journal EXCELLENCE DANS LA GESTION FINANCIÈRE DU SECTEUR PUBLIC INSTITUT DE LA GESTION FINANCIÈRE DU CANADA

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1 igf * journal INSTITUT DE LA GESTION FINANCIÈRE DU CANADA FINANCIAL MANAGEMENT INSTITUTE OF CANADA fmi VOLUME 22, N o 3 PRINTEMPS/ÉTÉ 2011 EXCELLENCE DANS LA GESTION FINANCIÈRE DU SECTEUR PUBLIC

2 Consultation et soutien Solutions de gestion des dépenses Client Solutions de financement Solutions de paiement

3 journal Organisme à but non-lucratif, l igf*fmi a créé 13 sections à travers le Canada au cours des 40 dernières années. Le journal igf*fmi est un important périodique qui s adresse aux membres de la communauté financière du secteur public. Aujourd hui, le journal igf*fmi est lu par plus de professionnels. On y publie des articles et des chroniques sur une vaste gamme de sujets d actualité qui tiennent en haleine les professionnels en comptabilité, vérification et gestion financière publique. Les lecteurs du journal igf*fmi occupent des postes importants dans le domaine de la comptabilité publique. Ils ont pour la plupart des compétences en finance, en gestion des finances, en communication, en systèmes informatisés et en gestion des ressources humaines. Les auteurs publiés dans le journal igf*fmi sont des cadres supérieurs des secteurs public et privé. Par l entremise de leurs écrits, ils partagent leur expérience et leurs connaissances dans divers domaines d intérêt pour les comptables et gestionnaires financiers du secteur public. Les cadres financiers trouvent toujours des articles intéressants dans le journal igf*fmi. Les membres de l équipe éditorial aimeraient que vous leur fassiez parvenir des articles portant sur ces sujets. Les articles principaux comprennent habituellement de à mots. Les autres articles ou les contributions à une chronique sont moins longs, soit de 500 à 2500 mots. On attend aussi vos lettres à l éditeur en chef. L adresse pour rejoindre les membres de l équipe éditoriale ou l éditeur en chef, est la suivante : journal igf*fmi Institut de la gestion financière 309, rue Cooper, bureau 503 Ottawa (Ontario) K2P 0G5 John Martin président de l igf * fmi de message du président Nous voici à la fin d une autre année de l igf*fmi, et ma grande priorité est de remercier tous ceux et celles qui ont contribué à l énorme succès de notre merveilleux organisme. Je tiens à remercier mon Comité exécutif, le Conseil d administration national de l igf*fmi, tous les membres du Conseil d administration de chaque Section ainsi que tous les bénévoles du Bureau national et des sections régionales. Je tiens aussi à remercier particulièrement Don, Annie, Cheryl et Lynn de notre Bureau national; sans eux, je ne crois pas avoir pu accomplir mes fonctions de président. Si nous jetons un regard sur cette année qui se termine, que de réalisations nous pouvons être fiers d avoir accomplies! La Semaine du PP 2010 tenue à Gatineau (Québec) du 22 au 26 novembre a été la plus réussie de toutes. Le nombre total d inscriptions payées et la participation aux événements ont beaucoup augmenté, grâce au travail acharné de la présidente, M me Nadia Lapointe-Mills, du vice-président, M. Jim Randall et des membres dévoués du Comité d organisation de la SPP. En novembre 2011, la SPP se retrouvera dans le Centre des congrès d Ottawa tout neuf et revitalisé. Je suis certain que la nouveauté de ce lieu et les efforts de notre équipe extraordinaire donneront encore plus d essor à cet événement. En , notre série de webinaires a continué à attirer un auditoire de taille non seulement aux présentations en direct, mais au visionnement d exposés archivés aussi. De plus, le nombre des sujets de blogue a beaucoup augmenté au site Web de l igf*fmi. Ce blogue constitue une ressource précieuse pour tous les gestionnaires financiers du gouvernement. Il offre une tribune de discussions éclairées et critiques sur les thèmes d actualité et sur les dernières pratiques exemplaires. Les sections régionales ont aussi continué à donner des cours de perfectionnement professionnel de premier ordre et à présenter des occasions de réseautage aux gestionnaires financiers de tous les paliers gouvernementaux. Au moment de la publication de mon dernier message, nous aurons à peine conclu un autre Atelier de la gestion dans le secteur public (AGSP) très réussi qui a eu lieu à Edmonton du 12 au 14 juin. La planification de l AGSP 2011 a été confiée à nos deux excellents vice-présidents, Lucia Stachurski et Dan Maloley. Leur équipe de bénévoles dévoués a mis sur pied un programme et des activités sociales exceptionnels. Et maintenant, parlons de l avenir le Conseil national et le Comité exécutif ont entamé plusieurs activités qui garantiront le succès à venir de l igf*fmi. Lorsque nous publierons ce message, nous aurons élaboré un plan stratégique avec la contribution et la participation d un vaste éventail d intervenants. Ce plan tracera la voie de l igf*fmi pour ses cinq prochaines années et assurera la pertinence de notre institut dans un monde en pleine évolution. La mise en œuvre d une stratégie d accroissement de l adhésion nous attirera de nouveaux membres, augmentera la présence aux événements organisés par les niveaux national et régional, rehaussera la participation des membres aux activités du Conseil et visera à déterminer et à cibler des groupes de membres particuliers. En accordant une importance renouvelée aux partenariats et à l affiliation de l igf*fmi avec des organismes qui partagent ses objectifs et qui s adressent aux mêmes auditoires, nous assurera le succès de notre mission. En conclusion, je tiens à remercier chacun et chacune des membres de l igf*fmi d avoir contribué à sa réussite continuelle. Je suis triste de voir mon année de présidence se terminer, mais je quitte mon poste en sachant que je laisse notre organisme entre les mains compétentes de l excellente future présidente de l igf*fmi, M me Monique Arnold, et des membres dévoués de son Conseil d administration de John Martin Président national de l igf*fmi PRINTEMPS/ÉTÉ 2011 JOURNAL IGF*FMI 1

4 journal équipe éditoriale Éditeur en chef Rocky J. Dwyer, PhD, CMA Éditeur en chef adjoint David Langlois, CMA Gestionnaire de production Cheryl Elliott Commerce électronique et Technologie de l information Wayne Job job.wayne@tbs-sct.gc.ca Vérification externe Nathalie Desjardins desjarna@oag-bvg.gc.ca Gestion de la vérification interne Andrew Francis andrew.francis@ainc-inac.gc.ca Contact avec les institutions académiques François Brouard francois_brouard@carleton.ca personnel du bureau national de l igf * fmi Administrateur délégué Don Singer don@fmi.ca Coordinatrice de Marketing et Communications Cheryl Elliott cheryl@fmi.ca Adjointe administrative Annie L. Bertoli national@fmi.ca Agente de projet et d administration du programme Lynn Carroll lynn@fmi.ca Agent contractual en marketing Sean Downey Verney Conference Management sdowney@verney.ca Le journal igf*fmi est publié trois fois par année par l Institut de la gestion financière du Canada, tous droits réservés. Sauf dans les cas où elle est autorisée par écrit, toute reproduction totale ou partielle est interdite. Les opinions exprimées ne sont pas nécessairement celles de l Institut de la gestion financière du Canada. Convention de la poste-publications n o Retourner toute correspondance ne pouvant être livrée au Canada au : Service des publications L Institut de la gestion financière du Canada 309, rue Cooper, bureau 503 Ottawa (Ontario) K2P 0G5 Tél. : Téléc. : Courriel : national@fmi.ca / message de l éditeur en chef La philosophie de donner L édition du printemps/été 2011 du journal de l igf*fmi sera la dernière pour laquelle j aurai la responsabilité d éditeur. Après avoir contribué au journal, siégé au sein de l équipe éditoriale et été éditeur en chef adjoint et éditeur en chef pendant près de sept ans, je passe maintenant le flambeau à un collègue à moi, David Langlois. Lorsque je songe à la période où j ai été éditeur je pense à l investissement en temps, en efforts et en énergie du temps bien passé. Pendant ces années, j ai poursuivi le travail des gens qui sont venus avant moi; de concert avec votre équipe éditoriale, j espère vous avoir fourni, à vous les lecteurs du Journal igf*fmi des articles intéressants, qui vous ont renseigné et qui vous ont mené à réfléchir. Comme vous êtes nombreux à le savoir, j ai une expérience professionnelle unique ayant habité ou travaillé au Canada d un océan à l autre. J ai aussi eu la bonne fortune de pouvoir bâtir une carrière aux niveaux municipal, provincial, national et international dans les secteurs privé, public et du sans but lucratif. En cours de route, j ai eu la chance de rencontrer des personnes incroyables et chaleureuses ayant le don facile et qui ont partagé leurs connaissances et leur philosophie, qui m ont inspiré dans mon épanouissement personnel et mon perfectionnement professionnel. Caractéristique unique, mais commune à toutes les personnes qui m ont encadré et accompagné était le désir de redonner aux autres! En disant adieu, je souhaite partager avec vous cette philosophie. De très nombreuses personnes contribuent de leur temps bénévolement à l igf*fmi que ce soit dans la Région de la Capitale nationale ou dans nos sections régionales. Ces personnes s efforcent continuellement à faire de l igf*fmi une organisation exceptionnelle et leurs dons aux autres sont pour moi source d inspiration. Lorsqu elles font don de leur temps et de leurs efforts, elles jettent les fondements qui permettront à l igf*fmi de demeurer une communauté représentative et pertinente des années durant et j incite chacun de vous à contribuer à l igf*fmi en faisant du bénévolat et en suivant les traces d autres passées avant nous. Rocky Dwyer Éditeur en chef L igf*fmi tient à offrir ses souhaits d anniversaire à Parcs Canada qui célèbre son centenaire cette année. Lac Moraine, Parc national de Banff Photo couverture courtoisie de Lucas Jungmann 2 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 3

