COLLOQUE DE RECHERCHE 2013

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1 COLLOQUE DE RECHERCHE 2013

2 Quand la digitalisation des parcours bouleverse un environnement multicanal : le M-commerce. Aurore Ingarao MCF Université de Bourgogne Adresse professionnelle : IUT d Auxerre Route des plaines de l Yonne Auxerre [email protected] Résumé : Les consommateurs font preuve d un engouement certain pour la possession de terminaux mobiles. Si les utilisations offertes sont multiples, il en est une qui intéresse particulièrement les managers : l achat. La distribution multicanal, fortement stimulée par l avènement du E-commerce, connaît aujourd hui un engouement fort, tant pour les managers que les consommateurs. Pourtant, peu de recherches établissent un lien entre le M-commerce et la distribution cross-canal. A partir des pratiques managériales et des recherches académiques menées jusqu alors, cet article fait un bilan du M-commerce dans une perspective cross-canal. Une première partie propose de faire un état des pratiques et constats et de montrer en quoi le M- commerce bouleverse les habitudes du commerce traditionnel pour les consommateurs et s affirme comme nouvelle stratégie cross-canal intégrée par les managers. Une seconde partie soulève la question des outils du M-commerce comme générateur de valeur. Mots-clés : M-commerce, cross-canal, multicanal, valeur. Abstract : Consumers have demonstrated a passion for the possession of mobile devices. If multiple applications are available, managers are particularly interested in purchasing. Multichannel distribution, strongly stimulated by the advent of E- commerce is experiencing a strong passion for both managers and consumers. However, little research linking the M-commerce and cross-channel distribution. From managerial practices and academic research so far, this article is an overview of M-commerce in a cross-channel perspective. The first part is to make a statement of findings and practices and to show how the M-commerce upset the habits of traditional commerce for consumers and is emerging as new integrated crosschannel strategy. The second part begs the question of M-commerce tools to

3 generate value. Key Words : M-commerce, cross-channel, multichannel, value. Les compteurs tournent. Selon MMA France 1, la France comptabilise 4,1 millions de mobinautes et 5,1 millions de tablonautes (mars 2013). Les Smartphones bénéficient d un taux de pénétration de 56,1% chez les internautes. Le JDN, quant à lui, affiche les prévisions pour Ainsi, avec 1,8 milliard de terminaux, le nombre de Smartphones vendus augmentera de 4,3%. Le nombre de PC vendus tombera à (-10%) en 2013 et continuera de décroitre en 2014, avec unités. Le marché des tablettes, en revanche, progressera de 68%, avec 202 millions d'unités et unités prévues pour Au total, il se vendra 2,3 milliards de terminaux connectés (PC, tablettes et Smartphones) en 2013, soit une croissance de 5,9% par rapport à 2012, et 2,5 milliards en Ces chiffres témoignent d un engouement certain pour la possession de terminaux mobiles. Parmi les utilisations pouvant être faites des terminaux mobiles, on compte la fonction de GPS, la connexion aux réseaux sociaux, mais également celle qui intéresse plus particulièrement les managers : l achat. 59, 6% des mobinautes utilisent internet tous les jours, 2,8 millions d utilisateurs de mobiles ont déjà acheté au moins une fois sur leur mobile et 7,3 millions d utilisateurs ont déjà téléchargés au moins une application. Le M-commerce, considéré comme un sous-ensemble du m-business (Coursaris et Hassanein, 2002 ; Kwon et Sadeh, 2004), est défini comme une transaction électronique qui est réalisée via un terminal mobile et un accès sans fil à Internet (Veijalainen et al., 2006). La principale force de la rapidité d adoption des terminaux mobiles réside dans leur capacité à fournir des services et des applications à tout moment et en tout lieu (Helal et al., 1999), soulignant ainsi les caractéristiques d ubiquité et d instantanéité offertes par ces terminaux. La généralisation de la 4G sur le territoire français, accompagnée par un taux d équipement en croissance sur les tablettes et les Smartphones, vont accélérer le développement du M-commerce. Mieux, la 4G va permettre une convergence entre les terminaux internet, offrant la perspective d un commerce accessible à chaque instant partout et sans limite, offrant d importantes prévisions de vente. En effet, selon Médiamétrie, le nombre d utilisateur de l Internet Mobile devrait dépasser celui de l Internet fixe en 2013, confirmant ainsi que le marketing mobile est appelé à connaître un essor important et ce, à très court terme (Lemoine, 2011). Pourtant, si la dynamique de recherche portant sur le E-commerce ou le multicanal (magasins et site) n est plus à démontrer, encore très peu de recherches portent sur le M- commerce malgré son importance croissante soulignée par les managers. La majorité des recherches sur le M-commerce mettent en parallèle E-commerce et M-commerce, se préoccupent de la conception, de la fidélisation, de la gestion des transactions ou encore de l adoption du M-commerce en général (Venkatesh et al., 2003 ; Cyr et al., 2006). Si certains auteurs font état des appareils mobiles et du m- 1 Mobile Marketing Association France (MMA France) publie son premier baromètre du marketing mobile en France, réalisé avec Comscore, GFK et médiamétrie.

4 business (Roto, 2005), d autres en discutent les implications managériales (Chae et Kim, 2003), prédisent les tendances d évolution du M-commerce (Barwise, 2001 ; Hammond, 2001) ou s intéressent aux bénéfices de ce dernier pour les consommateurs (Park et Fader, 2004). Face à un manque de conceptualisation du M-commerce, Balasubramanian et al. (2002) définissent le M-commerce comme un phénomène présentant toutes les caractéristiques suivantes: - Le M-commerce implique une communication, que ce soit à sens unique ou de façon interactive, entre deux ou plusieurs personnes et un ou plusieurs objets inanimés (comme dans les bases de données), ou entre deux ou plusieurs objets inanimés (par exemple, entre les appareils). - Au moins l'une des parties engagées dans la communication doit être mobile, dans les sens où sa capacité à communiquer n'est pas subordonnée à se trouver à un emplacement précis à un moment donné. - La communication doit posséder le potentiel pour être maintenue en permanence lors d'un déplacement physique de l une ou l autre des parties. - Les signaux de communication entre les parties doivent être essentiellement portés par des électromagnétismes vagues, sans perception sensorielle directe des signaux. - Si ce sont des personnes qui communiquent, des avantages économiques de la communication doivent être retirés, que ce soit à court ou à long terme. Si la communication passe entièrement entre objets inanimés, le but ultime de cette communication est la création d'avantages économiques pour un homme ou une entreprise. Les recherches soulignant l importance d une stratégie cross-canal sont multiples mais très peu, à notre connaissance, ont intégré le M-commerce dans cette vision cross-canal de la distribution. La distribution multicanal, fortement stimulée par l avènement du E-commerce, connaît aujourd hui un engouement fort, tant pour les managers que les consommateurs. La stratégie des canaux multiples devient en effet la règle plus que l exception (Frazier, 1999). Marques et enseignes cherchent ainsi à exploiter au mieux les forces des outils du m-marketing (telles que les applications) pour optimiser leur stratégie trans-canal ou cross-canal (Avery et al., 2012). Ainsi, les managers font face à un dilemme : faut-il profiter de l engouement des consommateurs pour le M-commerce ou faut-il se méfier de ces nouvelles pratiques qui conduisent les managers à reconsidérer leur stratégie? Ces questions renvoient à des préoccupations managériales très actuelles et ce, à l échelle mondiale. Le succès du M-commerce ne pouvant uniquement se mesurer par la popularité des appareils mobiles, tout comme la popularité du E-commerce ne peut uniquement s expliquer par la popularité des ordinateurs (Anckar et d Incau, 2002), il est aujourd hui nécessaire de faire un point sur le M-commerce dans une vision crosscanal.

