ROYAUME DU MAROC PROJET E-RH DANS L ADMINISTRATION PUBLIQUE MAROCAINE - PREMIÈRE PHASE. État des lieux et stratégie e-rh à court, moyen et long terme

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1 MMSP ROYAUME DU MAROC PROJET E-RH DANS L ADMINISTRATION PUBLIQUE MAROCAINE - PREMIÈRE PHASE État des lieux et stratégie e-rh à court, moyen et long terme

2 Version 1.0 Page i TABLE DES MATIÈRES 1. LE PROJET REMERCIEMENTS AVANT-PROPOS BUT PERIMETRE POPULATION CIBLE INTERVENANTS GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA FONCTION PUBLIQUE GESTION ADMINISTRATIVE GESTION QUALITATIVE REPORTING ET AIDE A LA DECISION ÉTAT DES LIEUX DES SIRH VUE D ENSEMBLE CARTOGRAPHIE DES SIRH EXISTANTS Ordonnateurs Direction du Budget Contrôle Général des Engagements de Dépenses Contrôle Central des Engagements de Dépenses Paierie Principale des Rémunérations Caisse Marocaine des Retraites Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics ANALYSE DE L EXISTANT Forces Faiblesses OPPORTUNITES Réforme du contrôle de la dépense publique Référentiel des Emplois et des Compétences communs aux Administrations Publiques (RECAP) et la Formation Continue SYSTEME CIBLE LIGNES DIRECTRICES EXPERIENCES SIMILAIRES Expérience québécoise Expérience italienne Expérience française AXES DE DEVELOPPEMENT Les Référentiels communs Le Noyau Commun L Infocentre du Personnel de l État Les Protocoles d Interchange Table des matières

3 Version 1.0 Page ii 4.4 INSTANCES POUR LA REALISATION ET LA GESTION DU SYSTEME STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE ET MESURES D ACCOMPAGNEMENT STRATÉGIE E-RH À COURT TERME Chantier a) Contexte b) Démarche de la réalisation c) Rôles et responsabilités Chantier a) Contexte b) Démarche de la réalisation c) Rôles et responsabilités STRATEGIE E-RH A MOYEN ET LONG TERME Chantier a) Contexte b) Démarche de la réalisation c) Rôles et responsabilités Chantier a) Contexte b) Démarche de la réalisation c) Rôles et responsabilités ORGANISATION/PLANIFICATION DES CHANTIERS CONDUITE DE CHANGEMENT ANNEXE A : LISTE DES PRINCIPAUX INTERLOCUTEURS CONSULTES ANNEXE B : DOCUMENTS CONSULTES ANNEXE C : LES SIRH EXISTANTS Table des matières

4 Version 1.0 Page iii FIGURES Figure 1 La Gestion des Ressources Humaines...4 Figure 2 Échanges de données entre les partenaires de la GIPE Figure 3 Système cible Les axes de développement Figure 4 Système cible Les référentiels communs Figure 5 Exemple L avancement de grade sur titre Figure 6 L Infocentre du Personnel de l État (IPE) Figure 7 Le schéma pyramidal de l Infocentre du Personnel de l État Figure 8 Exemples des produits de l Infocentre Figure 9 Système cible - Échanges de données Figure 10 Architecture fonctionnelle cible de l infocentre FP Figure 11 Organisation/planification des chantiers Figure 12 Approche méthodologique: exemple Figure 13 Les visites CCED CED CGED CMR DB GRH GIPE GRH GISRH MEN MFP MMSP ORD PB PPR SDI SIRH SDRH TE TGR TIC TM ACRONYMES Contrôle central des engagements de dépenses de l État Contrôle des engagements de dépenses de l État Contrôle général des engagements de dépenses de l État Caisse marocaine des retraites Direction du budget Gestion des ressources humaines Gestion intégrée du personnel de l État Gestion des ressources humaines Gestion Intégrée du Système des Ressources Humaines Ministère de l éducation nationale Ministère des Finances et Privatisation Ministère de la modernisation des secteurs publics Ordonnateurs Poste budgétaire Paierie principale des rémunérations Schéma directeur informatique Système d Information des Ressources Humaines Systèmes Décisionnels Ressources Humaines Tableau des effectifs Trésorerie générale du Royaume Technologies de l information et de la communication Trésorerie Ministérielle Table des matières

5 Version 1.0 Page 1 1. LE PROJET 1.1 REMERCIEMENTS L équipe de AlmaViva voudrait adresser ses remerciements aux représentants du Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics pour leur disponibilité et leur support au projet. En particulier l équipe AlmaViva remercie monsieur Ismail LAMGHARI (Directeur SI), pour son attention constante au bon déroulement des activités, monsieur Mohamed Amor (Chef de Division) pour sa contribution précieuse au cours de tout le projet, monsieur Nabil Bendaoud (Chef de Service) pour sa collaboration à la définition du côté technique, madame Latifa Benayad (Chef de Service) pour avoir, en particulier, soigné les rapports avec tous les représentants des autres Départements que l équipe à eu l occasion de rencontrer, pour les visites ou les présentations, monsieur Mohamed Ramadane (Ingénieur à la Division du Système de Gestion des Ressources Humaines de l'etat) pour le support technique et monsieur Jaouad Chatbi (Chef de Service) pour le développement du site web. Nous adressons, enfin, nos plus vifs remerciements à monsieur Richard Kerby et à monsieur Luca Portacolone, représentants de l UNDESA. 1.2 AVANT-PROPOS La gestion des ressources humaines doit être au cœur de la réforme administrative puisqu elle offre les moyens d une amélioration du service public correspondant à la fois aux besoins des citoyens et des usagers et aux souhaits des fonctionnaires. Voilà pourquoi l Administration Marocaine a envisagé l introduction d une vaste coordination dans ce domaine, en lançant le «Projet de Gestion e-rh dans l Administration Publique Marocaine (SYGERH-BC)». Cette étude représente la première partie de ce plus large projet avec un but et un périmètre limités mais qui peuvent être bien atteints. 1.3 BUT En effet, dans le cadre de la stratégie de réforme du secteur public, le but du projet est d effectuer une évaluation de la situation actuelle de la gestion des ressources humaines (RH) et de la Technologie de l'information (IT) au sein des Départements Ministériels afin de concevoir un système cible permettant de: maîtriser la gestion des ressources humaines dans les différents départements, en s appuyant sur des systèmes d information harmonisés et interopérables, Le projet