5 Prix Alan G. Ross Le Prix Alan G. Ross pour l excellence de l écriture est attribué à chaque année à l auteur ou aux auteurs du meilleur article (chronique) publié par le journal igf * fmi au cours de l année. Si votre article paraît dans l édition Automne 2010, Hiver ou Printemps/Été 2011, vous serez éligible pour recevoir le prix de Le Prix Alan G. Ross sera présenté pendant la Semaine de PP 2011, Centre des congrès d'ottawa en Novembre. Conseil d administration de l igf * fmi Les membres du Conseil d'administration de l igf*fmi seront inscrits sur le site Web de l igf*fmi à la fin juin Comité exécutif Président, John Martin, CA, jrcmartin@gmail.com Vice-présidente, Monique Arnold, CMA, monique.arnold@fmi.ca Secrétaire/Trésorière, Karen Robertson, CMA, robertsoka@smtp.gc.ca Président sortant, Mike Pestill, CMA, mike.pestill@gov.sk.ca Directeur, Projets spéciaux Partenariats, Marcel Boulianne, marcel.boulianne@tbs-sct.gc.ca Directrice, Projets spéciaux Communications, Darlene Kenny, darlene.kenny@cse-cst.gc.ca Directeurs Liaison sections est, Yvonne Samson, CA, yvonne.samson@gnb.ca Liaison sections centrale, Jean LaBelle, CMA, jean.labelle@cbc.ca Liaison sections ouest, Arthur Mackenzie, CMA, arthur.mackenzie@cra-arc.gc.ca Les présidents de Sections Alberta, Linda Ikle, CGA, albertafmi@gmail.com Capitale (Ottawa/Gatineau), Ken Campbell, CMA, ken.campbell@forces.gc.ca Fredericton, Shawn Johnson, BBA, shawn.johnson@gnb.ca Halifax, Stu Jamieson, CGA, stuart.jamieson@avrsb.ednet.ns.ca Manitoba, Lynn Cowley, CGA, lynn.cowley@gov.mb.ca Montréal, Guy Ménard, Montréal@fmi.ca Ontario, Margaret Chapman BA MPA, margaret.chapman@ontario.ca Île du Prince Édouard, Linda Dow, CMA, PEIChapter@fmi.ca Québec, Daniel Cloutier, CA, cloutierdaniel@ramq.gouv.qc.ca Regina, Barb Kelly, CMA, fmiregina@fmi.ca Sud-est du Nouveau-Brunswick, Roger Poirier, CGA, Poirierrj@cscscc.gc.ca St. John's, Lisa Palmer, CA, StJohns@fmi.ca Vancouver, Hardeep Kainth, CMA, Hardeep.Kainth@cra-arc.gc.ca Victoria, Paul Cumberland, CMA, paul.cumberland@gov.bc.ca Ex-Officio Éditeur en chef, journal igf*fmi, Rocky Dwyer, PhD, CMA, Éditeur@fmi.ca Éditeur en chef adjoint, journal igf*fmi, David Langlois, CMA, Éditeur@fmi.ca Présidente, Semaine de PP, Nadia Lapointe-Mills, CMA, nadia.lapointe-mills@tbs-sct.gc.ca Vice-président, Semaine de PP 2010/Président, Semaine de PP 2011, Jim Randall, CGA, jim.randall@cra-arc.gc.ca Vice-présidente, Semaine de PP 2011, Sylvie Séguin, CGA, sylvie.seguin@tbs-sct.gc.ca Co-présidente local AGSP 2011 (Edmonton), Lucia Stachurski, CMA, lucia.stachurski@telus.net Co-président national AGSP 2011 (Edmonton), Dan Maloley, CMA, CIA, dan.maloley@tpsgc-pwgsc.gc.ca Liaison des conférenciers, Jim Quinn, CGA quinn.hyak@sympatico.ca Directrice Développement d adhésion, Kathryn Burlton, CGA, kburlton@hrsb.ns.ca Directeur Partenariats, Alain Lesieur, CGA, alain.lesieur@tbs-sct.gc.ca Co-directeur et Co-directrice - 50 ième anniversaire, Jean Laporte, CGA, Jean.Laporte@bst-tsb.gc.ca et Sarah Labelle, sarah.labelle@ainc-inac.gc.ca PRINTEMPS/ÉTÉ 2011 JOURNAL IGF*FMI 3

6 journal sommaire VOLUME 22, NUMÉRO 3 PRINTEMPS/ÉTÉ 2011 les rubriques Conseil d administration de l igf*fmi Concours de rédaction d analyses de cas pour le secteur public 23 Reconnaissance de bénévole de l igf*fmi Nouvelles du Bureau national et des Sections 54 Comité organisateur de l AGSP 2011 Edmonton 55 Groupe directeur sur les webinaires de l igf*fmi les titres Choisir ses bénéficiaires de bourses équitablement 6 et avec transparence et efficacité quelques pratiques exemplaires en attribution de subventions Chris Jones MOTIVATION 11 «La constitution des travailleurs» Motivation : Des principes théoriques à la pratique de gestion Ward Roofthooft Comment le Roi Lion a obtenu la Qualité 18 dans son royaume Roofthooft Ward 22 L équilibre budgétaire du Québec dans un monde global Denis Durand 24 La liste à cocher de l Examen des dépenses Michael Kelly et Garry Sears 31 Les organisations sans but lucratif du secteur public doivent prendre des décisions L Institut Canadien des Comptables Agréés (ICCA) 34 Servir le Parlement au fil d une décennie de changement Sheila Fraser Pour des possibilités de marketing, veuillez communiquer avec Sean Downey, Verney Conference Management au ou par courriel au sdowney@verney.ca Indiquez une erreur! L équipe éditoriale de l igf * fmi essaie ardemment de fournir un contenu libre d erreur, que ce soit dans ses articles, nouvelles ou points d intérêt général. Si vous remarquez une erreur, nous vous encourageons à nous le laisser savoir en envoyant un courriel au éditeur en chef du journal de l igf * fmi, Rocky Dwyer, aux soins de cheryl@fmi.ca. 4 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 3

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8 Choisir ses bénéficiaires de bourses équitablement et avec transparence et efficacité quelques pratiques exemplaires en attribution de subventions Chris Jones, MBA, CMC, FCMC En cette période de malaise économique et de compressions budgétaires dans le secteur public, certaines organisations subventionnaires communautaires connaissent une hausse du nombre de demandes de subventions. Cette augmentation entraînera du travail supplémentaire pour les personnes chargées de l attribution des subventions habituellement sans qu on y ajoute du personnel. Il faut prévoir le même délai pour traiter les demandes non retenues que les demandes retenues, mais maintenant leur nombre augmente. Ironiquement, à moins que les fonds disponibles ou que le nombre de subventions ait augmenté, cet effort accru doit être principalement consenti à la sélection des demandes non retenues et non pas aux demandes retenues. Consacrer davantage de ressources à des demandes de subventions non réussies est loin d être la façon d employer son temps de la meilleure manière possible. Les organismes subventionnaires s affairent donc à rendre leurs processus d attribution plus efficaces pour eux et pour leurs demandeurs. S ils n y parviennent pas, de plus en plus de ressources pourraient être gaspillées à préparer et à sélectionner de plus en plus de demandes la plupart destinées à être rejetées. Y a-t-il moyen de régler cette situation? Après avoir consacré plusieurs années à travailler avec les organismes subventionnaires dans différents secteurs, je crois qu il existe des pratiques exemplaires qu ont adoptées les organismes subventionnaires efficaces qui réussissent. Un des résultats consiste à accroître le nombre de demandes de subventions de qualité supérieure une autre consiste à minimiser le nombre de demandes moins conformes. Cette solution peut faire gagner du temps parce que certains demandeurs n auront pas à préparer de demande, et parce que les membres des comités de sélection n auront pas à les évaluer. Je décris ci-dessous dix des pratiques exemplaires que j ai observées : elles s appliquent à tous les types de subventionnaires, y compris les fondations qui appuient les organisations sans but lucratif et les entreprises et les gouvernements locaux qui exploitent des programmes subventionnaires communautaires. Recourir à un processus de sélection à deux étapes test d admissibilité en premier Les membres de comités de sélection détestent devoir rejeter des demandes qui ne sont tout simplement pas admissibles parce que c est une perte totale de temps et d efforts. On se trouve habituellement en pareille situation lorsqu un demandeur fait fi d un critère d admissibilité ou lorsque l organisme subventionnaire n est pas suffisamment explicite dans sa définition de l admissibilité. Il faut donc recourir à un processus de sélection de demandes à deux étapes, où la première étape ne porte que sur l admissibilité. Les critères d admissibilité sont obligatoires pour le demandeur et ne sont pas qualitatifs. On peut donc y répondre habituellement par un «oui» ou un «non.» Un organisme subventionnaire que nous connaissons se sert des huit questions faciles à répondre ci-dessous pour établir l admissibilité d une demande. L information requise pour répondre à ces questions se trouve bien en vue sur le site Web de l organisme subventionnaire. 1.Le projet est-il conçu pour répondre aux objectifs de programme explicités que nous avons décrits? 2.Le demandeur a-t-il besoin du type d aide que nous sommes prêts à offrir? 3.L emplacement correspond-il aux limites que nous avons établies? 4. S agit-il d une subvention communautaire et non pas d une «commandite»? 5. La contribution demandée de nous serait-elle moins de 70 % des coûts de projet totaux? 6. La contribution demandée de nous serait-elle inférieure à $? 7. Le projet cadre-t-il parfaitement bien avec le mandat organisationnel du demandant? 8.Le délai de mise en œuvre respecte-til les dates que nous avons indiquées? Si le demandant doit répondre «non» à une de ces questions, on les avise de ne pas prendre la peine de préparer une proposition, car elle sera rejetée. Quelques demandeurs qui auraient autrement présenté une demande décideront de se retirer, ce qui réduit le nombre de demandes à choisir. Appliquer des critères de sélection transparents et explicites Les organismes subventionnaires sont tenus d appliquer des critères qualitatifs pour évaluer la conformité ou le rendement attendu vis-à-vis d une demande parce qu il existe peu de chiffres pertinents. La conformité aux critères est difficile à évaluer, et l évaluation est parfois fort subjective. Nous voyons de nombreux processus de sélection où les critères sont raisonnablement clairs, mais ne sont pas explicitement définis à l avantage du demandeur. Il est donc fort difficile pour 6 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 3

