Approches de gestion innovantes : du silo à l approche en réseau, des frontières volent en éclats

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1 Approches de gestion innovantes : du silo à l approche en réseau, des frontières volent en éclats Nicole Marois¹, Élisabeth Hamel² Troisième colloque international francophone sur le traitement de la dépendance aux opioïdes 18 et 19 octobre 2012 ¹ Unité des infections transmissibles sexuellement et par le sang, Institut national de santé publique du Québec, Montréal, Canada. ² Programme-clientèle santé mentale et déficience intellectuelle adulte, Centre de santé et de services sociaux Pierre-Boucher, Longueuil, Canada. 1

2 Plan de la présentation Section 1 Les systèmes de santé sous tension Faire face à la complexité et à la mutiplicité des problèmes de santé Enjeux et défis d une offre de services en réseau La valorisation des apprentissages inter-organisationnels et le soutien des acteurs autour d un projet commun L exercice d un nouveau mode de gestion: vers une nouvelle vision de l organisation des soins Section 2 Contexte et constat historique des collaborations Rôle clé des gestionnaires dans la réussite Le programme Mosaic Étapes essentielles à la planification et à l implantation du travail en réseau Cap sur la réussite du changement et sa pérennité 2

3 3 SECTION 1

4 Vue d en haut 4 4

5 Vue d en haut Une perspective d ensemble nous permet d avoir un regard critique sur : La fragmentation des services et ressources La culture du pouvoir présente à tous les paliers du système de santé Les modes de gestion des organisations de santé 5

6 «De l infiniment petit à l infiniment grand, aucune espèce n évolue toute seule. L intelligence est une interactivité collective.» Gary Kurtz 6

7 Approches de gestion innovantes selon la théorie des ensembles 7 Source :

8 Du silo à l approche en réseau Un contexte La complexité et la multiplicité des problèmes de santé physique et mentale vécus par les personnes toxicomanes/udi. Une volonté Innover pour offrir des services adaptés et garantir la cohésion entre prévention, dépistage, traitement et suivi. Une solution L approche de gestion en réseau s avère fort efficace pour relever de tels défis. 8

9 Des frontières volent en éclats Penser autrement en misant sur: Une volonté politique pour susciter le changement La complémentarité des ressources La mobilisation des acteurs de différentes structures organisationnelles La coordination des actions autour de problèmes communs La coopération, le partage de connaissances entre les partenaires Les compétences collectives. 9

10 La place des TDO dans ces changements de pratique L Institut national de santé publique du Québec, accompagné par le HEC-Montréal, offre maintenant un programme de formation qui vise à favoriser la coordination des services et des soins en réseaux afin d en améliorer l accessibilité, la qualité et la continuité auprès des personnes vulnérables. 10

11 Un programme national de formation destiné aux gestionnaires Le poids de la responsabilité de l offre de services ne repose pas uniquement sur les cliniciens Des gestionnaires comme levier d action Trouver un terrain propice pour induire une meilleure coopération entre les acteurs locaux et régionaux. Assurer la création d équipes d interventions multidisciplinaires et l instauration d une organisation de services et de soins en réseaux. 11

12 L adaptation des systèmes de santé Tous les systèmes de santé subissent des tensions qui découlent des : Transitions démographiques Inégalités sociales Problématiques de santé plus complexes Technologies onéreuses Pénuries de main-d'œuvre Source : ROY, Denis, Eric Litvak et Fred Paccaud, Des réseaux responsables de leur population. Moderniser la gestion et la gouvernance, 2010, 198 p 12

13 Multiplicité de problèmes Détresse des intervenants Populations vulnérables Difficultés d accès aux services Épuisement des équipes 13 Inspiré de la synthèse de Louise Nadeau, JASP 2010

14 Un défi non négligeable «le système actuel est tributaire d une longue tradition de pratiques professionnelles cloisonnées, il est normal d éprouver des difficultés à faire descendre jusque dans les activités quotidiennes les valeurs et les mécanismes de fonctionnement à privilégier.» Source : Rondeau, A., et Jacob, A. Évolution de la gestion des établissements de la santé du Québec: d un modèle centré sur la gestion des ressources à un modèle centré sur la gestion en réseau et la gestion des connaissances, avril