5 A partir des pratiques managériales et des recherches académiques menées jusqu alors, cet article fait un bilan du M-commerce et des outils sans fil utilisés par les consommateurs dans une optique cross-canal. Une première partie propose de faire un état des pratiques et constats et de montrer en quoi le M-commerce et ses outils bouleversent les habitudes du commerce traditionnel pour les consommateurs et s affirme comme une stratégie cross-canal pour les entreprises. Une seconde partie propose de mobiliser le concept de valeur pour mieux appréhender les comportements cross-canal des consommateurs. 1. Quand le M-commerce bouleverse les habitudes du commerce traditionnel L émergence des Smartphones et des tablettes associée à leur démocratisation vient bouleverser le E-commerce en permettant au consommateur de se connecter à n importe quel moment et n importe où. La démocratisation des outils sans fil (Smartphone, tablette, etc.), qui peuvent être utilisés à plusieurs étapes du processus d achat, facilite le M-commerce. En effet, en permettant de se renseigner directement sur le produit ou en réduisant certains aspects chronophage du shopping, le client peut être amené à fréquenter plusieurs canaux dans une même étape de son processus de décision (Engel et al., 1995 ; Vanheems, 2009) Digitalisation du parcours d achat : vers l identification d un client crosscanal. Concernant la préparation de l achat, du fait de la facilité à l accès d information, les consommateurs ont recours à Internet. En effet, au delà du bouche à oreille, Internet permet de prendre en compte les avis et recommandations des autres consommateurs, notamment grâce aux réseaux sociaux qui jouent un rôle important. Une nuance à apporter cependant : le magasin reste la seconde source préférée d information des français (19%) après l entourage (26%) 2. La recherche d informations s avère différente en fonction du terminal mobile considéré. Ainsi, quand ils naviguent pour le plaisir, ou pour se documenter en détail sur un objet, les internautes privilégient la tablette grâce à son confort de lecture supérieur. Dès lors, 40% des tablonautes utilisent la tablette pour préparer leur achat offline quand 22% des mobinautes utilisent leur Smartphone pour préparer leur achat 3. Les consommateurs comparant les offres sur Internet avant l achat en magasin bénéficient d une source d informations inégalable par rapport au point de vente (Belvaux, 2004). Ce que certains appellent le ROPO (Research On line Purchase off line) semble ainsi s installer avec 88% des français qui se renseignent en ligne avant d acheter en magasin et 62% des possesseurs de Smartphones qui utilisent leur mobile en itinérance avant un achat en magasin. De façon générale, les consommateurs préparent leurs achats sur Internet à hauteur de 90% en Ils 2 Etude Digitas France, «L Expérience marchande connectée», Enquête Research Now, "Portraits des consommateurs cross-canal de 2013"

6 ont recours aux moteurs de recherches (77% en 2012), au site marchand pour l information produit (71% en 2012) ou encore aux avis et notes des internautes (64% en 2012). Selon la FEVAD, nombreux sont les internautes qui ont ainsi l habitude de préparer leurs achats en ligne. Ils le font de plus en plus pour les achats en magasin (77% des consommateurs en 2012 contre 68% en 2011). Cette recherche d informations varie en fonction des secteurs d activités : les produits techniques semblent ainsi faire l objet d une recherche plus intense. Dans le domaine de l'électronique, 27% des consommateurs qui recherchent des informations en magasins sur leur mobile déclarent visiter des sites web concurrents, quand seulement 13% le font dans le domaine du textile 4. Cette recherche d informations est également réalisée en magasin grâce aux bornes interactives. En ce qui concerne l acte d achat, de nouveaux comportements mondiaux sont constatés et ce, en faveur du commerce mobile. 15 % des Indonésiens et 13 % des Thaïlandais achètent volontiers depuis leurs mobiles contre à peine 8 % des Américains et des Britanniques, et seulement 5 % des Français. Les consommateurs des pays d Extrême-Orient sont deux fois plus enclins que leurs homologues occidentaux à faire des achats à partir de leur smartphone ou tablette (Kosciusko- Morizet, 2013) 5. A cette phase du processus d achat, les terminaux mobiles utilisés doivent également être distingués. Aux Etats-Unis 6, 45% des acheteurs se tournent vers leurs terminaux mobiles (contre 49% préférant le PC) pour leurs achats en ligne. 54% des acheteurs mobiles utilisent plusieurs médias dans leur processus d acquisition mais 46% d entre eux utilisent exclusivement le canal mobile. Ils sont 22% à utiliser leurs terminaux mobiles jusqu à l acte d achat. Au premier trimestre 2013, les mobiles et tablettes sont encore peu utilisés pour les achats en ligne, puisque plus de 90% des commandes en ligne sont effectuées depuis un ordinateur 7. Le Smartphone, s il se révèle un canal secondaire sur la plupart des secteurs, voit son activité se développer fortement et peut même représenter plus de 10% des commandes en ligne chez certains acteurs. 43% des possesseurs de Smartphone ont déjà acheté via mobile contre seulement 31% des possesseurs de tablettes qui ont déjà franchi le cap. Le taux d équipement en tablette contribue à expliquer le poids encore faible des achats via ce terminal. En outre, une minorité de possesseurs de tablette en ont déjà fait leur équipement principal pour leurs achats en ligne. En effet, seuls 10% des personnes possédant une tablette l ont utilisée pour effectuer leur dernier achat sur Internet. En revanche, les tablonautes acheteurs ont déclaré avoir acheté dans davantage de catégories que les mobinautes acheteurs. 74% des répondants déclarent ne pas voir l intérêt d acheter via Smartphone ou tablette. 65% mettent en évidence des sites inadaptés à ces supports, et 54% déplorent l absence d application pour les sites sur lesquels ils souhaiteraient acheter en ligne. 58% des répondants pensent que le paiement en ligne est moins sécurisé que sur un ordinateur Etude Xad et Telmetrics en partenariat avec Nielsen 7 Etude sur le commerce électronique de CCM Benchmark (mars, 2013).

7 Ensuite, le M-commerce facilite la vie des consommateurs en dématérialisant les supports de fidélisation (portes carte et coupon de réduction virtuels). Le porte-cartes virtuel (Rdall ou Rdme), service de dématérialisation de cartes de fidélité lancés en France en 2010, a été intégré par Apple avec l'application Passbook, qui centralise cartes de fidélité, coupons, billets d'avion et de cinéma. Alors qu'en 2012, seuls 15% des possesseurs de Smartphone utilisaient un portefeuille dématérialisé, ils sont 27% en Une dématérialisation du coupon de réduction qui intéresse 86% des consommateurs 9 et qui s'inscrit dans l'évolution d'un commerce toujours plus connecté et qui permet de «récompenser les clients là où ils sont, en mobilité. Cest la base du "solomo" [social, local, mobile] et ça ouvre de nouvelles perspectives», indique Benjamin Le Clercq, directeur du planning stratégique d'uniteam. L'utilisation du mobile permet en effet d'aller bien plus loin que n'importe quel programme de fidélité physique avec notamment la fonction geo- fencing qui permet à un mobinaute de recevoir une promotion sur son Smartphone quand il arrive à proximité d'une boutique dont il est client. Un autre point important du M-commerce concerne le lieu d utilisation du terminal mobile. Si les transports permettent l exploitation d un achat en ligne, le domicile reste le lieu privilégié soulignant une cannibalisation des PC par les terminaux mobiles à domicile. Cependant, si la recherche d informations et l achat en ligne via les terminaux mobiles tendent à croitre, le consommateur ressent le besoin d un contact avec un point de vente physique. Ainsi, beaucoup de mobinautes ont recours à un achat en ligne mais vont retirer en magasin : 48% des internautes récupèrent leur colis en point relais quand 21% le récupèrent en magasin, en utilisant notamment le service du drive 10. Une des dérives du comportement du consommateur face à ces nouveaux outils est la pratique du showrooming. Il consiste à se rendre en magasin afin d évaluer physiquement un produit avant de l acheter en ligne car moins cher. Puget (2012) a intitulé l éditorial de LSA de novembre «Showrooming» pour souligner l importance du phénomène qui se développe avec, à la clé, des consommateurs de plus en plus avertis. Ces consommateurs se rapprochent des clients multicanaux que Bergadaà et Coraux (2008) qualifient de client «éclairé» pour désigner ce client qui sait se servir d internet avant de venir en magasin «échanger avec le personnel de vente. 8 Etude de l Institut Init. 9 Etude Ipsos pour Highco 10 Etude Digitas France, «L Expérience marchande connectée», LSA du 22/11/2012 ; n 2252, p. 3