6 Version 1.0 Page 2 doter les décideurs d un système de pilotage et d aide à la décision. 1.4 PERIMETRE Le périmètre considéré comprend : les données et les fonctionnalités pour la gestion administrative et qualitative des fonctionnaires civils de l État les flux d information entre les différents intervenants engagés dans la gestion des ressources humaines. L analyse a été menée avec l étude approfondie des documents fournis par le MMSP, par le MFP et par les autres partenaires, et tout premièrement grâce à la contribution de nombreux interlocuteurs avec lesquels nous avons eu l occasion de nous entretenir (cf. par. 6. ANNEXE A : LISTE DES PRINCIPAUX INTERLOCUTEURS CONSULTÉS et par. 7. ANNEXE B : DOCUMENTS CONSULTÉS); on peut synthétiser les exigences exprimées dans les objectifs suivants : aider les départements à bâtir leurs propres systèmes d information RH (SIRH) ; standardiser les fonctionnalités et normaliser les données administratives et qualitatives ; assurer les flux, la cohérence et l assainissement des données ; bâtir un instrument de consolidation et d exploitation de données, directement issues des systèmes d information des différents intervenants dans le circuit, pour permettre l évaluation et le pilotage des politiques interministérielles en allégeant la charge de renseignement des enquêtes des ministères ; mettre à la disposition des responsables des Départements, selon leurs compétences, les informations RH mises à jour pour une meilleure gestion prévisionnelle des ressources humaines et une facilitation du pilotage et de la prise de décision à moyen et long terme. 1.5 POPULATION CIBLE Potentiellement tous les personnels civils de l État, au nombre de plus de fonctionnaires (Source : MMSP Statistiques 2006) civils régis par le statut général et de statuts particuliers, qui font l objet de cette étude. 1.6 INTERVENANTS À l intérieur du circuit du système de gestion des Ressources Humaines, on peut identifier les intervenants suivants : Départements Ministériels; Direction du Budget (DB) ; Le projet

7 Version 1.0 Page 3 Paierie Principale des Rémunérations (PPR) ; Contrôle Centralisé des Engagements des Dépenses (CCED) ; Contrôle Général des Engagements des Dépenses (CGED) ; Caisse Marocaine des Retraites (CMR). On peut, aussi, ajouter d autres parties prenantes, tels que le MMSP et le réseau des directeurs des Ressources Humaines. Le projet

8 Version 1.0 Page 4 2. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA FONCTION PUBLIQUE La gestion de Ressources Humaines a été pendant longtemps cantonnée aux aspects administratifs et contingents, mais, face aux nouvelles exigences d aider à la planification des politiques des ressources humaines et d améliorer leur emploi à moyen et à long terme, elle revendique à présent une nouvelle légitimité, notamment stratégique. Ses enjeux, intégrés et complémentaires, peuvent être divisés en trois catégories (figure 1) : Gestion administrative Reporting et aide à la décision Gestion qualitative Figure 1 La Gestion des Ressources Humaines 2.1 GESTION ADMINISTRATIVE Le but de la gestion administrative est la mise en œuvre de la réglementation en vigueur, la tenue de la situation du personnel, la conservation des pièces justificatives et le maintien des relations avec les autres intervenants dans la gestion du personnel de l État, notamment pour les contrôles, le paiement des rémunérations et des retraites. En détail, donc, ce domaine comprend : Gestion des Ressources Humaines dans la Fonction Publique

9 Version 1.0 Page 5 la gestion du dossier administratif : grade, échelon, congés, promotions, la gestion du dossier personnel : identification de l agent (état civil, statut, position, adresse, ), situation familiale, carrière (diplômes, expériences professionnelles, ), affectations, la paie et la rémunération : définition des éléments de rémunération (par catégorie, par lieu géographique, ), suivi de la masse salariale, le recrutement et la mobilité : mobilité interne, mobilité externe (détachement, mise à disposition, ), recrutement direct, radiation, interruption de service, l évaluation et la notation: fiche de carrière, propositions d avancement, notation, la gestion des temps et des accès. 2.2 GESTION QUALITATIVE Le but de la gestion qualitative est l accroissement du potentiel humain à travers une meilleure qualification et adaptation des profils aux postes de travail et par une meilleure motivation et satisfaction des attentes des fonctionnaires. La gestion qualitative prend en charge les structures administratives, les postes, les compétences des fonctionnaires et leur formation. Elle est basée, Gestion des Ressources Humaines dans la Fonction Publique

