Introduction au pilotage de la. performance

Transcription

1 Introduction au pilotage de la performance Evaluation des Résultats et des Performances Anne-Laurence Lafont 1

2 Définition de la performance Qu'est, d'après vous, la performance? 2

3 Définition de la performance Qu'est, d'après vous, la performance? Efficacité: Si objectifs atteints Efficience: Si objectifs atteints au moindre coût 3

4 Recherche d'indicateurs de la performance La mesure doit assurer la cohérence de trois éléments Pouvoir d'un individu (ou groupe ou système) Mission définie de cet individu Objectifs de l'entreprise La mesure de la performance repose donc sur 3 principes : contrôlabilité (mesurer que des éléments contrôlables) exhaustivité (mesurer tout ce qui est dans ses missions et objectifs) indépendance (mesure de performance doit être indépendante de celle d'un autre centre (cf cas JJB) 4

5 Recherche d'indicateurs de la performance Qu'est-ce que la performance d'un étudiant? évalue-t'on une progression ou seulement un niveau atteint? les notes sont-elles pertinentes? Exemples de critères d'évaluation d'un étudiant : contrôle continu ou non note de participation classement? les QCM sont-ils pertinents? travail individuel ou en groupe? 5

6 Au-delà des principes, la mise en place d'indicateurs de la performance : est adaptée à chaque type d'activité et d'organisation - est rattachée à un objectif de performance (1 ou plusieurs indicateurs mesurent un objectif) -doit être évaluée dans le temps (voir si certains indicateurs ne sont pas incompatibles ou constitutifs d'effets pervers dans le temps) 6

7 3 exemples de mise en place d'indicateurs d'évaluation de la performances Cas 1 : Atelier de filature (production) Cas 2 : Magasin de chaussures (vente) Cas 3 : Service RH d'un cabinet de conseil en management (centre de coût) 7

8 Cas 1 : évaluation de la performance d'un atelier de filature Les objectifs concernent : la production (produire aux quantités demandées aux délais prévus, respecter les normes de qualité, travailler au moindre coût) le personnel (adapter les effectifs au programme de production, obtenir un certain rendement) l'équipement (utiliser efficacement les machines) 8

9 Exemples d'indicateurs de performance mis en place pour établir la performance de cet atelier de filature production : évolution du délai de livraison moyen coût de la non qualité écarts coûts standards - coûts réels personnel : absentéisme: jours d'absence/ (effectif x jours ouvrables) heures supplémentaires par personne et semaine quantités produites/heures de travail effectives taux de retour : quantité à reprendre/quantité produite équipement : nombre de pannes, pourcentage de capacité de production utilisée, temps de changement des outils. 9

10 Cas 2 : évaluation de la performance d'une GS de distribution de chaussures, succursale d'une chaîne nationale Les objectifs trimestriels concernent des objectifs chiffrés en termes de marge et de CA. Pour ce faire, le gérant : - dispose d'un budget en ressources matérielles, humaines et financières négocié avec la direction -doit s'approvisionner exclusivement auprès de la chaîne mais choix sur les produits et quantités. -dispose d'une certaine latitude pour fixer les prix de vente, sauf pour les produits qui bénéficient d'une promotion nationale 10

11 Cas 2 : exemples d'indicateurs du magasin de chaussures 1-Indicateurs directement rattachés aux objectifs et prioritairement regardés: CA, classement national résultat /chiffre d affaires réalisé productivité des vendeurs : CA moyen par vendeur productivité de la surface de vente : CA au m2 2-Ecarts (pour analyse et réaction) chiffre d affaires prévu - chiffre d affaires réalisé marge commerciale prévue - marge commerciale réalisée 3-Indicateurs qualitatifs et explicatifs nombre de visiteurs, clients : on peut calculer un taux de transformation (ratio qui traduit une forme de performance) panier moyen : (effet des promotions...) niveau moyen des stocks (quali et logistique) taux de démarque par rapport au chiffre d affaires (la démarque concerne le vol et les écarts d inventaire) absentéisme 11

12 Cas 3 : évaluation de la performance du service RH d'un cabinet de conseil en management regroupant 300 consultants Fonction : -assure les recrutements, -organise la formation des consultants, -produit le bilan social, gère les payes -gère également les carrières des consultants (promotion, mutation...) et les départs (indemnités, conditions du préavis...) Les objectifs sont établis par rapport à l'activité du service, sa qualité et son coût. 12