8 Le m-shopper en question Le comportement du consommateur aux différentes étapes du processus d achat conduit à identifier une typologie de m-shopper qui a été proposée en fonction du parcours d achat on/off-line. Six m-shoppers apparaissent (étude 12 de Group M Next) (Tableau 1) : Tableau 1 : Typologie du M-shopper Type de consommateur Caractéristiques Le digital-driven - adoption du digital tout au long du parcours d achat 16 % des acheteturs - utilise les médias sociaux et le mobile principalement pour la recherche d informations - privilégie avant tout la praticité et réduit au maximum ses déplacements dans des boutiques physiques pour Le Retail Scout 22% des acheteurs Le Brand scout 20% des acheteurs Le Basic Digital Consumer 29% des acheteurs Le Calculated Shopper 11% des acheteurs l Eternal Shopper 2% des acheteurs éviter la foule et les vendeurs. - à l aise pour effectuer des achats en ligne, il n exprime cependant pas de préférence marquée pour l achat online ou en boutique. - utilise le M-commerce mais il est deux fois plus enclin à l utiliser chez lui qu en extérieur. - sensible à des coupons qu il peut utiliser soit en ligne soit en magasin. - préfère les sites de marques aux sites de distributeur. - préfère les achats en magasins - sensible aux services à valeur ajoutée qui accompagnent l achat tels que les retours gratuits ou la livraison offerte - à l aise pour effectuer des recherches et des achats sur Internet, il n utilise pas son mobile ou les médias sociaux - achète principalement en magasins. - 73% se déclarent à la recherche de promotions. - pratique le showrooming - partage avec les réseaux sociaux - sensible aux programmes de fidélité. - peu d importance au prix ou aux promotions - insensible à la praticité. - s intéresse beaucoup aux caractéristiques des produits. Ces comportements font émerger une stratégie de M-commerce par les enseignes, pouvant varier d une réponse ponctuelle à une véritable stratégie cross-canal. 12 Le digital shopper à la croisée des chemins sociaux, mobiles et web17 juin

9 1.2. L émergence d une stratégie de M-commerce par les enseignes Le M-commerce à la conquête des secteurs d activités. A l instar de Hello bank! de BNP Paribas qui communique sur la mobilité (Mobile, comme vous), l application la plus populaire du M-commerce est celle qui porte sur les activités financières (Ngai et Gunasekaran, 2007). La banque connaît en effet un engouement particulièrement fort en ce qui concerne le M-commerce. Ainsi, en 2012, la FEVAD souligne que 82% des internautes gèrent leur compte sur internet et 86% des internautes se rendent en agence. En ce qui concerne la recherche d informations financières, Internet est le premier canal utilisé pour 38% des internautes et 20% d entre eux utilisent exclusivement Internet. Les avantages du M-commerce soulignés par les consommateurs pour ce secteur sont multiples : un gain de temps pour 86% des internautes, 80% prônent l autonomie, 76% évoquent la facilité à comparer les produits et les prix, 56% peuvent échanger avec leur conseiller en ligne via les mails et 32% ne reçoivent plus leurs relevés bancaires par courrier. Ainsi, 49% des mobinautes et 46% des tablonautes ont téléchargés une application financière, principalement celle de leur banque et 55% des utilisateurs de terminaux mobiles gèrent leurs comptes depuis un Smartphone ou une tablette. Outre le secteur bancaire, la FEVAD (2012) met en avant les secteurs dans lesquels internautes, mobinautes et tablonautes achètent. Ainsi, de même que pour le E-commerce, services numériques, produits culturels et voyages connaissent un attrait particulier (Tableau 2). Tableau 2 : Les secteurs d activités prisés par les internautes, mobinautes et tablonautes Internautes Mobinautes Tablonautes Voyages : 56% Services numériques 21% Services Billetterie Téléchargement d applications Services : 53% produits culturels : 11% Produits culturels Produits culturels Voyage (billets de train essentiellement) : Habillement : 13% 10% Les sites de ventes privées connaissent également un fort succès auprès des consommateurs dans leur version mobile. Ainsi, vente-privée.com révèle réaliser plus de 25% de son chiffre d affaires sur ce canal et Showroomprivé.com près de 20%. E-Bay est également présent sur le M-commerce : Plus de 30% des transactions sont ainsi effectuées depuis un mobile en La lutte contre le showrooming : D une réponse ponctuelle Pour lutter contre le showrooming, les enseignes mettent en 13 M-commerce-bilan-2012-et-ambitions-pour interview-dolivier-ropars-directeur- M-commerce-ebay

10 place des actions qui s avèrent pour certaines défensives quand d autres se révèlent plus offensives et qui sont autant de pistes d action : - Instaurer un droit d entrée - remboursable en cas d achat - au magasin. Il en est ainsi de Celiac Supplies en Australie qui réclame une taxe de 5 dollars pour les clients qui sortent du magasin sans rien acheter. - Mettre en place des codes barres ne permettant pas de comparer les produits sur internet. Les enseignes Target ou Best Buy, par exemple, ont développé leur propre système de code-barre, devenu illisible pour les comparateurs de prix utilisés par Smartphone. Ces enseignes ont également crées des produits exclusifs pour l enseigne, rendant toute comparaison impossible. - Proclamer la compétitivité des prix. Quelque soit la stratégie utilisée par les enseignes, le client viendra dans le magasin si il y trouve le meilleur prix. Réfléchir à une politique de prix est indispensable quand le consommateur est prêt à changer d enseigne et de canal dès lors qu une différence prix de 5% est constatée. Cette politique doit être cohérente avec la politique cross-canal de distribution adoptée et les services associés procurés aux consommateurs. L idée est également de jouer sur la transparence des prix en permettant, voire en facilitant, une comparaison des prix, à l instar de Leclerc et son comparateur de prix. - Théâtraliser les offres en transformant les magasins en lieu de plaisir. Target théâtralise ainsi ses vitrines en mettant en avant les 20 jouets les plus vendus de la saison. Le QR code de chaque jouet permet au client du magasin de les acheter en ligne via leur terminal mobile et de se les faire livrer à domicile. - Equiper les vendeurs de terminaux mobiles afin de renforcer la proximité avec le client. En effet, 78% des consommateurs pensent que les vendeurs seraient plus efficaces s ils étaient équipés de tablettes en magasin 14. Sephora a ainsi équipé ses vendeurs d IPod Touch et vise 200 magasins équipés en Faire du showrooming un allié à l instar de Wal-Mart, qui clame «We embrace showrooming». En effet, l enseigne a décidé de ne pas combattre l usage du Smartphone, mais essaie d en tirer parti comme une façon de plus de faire une vente, en conduisant le consommateur à utiliser son application pendant la séance de shopping. L application de Wal-Mart bascule en "mode du magasin" lorsque l on rentre au sein de son enseigne. Une version interactive permet alors de voir ce qui est nouveau dans le magasin ou encore de calculer le coût total du panier avant d arriver en caisse, ou encore de compléter son panier face à une rupture de produit. Malgré ces tactiques, la tendance demeure. Il semble donc nécessaire de réfléchir à d autres solutions de façon à intégrer le M-commerce non pas comme un ennemi du commerce en place mais comme un véritable allié cross-canal. à une stratégie cross-canal : l intégration du M-commerce. Aujourd hui le client est conduit à naviguer entre les canaux qui lui sont offerts. Le consommateur a pendant longtemps du faire un arbitrage entre les canaux : soit le consommateur ne retenait qu un seul canal soit il naviguait entre les canaux aux différentes étapes de son processus de décision engendrant ainsi un comportement multi canal (Belvaux, 2004 ; Neslin et al., 2006). Nous constatons aujourd hui que la 14 Etude Digitas France, «L Expérience marchande connectée», 2013