10 Version 1.0 Page 6 avant tout, sur l appréciation du personnel à travers la notation, le bilan par rapport à un référentiel, la qualification ou l examen d aptitude professionnelle. En conséquence, cette gestion peut être décomposée en deux grandes fonctionnalités très intégrées : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), qui concerne: la structure organisationnelle, les fonctions et les postes ainsi que les liens entre ces objets ; les référentiels de compétences et l évaluation ; La mise en œuvre d une gestion des compétences permettra de : repérer les ressources disponibles et les évolutions significatives de l emploi et des compétences ; identifier et programmer, dans une vision pluriannuelle, les besoins de recrutement, de mobilité, de formation (plan de GPEC) ; analyser et suivre le besoin d activité et de compétences des structures, même pour corriger les écarts entre exigences du poste et compétences du personnel affecté ; mettre en place un suivi personnalisé des réalisations et des situations professionnelles des agents ; Formation, qui permettra : la gestion des plans de formation ; la gestion du bilan de formation ; la gestion des stagiaires ; la gestion du catalogue de formation ; le suivi des parcours professionnels ; 2.3 REPORTING ET AIDE A LA DECISION L activité de reporting et aide à la décision consiste en l exploitation des données de l Administration dans le but d améliorer la compréhension du fonctionnement actuel et d éclairer les choix en matière d emploi public et de gestion globale des ressources humaines. L efficacité d un système décisionnel (en Anglais Business Intelligence, BI) est évaluée d après l utilité des produits qu il fournit aux usagers selon leur rôle et leurs habilitations à la consultation des données. Dans cette interprétation, un système unique de BI pour le Personnel de l État a comme but final d avoir un outil complet pour l analyse de la composition des effectifs, du traitement Gestion des Ressources Humaines dans la Fonction Publique

11 Version 1.0 Page 7 juridique des dossiers des fonctionnaires, de la mobilité, de la formation, de l évaluation, du traitement économique et de la logistique. Les outils décisionnels sont basés sur l'exploitation d'un système d'information décisionnel alimenté grâce à l'extraction de données diverses à partir des données de gestion et d'informations concernant l'administration ou son environnement. Ces données, une fois «traitées» pour en garantir l assainissement, sont utilisées notamment pour: préparer des tableaux préformatés, tels que : effectifs gérés, effectifs payés, effectifs présents, mobilité, masses salariales ; nombre de recrutements, nombre de formations suivies ; permettre d analyses dynamiques, dans des champs tels que : la gestion des temps (ex : absentéisme) ; la gestion des effectifs (ex : effectifs affectés) ; la productivité (en liaison avec les données de production pour des études, par exemple sur l efficacité de certains programmes de formation) ; les aspects quantitatifs de la gestion de la formation (ex : budgets, effectifs formés) ; construire des indicateurs, comme un tableau de bord permettant le suivi de la démarche des phénomènes choisis, tels que : indicateurs de performance : o nombre d actes de gestion effectués chaque mois ; o nombre de dossiers gérés par agents ; o efficacité des formations proposées ; o indicateurs de satisfaction des services utilisateurs/clients : o délai de couverture d un poste vacant ; o adéquation entre compétences demandées et agents affectés ; o nombre moyen de journées de formation ; o indicateurs relatifs à l activité du service : o taux de présence ; o taux d absentéisme ; o entrées/sorties (turnover) ; o effectuer des simulations, pour évaluer l impact d un changement, tels que : revalorisation de régimes particuliers ; Gestion des Ressources Humaines dans la Fonction Publique

12 Version 1.0 Page 8 repyramidage d un corps ; opérations de départ volontaire ; Différentes variables peuvent être utilisées comme axes d analyse en fonction des besoins et des nécessités de chaque organisation. Les axes d analyse de ces différents champs pouvant être : le temps (analyse rétrospective, simulations, prévisions) ; la localisation géographique ; les fonctions ; Gestion des Ressources Humaines dans la Fonction Publique

13 Version 1.0 Page 9 3. ÉTAT DES LIEUX DES SIRH 3.1 VUE D ENSEMBLE 1 L'idée d'un système de gestion intégrée du personnel de l État a fait son chemin depuis mai 1986 ; une commission interministérielle a été instituée, à l'initiative du Ministère des Finances, pour réfléchir sur un nouveau système qui permettrait à l ensemble des intervenants dans la gestion du personnel d appliquer les mêmes règles de gestion, d unifier les concepts et les procédures, et d adopter les mêmes normes de communication en matière d échange d informations. A la lumière des propositions contenues dans le rapport d'analyse de la commission, il a été décidé d'entreprendre les travaux visant à concevoir et mettre en place ce nouveau système, dit de Gestion Intégrée du Personnel de l État «GIPE», dans le cadre d'une action pilote pour en tester la faisabilité avant sa généralisation à l'ensemble des départements ministériels. L expérience pilote a démarré en 1989 avec les départements de l Enseignement Supérieur et des Travaux Publics en plus des directions du Ministère des Finances concernées : la Direction du Budget, le Contrôle des Engagements de Dépenses et la PPR. Les intervenants dans le circuit des données ou des dossiers du personnel sont les suivants : les ordonnateurs qui sont à l'origine des actes de gestion ; la Direction du Budget qui communique les données relatives aux tableaux des effectifs et errata ; le Contrôle Général des Engagements de Dépenses qui assure la centralisation et le dispatching des données précitées et l élaboration d états statistiques ; les Contrôles Centraux des Engagements de Dépenses qui assurent le contrôle de régularité des dépenses ; la Paierie Principale des Rémunérations qui assure le paiement des fonctionnaires ; la CMR qui assure la gestion des pensions. Le schéma ci-après donne un aperçu sur l'architecture globale du système GIPE en identifiant la répartition des fonctions entre les différents intervenants ainsi que les flux échangés entre ces intervenants. 1 Source : Scénarios d évolution du système de gestion intégrée du personnel de l Etat Juin Etat des lieux des SIRH

14 Version 1.0 Page 10 Figure 2 Échanges de données entre les partenaires de la GIPE 3.2 CARTOGRAPHIE DES SIRH EXISTANTS Le système GIPE est un ensemble de normes et de règles de gestion qui régissent les échanges d information entre les entités principalement concernées par le traitement des dossiers des fonctionnaires de l État : la DB, les ordonnateurs, le CED, la PPR et la CMR. Le système GIPE qui a été, dès le départ, conçu en fonction de l utilisation généralisée de l informatique, vise à: unifier les concepts relatifs aux données et aux procédures concernant la gestion du personnel de l État; normaliser les règles de gestion en adoptant pour chaque type de statut les mêmes règles quel que soit le département ou l entité concernée par l application de la règle; simplifier les procédures et les circuits administratifs en vue de réduire les délais de traitement des dossiers des fonctionnaires; harmoniser et rapprocher les données échangées entre partenaires dans le but d aboutir à une «fiche identique» du fonctionnaire au niveau de tous les intervenants dans le processus de gestion du personnel. Etat des lieux des SIRH