9 CHOISIR SES BÉNÉFICIAIRES DE BOURSES ÉQUITABLEMENT ET AVEC TRANSPARENCE ET EFFICACITÉ les demandeurs de savoir s ils s y conforment et tout aussi difficile pour les membres de comités de sélection, qui doivent évaluer leur «qualité» ou le «rendement attendu.» Pour illustrer le tout, allez-vous magasiner pour trouver «une auto» ou pour trouver une «berline bleue dotée d un moteur à quatre cylindres, à boîte de vitesses automatique, climatiseur, grand dégagement pour les enfants à l arrière et qui fait 25 mi/g?» Le dernier critère est bien plus transparent et explicite que de mettre tout simplement «une auto.» Ce n est que lorsqu on compte des critères de sélection aussi explicites que celui-ci que le demandeur peut espérer faire plus qu une simple tentative au hasard. Les critères ne doivent pas se chevaucher, et un critère ne doit compter qu une seule notion. Si vous cherchez deux notions par exemple de l expérience de l exécution d un programme et la concordance avec le mandat fonctionnel du demandeur séparez-les pour que vous puissiez les évaluer séparément. Se servir également de mesures d évaluation du rendement de caractère explicite Un critère et une définition de critère peut indiquer au demandeur plus ou moins ce que l organisme subventionnaire recherche. Une mesure d évaluation explicite liée au critère peut également indiquer au demandeur «quelle quantité» ou «quel type» du critère est requis. Par exemple, si un organisme subventionnaire souhaite employer «conformité à nos objectifs de financement cités» comme critère, comme le ferait la plupart, il serait utile d expliquer ce qu il recherche en termes de conformité et de décrire comment la réponse du demandeur sera évaluée par rapport au critère de sélection. Une fois que vous aurez défini explicitement les critères, vous pourrez alors définir des mesures d évaluation de nature explicite égales pour chacun d eux. Il ne reste plus aux membres du comité de sélection qu à faire une évaluation en appliquant le critère et à cocher une case, processus rapide et simple. Les membres de comités de sélection fort chargés de travail ne veulent pas devoir interpréter le critère à chaque fois qu ils prennent une décision. Il n y a que quatre façons de répondre à un critère on ne répond pas aux attentes, on répond partiellement aux attentes, on répond entièrement aux attentes ou on dépasse les attentes. Pourquoi ne pas intégrer ces mesures d évaluation directement à chacun des critères, comme dans l exemple ci-dessous : Nous comptons maintenant quelques cibles réalistes vis-à-vis de la concordance avec les objectifs, cibles dont les demandeurs et les membres de comités de sélection peuvent tenir compte. Le demandeur sait que si sa demande n obtient qu une note de 1 ou de 2, elle est moins susceptible d être retenue en fonction de ce critère que si elle avait obtenu une note de 3 ou 4. Bien sûr, il existe d autres critères, notamment les antécédents professionnels du demandeur, la capacité de profiter des occasions et la capacité organisationnelle, à prendre en compte. Tous ces critères font partie de son propre auto-évaluation. On peut les inscrire avec leurs mesures d évaluation explicites sur une feuille de note ou à l écran. La plupart des organismes subventionnaires se seront dotés d une douzaine environ de critères explicites de la sorte. Vous notez la demande en cochant l une des cases dans la colonne de droite. Si vous avez 12 critères, vous aurez 12 notes et vous pourrez additionner les notes brutes. Vous pouvez pondérer certains critères si vous le voulez en changeant les chiffres dans les cases 2, 4, 6 et 8 par exemple. Cette manœuvre peut être fort à propos puisque la concordance avec les objectifs est une condition d importance cruciale. Un organisme subventionnaire CRITÈRE 1 CONCORDANCE AVEC L OBJECTIF CONFORMITÉ À NOS OBJECTIFS DE FINANCEMENT CITÉS Ce que nous Mesure Mesure d évaluation explicite Note recherchons générique du rendement attendu Conformité du Ne répond pas La demande est soit non conforme 1 domaine de à nos attentes à nos objectifs cités, soit qu elle programme aux comporte quelques éléments objectifs décrits non conformes importants. sur notre site Web. Répond La demande est généralement 2 partiellement à conforme à nos objectifs cités, nos attentes mais il semble y avoir des éléments mineurs de non-conformité. Répond à nos La demande est conforme à nos 3 attentes à tous objectifs cités à tous les égards. les égards Dépasse nos La demande est conforme à nos 4 attentes objectifs cités à tous les égards. De plus, elle compte des notions qu on pourrait envisager d adopter au cours du prochain examen de nos objectifs cités. que nous connaissons se sert de 1, 3, 7 et 9 pour que la différence entre les demandes évaluées soit plus évidente. Vous pouvez employer vos notes brutes pour choisir les demandes à retenir ou recourir à une technique plus sophistiquée en employant un logiciel exclusif où le membre du comité de sélection n a qu à cocher la case. Peu importe la technique choisie, si vos critères et vos mesures d évaluation sont bien définis, les demandes ayant obtenu la plus haute note doivent répondre à vos objectifs d attribution mieux que celles qui ont obtenu une note inférieure. Vous pourrez ainsi classer l ensemble des demandes de 1 à n selon la note obtenue. Demander au Conseil d approuver la méthodologie de même que les subventions À part recueillir des fonds et protéger les ressources de la fondation, votre Conseil PRINTEMPS/ÉTÉ 2011 JOURNAL IGF*FMI 7

10 CHOISIR SES BÉNÉFICIAIRES DE BOURSES ÉQUITABLEMENT ET AVEC TRANSPARENCE ET EFFICACITÉ a, pour fonction la plus importante, l obligation de s assurer que les subventions sont accordées aux «bons» bénéficiaires et pour les «bonnes» raisons. Le Conseil ne peut pas déléguer cette responsabilité et est, au bout du compte, responsable de l attribution des fonds de la fondation aux bénéficiaires et des contributions aux communautés qu il appuie. Si un vérificateur doit être satisfait de l efficacité de la méthodologie sous-jacente à une transaction financière avant d examiner les transactions en soi, le Conseil doit être satisfait du processus de sélection avant d approuver les subventions. Le Conseil, ou un comité du Conseil convenablement constitué, doit donc accorder le temps nécessaire pour comprendre la méthodologie de rubrique décrite dans le présent document et approuver les critères de sélection explicites et les mesures d évaluation avant que le personnel ou les bénévoles ne les appliquent pour prendre des décisions en matière de sélection des demandes. La nature explicite de la méthodologie de rubrique fait en sorte que le lien entre les objectifs d attribution du Conseil et les subventions choisies à attribuer soit complètement transparent et évident. S il est satisfait de la méthodologie et sait qu elle a été bien appliquée, le Conseil peut approuver les subventions qui s ensuivent en toute confiance. Le logiciel ERDP décrit ci-dessous appuie ce processus parce que chacune des demandes de subvention évaluées et toutes les demandes au total peuvent être affichées à l écran pour permettre au Conseil de les examiner selon leur capacité de répondre aux critères approuvés par le Conseil. S ils le souhaitent, les membres du Conseil peuvent examiner et remettre en question toute décision prise avant l approbation finale. Uniformiser le formulaire de demande Rien de pire pour la personne qui doit préparer une proposition d avoir à commencer à neuf. Rien de pire non plus pour un membre de comité de sélection d avoir à traiter une pile de demandes, chacune de format différent. Le tout donne lieu aussi à des comparaisons «de pommes et d oranges» incommodes. Plusieurs demandes renfermeront de l information inutile pour la prise de décision, mais vous devriez néanmoins la parcourir pour en connaître la pertinence. Et si vous rejetez une demande parce que vous avez raté quelque chose d important et qui n était pas aussi évident, vous savez ce qui se passera au cours de la séance de débreffage avec le demandeur. Donc, dès que vous aurez établi les critères explicites et les mesures d évaluation du rendement décrites ci-dessus, uniformisez la présentation du formulaire de demande en concevant un formulaire qui tient compte, tour à tour, de chacun des critères et de chacune des mesures d évaluation du rendement. Demandez aux demandeurs de répondre à un critère selon un nombre donné de mots pour qu ils se fassent une idée de la quantité de matériel que vous cherchez à obtenir. S il est possible, selon vous, de bien décrire un critère particulier en 250 mots, indiquezle et demandez aux demandeurs de s en tenir aux règles. Ça ne veut pas dire que vous arrêterez de lire à la marque des 250 mots, mais ce chiffre est un guide pour les demandeurs. Vous découvrirez que la plupart respectera votre demande. Les demandes auront alors toutes la même présentation, répondront toutes aux mêmes critères et mesures d évaluation et seront toutes dans le même ordre. Dès que vous vous serez familiarisé avec la présentation, l évaluation deviendra simple et rapide. Plus de comparaisons entre des «pommes et des oranges»-et moins de «fatigue du membre de comité de sélection» aussi. Demander aux demandeurs d autoévaluer leurs idées en fonction des critères Si vos critères et vos mesures d évaluation sont suffisamment clairs et transparents, les demandeurs pourront s en servir pour en comparer leurs propres idées. Ils peuvent conclure d eux même si leur demande est susceptible d être acceptée ou non. Ils ne seront jamais certains, bien entendu, mais ils auront une meilleure idée que s ils n avaient pas de critères et mesures d évaluation explicites comme guides. Certains demandeurs potentiels ont téléphoné à des organismes subventionnaires que nous connaissons pour dire : «Nous avons auto-évalué notre projet par rapport à vos critères et ne croyons pas que la demande sera retenue. Nous ne prendrons donc pas la peine de poursuivre et ne dépenserons pas inutilement d argent à préparer une proposition et vous n aurez pas à l évaluer.» On a aussi entendu ceci : «Notre auto-évaluation a démontré que nous nous en tirerons très bien et sommes d avis qu il en vaut la peine de préparer notre demande.» Une fois de plus, on peut s attendre à ce qu un certain nombre de demandeurs potentiels se retirent parce qu ils ne croient pas réussir. Seules les meilleures demandes seront présentées, ce qui réduira le nombre de demandes, qui seront meilleures aussi, à évaluer. Recourir à un groupe de pairs et non pas tout confier à un seul membre de comité de sélection On a démontré à maintes reprises que les sélections par groupes de pairs donnent des résultats plus précis que par des évaluateurs individuels. Certains organismes subventionnaires nous disent qu ils préféreraient se servir de groupes de pairs, mais que cette option n est pas toujours possible, faute de ressources. Certains font circuler les demandes parmi de nombreux membres de comités de sélection et courent le risque que toute divergence d opinion ne soit jamais dévoilée. Il y a aussi le risque de concurrence entre les membres de comités de sélection pour «leurs propres» demandes, situation qu il est préférable d éviter. Mais peu importe la façon qu on fait son compte, un et un peut faire trois dans la sélection des demandes et nous préférons des groupes de pairs comptant trois ou quatre membres. Il existe un problème potentiel que se passe-t-il si les groupes de pairs ne sont pas uniformes dans leur application des critères et des mesures d évaluation pendant qu ils évaluent les demandes? Il n est jamais vraiment possible de régler ce problème, mais la transparence des mesures de sélection et du processus en réduit beaucoup les risques. Certaines organisations ont recours à des conseillers experts pour évaluer certains domaines techniques particuliers d une demande. On peut leur demander de participer au processus de sélection général, mais il est plus probable qu ils soient appelés à breffer le groupe de pairs 8 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 3