11 tendance le conduit de plus en plus à naviguer entre les différents canaux et ce, aux différentes étapes de son processus. Ainsi, l intégration des outils sans fil dans la stratégie de distribution des enseignes conduit à s interroger sur l évolution des canaux de distribution. L arrivée d Internet a fait évoluer le modèle du multicanal vers le transcanal, voire le cross-canal (Vanheems, 2010). Vanheems (2010) explique ainsi que si, «dans le multicanal, chaque canal s adresse à un segment spécifique de clientèle, le trans offre plusieurs canaux à un même client pour une même occasion d achat. Le passage du multi au cross en passant par le trans marque une imbrication de plus en plus forte des espaces physiques et virtuels de l enseigne». Le trans-canal est alors définit «comme la stratégie qui consiste à diffuser des offres à un même client par le biais de canaux multiples en fonction des objectifs et contraintes de l entreprise ou des préférences connues et inférées du client en matière de canaux selon les situations d achat.» Le cross-canal offre, quant à lui, la possibilité au consommateur de changer de canal tout au long de son processus de décision, en évitant les ruptures, qu elles soient de nature physique, cognitive, économique, émotionnelle, etc., lors de ces changements de canaux durant une même expérience avec une enseigne. Le consommateur qui use des technologies sans fil contribue à faire évoluer les stratégies de distribution puisqu il migre d un canal à l autre au cours de son processus d achat. Comme souligné par Vanheems (2010), «Offrir au client une expérience cross-canal de qualité, c est lui faciliter le passage d un canal vers l autre, réduire les sources de désagréments liés à une rupture du processus, voire trouver des sources de création de valeur dans le cadre de cette expérience cross-canal.» Pour Rigby (2011), les enseignes sont en mesure d'interagir avec les clients à travers d'innombrables canaux de sites web, les magasins physiques, le publipostage et les catalogues, les centres d'appels, les médias sociaux, les appareils mobiles, les consoles de jeux, les téléviseurs, et bien d autres encore. La vente au détail se révèle alors omnicanal et semble être la voie à suivre pour les détaillants qui cherchent à satisfaire les clients. Si les clients apprécient différemment les différentes parties de l'expérience de magasinage, tous sont susceptibles de rechercher l intégration du numérique et du physique. En témoigne le développement des magasins digitalisé identifié comme la voie d avenir du commerce (Morse, 2011). La vision des managers sur ce sujet n est pas homogène. Pour certains professionnels (Xavière Tallent 15 ) «le mobile doit compléter ce qu on ne peut pas faire sur internet. Il est inutile d y retrouver tous les services ou les liens du site. Il faut raisonner sur les nouveaux usages et pratiques : on ne souhaite pas faire la même chose en magasins, sur son site et sur son mobile». Pour d autres professionnels, au contraire, les applications et la navigation sur mobile doivent être pensées simultanément de façon à enrichir l expérience magasin. Ces préoccupations managériales associées aux stratégies 15 Xavière Tallent, PDG de Scinetik, dans La grande bataille du M-commerce, LSA N 2228, 19 septembre 2013.

12 de distribution renvoient à une problématique de cohérence des canaux proposés au consommateur. Notamment, il convient de s interroger sur le choix d une stratégie transcanal, cross-canal ou omnicanal pour optimiser l intégration des technologies sans fil. Plus particulièrement, nous soulevons l intérêt d une typologie de consommateur en fonction de l orientation du comportement du consommateur orienté transcanal quand d autres consommateurs feront le choix du cross-canal. Le consommateur pouvant aujourd hui être connecté à tout moment, pour tout type de produit et en tout lieu, les managers doivent s interroger sur ce que le consommateur souhaite trouver, et ce, dans les différents canaux de distribution considérés. Si certains ont pensé que le magasin physique était voué à mourir (disparition du magasin Virgin à Paris ou encore les statistiques prospectives pessimistes qui se multiplient (Rindone et al., 2011 ; Barba, 2011 ; Rigby, 2011), force est de constater que le magasin physique demeure le premier lieu de réalisation des achats, où le taux de transformation y est beaucoup plus élevé que en M-commerce ou en E- commerce. Les consommateurs semblent ainsi demeurer très attachés à l expérience vécue en magasin (Picot-Coupey, 2013). Cependant, les mutations profondes du commerce de détail engendrées par l arrivée du E-commerce dans un premier temps puis par le M-commerce soulèvent de nombreuses questions pour les managers. Si il convient de s interroger sur le renouveau du magasin physique (Aufreiter et al., 2012), il est également nécessaire de se questionner sur la valeur qui se dégage, du point de vue des consommateurs, des différents canaux utilisés par les enseignes dans une logique trans-canal voire cross-canal. Aujourd hui la question qui préoccupe les managers est de savoir quelle vie pour demain pour les magasins physiques. Un angle d approche permettant de répondre à cette préoccupation consiste à identifier la valeur que le consommateur accorde aux différents canaux de distribution.

13 2. Les outils du M-commerce : générateur de valeur? Comme soulevé par Picot-Coupey (2013), «les enseignes et les marques cherchent à élaborer des stratégies qui intègrent tous les points de contact stratégie dite omnicanal - pour se concentrer sur la relation avec le client afin de proposer un service cohérent et personnalisé créateur de valeur.» La compréhension des usages et de la valeur qui se dégage des outils sans fil à disposition des consommateurs est primordiale. Pourtant les recherches menées jusqu alors se sont principalement focalisées sur les applications mobiles Les usages La majorité des études portant sur le M-commerce se sont intéressées aux applications mobiles et, plus particulièrement, à l intention d adoption du m-shopping. Ainsi, une typologie des usages des applications mobiles réalisées par les consommateurs est mise en avant (Gonzalez et al., 2012) : - selon les propriétés des applications mobiles : ubiquité, géolocalisation et contrôle du contenu par le destinataire (Balasubramanian et al., 2002) - selon l usage perçu par les consommateurs : diffusion de contenu ou réalisation de transaction (Mahatanankoon et al., 2005 ; Chen et al., 2011). Cinq usages en découlent alors : recherche d information, réalisation d opérations bancaires et de paiement, utilisation de services géolocalisés, accès à des services d urgence et divertissement (Mahatanankoon et al., 2005). Si l intention d adopter le M-commerce est fortement influencée par le risque perçu, le coût, la compatibilité et l utilité perçue (Wu et Wang, 2004), les chercheurs se sont également intéressés à la fidélité du consommateur au commerce mobile. Cette dernière est ainsi affectée par la valeur perçue, les croyances, les habitudes et le niveau de satisfaction du consommateur (Lin et Wan, 2006). L intention de continuer l usage de l internet mobile est alors mesuré par huit dimensions : l utilité des services internet mobile, la facilité d utilisation des services d internet mobile, la valeur des services internet mobile, l amusement des services internet mobile, la qualité des services internet mobile, l utilisation des services internet mobile, la satisfaction des services internet mobile et l intention de continuer l usage des services internet mobile. Bhattacherjee (2001) définit l intention de continuer l usage comme le degré d intensité avec lequel un utilisateur est prêt à continuer l utilisation d un produit ou un service dans le futur. Cette définition est reprise par Choi, Lee et Kim (2006) relativement à l Internet Mobile. La majorité des recherches sur les services internet mobile portent sur la continuité d usage et s efforce de la mesurer (Jelassi et Ammi, 2011) La valeur Le concept de valeur s articule autour de 2 approches majeures (Rivière et Mencarelli, 2012) : - le moment de formation (l objet est il évalué avant l achat ou suite à une expérience d achat?)