13 Cas 3 : exemple d'indicateurs pour le service RH Indicateurs de coûts -nombre des membres du service RH/effectif moyen -coût de fonctionnement du service/ effectif moyen Indicateurs d'activité -nouveaux projets de formation proposés -nombre d'heures consacrées à l'intégration des nouveaux entrants Indicateurs de qualité -Délai moyen entre 1 demande d'embauche et l'entrée du candidat en poste -nombre d'erreurs paie/nombre de bulletins réalisés (qualité) -délai de transmission des informations sociales destinées à nourrir les tableaux de bord destinés à la direction -turn over du personnel On peut également relier dans le temps des indicateurs de coûts et de qualité 13

14 Thème 1 Centre de responsabilité et cession interne Principes : les entreprises décentralisées tentent d'établir des relations «clients-fournisseurs» entre leurs départements et mettent donc en place des centres de responsabilité et des prix de cession internes Objectifs de cette mise en place : mieux mesurer la performance de chaque centre et renforcer la motivation des salariés 14

15 Quelques définitions : Le centre de responsabilité : (organisation et gestion décentralisée d' entreprise visant à accroître la rapdidité de réaction...chaque centre dispose d'une certaine autonomie, de moyens, de marge de manoeuvre) se décline en -centre de profit : unité qui fonctionne comme une entreprise indépendante...a de grandes libertés par rapport au prix, charges directes, au volume...est jugé sur les résultats obtenus -centre de coût : a pour objectif de fournir des services...objectif est de maîtriser ses coûts. si le centre facture ses services à l'aide des PCI, ça devient un centre de profit Et nécessite d'établir des prix de cession interne : prix à usage interne destiné à facturer (est assimilé à du CA) et établir des comptes de résultat par centre. 15

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17 Exemple d'application : Cas JJB Boîte créée dans les années 90, dont l'activité d'origine était de vendre du matériel informatique. Diversification progressive de ses activités par opportunisme et offre actuellement les services suivants : -ventes de tous produits informatiques (matériel, logiciels...) -formation à certains logiciels -réparation de matériel informatique -vente de matériel d'occasion 17

18 Depuis 1 an, le dirigeant a décidé d'organiser l'entreprise en centres de responsabilités relativement autonomes représentés par : 4 centres de profit -centre vente de matériel neuf (vendu avec garantie d'1 an et reprise possible sur ancien matériel) -centre de matériel d'occasion (une partie de ce matériel provient des reprises du centre de matériel neuf) -centre formation à des logiciels -centre réparations un centre de coût : le centre administratif 18

19 Ces centres sont relativement autonomes (et pas totalement) et ont donc beaucoup de relations entre eux. Ces relations nécessitent de mettre en place des prix de cession internes qui ont un impact sur la performance de chaque centre. Certaines incohérences apparaissent rapidement et au bout d'un an, bilan des plaintes et solutions envisagées. 1- Schéma organisationnel et interdépendance 2-Plaintes recensées 3- Solutions envisagées 19

20 Schéma organisationnel Centre administratif Vente de matériel neuf Vente de mat. d'occasion Centre formation Centre réparation 20

21 Les plaintes et dysfonctionnements : -centre de matériel d'occasion : pas de pouvoir sur les prix de reprise du matériel d'occasion...estime que le centre de matériel neuf pratique des prix de reprise du matériel ancien trop élevé le centre de réparation lui facture au prix externe alors qu'il n'a pas le droit de faire jouer la concurrence Voudrait pouvoir faire jouer la concurrence ou alors qu'il y ait un PCI mis en place. -centre de formation : estime que le centre de vente ne joue pas le jeu pour proposer des formations aux clients -centre de réparations : se plaint de ne pas facturer les réparations effectuées sur le matériel sous garantie an centre de matériel neuf 21

22 Les solutions envisagées : -une partie du prix de reprise du matériel d'occasion pourrait être imputée au centre "matériel neuf". Cela permettrait de partager la charge de reprise du matérielles -les réparations effectuées par le centre d'occasion peuvent être calculée à partir du coût de revient (ou coût variable)+ forfait (PCI serait inférieur au prix externe) -mise en place de prime pour la vente de stage de formation -coût de réparation du matériel neuf doit être partiellement (totalement) imputé au centre de matériel neuf 22

23 Cas Marat (cf énoncé à distribuer) 23