11 CHOISIR SES BÉNÉFICIAIRES DE BOURSES ÉQUITABLEMENT ET AVEC TRANSPARENCE ET EFFICACITÉ au sujet d un ou de plusieurs volets de la demande. Un organisme subventionnaire que nous connaissons a eu recours à un groupe d experts internationaux pour évaluer certaines demandes. Puisque l évaluation se fait sur Internet, l emplacement et l accès ne sont pas un problème. Organiser une réunion d examen des membres de comités de sélection Organiser une séance de discussion et de résumé des points de vue des membres de groupes de pairs après leur évaluation préliminaire est un moyen puissant d atténuer les risques. L exercice vient ajouter de la confiance à la capacité des membres de comités de sélection de choisir leurs «gagnants», mais en toute coopération. Dès que les membres du comité de sélection terminent l évaluation préliminaire de toutes les demandes et que les notes sont comptées, ces derniers établiront le classement de toutes ces demandes, selon l ordre précis de leur capacité de répondre aux critères de l organisme subventionnaire. Dressez la liste, ajoutez la valeur en dollars des subventions, puis tirez une ligne où les fonds seront épuisés. Vous discutez ensuite du petit nombre de demandes qui apparaissent des deux côtés de la ligne de démarcation pour du financement. Il est peu probable que vous ayez à consacrer de votre temps aux demandes restantes, car le groupe d experts a déjà décidé lesquelles doivent être retenues et lesquelles doivent être rejetées. Examiner et réconcilier tout écart important dans les points de vue des membres de comités de sélection est un élément important de cette discussion. Cette discussion entraîne parfois des changements dans les évaluations. Il arrive parfois aussi que les membres de comités de sélection conviennent qu aucune entente n est possible. Si vous employez le logiciel de sélection (voir page 10), tout cela est déjà fait et automatiquement mis à jour à l écran sur le mur. Boucler le cercle de la responsabilisation Ayant auto-évalué leur propre demande, les demandeurs souhaitent savoir en quoi leur évaluation s est comparée à celle des membres de comités de sélection de l organisme subventionnaire. Les demandeurs s attendent à une responsabilisation de la part des organismes subventionnaires, que leur demande soit retenue ou non. Lorsqu un demandeur s est donné la peine et a payé les frais pour préparer une demande, qu elle soit retenue ou non, il devrait recevoir un rapport d évaluation officiel pour fermer la boucle de la responsabilisation. On devrait expliquer ce qui suit, en forme de graphiques, dans ce rapport : Les points forts et les points faibles de la demande; Comment la demande a été évaluée par rapport à chacun des critères de rendement; Comment l auto-évaluation du demandeur s est comparée à l évaluation de l organisme subventionnaire; Comment s est classée sa demande par rapport à toutes les autres demandes de subvention (dans l anonymat); Des explications des membres du comité de sélection indiquant comment le demandeur aurait pu améliorer sa demande. L expérience démontre que les rapports d évaluation formateurs sont très VISION INNOVATION SOLUTION Offrir des solutions et services concernant les programmes gouvernementaux et la gestion financière Produits disponibles en mode autonome ou totalement intégré à partir du formulaire d OCIM No. E60ET /002/ET Ottawa: (613) , Victoria: (250) , sans frais PRINTEMPS/ÉTÉ 2011 JOURNAL IGF*FMI 9

12 CHOISIR SES BÉNÉFICIAIRES DE BOURSES ÉQUITABLEMENT ET AVEC TRANSPARENCE ET EFFICACITÉ appréciés de la plupart des demandeurs et que ces personnes laissent alors tomber les réunions de débreffage. Les demandeurs qui voient leur demande se faire rejeter estiment que le rapport de commentaires est un outil d apprentissage important. Se servir du logiciel d attribution des subventions Les organismes subventionnaires ont vite adopté des logiciels de gestion des subventions pour gérer leurs processus de demande et de gestion de subventions. Il existe de nombreux excellents produits pour faire ce travail. Certains sont des outils sur le Web. Dans l ensemble, le travail du processus de sélection en tant que tel, soit choisir les demandes à retenir et les demandes à rejeter, ne se fait pas en ligne, mais bien à l aide de feuilles de calcul parce qu aucun logiciel d attribution de subventions n avait jusqu ici existé. Si les processus de sélection et de rapport décrits ci-dessus vous semblent intéressants, il existe des logiciels sur le Web abordables qui vous aideront à les gérer. Rien de fait à la main, pas de papier! Citons par exemple le logiciel Expert Review Decision Platform (ERDP ) Ce logiciel est fondé sur la méthodologie d évaluation d occasions bien connue ProGrid ( méthode qui a permis d attribuer quelque 12 milliards de dollars en subventions et en contributions au cours des 10 dernières années pour plus de 100 organisations. Conclusion Pour de nombreux organismes subventionnaires, rendre les critères de sélection et les mesures d évaluation plus explicites, l uniformisation des formulaires de demande et la possibilité pour le demandeur d auto-évaluer sa demande avant de la présenter contribueront tous à réduire le nombre de demandes non conformes et à améliorer la qualité générale et la conformité des demandes présentées. L évaluation par groupe de pairs qui emploient des critères et des mesures d évaluation explicites pourrait rendre le processus de sélection plus robuste, plus transparent, moins exigeant en temps et plus simple. Pour ces deux raisons, on pourrait gagner du temps précieux et économiser efforts et argent. Parallèlement, on peut améliorer sa responsabilisation à l égard des demandeurs en présentant des rapports de sélection officiels. Au sujet de l auteur Chris Jones est le premier dirigeant de StrategyLink Consulting ( à Victoria en Colombie-Britannique. Depuis plus de 25 ans, il fournit des services consultatifs de gestion et des services d évaluation de programmes à tous les niveaux du gouvernement. Il est membre de l Institute of Certified Management Consultants en C.-B. et membre associé du corps professoral de l Université Royal Roads où il enseigne la consultation en gestion et la gestion sans but lucratif à des diplômés de maîtrise en administration des affaires et de maîtrise ès arts à la micarrière. Vous pouvez le joindre par courriel à l adresse : chris@strategylinkconsulting.com. Jetez un coup d œil au blogue! Le Blogue de l igf*fmi est devenu une ressource indispensable aux agents financiers du secteur public, car il permet de se renseigner sur le milieu et les pratiques exemplaires et de se tenir au fait des nouveautés. Lisez les toutes dernières contributions au blogue de l igf*fmi, partagez vos commentaires, lancez une discussion ou obtenez des conseils. Des sujets de discussion sont ajoutés régulièrement, notamment : Posture et promotions Automatisation de l attribution des subventions Cesser de s en prendre à la fonction publique Conseils fiscaux en temps utile pour les employés Vous trouverez le lien éclair menant au blogue sur la page d accueil du site Web de l igf*fmi, soit Inscrivez-vous à nos fils de nouvelles format RSS pour recevoir des avis de nouvelles publications et de nouveaux commentaires. 10 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 3

