Chapitre 5 Conduire le projet

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1 C321 Constituer et animer l équipe projet C322 Suivre le projet Chapitre 5 Conduire le projet Travail à faire, p Constituer l équipe de cross-selling 1. Décrivez le projet et ses objectifs. Le projet : développer les produits complémentaires dans tous les secteurs du magasin BricoChef de Poitiers. En conformité avec la stratégie du réseau, la technique du crossmerchandising (ventes croisées) a été retenue. Les objectifs : augmenter le Caddy moyen (somme dépensée par un client à chaque passage en caisse) en multipliant les ventes additionnelles. Les quatre secteurs du magasin, ou «univers», sont concernés (bricolage, construction, jardinage, décoration). Chaque secteur est divisé en rayons. 2. Définissez les missions à envisager en fonction des objectifs. / 3. Précisez les rôles de chacun des membres de l équipe. Les missions Les chefs de secteur doivent mobiliser les équipes. Les produits doivent être en stock. Les produits doivent avoir des gammes de prix relativement faibles pour permettre l ajout simultané au panier. Il est possible de compléter les produits complémentaires renseignés manuellement par des produits automatiquement sélectionnés de même catégorie + prix ou même catégorie + marque. Si des styles ou types de produits par marque ont déjà été proposés, il est possible d en proposer de même style dans d autres marques (ex. : produits de jardin). Un diaporama défilant sous forme d information sur le lieu de vente est un Le(s) rôle(s) des collaborateurs Le chef de secteur doit manager son équipe (responsable de rayon et conseiller(ère)s de vente) en complète autonomie. L acheteur élabore les gammes de produits, sélectionne les fournisseurs, définit des circuits logistiques. Le responsable marketing sélectionne les gammes de produits. Le directeur doit satisfaire les clients et superviser les travaux mis en place dans le magasin. Le chef de secteur construit son offre (choix des gammes, prix) et ses actions commerciales. Le responsable de rayon garantit la bonne tenue du rayon. Le conseiller de vente met en valeur les produits (présentation, mise en situation), entretient et approvisionne le rayon. L employé libre-service réapprovisionne les rayons en respectant les implantations. L hôte accueille et conseille les clients et recueille leurs suggestions afin d améliorer le service. Le responsable Merchandising définit, théâtralise et conçoit les moyens d expliquer, de mettre en valeur et de vendre l offre produits en magasin. 46

2 plus qui permet de présenter davantage de produits. 2. Communiquer sur le projet et répondre aux objections 1. Rédigez une note à présenter aux chefs de secteur décrivant le projet et ses contraintes. Le projet : La technique du cross-merchandising (ventes croisées) appliquée à l ensemble du magasin doit permettre de multiplier les ventes additionnelles. Les contraintes : L encombrement réduit : les linéaires déjà saturés ne sont pas tous propices au crossmerchandising. Même si le cross-merchandising est un excellent outil pour déclencher les ventes additionnelles, 80 % des ventes se font sur le fond de rayon. Il faut toujours privilégier une bonne lisibilité du rayon avant de se pencher sur le cross-merchandising. Un concept trop encombrant masquerait les produits du rayon ; La légitimité : le lien entre les produits doit être très évocateur ; La durabilité : pour qu elle soit rentable et pérenne, une solution de cross-merchandising doit être durable. Il existe deux types d outils, les solutions jetables et les mobiliers plus durables, fixés de manière plus forte sur le linéaire. Bien que moins coûteuse, la solution jetable n est pas forcément le bon calcul. Par définition, celle-ci est moins pérenne ; La facilité d utilisation : cette variable est étroitement liée à la précédente car, sans praticité de réassort, les employés chargés du remplissage ne prendront pas le temps ou le soin de remplir correctement le mobilier ; or, un meuble vide, c est zéro vente assuré et un maintien en rayon très compromis. Parallèlement, une capacité de stockage trop faible reviendrait à alourdir la charge de travail de l employé de manière conséquente qui, lassé de remplir le concept, le laisserait à l abandon ; La visibilité : c est un des éléments majeurs pour déclencher l achat d impulsion. Sans être trop encombrant, le dispositif doit être placé dans une zone de passage et attractif au regard, grâce à un design soigné et/ou des couleurs vives ; La rentabilité : il faut investir dans un mobilier. Le développement d un meuble de crossmerchandising doit donc être réfléchi, avec des tests en situation réelle en amont. Cela permettra de calculer le temps d amortissement du meuble en fonction des ventes additionnelles qu il génère. 2. Quels sont les objectifs de la communication du projet aux équipes? Le premier objectif de la communication de projet est de faire savoir, faire connaître le projet à tous les acteurs concernés, informer sur le déroulement de l action, démontrer la pertinence du projet et la cohérence de la démarche adoptée avec la stratégie du réseau. Le second objectif est de rassurer, valoriser les efforts des acteurs pour concrétiser le projet, les aider à anticiper les difficultés et expliquer les comportements à adopter. 3. Choisissez deux outils de communication pour informer les chefs de rayon du projet. Les deux outils de communication pertinents sont : 47