14 - la conceptualisation de la valeur (est-elle unidimensionnelle ou multidimensionnelle?) Le moment de formation de la valeur, entendu comme la valeur se formant après l expérience de consommation, peut être anticipée et donc perçue par l individu avant l acte d achat (Arnould, Price et Zinkhan, 2002). Il est alors possible de distinguer trois types de valeurs perçues : la valeur d achat (valeur appréciée avant l acquisition du bien), la valeur du comportement de magasinage (valeur inhérente à la fréquentation du point de vente) et la valeur de consommation (valeur perçue pendant/après la consommation et l utilisation du produit). Face aux limites des recherches antérieures, Gonzalez et al. (2012) enrichissent la valeur perçue des applications mobiles et spécifient leurs dimensions en faisant émerger deux dimensions ou sous-dimensions de la valeur d un service mobile : la valeur informationnelle des applications mobiles. Le rapport à l information contenue sur un support (site web, produit) a surtout été abordé sous l angle de la capacité de ce support à satisfaire le besoin hédonique du consommateur (Lai, 1995). L application peut également être valorisée car réduisant l incertitude ressentie par le consommateur dans la vie quotidienne (discussions entre amis, tâches ménagères) ou lors d une prise de décision. la valeur de réassurance des applications mobiles. La valorisation des objets sur la dimension affective a surtout été étudiée sous une dimension expérientielle : plaisir, excitation ou passion (Lai, 1995 ; Aurier et al., 2004). L application peut également être valorisée car elle rassure le consommateur qui se sent désormais en confiance, engendrant alors un sentiment de bien-être. Deux dimensions observées dans un autre contexte, hors services mobiles, apparaissent également : La valeur économique, qui a déjà été isolée comme une des dimensions de la valeur expérientielle du catalogue électronique (Mathwick et al., 2001) ou comme un des bénéfices associés aux réductions de prix (Chandon et al., 2000). Son émergence dans le domaine des services mobiles est probablement due à l apparition des Smartphones qui permettent de développer des outils similaires à ceux disponibles sur l Internet traditionnel et en magasin (bons plans, coupons etc.). La valeur de lien social des applications mobiles. Dans le cadre des services mobiles, les aspects sociaux avaient été jusque-là abordés sous l angle du statut et de l estime (Pihlström, 2008). Cette approche n apparaît pas dans le contexte des applications mobiles ce qui peut s expliquer par le fait que celles-ci sont consommées hors du regard des autres. Les consommateurs valorisent la possibilité de rester en contact avec leurs proches (Pulh et al., 2005) et d échanger des informations avec d autres consommateurs. L échange d informations favorise alors la création et le renforcement des liens, les nourrissent, ce qui peut s apparenter à un don - avec un contre-don (Chiu et al., 2006 ; Lin et al., 2009 ; Chang et Chuang, 2011). Par ailleurs, la recherche de Gonzalez et al., 2012) fortifie l importance du coût des services mobiles au travers de la valeur d optimisation du choix appréhendée sous l angle de la valeur monétaire (Kim et al., 2009 ; Gummerus et Pihlström, 2011). Apparaissent également l idée d arbitrage les individus comparent les bénéfices

15 non seulement au regard du prix de l application mais aussi au regard du prix des alternatives, et en fonction des services obtenus et l idée de smart shopping les individus ressentent la fierté d avoir fait une bonne affaire en choisissant cette application. Cette fierté et ce sentiment de supériorité de l application par rapport aux alternatives perdurent au fur et à mesure des interactions avec l application. Gonzalez et al. (2012), enfin, confirment des dimensions déjà observées dans le contexte des services mobiles : la valeur situationnelle (Pihlström, 2008 ; Gummerus et Pihlström, 2011), la valeur de commodité (Pihlström, 2008 ; Gummerus et Pihlström, 2011), la valeur récréative (Turel et al., 2010 ; Jelassi et Ammi, 2011) et la valeur esthétique (Cyr et al., 2006 ; Turel et al., 2010). Les recherches s étant intéressées aux applications mobiles selon le concept de la valeur soulignent notamment qu un consommateur face à une application à forte valeur pour lui pourra agir de trois façon (Gonzalez et al., 2012) : - il en parle autour de lui, véhiculant ainsi un bouche à oreille positif, - il l adopte et engendre ainsi une intention de réutilisation. Il est alors préconisé d éviter des mises à jour trop fréquentes déstabilisant l utilisateur, - la relation du consommateur à la marque est enrichie grâce à la proximité crée par le consommateur : proximité de contact, fonctionnelle et sociale. Si certaines enseignes cherchent à proposer une harmonie au consommateur dans les différents canaux, d autres au contraire vont s attacher à différencier leur offre en fonction des canaux. Mais qu attend le consommateur? Quelle typologie de consommateur en fonction de la valeur accordée par le consommateur aux différents canaux s offrant à lui? A partir d une recherche confrontant magasin et E-commerce (Bezes, 2013), nous proposons d enrichir cette comparaison en y intégrant le M-commerce au regard des éléments managériaux 16 et de la littérature dont nous avons fait un état dans cet article (Tableau 3). Une étude empirique sera nécessaire pour vérifier cette comparaison. Tableau 3 : avantages distinctifs du magasin, site marchand et M-commerce dans le processus d achat Magasin E-commerce M-commerce Phase de recherche Possibilité d examiner, manipuler, sentir, essayer les produits Commodité : 24/24, 7 jours sur 7, gain de temps sans avoir à se déplacer. Possibilité de mémoriser des achats routiniers, possibilité de vérifier les disponibilités avant de se rendre en magasin Réduction des coûts de recherche : accès à des sources d informations Orientation dans le lieu de vente Parcours du catalogue d offres Découverte, test et configuration des produits et services Conseils Comparaison des prix 16 Notamment, l étude Keyrus «Digital in Store : les 30 initiatives incontournables».