13 MOTIVATION «La constitution des travailleurs» Motivation : Des principes théoriques à la pratique de gestion Ward Roofthooft, Ph.D. Résumé : Il y a cinquante ans, des psychologues ont formulé des théories qui ont aidé à comprendre la motivation des travailleurs, mais les gestionnaires les ont trouvés difficiles à appliquer. Cet article décrit un modèle qui a bien fonctionné dans différentes entreprises et cultures. «La constitution des travailleurs» : 1.Je veux savoir ce que je dois faire. 2.Je veux apprendre comment le faire. 3.Je veux savoir pourquoi je dois le faire. 4.Je veux le faire moi-même. 5.Je veux savoir si je performe bien. 6.Que puis-je faire aussi? 7.Je veux me faire récompenser pour mon rendement. La motivation fait l objet de recherches approfondies depuis qu Abraham Maslow 1 a publié sa théorie sur la hiérarchie des besoins, et rien n indique que ces recherches cesseront. Stephen Robbins 2, dans ses travaux typiques unanimement salués sur le comportement organisationnel, décrit divers modèles qu il classe en deux groupes : les «premières théories de la motivation» (Maslow, McGregor 3 et Herzberg 4 ) et les «théories contemporaines de la motivation.» 5 Il indique clairement que les premières théories sont le fondement des théories contemporaines et que les gestionnaires utilisent toujours couramment les premières théories pour élaborer leur terminologie et pour expliquer les processus de motivation des employés. D ailleurs, il laisse souvent sous-entendre, sans l exprimer clairement, qu il est difficile d appliquer ces théories, nouvelles ou anciennes, dans le domaine de la gestion. En outre, il fait preuve de réserve quant au facteur culturel pesant dans la motivation des employés. Cela représente évidemment un autre problème pour les gestionnaires qui doivent motiver leurs employés dans cette ère de mondialisation où de nombreux gestionnaires doivent composer avec une multitude de cultures. Au début des années 90, les gestionnaires ont tenté d établir des règles fondées sur la pratique et les théories, telles que décrites par Robbins. Ces règles devaient permettre aux gestionnaires de se comporter au moins de façon à ne pas entraver la motivation, mais à promouvoir éventuellement la motivation des employés, et d une manière qui serait applicable pour toutes les cultures. Ces règles sont maintenant connues sous le nom de «constitution des travailleurs,» 6 et indiquent qu il n y aurait pas de motivation si ces droits n étaient pas respectés. On assumait qu en l absence de ces droits ou du respect de ces droits, les employés cesseraient d être productifs, ne seraient pas satisfaits sur le plan professionnel et, dans bien des cas, quitteraient leur emploi. Les règles ont été présentées à de nombreuses entreprises et organisations partout au monde. Si l on en croit les commentaires de ces entreprises et organisations, ces dernières ont été très satisfaites à la suite de l application de ces règles. Voici les hypothèses de base de la «constitution des travailleurs» et, le cas échéant, les théories sur lesquelles elles sont fondées ainsi que des précisions sur des opinions divergentes tirées de théories et de récents ouvrages. L auteur est conscient du fait que les sept «droits constitutionnels» pris individuellement ont fait l objet d études et qu ils ont été publiés de façon approfondie dans des ouvrages traitant de la gestion. C est pourquoi il abordera uniquement les aspects de ces droits qui sont souvent négligés et qui suscitent parfois la controverse. Mais avant de discuter de ces sept droits, il n est peut-être pas tout à fait superflu de poser la question suivante : Qu est-ce que la motivation? La source étymologique du mot «motivation» est motiver, motif. Aucun mouvement n est possible lorsqu il y a équilibre parfait, car le mouvement est une variation entre une chose et une autre. Les humains se motivent en pensant à ce qui est et ce qui pourrait ou devrait être. En d autres mots, la motivation est stimulée seulement lorsqu on se trouve dans une situation de déséquilibre. Si cette hypothèse est vraie, la motivation n a donc rien à voir avec le fait de plaire à autrui, d être gentil envers les autres, de leur donner des incitations, d être exposé à des stimulus positifs, entre autres. La motivation exige plutôt qu une personne ressente profondément qu il pourrait y avoir une différence entre ce qu elle a et ce qu elle pourrait avoir ou accomplir. La motivation est l énergie produite par ce sentiment. Cela signifie que toute motivation est auto-induite. Mais les gestionnaires peuvent donner les moyens à leurs employés et modifier l environnement pour inciter la motivation personnelle. Pour ce faire, ils doivent influencer les motifs qui suscitent la motivation, c est-à-dire en respectant et en garantissant les sept droits constitutionnels des travailleurs. Comme pour tout autre droit, ces sept droits constitutionnels ont par opposition sept obligations constitutionnelles. Un droit vous appartient seulement si, PRINTEMPS/ÉTÉ 2011 JOURNAL IGF*FMI 11

14 MOTIVATION en contrepartie, vous assumez un niveau égal de responsabilité. Un droit n est pas accordé mais revendiqué, ce qui signifie que le respect de la «constitution des travailleurs» est autant la responsabilité des travailleurs que de leurs gestionnaires. Ce truisme s applique encore plus aux gestionnaires qu aux employés «ordinaires,» étant donné que tous les gestionnaires, à l exception du grand patron, sont aussi des subalternes (le prochain niveau de gestion). «CONSTITUTION DES TRAVAILLEURS» 1. Je veux savoir ce que je dois faire (description de travail) Tout un chacun devrait avoir une description de travail Le problème mondial d embouteillages serait réglé instantanément si, un matin, tous les conducteurs se dirigeant à un endroit sans savoir exactement ce qu ils doivent y faire restaient à la maison Idéalement, toute personne devrait être autorisée à rédiger sa propre description de travail puis de la négocier avec son patron 7. Il est évidemment impossible pour les personnes occupant un nouvel emploi de procéder ainsi. Mais aussitôt qu une personne est considérée comme un «professionnel» dans son poste, elle joue un rôle important dans la rédaction de la description de travail. Dans un article du Forbes en 1998, Peter Drucker remet en question l utilité des descriptions de travail. 8 Drucker a rédigé cet article dans le contexte du «travailleur moderne du savoir.» Il est logique de penser que le patron ne doit pas surveiller de près ses travailleurs du savoir, si ce n est que parce qu ils en connaissent plus sur leur travail que le gestionnaire. Mais malgré la croissance explosive de la «nouvelle économie,» il y a toujours des millions de travailleurs qui occupent des emplois traditionnels n exigeant pas une grande intelligence ou un profond engagement. Ces travailleurs, et la plupart des employés qui commencent un travail, apprécieront une description de travail claire et en auront besoin de toute façon. Une description de travail concerne les responsabilités et non pas les tâches La description de travail devrait décrire les secteurs de responsabilité, qui sont assez larges pour englober toutes les activités de la fonction. Elle ne devrait pas énoncer les «tâches» du train-train quotidien. Effectivement, une description de travail ne dépassera pas six pages et n aura pas trente-six «secteurs de responsabilité», seulement entre six et huit. Le fait d en avoir trop fait perdre le sens des priorités : «Ici, tout est une priorité.» «Oui, mais mon travail est si important que je ne peux pas le décrire en seulement six à huit points.» À ces personnes, je leur soumets la description de travail du président des États-Unis : «I do solemnly swear that I will faithfully execute the office of President of the United States (1), and will to the best of my ability, preserve (2), protect (3) and defend (4) the Constitution of the United States. So help me God.» Bref, si le président des États-Unis peut définir son travail en quatre secteurs de responsabilités, la plupart des travailleurs devraient donc être en mesure de formuler leurs responsabilités en six à huit points. Les responsabilités devraient être formulées de façon assez précise pour permettre la formulation concomitante de normes de rendement. Autrement dit, à quel moment cette responsabilité seraitelle accomplie de manière satisfaisante? Dans le cas du président des États-Unis, ces normes de rendement sont les lois du pays, et c est le Congrès qui évaluera le niveau de rendement. Une bonne description de travail devrait toujours être souple 9 pour qu elle puisse évoluer en fonction des compétences du titulaire de poste. Non seulement l employé ressentira une plus grande satisfaction en raison de cette souplesse, mais son travail sera d autant plus utile pour l organisation. Les Français aiment dire «La fonction fait l homme.» Mais le contraire est aussi vrai : «L homme fait la fonction.» Peter Drucker déconseille expressément un travail trop menu, qu il nomme un poison lent et insidieux 10. Voici un exemple sensationnel de l importance de la «souplesse» dans une description de travail. Une entreprise pharmaceutique a besoin de milliers de rats pour effectuer ses tests pharmaceutiques. Jean était son fournisseur de rats. Ses collègues le surnommaient de façon moqueuse le «directeur de la maternité de rats.» Toute personne qui est au courant «des mystères de la vie» sait aussi comment assurer l approvisionnement en rats. Notamment, il faut rassembler un rat mâle et un rat femelle qui s adonneront à une certaine activité laquelle donnera lieu à beaucoup de petits rats. Peut-on imaginer une tâche aussi prosaïque que celle de «directeur de la maternité de rats?» Mais Jean savait que sa description de travail était souple. Il observa ce processus de très près et, après un certain temps, il se lança dans un programme bien pensé ayant comme objectif l accouplement d un type particulier de rat mâle avec un type particulier de rat femelle créant ainsi une race de rats ayant une génétique exceptionnellement homogène. L importance de ce résultat ne peut être surestimée. En effet, si le e rat est presque identique au e rat, la valeur des tests pharmaceutiques augmentera de façon spectaculaire. À ce jour, d innombrables universités et laboratoires de recherche pharmaceutique partout au monde utilisent la race de rat créée par Jean. Conclusion : le travail des personnes qui reconnaissent la souplesse dans leur description de travail peut prendre de l ampleur bien au-delà «des mystères de la vie.» 2. Je veux apprendre comment le faire (formation) La formation doit fournir les connaissances et les compétences nécessaires pour bien faire son travail. Aucune entreprise ou organisation ne peut compter sur le système général d éducation pour donner toutes ces connaissances et ces compétences. Un bon système éducatif apprendra comment apprendre. Après quoi, c est l organisation qui est chargée d offrir la formation spécialisée requise pour répondre aux normes de la description de travail. Dans notre monde hautement technologique, des occasions «d apprentissage 12 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 3