3 une réunion d information permettant de communiquer avec l équipe sur le thème du crossmerchandising ; une réunion de dialogue sur le même thème. 4. Proposez une méthode d animation pour motiver les collaborateurs. Une réunion avec les collaborateurs permettrait de recueillir un grand nombre d idées originales en utilisant les techniques de créativité tels que le brainstorming (technique de résolution de problèmes, appelée aussi «remue-méninges») ou les jeux de rôle qui permettent d augmenter la coopération au sein du groupe. Elle permet également de solliciter la participation de tous les membres. 5. Comment votre tuteur a-t-il répondu aux critiques de son collègue? Le tuteur a réussi à répondre aux objections et a pratiqué le management participatif. 6. Listez les avantages de la méthode proposée. Le fait de lever les réticences au changement permet d obtenir : l adhésion de l équipe : il appartient au manageur d accompagner le projet pour en faciliter l appropriation par tous les acteurs. Le pilotage consiste à veiller assidument au bon déroulement du projet pour déjouer les résistances en facilitant le dialogue et les échanges à tous les niveaux ; la participation : le management participatif consiste à faire participer les salariés à la définition des objectifs pour que le groupe de travail soit autonome. Les tâches d exécution sont valorisées afin d accroître la motivation et permettre une meilleure réalisation du projet. 3. Suivre le projet 1. Que représentent les chiffres dans l extrait du tableau de bord d étape? Les chiffres représentent le dépassement des performances par rapport à la base 100. Un score supérieur à 100 signifie que le rayon a dépassé les objectifs (et inversement : un score inférieur à 100 signifie que le rayon n a pas atteint les objectifs). Le ratio Magasin/Réseau peut être comparé à 1 pour savoir si le magasin est plus performant ou non que la moyenne des unités commerciales de l enseigne. 2. Classez les rayons en fonction de leurs performances. Classement des univers selon le degré d atteinte de l objectif Bricolage (130) Décoration (120) Construction (100) Jardinage (90) Position de l enseigne par rapport au réseau par univers Décoration (120/110) = 1,2 Bricolage (130/140) = 0,93 Construction (100/130) = 0,77 Jardinage (90/120) = 0,75 48

4 Commentaires : L univers Décoration dépasse l objectif et ses performances sont supérieures à celles des autres magasins. L univers Bricolage occupe le premier rang au classement. Il dépasse les objectifs de 30 % mais est moins performant que la moyenne des UC de l enseigne. Le rayon Construction, même s il atteint exactement les objectifs, ne les dépasse pas. Il affiche un score très inférieur aux points de vente du réseau. Le rayon Jardinage ne réalise que 90 % de l objectif et ne réussit à réaliser que trois quarts des résultats des autres magasins. 3. Rédigez un questionnaire à destination des chefs de rayon, permettant d identifier les causes de la fragilité des résultats. Q1. Univers Quel est votre univers? Q2. Résultats univers vs objectifs et réseau Par rapport à l objectif assigné et aux résultats moyens des autres magasins, votre univers : A dépassé (ou est égal à) l objectif mais pas les résultats moyens (aller à la Q5) ; A dépassé (ou est égal aux) les résultats moyens mais pas l objectif (aller à la Q6) ; Les a tous les deux dépassés (aller à la Q7) ; N en a atteint aucun. Q3. Causes univers Comment expliquez-vous les contreperformances de votre univers? La clientèle n achète pas facilement de produits complémentaires dans le rayon ; Le rayon n est pas cohérent avec le projet ; L équipe n est pas motivée par le projet ; Le manque de place ; La mise en œuvre est très contraignante ; Le temps à consacré au cross-selling est trop important ; La concurrence. Q4. Actions correctives Comment accroître les performances de votre univers? Organiser un brainstorming avec l ensemble de l équipe pour proposer une liste de produits ; Faire évoluer la liste de produits complémentaires ; Se faire aider du marchandiseur ; Déléguer certaines tâches aux collaborateurs ; Confier l implantation du mobilier à une équipe spécialisée de la centrale. Q5. Causes résultats moyens Pourquoi ne pas avoir dépassé les résultats moyens (aller à Q8)? Il s agit d une première édition de l opération dans notre magasin ; Les autres points de vente ont une expérience du projet ; Le bilan actuel n est que partiel ; Il faut ajuster la liste de produits et en vérifier les effets à long terme. Q6. Causes objectifs Pourquoi ne pas avoir dépassé les objectifs du magasin (aller à Q8)? Par manque d adaptation : Des objectifs ; De l allocation des ressources ; Du management. 49

