Présentation presse. Le marché du conseil : tendances et facteurs déterminants

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1 Présentation presse Le marché du conseil : tendances et facteurs déterminants

2 Le pourquoi de l étude Contexte Un marché du conseil en profonde mutation Une décroissance du chiffre d affaire en 2002 et probablement en 2003 Des attentes croissantes des clients devenus plus matures : Sur la qualité des travaux Sur le coût des missions L objectif de l étude Mieux connaître les attentes des clients par rapport aux cabinets de conseil Identifier d éventuelles différences selon les zones géographiques Celerant 2

3 Postulats de départ 1. Les attentes des clients vis à vis du conseil se déplacent de la stratégie vers la «mise en œuvre» 2. Les facteurs qui contribuent au déplacement de cette demande de la «stratégie» vers la «mise en œuvre» sont liés au contexte économique et à la recherche de résultats concrets. 3. Les clients s orientent de plus en plus vers la rémunération sur le succès des missions («success fees») 4. Parmi les différentes phases d un projet, la phase de mise en œuvre est de plus en plus difficile. Celerant 3

4 Méthodologie de l étude La cible : Dirigeant d entreprise ou membre d un comité de Direction ayant autorité pour acheter une prestation de conseil et ayant eu une expérience récente (au moment de l enquête) Sociétés de tout type de secteurs : Énergie Industries de process Industrie manufacturière Grande conso et distribution Finance Infrastructures (Telco/utilités) de +100 millions d de CA et Europe (+500 millions de $ aux USA) Plus de 700 sociétés* : Benelux 102 France 100 Allemagne 100 Scandinavie 100 Grande Bretagne 100 Etats-Unis 200 * Échantillon représentatif des entreprises de chaque pays où l étude a été réalisée. TNS a réalisé cette étude en 2003 dans les différents pays, par téléphone selon la méthode CATI (Computer Assisted Telephone Interview). Celerant 4

5 Le passage du «consultant qui sait» «au consultant qui fait» 47% des entreprises américaines pensent que la demande de conseil passe de la stratégie à la mise en œuvre 34% des entreprises françaises ont une opinion identique Celerant 5

6 Le passage du «consultant qui sait» «au consultant qui fait» Question : A quoi attribuez-vous le succès des cabinets de conseil orientés vers la mise en œuvre? En % Bénélux France Allemagne Scandinavie GB E-U Moyenne Une orientation plus forte vers l obtention de résultats Une orientation plus forte vers la pratique Meilleure acceptation par les dirigeants et leurs équipes Pérennité des résultats obtenus Un ratio coûts/performances - plus compétitif Celerant 6

7 La capacité à «faire faire» devient un critère déterminant en particulier en France Question : Sur quel(s) critère(s) choisissez-vous un cabinet de conseil? Bénélux France Allemagne Scandinavie GB E-U Moyenne Connaissances techniques sectorielles ou techniques Capacité à définir le programme de changement pertinent Capacité à mobiliser les équipes pour mettre en œuvre le changement Disponibilité de ressources Celerant 7

8 La rémunération aux «success fees» progresse plus en Europe qu aux États-Unis Question : Comment rémunérez-vous les consultants? Bénélux France Allemagne Scandinavie GB E-U Moyenne Une partie de rémunération variable Base fixe seulement Sans réponse Celerant 8

9 Les entreprises souhaitent associer leurs consultants à la «création de la valeur» Question : Pourquoi les entreprises souhaitent-elles introduire les clauses de succès dans leur contrat avec les consultants? Bénélux France Allemagne GB E-U Moyenne Amélioration de l efficacité Évaluation subjective du client Amélioration de la qualité Augmentation des ventes Augmentation réussie dans une intégration post-acquisition Assistance réussie dans le lancement d un produit Celerant 9

10 La complexité : un nouveau vécu Question : Quelle est la phase la plus difficile dans votre expérience des projets de changement? En % Bénélux France Allemagne Scandinavie GB E-U Moyenne Phase 1 : Validation de la stratégie Phase 2 : Analyse des améliorations nécessaires et définition des changements à entreprendre Phase 3 : Planification des actions de changement Phase 4 : Mise en œuvre et accompagnement du changement Celerant 10

11 Un discours clair, des consultants «pragmatiques», des dirigeants et des équipes engagées dans le changement Question : Quels sont les principaux écueils rencontrés dans les missions de conseil? Bénélux France Allemagne Scandinavie GB E-U Moyenne Déficience des communications internes Écarts entre la théorie et la pratique Manque d engagement des collaborateurs Difficultés d engagement des dirigeants Autres raisons Celerant 11

12 Les facteurs de succès de demain pour les sociétés de conseil en management Question : Quels seront à l avenir les facteurs de succès pour le conseil en management? En % Un conseil fortement orienté sur des résultats mesurables Une grande compréhension de tous les process commerciaux du client S applique Ne s applique pas 5 2 Des concepts efficaces de restructuration La réduction de la durée de réalisation du projet Un conseil en stratégie et en implémentation proposé par une seule et même société Le conseil en management à l avenir devra pour être couronné de succès proposer des solutions spécifiques, basées sur des résultats mesurables Celerant 12

13 Quelle validité des postulats de départ? 1. Déplacement du conseil de la stratégie vers la «mise en œuvre» 2. Le contexte économique et la recherche de résultats concrets pousse vers un conseil de «mise en œuvre» 3. Les clients s orientent de plus en plus vers la rémunération basée sur le succès des missions 4. Parmi les différentes phases d un projet, la phase de mise en œuvre est de plus en plus difficile Des différences significatives entre l Europe et les Etats-Unis Celerant 13

14 L exception française Pragmatisme Finesse Réalité Résultats concrets, mise en œuvre, sont privilégiés avec une importance particulière portée pour des résultats durables partagés par l ensemble des collaborateurs Dans le jugement des échecs et des succès Dans les critères intervenant dans leur décision d achat Un besoin qui reste fort d assistance qui se déplace de la stratégie vers la «mise en œuvre» Accentué par le besoin «d accélération» et de compétences liés aux effets du «Papy Boom» des entreprises «matures» dans leurs achats de conseil Celerant 14

15 Un niveau de maturité et d attentes accrus de la part des clients des sociétés de conseil Vécu historique et maturité du client quant à sa pratique des consultants Sophistication croissante de la demande des clients (spécificité client ou sectorielle, dimension internationale, enjeux complexes ) Pression forte des clients sur les honoraires tout en maintenant voir en augmentant le niveau d exigence sur le delivery et sur les résultats Reprise en main des projets par les clients Défi N 1 : nécessité de s engager sur des résultats mesurables et durables Défi N 2 : Nécessité de faire vivre un modèle de capitalisation homogène de dimension internationale Défi N 3 : Nécessité de développer une approche «sur mesure» front end et de professionnalisation de son back office (methodo, Knowledge Management, training ) La réponse de Celerant Celerant 15

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