15 Version 1.0 Page 11 La définition de l état des systèmes d informations en GRH de l administration publique, passe par l évaluation de l ensemble des dispositifs informatiques mis en œuvre par les principaux partenaires du système GIPE. Les attributions des différents partenaires et les dispositifs informatiques dont ils se servent sont décrits dans les paragraphes suivants. Pour une description plus détaillée des systèmes d information utilisés voir le paragraphe 8. ANNEXE C: LES SIRH EXISTANTS Ordonnateurs Ordonnateur : «Autorité habilitée à ordonner à un comptable public l ordre de percevoir ou de verser des fonds au nom d un organisme public» (majeurs titre de recette, mandat) Dans notre cas, les départements ministériels sont considérés comme ordonnateurs, ainsi, leurs principales attributions : ils assurent le recrutement dans le cadre des autorisations qui leur sont accordées par le budget : organisation des recrutements, signature des actes correspondants ; ils assurent tous les actes liés à la carrière des agents : avancement, promotion, discipline ; ils assument la définition et la distribution des tâches, la définition des objectifs, l organisation du travail ; ils soumettent les actes de gestion au contrôle a priori. Pour Comptable public on entend: «Agent nommé par le Ministère des Finances et placé sous son autorité, dont la mission est d assurer le maniement des fonds des organismes publics, de tenir la comptabilité des opérations et de conserver les pièces justificatives de ces opérations». La Paierie Principale des Rémunérations est un Comptable public. La situation actuelle des systèmes d information utilisés par les ordonnateurs est la suivante : environ 25 ordonnateurs utilisent le progiciel GIPE-Ordonnateur, qui offre la gestion administrative; quelques uns d entre eux ont mis en parallèle d autres systèmes pour faire face à des besoins particuliers (ex. le Ministère de l Éducation Nationale a développé l application Mouvements, gérant l opération annuelle de génération des mutations du personnel) ; deux ordonnateurs utilisent le système GISRH (ERP SAP), qui offre une gestion complète des Ressources Humaines : administrative, qualitative et décisionnelle (Ministère des Finances et Privatisation, Ministère de l Intérieur) ; Etat des lieux des SIRH

16 Version 1.0 Page 12 deux ordonnateurs et un sous-ordonnateur utilisent le progiciel GIPE-RH qui permet outre la gestion administrative, la gestion qualitative (Département de l'artisanat et de l'économie Sociale, Administration des Douanes, Formation Professionnelle) ; peu de départements n ont pas de système d information Direction du Budget La Direction du Budget (DB) est chargée de la mise en œuvre de la politique budgétaire nationale. À ce titre, elle a pour missions de faire toute proposition et de procéder à toute étude de nature à éclairer les choix du Ministre des Finances et de la Privatisation en la matière. Dans ce cadre, les missions dévolues à la Direction du Budget consistent à : préparer les projets de loi de finances et suivre leur exécution ; préparer le projet de loi de règlement et établir le compte général du Royaume ; assurer la tutelle conférée au Ministre des Finances et de la Privatisation par la législation et la réglementation en vigueur sur les finances des collectivités locales et de leurs groupements ; examiner et approuver les budgets de fonctionnement et d'équipement des établissements publics dont la liste est fixée par le Ministre des Finances et de la Privatisation, ainsi que les services de l'état gérés de manière autonome et des chambres consultatives ; assurer la représentation du Ministère des Finances et de la Privatisation dans les commissions des marchés publics au niveau des administrations centrales et, le cas échéant, au niveau des services extérieurs ; suivre en relation avec les services intéressés les mouvements des comptes spéciaux du trésor retraçant des opérations à caractère définitif. La Direction du Budget possède son propre système d information pour la gestion de la Loi Cadre; sa base de données ne contient pas d informations individuelles sur le personnel de l État Contrôle Général des Engagements de Dépenses Le Contrôle Général des Engagements de Dépenses (CGED) a pour mission de: contrôler la régularité budgétaire des propositions d'engagement de dépenses ; informer le Ministre des Finances et de la Privatisation sur les conditions d'exécution du budget ; apporter son concours et son aide aux services de gestion et notamment aux services des marchés. Etat des lieux des SIRH

17 Version 1.0 Page 13 Le Contrôle Général des Engagements de Dépenses est chargé notamment de: participer à l'élaboration et à la mise en œuvre de la réglementation dans le domaine de la comptabilité publique et en particulier en matière des dépenses de l'état ; établir et élaborer des projets de réforme des procédures d'engagement des dépenses de l'état ; participer à l'élaboration des projets de lois de règlement ; participer aux travaux des commissions chargées de l'amélioration et de la simplification des procédures et circuits de la dépense publique, notamment par le biais d'une gestion intégrée du personnel et des dépenses de l'état ; veiller à l'unité de l'interprétation des lois et règlements de la part des contrôleurs; formuler l'avis du CGED concernant les cas litigieux soumis à l'arbitrage du Premier Ministre au niveau de la commission des marchés ou des commissions ad hoc pour les dépenses du personnel de l'état ; centraliser les situations périodiques des engagements de dépenses de l'état et établir la situation d'ensemble des crédits ouverts et des engagements de dépenses de l'état ; produire des situations périodiques des postes budgétaires du personnel de l'état ; préparer un rapport annuel d'activité des services du contrôle à l'intention du Ministre des Finances et de la Privatisation ; participer aux commissions d'ouverture des plis de jugement des offres des marchés de l'état ; accompagner les réformes engagées par les actions d'audit et d'inspection consistant à prêter assistance et conseil aux services, à assurer l'uniformité de l'application des procédures, à vérifier la régularité des actes de gestion et à évaluer l'efficacité du contrôle interne ; assurer la gestion des ressources humaines qui lui sont rattachées et des ressources matérielles et des crédits qui lui sont affectés ou délégués, concevoir et gérer les systèmes d'informations en harmonie avec la politique de gestion des ressources et de l'information développée par le Ministère. Le CGED utilise l application CGIPE et possède sa propre base de données, qui est obtenue en consolidant mensuellement les bases de données des différents CCED Contrôle Central des Engagements de Dépenses Les Contrôle Central des Engagements de Dépenses (CCED), au nombre de 13, sont placés auprès du service central de chaque ministère et sont chargés du visa des délégations des crédits et de la tenue de la comptabilité des engagements. Ils exercent leur contrôle sur l ensemble des actes Etat des lieux des SIRH