5 Q7. Raisons performances Comment expliquez-vous les performances de votre rayon? Le domaine se prête à l ajout de produits complémentaires ; Les achats d impulsion dans l univers sont fréquents ; Le prix des produits additionnel est raisonnable ; La clientèle est composée essentiellement de couples qui s influencent mutuellement pour un achat additionnel ; Les couples ont un pouvoir d achat plus élevé. Q8. Projet Que pensez-vous du projet? Très satisfaisant car il permet de générer du chiffre et rend les rayons plus attractifs ; Satisfaisant mais les ventes croisées sont d un faible montant ; Peu satisfaisant car il produit des effets irréguliers selon les univers ; Insatisfaisant compte tenu des contraintes qu il impose. 4. Rédigez le plan du bilan intermédiaire du projet. Le rôle du bilan intermédiaire du projet À partir de l analyse des indicateurs, le bilan intermédiaire du projet avec l ensemble de l équipe à plusieurs étapes du projet. Il permet d identifier et d analyser les éléments qui ont participé à la réussite du projet et ceux qui ont pu le freiner. Le bilan intermédiaire, qu il soit plutôt positif ou négatif, permet de rendre compte de l action menée, d en tirer des enseignements et d imaginer les ajustements possibles. Il doit être transmis à la direction. Il crédibilise la pratique de projet afin de prétendre à sa reconduction, à de nouveaux financements ou à la mise en place de nouveaux projets. Son contenu Le bilan intermédiaire répond principalement Dans le cadre du projet aux questions suivantes : Quels éléments ont été favorables à la réussite du projet? Quelles difficultés ont été rencontrées? Le projet initial a-t-il été suivi? Les objectifs ont-ils été atteints? Le budget prévisionnel a- t-il été respecté? Comment le projet a-t-il été vécu par les intervenants? Les performances du rayon Décoration dépassent l objectif de 9,09 % ; ce rayon est propice aux achats de produits complémentaires. Le rayon Bricolage est pratiquement au niveau des résultats moyens du réseau (93 % de l objectif). Le plus mauvais score revient au rayon Jardinage (75 % de l objectif atteint seulement). Le rayon Construction affiche un taux de 77 % de ventes complémentaires, score anticipé par le chef de secteur qui qualifie cet univers «peu porteur» pour les produits croisés. Le projet initial a été suivi ; des retards ont été pris. Les résultats ont été partiellement atteints ou dépassés dans deux univers sur quatre. Le budget prévisionnel a été respecté. Dans les rayons porteurs, les collaborateurs ont accueilli le projet avec enthousiasme ; une certaine réticence est en revanche constatée pour l univers jardinage, peu propice à ce type de produits. 50

6 Quels sont les effets du projet sur les intervenants? En Décoration et Bricolage, le cross-merchandising représente un véritable levier de croissance ; en Construction, il est davantage vécu comme une contrainte. 5. Quelles peuvent être les causes du retard pris dès la semaine 3? Les tâches suivantes n ont pas été réalisées dans les temps : réunir les chefs de secteur et les responsables de rayon pour finaliser la liste et mesurer leur adhésion ; commander le matériel et les produits auprès de la centrale ; installer le mobilier dans chaque rayon du magasin ; implanter les produits ; évaluer les retombées partielles de l action. 6. Proposez une action corrective différente de la proposition de M. David. Les actions de correction peuvent prendre plusieurs formes : la redéfinition d hypothèses ou d objectifs plus réalistes, une réallocation des ressources financières, une remobilisation ou une animation plus efficace des membres de l organisation. M. David peut décider de réunir à nouveau les équipes pour ajuster la liste des produits croisés. 51

