficience du processus à mettre en place pour accroître la fiabilité de l entreprise émergente et pour développer l expérience commune sur le sujet. 3.- Une culture entrepreneuriale au sein même de l entreprise Gérer la communication est devenu un enjeu de taille pour l entreprise, l image qu elle projette dans son environnement peut lui permettre, si, elle est positive et valorisante, de capter certains marchés, de concilier les autorités locales. Donner de soi une image de responsabilité et d ouverture d esprit vis-àvis de l environnement est aussi source de flexibilité et de compétitivité. Il est évident que l essaimage contribue à redorer l image de l entreprise, en montrant qu elle favorise l ouverture vers l extérieur 178. Il est indispensable pour les entreprises modernes, de développer une culture entrepreneuriale au sein même des entreprises qui permette que s épanouissent des comportements tels ceux qui sont généralement attribués aux entrepreneurs 179. Pratiquer une politique d essaimage si on y associe tout le 178 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 179 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. Lire également : ROSS et UNWALLA, 1986 ; BURGELMAN, 1986.

59 59 personnel et si l on met en œuvre une procédure cohérente peut, à terme, contribuer à modifier la culture d une organisation Cette idée implique que les employés doivent être davantage considérés, afin de participer individuellement et concrètement au développement de la firme, l essaimage étant certainement une forme nouvelle et novatrice de l extension de la firme «en externe». Cependant, l évolution des mentalités doit se poursuivre par l adaptation des structures et des procédures collectives : l opportunité laissée aux employés de créer leur propre organisation, et même de les y aider, doit s intégrer à la culture mise en place dans l entreprise essaimante et à l organisation qui en découle Une entreprise en croissance D'un point de vue économique, une situation financière saine, reflet d'une position forte sur les marchés de son "core business" présentant quelques perspectives de croissance, paraît constituer le contexte idéal pour qu'une organisation s'engage à pratiquer une politique d'essaimage à froid ou stratégique 181. Ce contexte économique favorable l'autorise en effet à mener de front une gestion dynamique de son personnel - recrutement, formation et remplacement suite aux départs - et une politique de soutien - commercial, financier, logistique,... - aux employés qui saisiraient l'opportunité de se lancer dans un projet entrepreneurial. En outre, certaines grandes entreprises s engagent à réembaucher une partie du personnel essaimé en cas d échec de leur société, ce qui requiert à l'évidence une certaine puissance financière et/ou une totale confiance dans les projets d essaimage sélectionnés DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 181 Lire : BERTHERAT, F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège.

60 60 Chapitre 6.- Essaimage et spin-off La pratique d essaimage s est développée en France dans le début des années 1980, se rapprochant de manière plus ou moins effective du concept anglo-saxon de spin-off. Il s agit de nouvelles entreprises de taille humaine qui remettent en cause la suprématie des grandes entités et vont à l encontre de l ensemble des théories organisationnelles et managériales proposées jusqu alors 183. Ce chapitre vise à dissiper quelques ambiguïtés relatives aux concepts de «spin-off» et d' «essaimage», notamment en montrant que le second «essaimage» n'appréhende qu'une partie des réalités couvertes par le premier (spin-off). Section 1.- Notion de Spin-off Le développement de la littérature sur les spin-offs est lié à l intérêt porté par les chercheurs sur le rôle critique joué par le firmes nouvelles, notamment les petites entreprises, dans l expansion des nouvelles industries de haute technologie. De nombreuses firmes sont, du reste, créées afin d explorer des secteurs nouveaux, en termes de technologies, que les entreprises établies ne souhaitent pas prospecter, jugeant le risque trop élevé Au terme de ces constatations, réalisées essentiellement sur le site de Silicon Valley, la définition suivante a été donnée : «Spin-offs are new firms created by individuals breaking off from existing ones to create competing companies of their own A spin-off normally occurs when a firm is formed by individuals leaving an existing firm in the same industry H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, 1998.