18 Version 1.0 Page 14 d engagements opérés par les ordonnateurs. Les activités des CCED sont coordonnées par la CGED. Les CCED vérifient et visent les actes administratifs qui leur sont remis par les ordonnateurs. Le visa des actes doit se faire dans les 15 jours ouvrables à partir de la date de dépôt de ces dossiers. Les CCED peuvent avoir communication de tout document et demander des éclaircissements relatifs aux propositions d engagements soumises à leur visa et faire part à l administration des observations sur l acte. Si un contrôleur ne fournit pas une réponse dans les 15 jours, l administration concernée peut présumer que l acte est visé. Toutefois, s il n y a pas eu de réponse dans les 15 jours, l ordonnateur concerné fait normalement rappel. Les CCED utilisent l application GIPE-WADEF et gèrent plusieurs bases de données Paierie Principale des Rémunérations La Paierie Principale des Rémunérations (PPR) est une entité de la TGR chargée de la liquidation et du paiement des traitements et des salaires des effectifs civils et militaires de l'état. La PPR utilise sa propre application appelée «@ujour», avec une base de données centralisée Caisse Marocaine des Retraites La Caisse Marocaine des Retraites (CMR) est un établissement public doté de la personnalité morale et de l autonomie financière, la Caisse marocaine des Retraites est en charge de la gestion des régimes de pensions civiles regroupant : les fonctionnaires stagiaires et titulaires de l État ; les agents titulaires et stagiaires des Collectivités locales ; les personnels de certains établissements publics. La CMR utilise sa propre application avec une base de données centralisée Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics Le Ministère de la Modernisation des Secteurs Publics (MMSP) dans son rôle de support à l activité du Gouvernement par rapport aux politiques de gestion du Personnel de l État, possède sa propre base de données du personnel de Etat des lieux des SIRH

19 Version 1.0 Page 15 l État (BDPE), bâtie à partir des données fournies par chaque département, et qui n est pas mise à jour. 3.3 ANALYSE DE L EXISTANT Dans ce paragraphe sont résumées les forces et les faiblesses principales de la situation actuelle des systèmes de gestion de Ressources Humaines de l Administration Publique Marocaine Forces Les points forts principaux peuvent être résumés comme suit : la capacité de l État de promouvoir le développement et l installation progressive de systèmes communs, en faisant ainsi de remarquables économies de moyens (ex. la réalisation du système GIPE) ; la modernisation du système des RH fait partie du programme national e- Gouvernement (IDARATI) ; le système GIPE, qui représente un patrimoine essentiel dans la gestion administrative du personnel civil de l État et qui a permis d automatiser presque complètement les échanges concernant les actes de gestion nécessitant un visa par: l adoption d un système de codification commun à tous les partenaires ; l unification des concepts relatifs aux données et aux procédures concernant la gestion du personnel de l État ; la normalisation des actes de gestion par une application systématique des normes de communication ; la normalisation des règles de gestion en adoptant pour chaque type de statut les mêmes règles indépendamment des départements ou des entités ; le traitement collectif des actes, permettant, ainsi, l accélération du traitement des actes - au profit des premiers concernés, les fonctionnaires - et une réduction significative de la charge de travail des intervenants ; l existence d une base de données centralisée chez la Paierie Principale des Rémunération (PPR) ; l existence d une base de données centralisée chez la Caisse Marocaine des Retraites (CMR) pour les pensions Faiblesses Les principales faiblesses et insuffisances relevées lors de l évaluation sont : l existence de plusieurs bases de données distinctes pour la gestion administrative (ordonnateurs, CCED, CGED, DB, PPR et MMSP), mises à jour selon des objectifs et des procédures différentes, ce qui engendre de Etat des lieux des SIRH