7 Applications, p Big-bang de la communication interne 1. Quelles sont les conditions de réussite d un intranet? Un intranet requiert plusieurs conditions pour fonctionner efficacement : il ne suffit pas de déployer un intranet pour que la communication électronique interne se fasse : il faut proposer, dans une interface simple, les services et les contenus attendus par tous. Peugeot propose, par exemple, un intranet de nouvelle génération entièrement personnalisable ; chaque collaborateur peut y construire son propre univers de travail ; si nécessaire, il faut trouver des réponses à la non-accessibilité de certains salariés ; il faut prendre le temps d implanter l intranet (jusqu à un an). Pour assurer une diffusion la plus large possible de l'intranet et en faire le cœur de leur communication interne, certaines entreprises comme Eurocopter ou Air France misent sur une solution alternative : les bornes interactives. Grâce à ces supports proposés en libre accès, tous les salariés peuvent disposer d'une fenêtre sur l'intranet maison. 2. Quels sont les avantages des sites Web dynamiques? Avantages des sites Web dynamiques : ils représentent la prochaine grande étape de la communication interpersonnelle ; les salariés peuvent construire ensemble un document, qu'ils alimentent ou modifient au gré de leurs problèmes ou de leurs idées ; une petite révolution dans le monde encore très discret du travail collaboratif. 3. Pourquoi les outils classiques et électroniques sont-ils complémentaires? Il est par exemple difficile de remplacer un magazine de communication interne d'une trentaine de pages avec de belles photos et que les salariés peuvent emporter avec eux ; l évolution se dirige vers une logique de complémentarité entre les différents supports, une circulation de l'information de plus en plus intense : d'un côté, le tableau d'affichage, les notes papier et le journal d'entreprise, de l'autre, les Wikis, la messagerie instantanée et l'intranet. Deux mondes hermétiques en apparence, mais qui vont pourtant devoir apprendre à communiquer. 2. Réunion de motivation des vendeurs en concession 1. La réunion commerciale quotidienne est-elle encore indispensable pour motiver les vendeurs dans la distribution automobile? La réunion commerciale quotidienne représente un bon outil, à condition de pratiquer un management motivant. Elle permet de prodiguer des félicitations devant l équipe au complet, à adapter à chaque profil de collaborateur, certains préférant être félicités en entretien individuel. 2. Quels principes le chef des ventes doit-il respecter pour un entretien réussi? Pour que l entretien individuel soit réussi, le chef des ventes doit : 52

8 définir une fréquence de rencontre en fonction des objectifs commerciaux et managériaux ; motiver celui qu il reçoit, l aider à améliorer ses compétences, son autonomie, sa perception positive de la relation qu il a avec son manageur. Pour certains, il sera important de souligner ce qui va et ce qui ne va pas comme ce qu il convient d améliorer, alors que pour d autres, ce qui compte d abord est la qualité de la relation qui s installe lors du débriefing ; circonstancier les faits en ayant une lecture objective et neutre d une situation ou d un comportement afin de partager avec le salarié une vision commune du sujet qui va être abordé et éviter les malentendus ; orienter le débat en faisant porter l entretien sur des actes professionnels du collaborateur pour lui donner de l information sur ses points forts et faibles dans un esprit non jugeant pour qu il s appuie sur ce qu il fait bien et puisse se concentrer sur ses points d amélioration ; souligner les résultats obtenus par la célébration d un succès en organisant un événement à cette occasion ; développer un intérêt sincère pour le positif dans sa lecture des événements et permettre au salarié de se sentir en sécurité et de se concentrer ensuite sur les progrès identifiés et transformer les points faibles en objectifs personnels ; échanger avec son collaborateur dans un échange circonstancié et argumenté. 3. La philosophie RH de Carrefour : fédérer les équipes autour de valeurs fortes 1. Quels sont les outils utilisés par le groupe Carrefour pour faire adhérer ses troupes à la culture d entreprise? Les outils utilisés par le groupe Carrefour pour faire adhérer ses troupes à la culture d entreprise sont : l adaptation permanente de sa politique de ressources humaines aux attentes de ses collaborateurs tout en valorisant les performances individuelles et collectives ; la promotion interne ; une politique active de formation et de gestion des carrières ; une écoute des collaborateurs pour comprendre leurs attentes en matière d évolution de carrière ; un accompagnement dans l acquisition de nouvelles compétences ; la proposition de nombreuses opportunités d évolution ; le choix pour les salariés d aller vers d autres métiers ou vers l encadrement s ils en ont le potentiel ; des passerelles entre les différents formats et zones d implantation. 2. Pourquoi la formation est-elle stimulante pour le salarié? La formation est stimulante pour le salarié car elle lui permet de : acquérir de nouvelles compétences ; progresser ; développer son professionnalisme ; appartenir à une entreprise dont la politique de formation représente un élément de différenciation et de dynamisme ; s épanouir personnellement par l acquisition de nouvelles compétences ; contribuer à la performance collective ; développer son savoir-faire ; 53