61 61 Ainsi, cette approche englobe toutes les structures qui sont créées par des salariés qui quittent leur entreprise, mais qui restent dans le même secteur d activités, cette option leur permettant de conserver des liens avec leur employeur et de bénéficier d aides techniques, logistiques ou le cas échéant financières. La nouvelle entité créée est alors considérée d un point de vue stratégique comme une solution à une évolution structurelle de la société : l entreprise spin-off représente un moyen moderne efficient pour s adapter aux changements rapides et incessants du marché. Elle présente la capacité de suivre rapidement la réorganisation de l environnement et donc de survivre dans une perspective de long terme, en s appuyant sur le savoir-faire et les ressources de l entreprise-mère 185. Ainsi, les spin-offs permettent de préserver la vitalité d une nouvelle activité dans une organisation innovante, avec une structure de management adéquate, c est-à-dire adaptée au milieu socio-économique moderne. La forme spin-off est donc avant tout perçue comme un facteur de flexibilité pour les grandes entreprises bureaucratiques En définitive, on peut évoquer le terme de «spin-off», dès lors qu'on satisfait simultanément à ces trois conditions: (1) le processus se tient au sein d'une organisation humaine existante, quelle qu'en soit la forme juridique, la raison sociale, le mode de propriété ou le type d'activité; (2) il concerne un ou plusieurs individus de cette organisation, quelque soient leur statut et fonction au sein de l'organisation; (3) il vise le départ effectif de ces individus de l'organisation qui les emploie, non pour rejoindre une autre organisation existante, mais pour créer une nouvelle organisation 187. Section 2.- Spin-off et essaimage Deux facteurs de discrimination entre essaimage et spin-off peuvent être mis en évidence: d'une part, l'identité de l'initiateur du phénomène de spin-off et, d'autre part, le degré de complémentarité entre les métiers de base - «core 185 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», C.E.RA.G. Laboratoire de recherche de l E.S.A. Université Pierre Mendès France, Grenoble, F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège.

62 62 business» - de l'organisation "mère" et de la nouvelle organisation créée par l'un de ses anciens employés L'identité du promoteur du projet de création d'entreprise constitue un facteur clé de discrimination, en ce sens qu'il permet d'établir une distinction claire entre deux catégories de spin-offs: d'un côté, les "push spin-offs" qui correspondent au concept francophone d'essaimage, et de l'autre, les "pull spinoffs", concept pour lequel aucun équivalent francophone ne semble exister 189. Ainsi, selon que l'employé, créant sa propre entreprise, reçoit ou ne reçoit pas le soutien de son ancien employeur, le contexte d'action dans lequel il s'inscrit, ainsi que les stratégies d'acquisition et d'exploitation des ressources nécessaires à la réussite de son projet, présentent des divergences suffisamment significatives que pour considérer ces deux situations comme étant distinctes 190. En effet, l'acception francophone du spin-off «l'essaimage» reconnaît explicitement l'influence de facteurs extérieurs sur la décision d'un individu à se lancer dans un projet de création d'entreprise, et parmi ces facteurs, insiste notamment sur le rôle joué par l'organisation "mère" qui tente par divers moyens de favoriser et d'appuyer le départ de ses employés par spin-off, ces derniers pouvant dès lors être considérés comme étant poussés à quitter l'entreprise Par contre, l'acception anglo-saxonne met davantage l'accent sur le caractère individuel, délibéré et proactif de tout projet de création d'entreprise mené par des individus qui, après avoir détecté une opportunité et l'avoir traduite dans un projet entrepreneurial, sont littéralement tirés hors de l'entreprise par les perspectives prometteuses de leur projet 192. L'introduction de considérations relatives à la proximité des activités exercées par les organisations impliquées dans un phénomène de spin-off permet d'aborder une dimension importante, tant sur le plan descriptif qu'explicatif de ces phénomènes, à savoir les logiques sectorielles. Ainsi, selon le degré de 188 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 189 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 190 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 191 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 192 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège.