20 Version 1.0 Page 16 nombreuses discordances et incohérences entre les situations produites par les différents systèmes ; le système GIPE n a pas été conçu pour accompagner la déconcentration ; le système GIPE n est utilisé, dans la plupart des cas, que pour la gestion des actes administratifs nécessitant un visa ; le système GIPE ne gère qu une partie du volet qualitatif ; le manque d un système d aide à la décision malgré la richesse de l information mise à la disposition des intervenants dans la gestion du personnel ; la complexité du système actuel (diversité d exécution des normes, des procédures internes, de langages ; coûts d'entretien élevés) ; les retards fréquents dans l achèvement des processus administratifs ; les échanges de données électroniques, entre les systèmes utilisés par les différentes entités intervenant dans le cadre de GIPE, se font au moyen de disquettes et non pas par télécommunication, constituant un danger pour la sécurité du système. 3.4 OPPORTUNITES Réforme du contrôle de la dépense publique 2 Contexte Les gestionnaires et les bénéficiaires des créances sur l État déploraient, depuis de nombreuses années, le caractère bloquant des contrôles formels exercés à priori et réclamaient des marges pour faire la bonne gestion. En initiant la réforme du contrôle de la dépense, le Ministère des Finances compte répondre à ces attentes et faire évoluer les missions du contrôle a priori des dépenses de l État à la lumière des dysfonctionnements du système actuel. Pour remédier aux dysfonctionnements du système en vigueur du contrôle des dépenses de l État, le schéma retenu consiste à regrouper, en les allégeant, les contrôles de régularité et de validité dans le cadre d un seul pôle de compétences dit «contrôle d exécution des dépenses de l État». Les axes principaux de la réforme reposent sur les postulats suivants : regroupement des structures chargées du contrôle ; introduction du contrôle modulé de la dépense et développement de la capacité de gestion des ordonnateurs ; pré requis de la transition permettant d évoluer progressivement vers le système cible. 2 Source : AL MALIYA/Spécial n 3 Février 2007 Etat des lieux des SIRH

21 Version 1.0 Page 17 Un nouveau schéma organisationnel Malgré une évolution soutenue des missions et des structures de la TGR, aucune réforme organisationnelle globale n a été entreprise à l effet d adapter ses structures centrales aux mutations profondes que son environnement a connu depuis 1978, lui permettant d assurer au mieux les missions qui lui sont dévolues. C est pourquoi et à la faveur du rapprochement intervenu entre les services du CED et de la TGR, une réforme organisationnelle globale a été effectuée depuis le premier juin L administration centrale de la TGR a ainsi été restructurée autour de la Direction de la Comptabilité Publique et de la Centralisation, de la Direction des Métiers et de l Animation du Réseau, de la Direction du Contrôle et de l Exécution des Dépenses de l État, de la Direction de l Appui et de la Gestion des Ressources, de l entité chargée du projet de Gestion Intégrée de la Dépense. Les missions opérationnelles demeurent confiées, respectivement, à des postes comptables ayant compétences nationales : la Trésorerie Principale et la Paierie Principale des Rémunérations. Le schéma organisationnel procède donc de la volonté de : consacrer la séparation des missions de pilotage relevant du niveau central, des missions opérationnelles confiées au réseau ; moderniser et développer les missions de pilotage du réseau ; adapter les structures à l évolution des métiers ; rationaliser les "coûts" d intervention de la TGR. Mise en place des Trésoreries Ministérielles (TM) La mise en place de telles structures est amplement justifiée étant donné la multiplicité des acteurs centraux dans le contrôle de l exécution de la Dépense et l impact négatif des cloisonnements des structures sur la qualité de l intervention des services du MFP. Un ordonnateur central peut avoir en face de lui 5 interlocuteurs : CCED Personnel, CCED Biens et services, en plus de 3 Comptables assignataires. Le regroupement des structures en un seul acteur procède donc d une volonté de simplification des circuits et d une efficacité dans l exécution des dépenses de l État. Le travail mené au niveau de la TGR pour la définition du schéma organisationnel et fonctionnel a été guidé par le souci de réunir les trois objectifs qui sont au centre de la démarche d intégration : Etat des lieux des SIRH

22 Version 1.0 Page 18 l intérêt des ordonnateurs est d avoir, en un lieu unique -piloté donc de manière rationnelle- un service compétent, capable de décider et qui leur serve de correspondant unique ; l intérêt des agents affectés à une telle structure est de disposer, d une part, d une véritable compétence, d autre part de moyens et d appui nécessaires, pour assurer un meilleur service rendu aux ordonnateurs ; l intérêt de la TGR est de diminuer massivement les liaisons nécessaires entre les services dispersés et cloisonnés pour améliorer son efficacité et son image, et pour accroître sa capacité de réaction par rapport aux exigences de ses partenaires. L intérêt de l ensemble des acteurs est de ne plus parler de liaisons, de coordinations, mais d une parfaite continuité dans la chaîne de traitement des dossiers, une fluidité maximale des informations, une forte cohérence interne des services et une évaluation du personnel sur les résultats communs à une chaîne opérationnelle intégrée. Les principaux objectifs assignés à la création des TM sont : la réalisation d une cohérence transverse de l organisation et du fonctionnement du contrôle financier et comptable et partant, une meilleure articulation entre les contrôles d engagement et de paiement des dépenses publiques ; l optimisation et la rationalisation de l organisation du contrôle financier et comptable génératrices d économies de gestion et gage d une amélioration déterminante dans la transparence et la qualité de gestion financière et comptable ; la simplification des circuits et des procédures et la réduction des délais de traitement des dossiers et de paiement des dépenses publiques ; le développement de véritables pôles d expertise financière et comptable à mettre à la disposition des services gestionnaires. La nouvelle configuration de l organisation des services centraux réduit par ailleurs, la disparité des portefeuilles de contrôle entre les contrôleurs des engagements de dépenses et les comptables publics. Elle préfigure et favorise la mise en place de réformes prochaines susceptibles de consolider la maîtrise et l efficacité de la dépense, dont notamment : la gestion intégrée de la dépense et la mise en place d une base de données unique de traitement de l information financière et comptable ; la mise en place du plan comptable de l État et la tenue d une comptabilité patrimoniale basée sur le principe des droits constatés, que la proximité avec les services gestionnaires favoriseraient dans une large mesure ; la rénovation des fonctions de contrôleur et de comptable public induite par la réforme du contrôle de la dépense et l émergence de nouveaux métiers du réseau du Trésor, liés notamment à l évaluation du système de gestion Etat des lieux des SIRH