9 participer à des formations spécifiques quels que soient sa fonction, son niveau hiérarchique et le stade de son parcours professionnel ; bénéficier des partenariats du groupe avec les écoles locales. 4. La renaissance de la Camif : faire accepter le changement 1. Décrivez le problème de gestion des ressources humaines rencontré par le groupe Matelsom lors de la reprise de la Camif. Le groupe Matelsom a dû mener de front plusieurs chantiers majeurs : le déménagement du siège social de Nanterre à Niort, la relance de la Camif et le changement des systèmes informatiques, modifiant en profondeur la physionomie de l entreprise. Tous ces changements organisationnels ont été faits en même temps que la constitution d une équipe recomposée, issue de deux cultures différentes : des ex-salariés de l ancienne Camif, grande entreprise, et des salariés de la start-up Matelsom basée à Nanterre, qui ont suivi en déménageant à Niort. 2. Comment l artiste a-t-elle réussi à déjouer la réticence au changement? En impliquant l'art dans l'entreprise pour accompagner le changement et en partageant le quotidien des collaborateurs, l artiste a réussi à : recréer du lien entre des collaborateurs aux horizons différents ; susciter des échanges sur de nouveaux modes de communication ; accompagner les salariés en replaçant les hommes au centre des préoccupations ; développer le sentiment d appartenance via la chaîne solidaire du Mur des collaborateurs ; valoriser les collaborateurs en installant des œuvres éphémères in situ. 3. Démontrez que le projet est une réussite. Le projet est une réussite car : le site Internet a été remis en ligne en juillet 2009, constituant le cœur de la restructuration de la société ; d'un modèle traditionnel basé sur le catalogue, la Camif s est dynamisé en proposant un modèle Internet grâce à son repreneur ; le projet de relance s'est appuyé sur les valeurs fondatrices de la Camif, une entreprise écocitoyenne, soucieuse de son environnement et distribuant des produits durables de qualité ; après six ans de relance sans format papier et sans magasins, Camif.fr a retrouvé l'équilibre avec de bénéfice net en 2014 ; l intégration entre collaborateurs de l ancienne coopérative Camif et de Matelsom a généré une culture d entreprise commune ; il a permis un éveil des collaborateurs à l art contemporain ; l ensemble des collaborateurs s est approprié l une des valeurs d entreprise du groupe Matelsom : l innovation ; il a été nominé aux Espoirs du Management 2011 pour son innovation managériale. 54

10 5. Noz recrute un chef de produit 1. Pourquoi la mise en place d actions correctives fait-elle partie des missions du chef de produit? Le chef de produit doit gérer des éléments mouvants et évolutifs. La mise en place d actions correctives fait partie de ses missions car il doit : assurer la performance, donc être capable de corriger les erreurs rapidement ; développer la famille de produits Livres ; assurer le suivi d'une stratégie de développement du marché ; suivre la politique d'achat en sélectionnant les produits, en déterminant les quantités, le prix de vente et la marge, pour garantir un approvisionnement de qualité dans le réseau ; définir les conditions d'achat (prix de vente, achat, quantité, délai de livraison...) ; assurer la veille concurrentielle (participation et pilotage de salons professionnels, rendezvous avec les commerciaux B to B, rendez vous avec les fournisseurs...) ; accompagner les commerciaux B to B en négociation fournisseurs ; être capable d'analyser et de s adapter ; se montrer un excellent gestionnaire produit et pratiquer un manager participatif ; connaître les acteurs du marché et les grandes tendances, les habitudes du consommateur ; être constamment en veille très active sur l'évolution du marché ; développer le chiffre d'affaires, maîtriser le relationnel avec les fournisseurs ; accompagner et former les équipes d'acheteurs sur le terrain pour faire du déstockage une vraie solution pour les éditeurs ; savoir s adapter à un environnement dynamique et unique. 2. Quels indicateurs pourraient amener ce collaborateur à modifier le plan d actions? Les indicateurs qui pourraient amener ce collaborateur à modifier le plan d actions sont : la non-atteinte des objectifs en termes de chiffre d affaires ou de marge ; la baisse du nombre de lots chez les fournisseurs pour alimenter les 235 magasins ; la baisse du nombre d ouvertures de magasins ; la perte de la place de leader européen du déstockage ; la difficulté à atteindre la place de n 1 mondial ; la non-performance des indicateurs d'achats et de ventes de livres. QCM 1. Vrai. 2. Vrai. 3. Faux. 4. Vrai. 5. Faux, c est un outil de communication descendant. 6. Vrai. 7. Vrai. 8. Vrai. 9. Faux. 10. Vrai. 11. Vrai. 55