15 Des résultats contreproductifs Des rapports de force en résultent, impliquant plusieurs détenteurs d intérêt De nombreux acteurs sont en compétition pour obtenir des privilèges ou des ressources additionnelles Les incitatifs valorisent la quantité au dépens de la qualité. Source : ROY, Denis, Eric Litvak et Fred Paccaud, Des réseaux responsables de leur population. Moderniser la gestion et la gouvernance, 2010, 198 p 15

16 La logique CHÂTEAU Un héritage bien ancré! Perspective unidisciplinaire Logique de l expertise spécialisation des compétences Forte identité professionnelle confort à être ensemble Culture «silo» - avec taille, fragmentation de la coopération Phénomène de déplacement de but on perd de vue les besoins des citoyens clients usager au profit de maintenir notre place dans le système 16 Source : Jacob, Réal. Principes et facteurs de succès du travail collaboratif, présentation aux JASP 2010

17 17 Malgré le souci de mieux structurer les services «Les systèmes de santé modernes sont des milieux fragmentés où règnent la rivalité, la duplication et le gaspillage.» Par conséquent, Les acteurs se concentrent sur leur mission et produisent des services qu ils ont définis. Le client doit faire concorder la réponse à ses besoins, à partir de ses perceptions, de ses compétences et de l information qu il détient. Source : ROY, Denis, Eric Litvak et Fred Paccaud, Des réseaux responsables de leur population. Moderniser la gestion et la gouvernance, 2010, 198 p

18 Points de vue de l usager J ai encore frappé à la mauvaise porte J ai honte de toujours avoir des problèmes Ah non, je ne vais pas encore être obligé de raconter mon histoire Tiré de la synthèse de Louise Nadeau, JASP

19 Points de vue de l intervenant Ouf qui peut l aider? À qui puis-je le référer? Comment faire pour ne pas le perdre? 19

20 Points de vue du gestionnaire Comment mobiliser mes équipes? Comment faire pour bien faire? 20

21 50 % 50 % GESTIONNAIRES Responsabilité des soins PERSONNEL DE LA SANTÉ Il faut éviter de polariser l univers clinique et de gestion. Le poids de la responsabilité des soins doit être partagé et ne pas incomber uniquement au personnel de la santé 21

22 Où est le problème? Un problème de connaissances? NON! L étendue des savoirs est considérable. Un manque de compétences? NON! Mais plutôt une difficulté à mettre en application les connaissances disponibles et à les coordonner. 22

23 De la compétence individuelle à la compétence collective Développer une pensée stratégique Faciliter la coopération entre les individus Choisir des modes d organisation facilitant la synergie entre les compétences Assurer le traitement des interfaces Créer des relations de solidarité et de convivialité Instituer de processus d apprentissage Mettre en place une gestion appropriée Le Boterf, Guy, Ingénierie et évaluation des compétences, Éditions d organisation. 23

24 Notre solution : travailler en réseau «La connaissance, la seule ressource qui prend de la valeur en la partageant.» J.F. Ballay 24

25 Vers quoi allons-nous? L établissement Le programme Le réseau Gestion des ressources humaines Axé sur le contrôle et le développement des capacités structurelles Gestion des processus Axé sur une approche clientèle, sur une mise en commun d expertises et sur l atteinte de résultats Gestion des connaissances Axé sur la coordination stratégique des actions et le monitoring systématique des résultats Une logique statique de standardisation Une logique dynamique d intégration transversale Une logique interactive de concertation et de cooptation des acteurs Source : Rondeau (2004) cité par Jacob, R. (2004). Centre d études en transformation des organisation HEC de Montréal 25

26 De nouveaux modes de fonctionnement entre les partenaires Une nouvelle démarche de développement organisationnel : considérer les impacts des ajustements sur le personnel aider le personnel à comprendre et à redéfinir les valeurs, les rôles, les pratiques et les comportements à adopter. Source : Rondeau, A., et Jacob, A. Évolution de la gestion des établissements de la santé du Québec: d un modèle centré sur la gestion des ressources à un modèle centré sur la gestion en réseau et la gestion des connaissances, avril

27 Vers un nouveau langage Mon langage ressemble-t-il à ceci? Ou à cela? 27 Source : STONE ZANDER, Rosamund et Benjamin ZANDER. L univers de la possibilité. Un art à découvrir, Saint-Hubert, Les éditions Un monde différent ltée, 2009, 239p.