23 Version 1.0 Page 19 de l ordonnateur, à l optimisation de son système de contrôle interne et à l augmentation de sa capacité de gestion. Conformément à la réglementation en vigueur, les TM sont chargées : du contrôle et de l exécution des opérations de recettes, de dépenses et de trésorerie qui leur sont confiées ; de la tenue de la comptabilité et de l élaboration des situations de gestion relatives aux opérations de l État ; et de manière générale, de toutes autres attributions qui leur sont confiées par des textes particuliers ou des conventions. En leur qualité de comptables principaux, les trésoriers ministériels assurent, en application des dispositions du règlement général de comptabilité publique, la responsabilité des opérations de recettes et de dépenses exécutées pour le compte des services de l État ou de tiers et dont ils conservent les pièces justificatives prévues par les nomenclatures arrêtées par le ministre chargé des finances aux fins de production à la Cour des Comptes. Les TM sont organisées autour de 3 services : le service de contrôle des dépenses des biens et services ; le service de contrôle des dépenses de personnel et le service du règlement, des recettes et de la comptabilité. Par ailleurs, l organisation des TM peut, en cas de besoin, être modulée en fonction de l importance de la charge de travail assurée et des particularités des départements ministériels, dont le contrôle des opérations financières leur est confié. La construction des schémas organisationnels et fonctionnels a été opérée sur la base de trois principes : une progressivité dans le transfert des compétences de la PPR et de la TP vers les TM (problème de charge de travail et de rareté des compétences) ; une progressivité en fonction de la mise en place des moyens informatiques, logistiques et juridiques, qui permettent une garantie d un meilleur service à rendre aux ordonnateurs ; une progressivité en fonction de la montée en charge de la réforme du contrôle de la dépense ; une progressivité du déploiement de ce dispositif auprès des ordonnateurs : principe de préfiguration et d évaluation. Selon la prévision actuelle de la PPR, toutes les TM (au nombre de 10) seront opérationnelles vers la fin de l année 2007, aujourd'hui il y a déjà 2 TM opérationnelles (Agriculture et Affaires Étrangères). Les TM et la PPR partageront une seule base de données centrale et intégrée. Etat des lieux des SIRH

24 Version 1.0 Page Référentiel des Emplois et des Compétences communs aux Administrations Publiques (RECAP) et la Formation Continue L'élaboration d'un référentiel des emplois et des compétences (REC) est l'action fondatrice principale de la modernisation de la gestion des Ressources Humaines dans le secteur public. Il constitue l'outil de base et l'instrument de référence pour une gestion optimale des ressources humaines centrée sur une organisation efficiente du travail et le développement pertinent des compétences. Le MMSP a réalisé le Référentiel des Emplois et des Compétences communs aux Administrations Publiques (RECAP) et a développé un guide méthodologique pour que chaque département puisse élaborer son propre REC par une équipe interne assistée par un consultant externe, selon la démarche validée par le Comité de Pilotage. Ce guide se présente comme un ensemble de connaissances, d'éclairages, de méthodes et d'outils, de conseils et de repères qui visent à doter les gestionnaires des ressources humaines au niveau du secteur public du savoirfaire nécessaire pour élaborer un référentiel des emplois et compétences. La mise en œuvre du REC va permettre la mise en place d une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). La formation continue des fonctionnaires et agents de l'état constitue un axe stratégique du programme de modernisation des secteurs publics. L'entrée en vigueur du décret n du 2 décembre 2005 relatif à la Formation Continue des fonctionnaires et agents de l'état marque une étape importante dans ce domaine, dans la mesure où il vise la mise en place d'une démarche cohérente qui repose sur la définition d'une stratégie globale de gestion des compétences dans l'administration publique. Le MMSP a élaboré une stratégie de formation selon laquelle chaque département doit élaborer son schéma directeur et son plan de formation. Le MMSP a organisé des séminaires pour l élaboration des outils de la Formation Continue: un plan de Formation Continue type ; un cahier de prescriptions spéciales Formation Continue type. Etat des lieux des SIRH

25 Version 1.0 Page SYSTEME CIBLE 4.1 LIGNES DIRECTRICES Les études menées auparavant, et qui portaient sur l analyse et la valorisation du système de gestion des ressources humaines de l État existant, ont permis de tracer les lignes directrices pour la définition du nouveau système de GRH de la Fonction Publique. Il s agit de certaines recommandations et exigences que le système cible doit prendre en considération, et qui sont : consolider les acquis et apprendre des expériences similaires; prévoir une saisie unique des informations à la source et prise en charge des informations par les autres partenaires tout au long du circuit de communication ; standardiser et normaliser en adoptant des référentiels communs ; appliquer des contrôles automatiques permettant d'assurer la cohérence des données ; assurer l accessibilité et la disponibilité de l information aux responsables des Ministères pour le pilotage et la prise de décision pour une gestion plus efficace des ressources humaines ; tenir compte de la déconcentration ; permettre au fonctionnaire l accès à ses propres informations ; utiliser la langue arabe. 4.2 EXPERIENCES SIMILAIRES Expérience québécoise Pour Québec, le gouvernement libéral avait prévu la mise en place du projet GIRES, système de gestion intégrée des ressources, lancé en GIRES devait remplacer plus d'un millier de logiciels utilisés dans 138 ministères et organismes québécois par un seul super logiciel. En 2003 le gouvernement du Québec a pris la décision de mettre fin à son implantation. Le système devait coûter 80 millions dollars. Les coûts sont passés à 275 millions de dollars en 2000 et à 345 millions en Expérience italienne Dans l Administration Publique Italienne, pour la liquidation des rémunérations de tous les fonctionnaires civils de l État, un seul système d information (SPT Service du Personnel du Trésor), opérationnel a été mis en place et géré par le Ministère de l Économie. Ce système, basé sur architecture web, offre des services de coopération applicative pour son intégration avec le système de Système cible