15 par essais et échecs» se présentent que rarement, voire jamais. Le capitaine d un Boeing 747 ou un neurochirurgien ne devrait pas «apprendre par essais et échecs.» Les erreurs causent beaucoup trop de dommages à une entreprise et même à la confiance en soi. Les erreurs devraient systématiquement être évitées en ayant recours à des procédures d assurance de la qualité qui ne laisse place à «aucune erreur.» Mais pour éviter les erreurs, on ne devrait pas étouffer les individus en mettant en place des mesures de contrôle exagérées ou en les empêchant de faire preuve d initiative. En cas d erreur, le premier réflexe de la gestion devrait non seulement être la correction de cette erreur, mais aussi la correction de la situation qui l a causée. On ne devrait définitivement pas punir l employé qui a commis l erreur, à moins qu on puisse dire sans aucun doute que l employé avait de mauvaises intentions. Connaissance Il revient aux travailleurs d acquérir les connaissances nécessaires à l exécution adéquate de leurs fonctions et d y avoir accès. Cela peut englober plusieurs aspects, mais habituellement, les connaissances peuvent être cataloguées comme suit : Connaissance de votre technologie : produits et processus Connaissance de vos affaires : clients et compétiteurs Connaissance de votre entreprise : philosophie, stratégie, structure, organisation, procédures Connaissance de votre fonction : description de travail, reddition de comptes, collègues, patron MOTIVATION Compétence La compétence est la «connaissance en action.» En pratique, une question résume le tout : «Comment y arriver de façons efficace et efficiente?» En additionnant toutes les capacités nécessaires à l atteinte des résultats prévus d une fonction grâce à un effort à un coût acceptable. La formation, qu elle soit suivie pour se perfectionner ou pour acquérir des connaissances ou des compétences, procurera habituellement plus de satisfaction et, par conséquent, stimulera davantage la motivation que des interventions extrinsèques, telles qu un titre plus prestigieux ou un salaire plus élevé. Selon certains auteurs, les interventions extrinsèques effectuées dans le but de favoriser la motivation pourraient au contraire diminuer la motivation provenant de stimulants intrinsèques, tels que la fierté d avoir fait un bon travail 11. C est seulement en se dévouant de façon absolue à la formation qu une entreprise deviendra une «organisation apprenante.» C est seulement en poussant l apprentissage et l acquisition de compétences au plus haut niveau qu une ÉQUIPE DE GESTION Président et partenaire principal Service de vérification interne Pierre Samson, M. Sc., FCGA auditeur Partenaire, Service de formation Daniel St-Onge, B. Comm. Partenaire, Service de gestion financière Daniel Charron, CMA Partenaire, Service de ressources humaines Sylvie Samson, CRHA Partenaire, Service de subventions et contributions Mark Dillon, CA Partenaire, Service de comptabilité et fiscalité Pierre Bédard, CGA POUR NOUS JOINDRE 85, rue Victoria Gatineau, (Québec) J8X 2A3 Téléphone: Télécopieur: Courriel:samson@samson.ca Site Web: DOMAINES D EXPERTISE Vérification interne Nous possédons une expertise en vérification horizontale, en performance et en conformité dans les domaines suivants : finances, ressources humaines, systèmes de contrôle, programmes, dépenses de voyage, recouvrement des coûts, outils de gestion, revue de la performance, analyse des risques et des contrôles, et autres. Formation, animation et solutions d apprentissage Nous offrons des services de formation dans les domaines suivants : gestion financière, subventions et contributions, cadre de contrôle pour l administration financière, ressources humaines, leadership, communications, gestion de projet, gestion du risque, valeur et éthique et autres. Nous offrons également un service d analyse des besoins et développons des stratégies d enseignement. Gestion financière Nous offrons des services de finances dans les domaines suivants : mise en place de réformes gouvernementales, évaluation des cadres de contrôle de gestion financière, élaboration de politiques, procédures financières, analyse de coûts, rapports financiers, états financiers et autres. Ressources humaines Nous offrons des services de ressources humaines dans les domaines suivants: dotation et recrutement, mobilisation du personnel, classification, design de formation et prestation de cours, coaching et mentorat, gestion des équipes, équité en matière d emploi, planification des ressources, développement organisationnel, gestion du risque, gestion du changement et autres. Subventions et contributions Nous offrons des services de subventions et contributions dans les domaines suivants : visite initiale de vérification, vérification de programme, vérification de bénéficiaire. Comptabilité et fiscalité Nous offrons des services dans les domaines suivants : attestation, comptabilité, fiscalité, analyse d investissement et de rentabilité, vérification, certification et autres. PRINTEMPS/ÉTÉ 2011 JOURNAL IGF*FMI 13

16 MOTIVATION entreprise développera une capacité d adaptation et de changement à long terme, selon Stephen Robbins Je veux savoir pourquoi je dois le faire (participation) Beaucoup trop de personnes n ont qu une vague liste de tâches à accomplir sans être au courant du rôle des responsabilités ou de ces tâches dans le bon fonctionnement d une organisation. Elles connaissent encore moins la culture de leur entreprise, ses valeurs et ses normes, sa technologie typique ou la qualité du travail, ses héros, ses légendes et ses rituels qui permettraient à un employé de se sentir chez lui. Comment un nettoyeur peut-il être motivé s il ne connaît pas la différence entre épousseter un plancher d un pub ou aider à restaurer la pietà de Michelangelo? Seuls les employés qui s intègrent entièrement dans la culture d une organisation, qui la comprennent, qui y sont engagés, qui la préservent et qui la propagent peuvent vraiment être qualifiés de «motivés.» Une façon de répondre à la question «Pourquoi dois-je faire ce qui m est demandé?» est d expliquer le travail compte tenu de la définition de «culture organisationnelle» d Edgar Schein 13 : un modèle d hypothèses; inventé, découvert et perfectionné; pour faire face à l adaptation externe et l intégration interne; valide et, donc, enseigné aux nouveaux membres comme la bonne façon de faire les choses. Une autre manière utilisée par nombreuses entreprises performantes est de présenter à leurs employés un «credo,» une «mission opérationnelle» ou tout autre type de document similaire. Le premier à utiliser cette méthode fut Johnson & Johnson qui a lancé son credo en En 1982 et en 1986, l entreprise a observé ses principes de façon spectaculaire alors qu elle a réagi promptement et efficacement au décès de plusieurs personnes qui avaient pris un de ses produits ayant été trafiqués, Tylenol. Les employés qui ont vécu cette épreuve et participé à la résolution du problème étaient-ils «motivés?» Absolument! 4. Je veux le faire moi-même (habilitation) Lorsqu une personne sait en quoi consiste son travail, qu elle a reçu la formation adéquate pour l accomplir et qu elle a compris dans quelle mesure son travail contribue au succès de l organisation, elle devrait être autorisée à faire son travail. Personne ne peut être motivé à travailler auprès d un patron qui interfère constamment ou qui fait preuve d un manque de confiance en la capacité de cette personne à faire ce qui est attendu d elle. C est pourquoi qu en pratique il est habituellement mieux de déléguer trop tôt que trop tard. Le prix à payer pour corriger une erreur est généralement plus bas que l effort déployé à rétablir la confiance en soi. Le seul moment où le patron peut déroger de cette règle est lorsqu il s inquiète avec raison de la sécurité et de l intégrité (comme pour le capitaine du Boeing 747 et le neurochirurgien). Mais l habilitation et la délégation ne devraient jamais être synonymes de renonciation. Le contrôle et le soutien sont toujours des éléments essentiels. Le contrôle n est pas un acte de méfiance. Au contraire, le contrôle, lorsqu il est bien compris, signifie que «Je sais que tu peux le faire. Je vais te laisser le faire, mais je serai là pour toi au besoin.» 5. Je veux savoir si je performe bien (évaluation du rendement) Est-ce opportun d évaluer les autres? L évaluation ne devrait-elle pas être laissée à Dieu Tout-Puissant et, dans certains cas, à un jury et à un juge? Oui, un gestionnaire a le droit et même l obligation d évaluer ses subordonnés. Un gestionnaire ne peut s empêcher de faire la différence entre ce que fait une personne et ce qui est attendu d elle. Tout le monde évalue constamment tout le reste du monde de toute manière. Alors, pourquoi ne pouvonsnous pas évaluer l aspect professionnel d une personne, particulièrement dans des relations professionnelles? Mais il y a évidemment des règles à respecter (de crainte qu une évaluation de rendement ne devienne une cruelle humiliation que tant de travailleurs ont vécue en raison d un gestionnaire mal préparé). Évaluer le comportement, non pas la personnalité La gestion ne s apparente pas à la psychanalyse. Par conséquent, un gestionnaire peut dire à son employé qu il est arrivé en retard au travail trois fois pendant le mois et qu il veut que l employé soit ponctuel dorénavant. Mais le gestionnaire ne peut pas dire à son employé qu il est paresseux. Peut-être que cet employé a dû prendre soins de ces deux jeunes enfants pendant que son épouse était à l hôpital. Quiconque dérogeant aux règles devrait mériter la chance de s expliquer. Évaluer les résultats en fonction de la description de travail Comment peut-on évaluer le rendement si aucune description des tâches claire n existe? Quelles sont les normes utilisées pour mesurer le rendement? C est pourquoi que la base de la motivation des employés est une description de travail adéquate, dont des normes de rendement. Évaluer toute l année de façon non officielle, et une fois par année de façon officielle Il faut corriger, soutenir, encourager, aider, réprimander, stimuler... naturellement, sans relâche. Ne gardez pas les commentaires pour la veille de Noël, et n abordez pas les affaires personnelles dans l évaluation : «Ha! Ha! On t a vu sortir d un restaurant avec l épouse du patron le 12 janvier et d un hôtel avec elle le 14 février!» Le gestionnaire discutera de l évaluation annuelle avec son employé, et une copie papier sera conservée. Le niveau de gestion supérieur en sera informé, comme mesure de protection contre l injustice de la part de son patron. On tiendra compte de cette évaluation du rendement pour rémunérer l employé, mais ces deux aspects NE seront PAS discutés en même temps. Effectivement, si les deux points sont abordés en même temps, l employé ne verra que des signes de dollars dans les yeux de son patron et ne portera que très peu d attention à l essence de l évaluation. Évaluation du rendement : point de départ du perfectionnement et de la promotion Une évaluation du rendement qui n aboutit pas à une entente commune 14 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 3