28 Un réseau, c est Une capacité à modifier les modes relationnels entre les acteurs de la santé: Un processus d innovation hors des cadres habituels de travail (décloisonnement disciplinaire et institutionnel) Un mode de soutien mutuel Un mode de production de compétences collectives (interprofessionnelles, interdisciplinaires, interétablissements, intergénérationnelles) Source : Jacob (2004) Centre d études en transformation des organisation HEC de Montréal présentation power point, 28

29 Travailler en réseau C est se donner : Le pouvoir de proposer des solutions à partir des forces et des ressources locales Le pouvoir de s organiser pour intervenir plus précocement (prévention), et de suivre en aval les personnes (réinsertion sociale) Des outils et moyens de coordination, de formation, de communication et de création de connaissances. 29

30 «On peut de moins en moins être compétent tout seul.» Guy Le Boterf 30

31 Les indices de compétence collective «La connaissance, la seule ressource qui prend de la valeur en la partageant.» J.F Ballay Cadre de référence commun Engagement subjectif Compétence collective Langage partagé Mémoire collective 31

32 «Il existe des compétences et des savoirs qu aucun n aurait pu détenir, ni inventer ou construire seul.» J. Beillerot 32

33 Une condition nécessaire: un leadership mobilisateur Améliorer sans cesse les processus Inspirer une vision à partager Inciter les autres à collaborer Tracer la voie Encourager Source : KOUZES, James et Barry POSNER, Les dix pratiques des leaders mobilisateurs,

34 34 LEADERSHIP

35 «Le leader fait appel à notre passion plutôt qu à notre peur. Il est l infatigable architecte de la possibilité que représente l être humain.» STONE ZANDER, Rosamund et Benjamin Zander, L univers de la possibilité

36 TRAÇONS DE NOUVELLES VOIES! 36

37 37 SECTION 2

38 38 Vue sur le terrain

39 Un exemple de réseau réussi : Le programme «Mosaic» 39

40 Comment construire un réseau orienté vers les besoins de la clientèle? Réussir la collaboration inter organisationnelle 40

41 Contexte du système de santé et services sociaux au Québec 2004, transformation structurelle du système de santé par la création de CSSS Positionnement stratégique pour améliorer l accessibilité, la continuité, la qualité des services et l utilisation optimale des ressources Principes «d approche populationnelle» et «compétence collective» des différents partenaires La responsabilité des CSSS à coordonner le réseau local de services de son territoire 41

42 42 Cartographie du système de santé québécois

43 43 Constat historique des collaborations

44 Rôle clé des gestionnaires dans la réussite de la collaborations inter- organisationnelle Gérer les multiples changements Mobiliser les équipes pour l atteinte des objectifs Construire l architecture de l organisation des services en définissant les rôles et responsabilités et adapter au fur et à mesure Coordonner l ensemble des activités vers l atteinte des résultats Établir des partenariats par le partage des responsabilités avec d autres gestionnaires pour le développement de la compétence collective 44

45 45 Notre expérience le programme Mosaic

46 46 Étapes essentielles à la planification et à l implantation du travail en réseau

47 Étape 1 ENGAGER LES DIRECTIONS «POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE» Circonscrire les problèmes et l impact pour la clientèle et l atteinte des résultats mutuels Reconnaître l interdépendance et la nécessité de travailler ensemble Partager notre vision Partager les enjeux de chaque organisation S engager conjointement dans l aventure de la gestion de ce changement 47