63 63 proximité des métiers de base de l'organisation créée par spinoff et de son organisation "mère", trois situations génériques peuvent être rencontrées: les spin-offs de type "competitive", "neutral" et "supplementary" Dans le cas d'un spin-off de type "competitive", l'entreprise nouvellement créée entend approcher les mêmes clients (réels ou potentiels) que ceux de son ancien employeur, aux fins de leur proposer des produits et/ou services rencontrant des besoins identiques Par contre, les situations de spin-off «supplementary» relèvent quant à elles d'une logique moins conflictuelle en ce sens que l'entreprise créée vise à exercer ses activités dans des domaines complémentaires et, partant, non concurrents du «core business» de l'entreprise "mère" Finalement, les phénomènes de spin-off de type «neutral» présentent la caractéristique de ne susciter aucun intérêt particulier (divergent ou convergent) de la part de l'organisation "mère". Ce désintérêt de l'organisation «mère» trouve son origine dans la nature des activités menées par la nouvelle entreprise, activités jugées sans relations avec son «core business» Lire : SCHEUTZ, 1986; JOHNSSON & HÄGG, 1987, JOHANNISSON, F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 194 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège. 195 F. PIRNAY, Les phénomènes de «spin-off» : élucidation d une réalité plurielle, Université de Liège.

64 64 Chapitre 7.- Intérêt de l essaimage pour les PME De plus en plus, la petite et moyenne entreprise voit son rôle reconnu dans la dynamique économique, sa flexibilité et sa réactivité étant particulièrement appréciées 196. Le recours à la forme PME «ou PMIsation» représente un nouveau moyen de faire face à de nouvelles formes de concurrence et contraintes de l environnement. L essaimage est l une des techniques offertes à l entreprise pour «PMIser» certaines de ses activités. En effet, par contraste, les PME disposent d une capacité d ajustement plus élevée car les dirigeants disposent d une aptitude à infléchir leurs stratégies et à moduler les structures 197. En outre, la modularité structurelle est également permise par la centralité du dirigeant qui dispose d une forte capacité de contrôle ou contrôlabilité» sur «le système organisationnel qu il dirige» Ces constats nous amènent à penser que l essaimage stratégique présente des enjeux plus importants en PME qu en grande entreprise. Compte tenu de ses spécificités structurelles, la PME serait-elle un «contexte» favorable au déploiement de l essaimage stratégique? Certains travaux évoquent timidement cette hypothèse, à l instar de Cooper 199 qui considère que la petite taille des organisations laisse supposer une certaine disposition «incubatrice». Par ailleurs, d autres travaux soulignent que nombreuses sont les PME à se développer par «grappes» ou croissance moléculaire, ce qui leur permet de conserver les atouts de la «forme PME» 200 : capacité d innovation et réactivité tout en admettant la croissance de l entité 201. Cette modalité de croissance peut conduire à la formation d un «hypogroupe» ou «microgroupes 196 DAVAL A., L essaimage : analyse du processus entrepreneurial à travers le rôle de ses principaux acteurs, ESA Grenoble. 197 LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris. 198 LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris. Lire aussi : GUILHON, Lire COOPER, Lire NUNÈS, Lire DEBRAY et LEYRONAS, 1996.

65 65» dont l essor est important 202. En somme, il apparaît que les PME privilégient des modalités de croissance réticulaires qui leur permettent de développer de nouvelles capacités malgré des ressources faibles tout en maintenant une continuité dans l exploitation ses compétences clés On constate donc, en France, la création de petites structures, de taille très réduite, autour d une organisation de taille conséquente, et bien implantée dans le paysage économique local, qui va ainsi bénéficier des nombreux atouts associés aux petites entreprises. Il résulte de cette opération la redynamisation de l environnement local, et une compétitivité largement accrue du fait de la synergie qui se développe entre les différentes entités constituant «l essaim» 204. Si l on revient à la définition originelle de l essaimage, l essaimage est un acte quasi-parental puisqu en biologie, il implique le départ d une abeille de la ruche de sa reine mère pour en fonder une nouvelle. Cette filiation n est pas affirmée par commodité, elle nous a paru trop fortement présente dans le discours des acteurs interrogés pour être occultée : du discours des essaimants, des dirigeants pour la plupart, il est ressorti explicitement : «il (l essaimé) est comme un fils.» ou plus subtilement : «il s agissait aussi de l aider dans ses premiers pas d entrepreneur.» Du discours des essaimés, il était souvent question d affirmer son autonomie en référence à la tutelle symbolique et souvent concrète de la PME et de son dirigeant : «ils (les employeurs) nous ont fait confiance, à nous de leur montrer qu ils ont eu raison.» ; «Même si nous avons été aidés, nous sommes capables de trouver nos propres clients.» LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris. Lire aussi : (Debray, 1997) (Loiseau, 2001). 203 LAVIOLETTE E.M., «Enjeux et modalités de l essaimage en PME», XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Paris 204 H. DAVAL, «L essaimage comme opportunité de création d effets de synergie entre grandes entreprises et PME», Congrès International Francophone sur la PME, Université Pierre Mendès-France, Grenoble, E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, 2003.