16 variées, facilité de comparaison sans intervention non désirée d un tiers, possibilité d établir des comparaisons avec d autres enseignes (marque page, comparateur de prix), chasse aux bonnes affaires Découverte de l univers de la marque, divertissement. Partage de ses choix avec ses amis. Accès à une offre illimitée y compris sur des produits introuvables dans les magasins de sa région : avantage plus déterminant que le niveau de prix. Phase de choix Phase d achat Phase Post achat Possibilité d être conseillé et rassuré par un vendeur, même si le magasin est de moins en moins associé à ses vendeurs, en raison de la montée en puissance de l information et de l achat en libre-service. Spontanéité des contacts interpersonnels. Gratification immédiate : possibilité d évaluer et d emporter le produit sur le champ Achats impulsifs. Absence de frais de port Mise à jour rapide des prix et des promotions Choix plus rationnel : liberté totale du client en s affranchissant de la pression du vendeur ou du temps (possibilité de différer son choix) Facilité d évaluation et d acquisition des produits digitaux. Prix supposés plus faibles qu en magasin Possibilité de ne pas avoir à porter les produits pondéreux Compensation de l absence de magasin à proximité Liberté totale de choix : aucune pression de temps, de lieu ou du vendeur. Payer rapidement Payer en autonomie (self check-out) Retirer un achat Coupler achat et compte client. Consultation de l historique des achats Possibilité de tracer les commandes Souscription à de nouveaux services Accès rapide au SAV Gestion des avantages fidélités. CONCLUSION Enseignes et marques ont bien compris l importance de la digitalisation. Pléthore d exemples peuvent être cités : - Terraillon veut réveiller sa marque avec le digital en proposant un pèse-personne connecté à son Smartphone grâce à la technologie bluetooth. - Les villes digitalisent les parcours dans le secteur du tourisme permettant de distinguer 3 grands groupes d applications pour le m-tourisme (Bourliataux-Lajoinie

17 et Rivière, 2012) : les applications de géolocalisation du Smartphone dont l intérêt principal est l utilisation d un GPS de voyage pour s orienter en voiture ou à pied ; les codes QR qui constituent une forme alternative d interaction possible entre les Smartphones et l environnement du consommateur ; les applications de réalité augmentée, qui sur la base des informations de géolocalisation du Smartphone, couple les informations d azimut de la boussole embarquée. - La presse intègre également la digitalisation 17. Au-delà des QR code, les éditeurs invitent les lecteurs du journal papier à scanner certaines photos identifiées à l aide d une application leur permettant d accéder à des contenus vidéos venant enrichir leurs articles papier. Au-delà de ces exemples, une stratégie de M-commerce en tant que vision crosscanal tend à se dessiner malgré des considérations qui laissent encore deviner des réponses ponctuelles. L intégration du M-commerce passe par plusieurs points clés. Le premier point concerne la connaissance de sa clientèle qui se révèle primordiale pour élaborer une véritable stratégie de M-commerce 18. Les managers doivent ainsi savoir quel consommateur utilise quel appareil, identifier quelle est leur situation géographique, leurs centres d intérêt ou encore leurs aspirations. Ces informations permettent ainsi de traiter des aspects importants, telles que l expérience utilisateur et les préoccupations en matière de confidentialité et de sécurité mais également de personnaliser intelligemment l offre faite au client. La connaissance du consommateur doit permettre aux managers de leur proposer une application mobile permettant une expérience client personnalisée et intéressante à travers des offres spécifiques et adaptées. Vanheems (2009) souligne l importance d une prise en charge spécifique des clients venant d Internet quand Neslin et al. (2006) parlent d une gestion multicanal du consommateur. Ce client multi-canal a ainsi été présenté comme une richesse pour les entreprises (Poncin et Desse, 2008) : en effet, les consommateurs multicanal représentent un segment significatif de l ensemble des clients, dépensent plus que les acheteurs monocanal (Dholakia et al., 2005 ; Kumar et Venkatescen, 2005 ; Vanheems, 2006) et sont plus fidèles. Mais qu en est-il des clients cross-canaux? Quels sont leurs comportements d achat face aux outils sans fil? A l instar du drive, le concept du Buy On Line, Pick in Store instauré en France par Darty laisse envisager une stratégie de cross canal intégré qui se plie aux nouvelles habitudes des consommateurs. Ainsi, le consommateur averti peut, après avoir fait une recherche d information en ligne, tenir compte des avis des consommateurs sur internet chez lui le soir, passer commande depuis son mobile et retirer sa commande en magasin. Le magasin devient alors un allié incontournable du consommateur car il permet de délivrer de nombreux services et de véhiculer des messages forts. Et si le magasin devient un showroom tel que l a pensé Ikea? Le consommateur vit alors une expérience d achat particulière, où il trouve des produits incomparables avec une 17 Stratégies magazines, Les journaux la jouent Smart, Selphine Soulas, p. 20, n 1725 du 30/5/ M-commerce-traditionnel-bouleverse-habitudesachat-consommateurs html

18 politique de prix imbattables. Le M-commerce, au delà d un canal de distribution, peut alors être pensé comme un outil à disposition des enseignes et des marques en tant que support de communication, lieu d interaction avec le consommateur et outil de CRM. La distribution multiple requiert alors une coordination des canaux bien plus que le choix du nombre de canaux à mettre en place (Coelho et Easingwood, 2003) nécessitant d arriver à un système intégré de distribution, supposant que le client peut aisément passer d un canal à l autre (Montana-Weiss et al., 2003). Dès lors, le consommateur devient un analyste de la valeur de ses propres actes d achat le conduisant ainsi à optimier le recours aux différentes formules de distribution et à intensifier la mixité des canaux de distribution (Badot, 2005). Si certains auteurs se sont intéressés au couple marque-enseigne (Huvé-Nabec, 1998 ; Ingarao, 2009), la trilogie marque-enseigne-formule de distribution semble désormais plus appropriée, en témoigne la généralisation des sites marchands via différents supports de distribution (E-commerce et M-commerce) associés à un point de vente physique qui intensifie cette problématique. Beaucoup d enseignes se sont lancées dans la digitalisation du parcours du consommateur car c est un thème à la mode. Peu de réflexion ont cependant été apportées d un point de vue stratégique sur une manière pertinente d inclure le Smartphone en point de vente. Pourtant, il s agit d un outil intelligent que chacun a sur soi en permanence, ce qui ouvre une multitude de perspectives. Les managers doivent donc repenser l intégralité du parcours client et le mobile doit désormais être intégré au point de vente puisqu il permet un lien direct entre les aspects physiques produit et consommateur et un environnement de plus en plus digitalisé. Cet article cherche à faire le point sur les stratégies des enseignes autour du M- commerce face aux nouveaux comportement du consommateur. Certaines enseignes réfléchissent concurrence quand d autres pensent complémentarité entre leurs canaux. Il est donc indispensable dans le cadre de l arrivée des terminaux mobiles et du M-commerce, de comprendre et d analyser les comportements d achat multi ou cross canaux de façon à aider les entreprises à structures leurs stratégies de distribution. Dans une vision cross canal, l enseigne doit évaluer les sources de valeurs pour le consommateur de façon à se positionner. Un des moyens est de comprendre le consommateur et d analyser la valeur qu il associe aux différents canaux qui lui sont proposés. Notre article, s il s efforce de faire un point sur les pratiques et la littérature existante du M-commerce, présente pour principale limite une absence d hypothèse à tester tant auprès des consommateurs que des managers. Si la littérature sur le M- commerce se développe, le sujet offre de nombreuses pistes de réflexions et de développement pour des recherches futures. Cette étude peut constituer le point de départ de nombreuses études empiriques sur le sujet.