48 Principaux constats «Notre volonté de mettre à contribution nos expertises pour mieux répondre aux besoins de la clientèle» PROBLÈMES INTERDÉPENDANCE VISION ENJEUX ENGAGEMENT Visites récurrentes à l urgence Durée d hospitalisation élevée Situation répétée d impasse clinique Incapacité de répondre individuellement à l ensemble des besoins Mise à contribution de nos expertises pour améliorer l accès-continuité-qualité Adapter notre offre de services collective pour répondre aux besoins Réduction des méfaits Aucune ressource financière à investir Amorcer une démarche conjointe de changement en mobilisant nos équipes Persévérer à travers les obstacles 48

49 Étape 2 COMPRENDRE LA NATURE/ GRAVITÉ DES PROBLÈMES DES POPULATIONS VISÉES ET LEURS BESOINS 40 % des personnes avec une trouble de santé mentale sévère ont une problématique de dépendance 80 % des personnes avec une problématique de dépendance ont un trouble de la personnalité L alliance est une condition de réussite du traitement Le désir de recevoir des services est souvent transitoire Problèmes d accès aux services spécialisés associés au fonctionnement en silo «Offrir des interventions intégrées» 49

50 Étape 3 PROCÉDER À L INVENTAIRE DES MEILLEURES PRATIQUES CLINIQUES ET DE GESTION DE CHANGEMENT 50

51 Étape 4 ÉTABLIR UN DIAGNOSTIC ORGANISATIONNEL DANS CHAQUE ORGANISATION 51 GUIDE LE CHANGEMENT: Qui-Quoi-Pourquoi Défis et enjeux DONNÉES À RECUEILLIR SELON : Les différents services Les différents types de professionnels Besoins à satisfaire pour la clientèle Besoins de soutien et formation pour les cliniciens Modèle d organisation des services à transformer Rôles et responsabilités à transformer Enjeux et contraintes émergeant du terrain La prévalence de la problématique Les besoins de la clientèle et notre capacité à y répondre Leur rôle et responsabilité Leur compétence et besoin de formation et supervision L état des collaborations avec les partenaires

52 Principaux constats Perception variable de la prévalence selon les secteurs Très peu de pratique de repérage et dépistage 50% considèrent l importance d améliorer l offre de services pour les troubles concomitants avec trouble de personnalité et trouble psychotique Situation fréquente d impasse clinique Chaque partenaire «traite» en solo la facette de son expertise Le partenariat est principalement établi par «référence» Aucune vision de l offre de services et de la séquence du traitement Le partenariat représente une solution des enjeux mutuels 52

53 Étape 5 SE DOTER D UNE VISION DÉFINIR LES PRINCIPAUX OBJECTIFS COMMENT RÉUSSIR LE CHANGEMENT? 53

54 Principaux objectifs du programme Mosaic Améliorer le niveau de fonctionnement des adultes ayant un trouble concomitant de santé mentale et dépendance Pour le CSSS, assurer le repérage systématique des clientèles avec problématique de dépendance Offrir un continuum de services intégrés pour les adultes ayant un trouble concomitant santé mentale/dépendance Offrir une structure d accompagnement et de supervision clinique 54

55 Considérer l ensemble des parties prenantes et des processus Un défi complexe 55

56 Étape 6 ÉTABLIR UNE STRUCTURE CONJOINTE DE PLANIFICATION ET D ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Se donner un lieu d échange, de réflexion et de décisions concertées autour du projet Mobiliser l ensemble des acteurs Se donner des valeurs et des principes communs Convenir ensemble le quoi et le comment en fonctions des objectifs visés Définir les rôles et responsabilités «Afin de réussir ensemble pour mieux répondre aux besoins» 56

57 Structure inter établissement du programme Mosaic COMITÉ DE PILOTAGE Instance stratégique du changement Directeurs et chargé de projet COMITÉ OPÉRATIONNEL Instance de déploiement des actions Gestionnaires, cliniciens et chargé de projet BULLETIN D INFORMATION Communication continue Bulletin d information périodique diffusé à l ensemble des intervenants des deux organisations Implication de tous les niveaux organisationnels 57