66 Il apparaît également que la plupart des essaimés étaient des «proches» du dirigeant : c est-à-dire des individus jouissant de liens privilégiés avec le dirigeant par l amitié qui les lie ou par leurs statuts au sein de la PME. Cette idée trouve un écho dans les travaux de Torres (1997, 2000), pour qui, tout le fonctionnement de la PME est animé dans son ensemble par un principe de proximité. Parmi les différentes formes de proximités que Torres énonce, il est aussi fait référence aux liens étroits existant entre le dirigeant et les salariés de la PME (un lien quasi paternaliste) de même qu au caractère ontologique que prend tout événement au sein de la PME. De Boislandelle (cité par Torres, 2000) parle à ce sujet d effet de microcosme comme la résultante de «focalisation de l attention, de l énergie réflexive d un sujet dans l immédiat et dans l espace.» 206. En définitive, ces premiers résultats nous autorisent à émettre l hypothèse que la proximité qu elle soit individuelle et/ou organisationnelle prennent un accent plus filial dans le champ de la PME. Par conséquent, nous proposons de remplacer la notion de proximité par celle de filiation en référence aux liens quasi parentaux unissant les individus impliqués ainsi qu aux liens de même nature entre les entités. Cette dimension sera aussi représentée comme un continuum : plus le degré de filiation est fort, plus le processus est appréhendé comme un essaimage dans le cadre de la PME Il est permis de penser que dans le cadre de la PME, l implication prend un caractère plus personnel à la fois pour l essaimé car il s agit d un processus entrepreneurial, mais aussi pour l essaimant à travers la personne du dirigeant. Cette double implication personnelle, nous la traduisons par la dimension engagement. Plus cette dimension admet une valeur forte, plus le cas peut être compris comme un essaimage dans le cadre de la PME. Autrement dit, plus le 206 E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, 2003.

67 67 processus admet des valeurs fortes sur chacune de ces trois dimensions plus il correspond à un idéal-type de l essaimage en PME L essaimage trouve une résonance particulière dans le management de l innovation puisqu elle conduit à la création d entités autonomes de petite taille, réputées plus aptes à la mise en oeuvre de l innovation. Comme le postulent les tenants de la «corporate entrepreneurship», la grande firme, empâtée dans ses lourdeurs bureaucratiques habituelles, serait inspirée de gérer l innovation par le biais de petites unités autonomes dont l essaimage serait l une des formes les plus abouties. Idéalement, l essaimage permettrait : d atteindre une flexibilité plus importante permettant un développement plus rapide du projet que les salariés s approprient, d obtenir une partie des rentes en cas de succès tout en limitant les risques encourus en cas d échec et d effectuer une veille sur le potentiel stratégique d une activité sans remise en cause de son cœur de compétences Il apparaît que les PME ont certaines difficultés à attirer et maintenir les compétences humaines, notamment celles d individus plus qualifiés. La mobilité professionnelle des employés constitue une menace pour les entreprises dont la compétitivité dépend des talents particuliers d un petit nombre d individus. Cette problématique se présente avec acuité dans le cadre de la PME où il peut y avoir des effets de concentration des compétences autour d individus clairement identifiés et valorisés. Face à cet enjeu de la mobilité, nous pensons que l essaimage peut être une forme de compensation pour les salariés entreprenants en leur donnant la possibilité de se mettre à leur compte tout en continuant à bénéficier de leurs compétences 210. L essaimage sera une façon de conserver les compétences du salarié en lui accordant une certaine 208 E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, 2003.