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20 CHEN Z.S., X. CHEN ET H. XU (2011), «A Survey study of consumer perceptions of mobile applications», Procedia Environmental Sciences, VOL.11, p CHIU C.H., M.H. HSU ET E.T.G. WANG (2006), «Understanding knowledge sharing in virtual communities : An intégration of social capital and social cognitive théories», Decision Support Systems, VOL.42, N 3, p CHOI B., LEE I. et J. KIM (2006), «Culturability in Mobile Data services : a qualitative study of the Relationship between cultural characteristics and user-experience attributes», International Journal of Human-Computer Interaction, VOL.20, N 3, p COURSARIS C. ET K. HASSANEIN, (2002), «Understanding M-commerce», Quaterly Journal of Electronic Commerce, VOL.3, N 3, p CYR D., M. HEAD ET A. IVANOVC (2006), «Design aesthetics leading to m-loyalty in mobile commerce», Information and Management, VOL.43, N 8, p ENGEL J.F., R.D. BLACKWELL ET P.W. MINIARD (1995), Consumer Behavior, Fort Worth, The Dryden Press FRAZIER G., 1999, «Organizing and managing channels of distribution», Journal of the Academy of Marketing Science, VOL.7, N 2, p GONZALEZ C., E. HURE ET K. PICOT-COUPEY (2012), «Usages et valeurs des applications mobiles pour les consommateurs : quelles implications pour les distributeurs?», Actes du colloque E. Thil. GUMMERUS J. ET M. PHILSTROM, (2011), «Context and mobile services value-inuse», Jounal of Retailing and Consumer Services, VOL.18, N 6, p HUVE- NABEC L. (2001), Analyse de la performance des nouveaux couples marqueenseigne : le cas de l extension du circuit de distribution de marques sélectives vers des enseignes de grande distribution et de vente par correspondance, Thèse de Doctorat, Université de Paris IX, Dauphine INGARAO A. (2009), L impact de la marque et de l enseigne sur le prix attendu du couple marque-enseigne par le consommateur : le cas de l extension de circuit de distribution associée à une extension de gamme, Thèse de Doctorat, Université F. Rabelais de Tours. JELASSI K. ET C. AMMI (2011), «Les services internet mobile en France : une proposition de mesure de la continuité d usage», Management & Avenir, VOL.5, N 45, p KIM B., M. CHOI ET I. HAN (2009), «User behaviors toward mobile data services : The p LABBE-PINLON BLANDINE ET AL., «Les smart shoppers : profils et reactions de ces acheteurs «malins» face à des réductions de prix immédiates», Management & Avenir, 2011, VOL.9, N 49, p LAI A.W. (1995), «Consumers values, product bénéfices and consumer value : a consumption behavior approach», Advances in Consumer Research, VOL.22, p LEMOINE J.-F. (2011), «Du e-marketing au m-marketing : bilan et perspectives», Management & avenir, VOL.4, N 44, LIN M.J.J., S.W. HUNG ET C.J. CHEN (2009), Fostering the determinants of knowledge sharing in professional virtual communities, Computers in Human Behavior, VOL.25, p

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23 Le modèle de probabilité d élaboration (ELM) est-il transposable aux canaux de distribution? Le cas d une enseigne multicanal. Christophe Bèzes Professeur-chercheur Istec* Chercheur associé Largepa - Université Panthéon-Assas [email protected] * Istec, 12 rue Alexandre Parodi Paris Résumé Et si la difficulté des distributeurs multicanaux à créer des expériences homogènes entre leur site et leurs magasins était due au fait que chaque canal possède des caractéristiques centrales et périphériques différentes? En tentant de transposer l approche ELM aux canaux de distribution, cette recherche réalisée sur 1015 acheteurs multicanaux démontre que de fortes différences existent entre les profils extrêmes d implication. Elle montre également que le prix constitue une dimension périphérique des deux canaux. Mots clés : modèle de probabilité d élaboration, distribution multicanal, image du magasin, image du site, prix. Abstract Could the difficulty for multichannel retailers to create seamless experiences between their site and their stores be due to the fact that every channel possesses different central and peripheral characteristics? By trying to transpose the approach ELM into the retailing channels, this research carried out on 1015 multichannel buyers demonstrates that strong differences exist between the extreme profiles of involvement. It also shows that price is a peripheral dimension of both channels. Keywords: Elaboration Likelihood Model, multichannel retailing, store image, website image, price. 80% des distributeurs nord-américains ou européens sont désormais multicanaux (Kilcourse et Rowen, 2008) ; ils se donnent à présent pour objectif de devenir crosscanaux (Baird et Rowen, 2012). Pourtant une fois gommées les rigidités

24 organisationnelles qui freinèrent longtemps la fusion des équipes, des politiques marketing et des bases de données clients, la création d expériences homogènes entre les différents canaux de distribution demeure encore difficile (Rosenbloom, 2007). Cette difficulté pourrait en partie s'expliquer par le fait que bien que les canaux de distribution ne soient plus considérés par les clients de manière isolée (Baird et Rowen, 2012) et qu'ils partagent de nombreux points communs, leurs caractéristiques n'influenceraient pas de la même manière, la décision d'achat des consommateurs. Le conseil et le service auraient ainsi une importance accrue dans l'achat en magasin (Goldsmith et al., 2005 ; Vanheems, 2007) alors que les sites marchands seraient davantage plébiscités pour la richesse de leur offre et les prix pratiqués (Brynjolfsson et al., 2003). On peut alors se demander si certaines propriétés apparaissant comme centrales sur un canal ne deviendraient pas périphériques sur l autre, ce qui pourrait entraver les possibilités de transfert entre les deux (Mariadoss et al., 2010). Très utilisé pour comprendre l action de la publicité (De Barnier, 2006), le modèle de probabilité d élaboration (Elaboration Likelihood Model) de Petty et Cacioppo (1981) est susceptible de fournir un cadre théorique intéressant pour répondre à deux questions de recherche dans le champ de la distribution multicanal : - dans un environnement toujours plus multicanal, les magasins et les sites marchands présentent-ils des caractéristiques centrales et périphériques différentes en termes de perception? - comme le suppose ELM, ces caractéristiques guident-elles alors différemment l'attitude d'achat sur l'un ou l'autre de ces canaux? Pour y répondre, cette recherche est menée sur 1015 clients multicanaux, c est-àdire achetant tantôt sur le site, tantôt dans les magasins d une enseigne multicanal française. Après avoir présenté le modèle de probabilité d élaboration (ELM) dans le cadre général de la théorie de la persuasion, puis ses applications passées aux magasins et aux sites Internet et enfin nos hypothèses de recherche, l étude empirique analyse et compare la structure perceptuelle des deux canaux, puis recherche les composantes centrales et périphériques pour les deux canaux. 1. Cadre théorique : la théorie de la persuasion La persuasion ne consiste pas uniquement à amener un individu à renforcer ou à modifier ses croyances ; elle consiste aussi à le faire agir conformément à celles-ci. Son action porte donc autant sur les attitudes que sur les croyances. Par le passé, les recherches sur la persuasion ont surtout mis l accent sur la nécessité d arguments pertinents, convergents, nombreux ou répétés (Petty et Cacioppo, 1984a). En effet, parce qu ils disposent de capacités cognitives limitées (Fiske et Taylor 19 ), les individus préfèrent à une décision optimale, une décision satisfaisante qui économise leur effort cognitif. Celui-ci dépend de la quantité d informations disponibles et de variables personnelles telles que l expérience et les compétences pour traiter l information. Ainsi face à deux marques aux attributs et 19 Cités par Garbarino et Edell (1997).