58 Étape 7 ÉTABLIR UN CONSENSUS AUTOUR DES VALEURS ET DES PRINCIPES D ACTION POUR LES CLIENTÈLES PRIORITAIRES La hiérarchisation des soins et services La motivation de la clientèle au changement La réduction des méfaits Une perspective de réadaptation Clientèle ciblée: Les personnes présentant ou à risque de présenter un trouble concomitant de dépendance et de santé mentale troubles psychotiques, troubles de la personnalité 58

59 Étape 8 DÉTERMINER LES ACTIONS DE CHANGEMENT 1 ère ligne Implantation d une mesure de repérage et de détection des troubles de dépendance à l accueil psychosocial et au guichet d accès santé mentale du CSSS Pierre-Boucher Mise en place du programme d intervention précoce Alcochoix+ dans les services psychosociaux courants du CSSS Pierre-Boucher Clientèle ciblée : les personnes présentant des troubles psychotiques et de dépendance 2 e ligne Co-animation par un intervenant du CRD Le Virage de groupes de sensibilisation et d intervention intégrée Soutien professionnel offert par un intervenant du CRD Le Virage en vue de mieux travailler la motivation des usagers et autres aspects relatifs aux dépendances Intensification et formalisation de la collaboration entre le SIM du CSSS Pierre- Boucher et le CRD Le Virage Implantation par le CRD Le Virage d une équipe de liaison spécialisée en dépendance à l urgence du CSSS Pierre- Boucher avec corridor de service Clientèle ciblée : Les personnes présentant un tableau clinique complexe Évaluation psychiatrique et discussion de cas offertes par un psychiatre du CSSS Pierre- Boucher aux intervenants du CRD Le Virage Formation d intervenants du CSSS Pierre-Boucher en repérage et détection et en entretien motivationnel Clientèle ciblée : les personnes présentant des problèmes de dépendance et un trouble de personnalité limite ou narcissique Participation d un psychologue du CSSS Pierre- Boucher à des discussions de cas avec les intervenants du CRD Le Virage pour réorienter le plan de traitement 59

60 Étape 9 DÉVELOPPER DES NOUVELLES TRAJECTOIRES DE SERVICES 60

61 61 Trajectoires en appui au repérage et à la détection systématique

62 62 Trajectoires de services intégrés

63 Étapes 10 et 11 FORMALISER LE PARTENARIAT PAR UNE ENTENTE DE SERVICES CÉLÉBRER LES SUCCÈS BRAVO À NOUS TOUS! 63

64 Étape 12 ÉVALUER DE FAÇON CONTINUE LES RÉSULTATS Des cliniciens formés pour assurer le repérage et la détection des clientèles à chacune des portes d entrée et permettant ainsi de les diriger vers les services appropriés Une offre de services intégrés qui permet une meilleure rétention des clientèles et un traitement conjoint où l expertise de chaque partenaire est mise à profit pour mieux répondre aux besoins Un accès aux services adapté aux besoins 64

65 Cap sur la réussite du changement et sa pérennité Garder le cap à travers les multiples priorités du quotidien Innover ensemble exige du temps, des efforts et de l ouverture Traiter les enjeux au fur et à mesure Etre à l affût des différentes perceptions en période de changement Maintenir la structure inter organisationnelle pour assurer la pérennité du partenariat Procéder annuellement à un bilan 65

66 En souhaitant que cette présentation inspire vos réussites! Coordonnées pour recevoir le guide d implantation d un partenariat entre un Centre de réadaptation en dépendance et un Centre de santé et de services sociaux à partir du mois de décembre 2012:

67 Références : un consensus dans la littérature Le Boterf, G., Travailler en réseau, Partager et capitaliser les pratiques professionnelles, Éditions d Organisation, Le Boterf, G., Ingénierie et évaluation des compétences, 5e edition, Édition d Organisation, Ménard, D., Konopinski, L., Drahi, É., Réseaux de Santé : la qualité en pratique, Contributions à une démarche collaborative d amélioration de la qualité de santé, vol #1. Roy, D., Litvak, E., Paccaud, F., Des réseaux responsables de leur population, Moderniser la gestion et la gouvernance en santé, Le point en administration de la santé et des services sociaux,