26 Version 1.0 Page 22 gestion des ressources humaines propres aux autres Administrations de l État. En effet, chaque Administration peut se servir de son propre système soit pour la gestion administrative (gestion de la situation administrative, des temps et des accès) soit pour la gestion qualitative (gestion des procès de développement organisationnel et de gestion des ressources humaines, des parcours de planification, de développement du personnel et de la formation). L'importance de réaliser des économies d'échelle dans le secteur publique a ensuite fait que le CNIPA (Centre National pour l informatique dans l Administration Publique, constitué auprès de la Présidence du Conseil pour la mise en œuvre des politiques du Ministre pour le réformes et l innovation dans l Administration Publique), a donné des règles pour permettre et aider à la réutilisation des progiciels mis en place par des Administrations qui ont des caractéristiques communes à d autres. Cette réutilisation peut être obtenue selon plusieurs modalités : cession / transfert simple avec gestion à la charge de ce qui transfère en modalité facility management en modalité ASP. Enfin, on a mis en place le système SICO (SYstème COgnitif du personnel des Administrations Publiques) pour l analyse des effectifs et des coûts du personnel de tout le secteur public (à peu près fonctionnaires). Dans ce système, géré, à l intérieur du Ministère de l Economie, le secteur RGS (Comptabilité Générale de l'état), on rassemble annuellement et/ou mensuellement les données du personnel Expérience française L expérience française, actuellement en cours, a pour objectif la mise en place du projet interministériel SIRH. Selon ce projet, chaque Ministère peut adopter son propre SIRH pour la gestion administrative et qualitative des Ressources Humaines. Tout système SIRH doit être «labellisé», c est-à-dire doit respecter les spécifications fonctionnelles et techniques décrites dans un cahier de charges (Noyau Commun), qui a été défini dans le cadre du projet susdit. En particulier, le projet SIRH a prévu : la production des spécifications d un noyau SIRH commun à partir de référentiels communs la labellisation des progiciels des éditeurs qui le souhaitent. Ce projet doit être accompagné par la constitution de l Opérateur National de Paye chargé de : concevoir et de mettre en œuvre le système d'information relatif à la rétribution des agents de l'état ; Système cible

27 Version 1.0 Page 23 concevoir et de mettre en œuvre le système d'information interministériel destiné à favoriser l'analyse et le pilotage de la paye et des ressources humaines ; concevoir, développer, maintenir et diffuser les référentiels communs et les spécifications fonctionnelles et techniques ; veiller à ce que les SIRH des départements ministériels soient conformes à ces spécifications. 4.3 AXES DE DEVELOPPEMENT Compte tenu de ces expériences similaires, de ces lignes directrices et des résultats de l analyse détaillée de l environnement de la GRH dans la Fonction Publique, on a identifié les éléments fondamentaux qui constituent les piliers du nouveau système de la GRH dans la Fonction Publique. Ces éléments sont : o les Référentiels Communs ; o le Noyau Commun (Cahier des charges pour une Application mutualisée) ; o l Infocentre du Personnel de l État ; o Les Protocoles d Interchange. Le schéma suivant synthétise les axes de développement. Contrôleurs, payeurs et autres Protocoles d interchange Federateur Infocentre Ordonnateurs Noyau commun Référentiels communs Figure 3 Système cible Les axes de développement Système cible

28 Version 1.0 Page Les Référentiels communs Avec le triple objectif d aider les ministères dans leur projet de refonte ou d évolution de SIRH, d harmoniser les systèmes pour permettre, par la suite, une consolidation nationale et de faire collectivement des économies de moyens, le projet prévoit l élaboration des «référentiels communs». Cet instrument vise à standardiser et homogénéiser les concepts relatifs aux données et aux procédures communes à tous les ministères et constituer le langage commun à adopter pour les communications entre partenaires du système. Ces Référentiels Communs devront être mis à jour au fil des évolutions réglementaires. Il s agit donc d élaborer, pour les volets administratif et qualitatif: le référentiel des concepts ; le dictionnaire des données et nomenclatures associées (système commun de codification) ; le référentiel des évènements de gestion ; le référentiel des règles de gestion des données le répertoire et les fiches descriptives des fonctions de base. Textes réglementaires Concepts Dictionnaire des données et nomenclatures Evénements de gestion Règles de gestion Fonctions de base Figure 4 Système cible Les référentiels communs Dans la figure suivante est représenté un exemple des référentiels communs pour l avancement de grade sur titre. Système cible

29 Version 1.0 Page 25 Textes réglementaires: lois, statuts, dahir, arrêtés, Concepts: grade, motif de l avancement, Evénements de gestion: avancement de grade sur titre Dictionnaire des données et nomenclatures: grade (code, libellé,..) Règles de gestion: Conditions de Déclanchement: demande du fonctionnaire, existence et validité de l arrêté Contrôles/Impact: avancement suivant les modalités de classement des statuts particuliers Fonctions de base: fiche de l avancement de grade Figure 5 Exemple L avancement de grade sur titre Le Noyau Commun Les référentiels communs sont la base de la conception d'un noyau commun, c'est-à-dire un ensemble de spécifications détaillées, décrites dans un cahier des charges, qui représentera un "noyau" à partir duquel chaque ministère pourra bâtir le cœur de son propre SIRH. Le cahier des charges devra prévoir des : spécifications fonctionnelles (référentiels communs): données, fonctions de base, interfaces et règles d échange avec les partenaires, ; spécifications techniques: infrastructure, interopérabilité, sécurité, intégrité des données,. A partir de ce cahier des charges, un groupe de départements pourrait lancer un appel d offre pour acquérir une application mutualisée de la GRH. Donc, la réalisation des référentiels communs et du noyau commun permettra: de faire une économie de temps et de moyens : l utilisation de ce noyau commun pour bâtir le SIRH permettra à un département ministériel à la fois de réaliser des gains de temps et d argent sur toute la phase de description détaillée, et de construire un système d information respectant les critères Système cible