17 MOTIVATION avec l employé d un programme de perfectionnement est un exercice futile. De nombreuses entreprises considèrent le rendement, ainsi que bien d autres qualités évidemment, comme un point important le moment venu de donner une promotion. D ailleurs, le meilleur vendeur pourrait ne pas être le meilleur candidat pour le poste de directeur des ventes, mais il est très peu probable que le vendeur qui manque le plus de rigueur soit le meilleur candidat. Il faut faire attention au soi-disant «système de cotation forcé» au moyen duquel les employés sont évalués par rapport à leurs pairs. Des recours collectifs ont été intentés contre des entreprises telles que la Ford Motor Company, Microsoft et Conoco pour protester contre un tel système Que puis-je faire aussi? (évaluation du potentiel) Très peu d individus atteignent leur plein potentiel. «Plus est en vous.» (Devise de Lodewijk van Gruuthuse, un aristocrate du XV e siècle de Bruges, Flandre.) «Plus» pourrait signifier : en faire plus dans une fonction donnée ou occuper une fonction plus exigeante. Aussi, une personne pourrait devenir plus efficace et donc plus motivée en bifurquant vers un poste qui correspond davantage à ses talents; on ne qualifierait habituellement pas cette mutation de promotion. Mais il s agit effectivement d une promotion, tant pour la personne concernée qui aura un meilleur rendement que pour l entreprise, qui gagne un meilleur employé. Les avantages des mutations devraient être particulièrement bien expliqués aux employés qui occupent des postes n exigeant généralement pas une grande structure hiérarchique, tels que ceux dans le domaine de la R&D. nouvelles personnes dans diverses fonctions, surtout les postes de gestion. Deuxièmement, lorsque les capacités d un employé changent de façon considérable. Lorsqu un vendeur reçoit son MBA pour cadres, on se doit de penser à ce qu il pourrait être en mesure de faire mis à part la vente, pour permettre de l avancement personnel et pour lui procurer une satisfaction professionnelle, et pour que l entreprise en tire avantage. Remarquer les notes élevées On devrait porter une attention particulière aux employés les plus prometteurs, les personnes qui se démarquent. Lorsqu un employé se rend compte des tâches supplémentaires qu il peut accomplir, il pourrait ressentir de plus en plus de frustration à l égard de son emploi actuel. Un tel employé devrait être affecté à un travail plus exigeant ou à un projet important auquel il contribuerait de façon significative. Un patron qui ne procède pas ainsi pourrait perdre ces employés aux chasseurs de têtes. Rois, fabriquants de rois et parrains Le gestionnaire est censé s asseoir dans un hélicoptère d où il pourra mieux observer l orientation de l employé. Il est mieux placé pour voir les occasions de perfectionnement professionnel et les obstacles connexes. Il devrait pouvoir voir les domaines qu un employé maîtrise particulièrement bien ou ceux qui ne correspondent pas du tout à ses talents, même si cet employé veut se diriger absolument vers ce domaine. Par contre, l évaluation du potentiel pose un léger problème : un patron qui donne des conseils judicieux à un employé qui est prometteur et prêt à accepter une promotion pourrait lui coûter son propre poste! Ce facteur pourrait être suffisamment menaçant pour pousser un gestionnaire à ne pas évaluer le potentiel La Banque Nationale est fière de contribuer au développement du secteur public au Canada et ce, grâce à ses partenariat auprès des différents gouvernements, organismes et entreprises. Une équipe de professionnels est à votre disposition pour vous offrir un éventail de services spécialisés ou vous aider à développer une solution personnalisée qui saura répondre à vos besons. Vous pouvez rejoindre notre équipe dédiée au (514) ou par courriel au christine.saucier@bnc.ca. Évaluer le potentiel au moment opportun Le potentiel devrait uniquement être évalué lorsqu approprié, c est-à-dire dans deux situations. Premièrement, lorsqu il y a un changement important au sein de l entreprise, par exemple quand elle crée une nouvelle division, ce qui exige de nommer des PRINTEMPS/ÉTÉ 2011 JOURNAL IGF*FMI 15

18 MOTIVATION d un employé ou à ne pas être honnête dans l évaluation. Deux écoles apprennent aux gestionnaires à être généreux et honnêtes le moment venu de donner des conseils à leurs employés, en dépit de la menace que ces conseils peuvent représenter pour le poste du gestionnaire. Dans de nombreuses entreprises performantes, les gestionnaires ne sont pas censés être «les rois», mais plutôt «des fabriquants de rois.» En pratique, cela signifie qu un gestionnaire ne peut pas aspirer à obtenir une promotion à moins qu il n ait promu un ou plusieurs de ses employés. Plus il a promu d employés et plus ces derniers excellent à leur travail, plus le gestionnaire aura des chances de promotion. Dans ce système, il est très peu probable qu un gestionnaire ne fera pas avancer ces meilleurs employés de crainte de se faire voler son emploi par ceux-ci. Une autre pratique est celle de «parrain,» qui est courante chez les entreprises japonaises et qui gagne de plus en plus rapidement en popularité dans le reste du monde. Un jeune employé se trouve un «parrain,» qui n est pas déjà son patron ou le patron de son patron, mais qui en vertu de son expérience et de son poste peut le conseiller au sujet de sa carrière. Beaucoup de grands patrons ont aussi un parrain, mais ce dernier ne ferait habituellement pas partie de l entreprise. Les anciens professeurs sont des parrains populaires chez les vice-présidents et les présidents. Les «entreprises gagnantes,» qui sont aussi des entreprises ayant des pratiques exemplaires, sont résolues à choisir leurs futurs dirigeants à l intérieur plutôt qu à l extérieure de l entreprise. Les cadres supérieurs de telles entreprises s intéressent personnellement au choix des futurs dirigeants. Ils donnent l exemple en appuyant les programmes de leadership et de perfectionnement, qui exigent tous la reconnaissance hâtive du potentiel et donc l évaluation du potentiel professionnel de chaque employé de l entreprise. 7. Je veux me faire récompenser pour mon rendement «Récompense» ne signifie pas nécessairement «paie.» La paie est seulement une des façons de reconnaître la contribution d un employé aux résultats. Les «résultats» et non pas l «effort.» L effort n est pas en soi un motif de récompense. Récompense ou paie? «L argent ne motive pas» est probablement un des énoncés les plus contestés en ce qui a trait au comportement organisationnel. Traditionnellement, «l école américaine» se trouverait en désaccord avec l énoncé, tandis que «l école européenne» le défendrait. Mais n ayez crainte, des changements sont imminents. Les travailleurs du savoir, et surtout ceux qui travaillent dans des organisations virtuelles, semblent avoir délaissé le pouvoir motivant de l argent, et ce, même aux États-Unis 15. Il existe diverses méthodes autres que la paie pour reconnaître la contribution d une personne aux résultats : formation supplémentaire, encadrement de collègues, participation aux présentations de l entreprise, affectations particulières, etc. Tous les gestionnaires n ayant qu un petit peu de créativité devraient être en mesure de trouver des facteurs de motivation autres que la paie, qui est le facteur hygiénique classique de la théorie de Frederick Herzberg composée de deux facteurs. Mais soyez averti. Dans les pays en développement, la paie pourrait encore être le plus important facteur de motivation. En réalité, lorsque les salaires sont si bas qu un travailleur ne peut que payer les nécessités de subsistance de sa famille, les autres facteurs de motivation ne seront pas très efficaces. Dans une telle situation, la théorie de la hiérarchie des besoins d Abraham Maslow est de mise. Les premiers besoins à combler sont les besoins physiologiques : nourriture et logement, et ceux-ci ne peuvent être comblés que par l argent. Offrir une bonne éducation aux enfants des employés est l un des facteurs les plus motivants dans les économies en développement, et qui est beaucoup plus efficace que tous les systèmes, modèles ou théories discutés par les universitaires et les cadres. Résultats ou effort? Des efforts mal dirigés pourraient nuire aux résultats. Ils pourraient même servir d excuse pour se soustraire aux vraies responsabilités d une fonction. «Je fais 30 minutes supplémentaires chaque jour. Personne ne peut me reprocher quoi que ce soi.» Toutefois, les attentes élevées sont les récompenses les plus efficaces. En étant très exigeant, le gestionnaire démontre qu il a confiance en son employé, qu il croit en ses talents et qu il a du potentiel. De tous les facteurs de motivation, aucun n est aussi efficace que la combinaison d attentes élevées et d attention soutenue aux besoins de perfectionnement de l employé, ce qui appuie la théorie de fixation d objectifs 16 : plus l objectif (réalisable) est élevé, plus les résultats le seront aussi, à condition évidemment que l employé reçoive du soutien et des commentaires adéquats. L histoire est inondée d exemples de personnes qui se sont dépassées lorsqu elles ont été confrontées à des attentes élevées par rapport à des tâches qui semblaient littéralement impossibles à réaliser aux yeux de tout être sensé. La conquête de l immense Empire perse par Alexandre le Grand et son armée plutôt petite de Macédoniens. La défaite des Aztèques par Hernán Cortéz et seulement 300 soldats espagnols. La naissance de la plus grande démocratie du monde sous le règne de Mahatma Gandhi. La riposte contre le nazisme inspirée par Winston Churchill. L atterrissage sur la Lune «cette décennie,» qu avait prédit J.F. Kennedy. L abolition de l apartheid en Afrique du Sud, dirigée par Nelson Mandela de la prison. Bien qu il faut dire que, dans chacun des cas, un grand dirigeant (gestionnaire) fût présent. CONCLUSION Une lacune évidente de la «constitution des travailleurs» est qu elle ne tient pas du tout compte des relations interpersonnelles entre les employés. Dans la constitution et selon les principes d Herzberg, on sous-entend que quiconque ayant la chance d être motivé le sera. Elle présume aussi que les gens 16 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 3