68 68 autonomie tout en évitant qu il parte définitivement, ou pire qu il rejoigne la concurrence E.M. LAVIOLETTE, «Exploration des spécificités et des enjeux de l essaimage en PME», XIIème Conférence de l'association Internationale de Management Stratégique, CNRS-Université Jean Moulin Lyon 3, 2003.

69 69 Conclusion Le dispositif d essaimage recèle des avantages. Pour l essaimant, d abord, il permet à la société de se concentrer sur ses compétences distinctives, de diminuer des coûts et augmenter sa productivité, de développer en outre une culture de l esprit entrepreneurial, de générer flexibilité accrue, de constituer un attrait pour le recrutement, une stabilité plus grande et, in fine, une meilleure position compétitive. Pour le candidat entrepreneur, l essaimé, elle permet une diminution du risque, une meilleure utilisation de ses ressources, de bénéficier de précieux conseils de gestion et de direction d entreprise, et l utilisation des réseaux de l essaimant (fournisseurs, clients). Enfin, pour l Etat, l essaimage garantit une augmentation des pouvoirs d achat, le maintien et la création d emplois, une augmentation du nombre de payeurs de taxes, la création de tissus entrepreneuriaux mieux ancrés dans leurs milieux, et une diminution des coûts sociaux reliés à la création d entreprise Le dispositif d essaimage recèle des inconvénients. Pour l essaimant, d abord, il conduit à la perte de bons employés et à un fort investissement de temps et de ressources. Dans le chef de l essaimé, d autre part, on constate une forte dépendance envers l essaimant et des difficultés de s établir dans des marchés distincts L essaimage apparaît plus près des valeurs de la génération Y, l essaimage se situant dans des valeurs de réalisation de soi. L essaimage reflète des valeurs sociales qui reflètent bien les valeurs des entreprises familiales : bâtir des entreprises et des milieux sains pour l avenir. Difficulté d implanter l essaimage sans programme d information. Utilité de législations pour soutenir la création de nouvelles entreprises La transposition de l essaimage en Belgique suscite des interrogations. Deux options sont envisageables. Soit, d une part, une optique le modèle français - visant à promouvoir l esprit d entreprendre des salariés, reconnaissant un droit spécifique au travailleur salarié de créer ou reprendre une entreprise, susceptible de générer un fort potentiel d emploi mais générant, dans le même temps, malgré certaines clauses de sauvegarde, des contraintes pour les employeurs de ces salariés candidats entrepreneurs. Soit, de seconde part, une optique visant à soutenir les entreprises désireuses d essaimer à financer leur politique d essaimage

70 70 auprès de leurs salariés. Cette option semble plus simple et plus respectueuse des intérêts des PME. Elle risque toutefois de concerner un nombre réduit de salariés candidats entrepreneurs En outre, diverses questions restent en suspens. Faut-il octroyer des aides financières aux entreprises qui essaiment? On pourrait envisager des crédits «essaimage» à l image des chèques formations existants dans certaines entités fédérées pour les entreprises qui prennent une part active dans l essaimage de leurs travailleurs. En outre, la question des congés légaux promérités par les travailleurs dont le contrat de travail est suspendu. Il conviendra également de lutter contre les «effets d aubaine» de certaines entreprises qui pratiqueraient un essaimage factice, permettant de faire bénéficier au travailleur d une allocation à charge de l Etat tout en continuant, en réalité, à prester intégralement au bénéfice de l entreprise sans réelle volonté de créer ou reprendre une activité? Il conviendra également de prévenir le risque de désorganisation des TPE au sein desquelles les travailleurs revendiqueraient le droit au congé pour la création d une entreprise (CCE). Enfin, le montant de l éventuelle allocation versée durant le congé devra être habilement arbitrée : trop proche du salaire net des travailleurs à faible salaire, le congé pourrait être abusivement utilisé pour s octroyer une année sabbatique ; trop faible au regard des salaires promérités par des cadres, l allocation pourrait être insuffisamment incitative.

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