19 MOTIVATION motivés n auront peu de difficultés sur le plan des relations interpersonnelles. Mais, quand on parle de motivation, comme pour la plupart des aspects de la vie, «c est au fruit que l on connaît l arbre.» La plupart des gestionnaires auront été témoin de la passivité ou de la désertion d employés très performants et même d employés prometteurs, des faits qui semblent être inexplicables. Dans chacun de ces cas, il vaudrait la peine de se poser les questions suivantes : «Pourquoi une personne performe-t-elle moins bien qu auparavant?» ou «Pourquoi Michel a-t-il décidé de quitter l entreprise? Il est possible que vous trouviez la réponse dans l un des sept droits de la «constitution des travailleurs.» Le travail de Michel ne correspondait plus à ses compétences. Ses compétences dépassaient l emploi. Il y a deux raisons pour lesquelles les employés ne sont pas productifs au travail : ils n auraient pas dû être embauchés ou ils n ont pas été bien formés. (Fameux dicton d un gestionnaire en formation américain très prospère.) Michel, n aurait dû jamais être embauché; sa mentalité ne cadrait pas avec la culture de l entreprise. Le patron de Michel se comportait comme une belle-mère; le pauvre n avait pas le droit de faire ce qu il avait à faire. Michel ne savait pas où il en était; il ne recevait aucun commentaire sur son rendement. On a sans cesse fermé les yeux sur Michel le moment venu de donner des promotions qui auraient dû lui revenir compte tenu de son rendement et de son potentiel. Ils ont essayé de garder Michel en lui offrant un meilleur salaire et un titre plus prestigieux, mais dénué de signification. En plus du cas imaginaire de Michel, un gestionnaire qui prend au sérieux la motivation de ses employés devrait envisager tout aussi sérieusement la topographie de sa propre motivation. A-t-il déjà changé d emploi? La réponse est sans doute affirmative. Pourquoi a-t-il changé d emploi? Lisez la «constitution des travailleurs.» Vous y trouverez probablement la réponse! BIBLIOGRAPHIE Alderfer C.P. «An Empirical Test of a New Theory of Human Needs», Organizational Behavior and Human Performance, mai 1969, p De Charms R. Personal Causation: The Internal Affective Determinants of Behavior. New York: Academic Press, Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row, Drucker, P. F. «Management s New Paradigms», Forbes, 5 octobre 1998, p Herzberg, F., Mausner, B., and Snyderman, B. The Motivation to Work. New York: John Wiley, Locke E.A., «Toward a Theory of Task Motivation and Incentives», Organizational Behavior and Human Performance, mai 1968, p Markus, L., Mauville, B., and Agres, C.E., «What Makes a Virtual Organization Work», Sloan Management Review, (automne 2000) : volume 42, numéro 1, p Maslow, A. Motivation and Personality. New York: Harper & Row, McGregor, D. The Human Side of Enterprise. New York : McGraw-Hill, «Performance Reviews: Perilous Curves Ahead», Fortune, 28 mai 2001, numéro 11, p. 80. Robbins, S. Organizational Behavior. Upper Saddle River : Prentice-Hall, Roofthooft, W. Motivatie. Diegem : ced.samson, Schein E. «Organizational Culture», American Psychologist. 1990, 45, p Vroom V. H. Work and Motivation. New York: John Wiley, RÉFÉRENCES 1. Maslow a jeté les fondements de l étude sur la motivation grâce à sa «hiérarchie des besoins»: besoins physiologiques, sécurité, appartenance, reconnaissance, satisfaction personnelle, dans cet ordre. 2. Stephen Robbins a rédigé 32 pages sur la motivation, une démonstration impressionnante de l importance de la motivation pour la santé d une organisation! 3. Dans ses «théories X et Y», McGregor reconnaît que les gestionnaires peuvent avoir recours à deux approches de motivation. La théorie X repose sur le fait que les gestionnaires supposent que les individus se soustrairont de leurs responsabilités si la chance se présente, tandis que la théorie Y est fondée sur la prémisse que les individus, par leur nature, poseront les bons gestes. 4. Frederick Herzberg voit deux facteurs de motivation : les facteurs valorisants qui motivent les gens en générant une satisfaction, et les facteurs d ambiance (hygiène) qui génèrent une insatisfaction en leur absence. 5. Les théories suivantes : renforcement, établissement de but, besoin, attente, équité qui sont tous des changements de cap en ce qui concerne des aspects précis des «premières théories.» Ces théories ne seront pas abordées en détail, car elles ne sont pas pertinentes pour cet article, qui a pour but de discuter de l application de l ensemble de ces théories du domaine de la gestion. 6. Après des années en gestion, Roofthooft a formulé cette «constitution» en 1991 et, depuis qu il l applique, elle donne invariablement des résultats positifs. 7. Selon Vroom, la force de l action a un lien important à l attente du résultat de l effort. Cette affirmation présuppose qu il est possible de négocier une description de travail avec son patron. 8. Druckker écrit que les gestionnaires ne devraient plus dire aux employés quoi faire. 9. Dans le modèle ERG d Alderfer, le «G» est l abréviation de growth (croissance). Cette croissance est évidemment possible grâce aux responsabilités accrues d une tâche. 10. Drucker déclare que ce qui est encore pire qu un travail trop menu est un travail qui n est pas vraiment un travail, comme les postes typiques «adjoint au.» (Management p. 407) 11. Selon de Charms, un employé qui est déjà très motivé par son travail pourrait voir sa motivation diminuer ou se maintenir en présence de facteurs extrinsèques, tels que des incitatifs pécuniaires à l effort. 12. En plus d accroître le rendement individuel, une «organisation apprenante» favorisera la démolition [Traduction] «des murs et des cheminées érigés en raison de la division créée par la spécialisation.» (Stephen Robbins Organizational Behavior, p ) 13. L auteur utilise aussi cette autre définition de culture organisationnelle : «Voilà comment on procède ici.» 14. Ces problèmes ont été rapportés dans le magazine Forbes en mai De toute évidence, un gestionnaire arrivera à un genre de cotation qui montre les rendements plus forts et plus faibles, mais il serait très malavisé et nuisible à l esprit d équipe de rendre cette cotation publique. 15. Ce changement de «culture de récompense» a été abordé dans le Sloan Management Review (automne 2000). 16. Ceci est contraire au conseil courant : «Fait de ton mieux.» L attitude la plus efficace d un gestionnaire devrait être «assez bon n est pas suffisant.» Au sujet de l auteur Ward Roofthooft, Ph. D., a déjà été consultant en commercialisation internationale chez L OREAL et Janssen Pharmaceutica. Depuis 1989, il est propriétaire de sa propre entreprise, ERI-X, qui fournit des services de consultation à plusieurs entreprises Fortune 500 et organismes des Nations Unies, tels que le CCI de l OMC/CNUCED, l OIT et le PNUD. De plus, il donne des conférences dans le cadre de programmes de MBA en Europe, dans les Amériques et en Asie, sans compter qu il est auteur et coauteur de livres et articles sur ce sujet. Vous pouvez le joindre à l adresse WR@eri-x.com. PRINTEMPS/ÉTÉ 2011 JOURNAL IGF*FMI 17

20 Comment le Roi Lion a obtenu la Qualité dans son royaume par Roofthooft Ward, Ph.D. Le Roi Lion était profondément préoccupé par la qualité de sa royauté. Il n avait aucune idée quelle norme ISO adoptée, ou s il en avait même besoin d une. Il passait des nuits blanches à cause des façons qu avaient les conseillers de semer la confusion en ce qui concerne la qualité. La qualité n est-elle pas une nécessité pour un roi? De préférence, coiffée d une petite couronne sur le «i» où ordinairement il n y a qu un point. Oh, comme le roi était malheureux! Qualité, qualité, où puis-je la trouver? Puis l acheter? Comment pouvait-il mettre la patte dessus, si c était la seule façon de l obtenir? Heureusement, quelqu un avait créé un ministère de la qualité. Personne ne savait pourquoi, mais il avait été créé! Le Roi Lion a annulé immédiatement une visite d État au club de chasse et est allé voir les bêtes érudites du ministère de la qualité pour leur demander conseils. Les bêtes du ministère de la qualité ont écouté le roi avec compassion. Ils avaient beaucoup de peine à cacher leur impatience en présence d une telle ignorance royale. Tant d agitation autour de la qualité! Pour les animaux du ministère, dont la plupart possédaient une maîtrise en administration des affaires ayant trait à la qualité, ce n était qu une partie du gâteau. Lorsque le roi eut terminé de se plaindre, l hirondelle, la ministre de la qualité, se leva. On l avait nommé à ce poste, car personne ne pouvait construire des nids d aussi bonne qualité. Les nids étaient tellement solides qu ils pouvaient pendre pendant des années sur le bord d un toit, et ils avaient si bon goût que les Chinois les mangeaient. «Votre Majesté, la qualité n a pas de prix», dit l hirondelle. Vous devez absolument l avoir. Voici comment procéder. Il ne faut qu une seule semaine pour la mettre en œuvre, puis vous pouvez célébrer son arrivée dans votre royaume avec une grande fête et une conférence de presse.» Le Roi Lion fût agréablement surpris. Pourquoi n y avait-il pas pensé plus tôt? Parce que le roi était une bête peu volubile qui prenait rapidement des décisions, il dit : «Vous, les bêtes du Ministère, occupez-vous de la qualité; vous avez une semaine. Moi, j organiserai la fête et la conférence de presse. Après tout, un roi doit aussi être responsable de certaines tâches.» La séance fut levée, et tout le monde quitta satisfait. Il restait sept jours avant la fête. Le Roi Lion, étant sage, enquêtait toujours à fond tout projet important à réaliser. Donc, le lendemain, il se rendit au ministère de la R&D. Évidemment, en raison de la minutie dont elle faisait preuve dans ses enquêtes, la responsable de la R&D était la taupe, à qui on ne lui reprochait pas son quasiaveuglement de la réalité. Personne n est parfait. Apparemment, la taupe attendait la visite du roi. En peu de temps, il formula le principe scientifique de l arrivée de la qualité dans le royaume : le Roi Lion ne devrait inviter que les autorités établies à la fête de la qualité. Le loup, le tigre, l éléphant, le renard, le buffalo et peut-être le chien et la chatte seraient invités. La chatte avec son mari, et les autres avec leurs conjointes, bien sûr. Le rat et la souris ne viendraient pas, parce qu ils pourraient percer des trous dans la qualité, ce qui était inacceptable. Aussi les oiseaux ne seraient pas invités, car ils pourraient perturber le discours du Roi Lion avec leur gazouillement éternel. Et l aigle? La taupe suggéra de faire une exception et d inviter l aigle parce qu il était le symbole de plusieurs nations puissantes. Le roi était ravi. Son ministère de la R&D n avait pas déçu. Il restait six jours avant la fête. Le Roi Lion était très conscient des complications administratives que la fête de la qualité entraînerait pour son 18 JOURNAL IGF*FMI VOLUME 22, N o 3