25 aux évaluations identiques, les individus privilégient-ils celle qui requiert le moins d effort cognitif car elle génère moins d affects négatifs et plus de confiance dans l évaluation. Il semblerait donc qu avant l achat, un effort cognitif minimal soit privilégié ; néanmoins, lorsque l une des alternatives considérées bénéficie d une évaluation supérieure, elle peut être préférée même si elle exige un effort cognitif supérieur (Garbarino et Edell, 1997). Les chercheurs en psychologie sociale ont identifié deux routes basiques de persuasion qui provoquent chacune un changement d attitude. La route centrale se fonde sur une réflexion approfondie, mais «pas nécessairement rationnelle» (Petty et al. 1983, p.143) ; elle s appuie sur les informations jugées les plus pertinentes pour guider l action. Au contraire, la route périphérique passe par un «processus de décision simple», fondé sur quelques inférences issues «d indications positives ou négatives» et dans une situation particulière (Petty et al. 1983, p.143). L apport du modèle ELM de Petty et Cacioppo tient donc moins à l identification des routes de persuasion centrales ou périphériques, qu à une plus grande prise en compte des conditions individuelles qui feront préférer telle ou telle route par les individus, en particulier leur implication personnelle. En effet, plus les arguments sont nombreux, plus les sujets désarmés ou désimpliqués sont susceptibles d infléchir la décision, indépendamment de leur pertinence (Petty et al., 1981) Le modèle de probabilité d élaboration (ELM) Les sujets hautement impliqués sont-ils vraiment plus résistants à la persuasion? Tel est le point de départ du modèle de probabilité d élaboration de Petty et Cacioppo. En effet, la théorie du jugement social de Sherif et Hovland conclut que l influence de la persuasion est systématiquement réduite chez les individus très impliqués, c est-àdire chez ceux qui sont intrinsèquement motivés par le résultat final et insensibles aux gratifications situationnelles immédiates (Petty et Cacioppo, 1979). L implication favoriserait donc une tendance plus importante au rejet, notamment lorsque l information est incongruente (contre-argumentation) avec le schéma mental initial de l individu, ce qui le conduirait à des évaluations plus négatives par exemple en matière de communication (Petty et Cacioppo, 1979). Or, les expérimentations de Petty et Cacioppo (1979) contredisent cette théorie, en montrant que des arguments contraires mais convaincants peuvent infléchir l attitude initiale de sujets pourtant très impliqués. Pour ces auteurs, ce qui compte n est pas la direction pro ou contre-attitudinale des arguments mais «la nature des réponses cognitives suscitées» (Petty et Cacioppo 1979, p.1923). Définie «comme le degré avec lequel un individu génère des pensées relatives aux arguments sur le produit ou la situation défendue dans le message communiqué» (De Barnier 2006, p.63), la probabilité d élaboration constitue le matériau de base du modèle EL. Selon celui-ci, l individu en situation de faible implication accorde une importance maximale à la source du message (expertise ou attractivité) tant pour accepter que pour rejeter le message. En revanche, en favorisant un niveau d élaboration plus élevé, une implication plus forte rend le contenu et la qualité du message déterminants (Petty et Cacioppo, 1979 et 1981) ; dans ce cas, la source du

26 message n a plus d importance si ce n est pour «aider à interpréter les arguments» (Petty et Cacioppo 1984b, p.668). Même si peu d annonceurs ou de publicitaires se réfèrent explicitement au modèle théorique ELM, il n en demeure pas moins que les trois routes de la persuasion qui vont être décrites sont couramment utilisées. De Barnier (2006) souligne ainsi que les lessiviers axent leurs publicités sur des éléments centraux, les marques de luxe sur des éléments périphériques, alors que certains acteurs tels que L Oréal, Nutella ou Kinder combinent les deux lectures ELM : la route centrale La route centrale de la persuasion s applique aux sujets hautement impliqués, ayant un fort besoin de connaissance ou de mauvaise humeur. Ses trois caractéristiques combinées ou distinctes déclenchent un effort supérieur d élaboration qui se traduit par un traitement plus analytique de l information (Sar et al., 2011) ainsi que par une plus grande aptitude à modifier son attitude en cas d argumentation forte (Eagly et Warren, 1976). Cependant, les travaux de Petty et Cacioppo et de ceux qui s en inspirent se focalisent surtout sur l implication, en considérant les autres conditions d élaboration comme marginales. Selon Johnson et Eagly (1989) 20, ELM ne fonctionnerait d ailleurs qu avec une implication centrée sur les résultats attendus (vs sur ses valeurs propres ou sur l impression que l individu souhaite donner). Petty et Cacioppo (1990) ont esquivé cette critique en expliquant que ces deux dernières formes d implication correspondaient simplement à des niveaux différents d implication personnelle. La route centrale se fonde sur les éléments intrinsèques du message : par exemple, dans une publicité pour un rasoir, Petty et al. (1983) identifient comme arguments «forts» des arguments très fonctionnels, presque scientifiques (précision du rasage dû à l aiguisage sophistiqué de la lame, incorporation d une substance chimique qui réduit le risque de coupure mais aussi celui de corrosion de la lame, prise en main du rasoir, nombre de rasages possibles par rapport à ses concurrents, angle d attaque de la lame garantissant le rasage le plus doux). Qu ils soient nombreux ou pas, plus ceux-ci sont pertinents, plus ils affectent le jugement des individus les plus impliqués (Petty et Cacioppo, 1979 ; Chaiken, 1980). Le changement d attitude induit se fonde sur un effort cognitif supérieur qui se traduit par l examen systématique et l intégration rapide des indications les plus pertinentes (Petty et Cacioppo, 1979 ; Petty et al., 1981 ; Borgida et Howard-Pitney, 1983 ; Bitner et Obermiller, 1985), et ce indépendamment de l attractivité, de la crédibilité ou de l expertise de la source (Petty et Cacioppo 1984b). Petty et al. (1981, p.853) expliquent cette minutie par la volonté de se forger une opinion «raisonnée» qui la rendra «plus adaptable et plus facile à défendre», mais aussi par une meilleure capacité cognitive qui s appuie sur une plus vaste structure d informations précédemment mémorisées (schéma mental). Bagozzi et Burnkrant (1979) ont d ailleurs établi une relation entre la forte implication des individus et leur attitude dominée par sa composante cognitive, notamment lors de la préparation d un achat complexe. 20 Cités par De Barnier (2006).

27 Face à des individus impliqués (haut niveau d élaboration), la route centrale de la persuasion est donc «particulièrement efficace» (Petty et al. 1983, p.137). En effet, selon Miniard et al. (1988), le processus décisionnel des consommateurs est en général plus influencé par les attributs centraux du produit que par des éléments périphériques. Bien qu un changement d attitude soit plus difficile à obtenir dans le cas d un individu très impliqué, il sera «relativement durable et prédictif du comportement» en raison des efforts cognitifs consentis pour analyser les contrearguments (Petty et al. 1983, p.135) ELM : la route périphérique Au contraire, la route périphérique de la persuasion est empruntée par les individus moins impliqués, incapables de «traiter un message» (Petty et Cacioppo 1984b, p.670) ou de bonne humeur (De Barnier, 2006). Ceux-ci vont alors baser leur jugement sur des éléments extrinsèques au message, lorsqu ils font écho à leur propre comportement ou qu ils présentent une «utilité situationnelle transitoire» (Petty et al. 1983, p.136) : dans le cas déjà cité de la publicité pour un rasoir, Petty et al. (1983) insistent davantage sur des arguments «faibles» tels que la variété des formes et des couleurs, le fait de pouvoir flotter dans l eau sans rouiller, l intégration dans la salle de bain, L exécution de l annonce joue alors un rôle crucial (De Barnier, 2006). Indépendamment de la qualité du message (Petty et Cacioppo, 1984b), cette route accorde plus de valeur aux experts qu aux non-experts, aux célébrités plutôt aux «citoyens moyens» (Petty et Cacioppo 1984b, p.669), ou aux arguments nombreux sinon convaincants (Miniard et al., 1988 ; Sengupta et al., 1997) : «the more the better» (Petty et Cacioppo 1984a, p.71). Ceci confirme les résultats de Bagozzi et Burnkrant (1979) qui montrent chez les individus les moins impliqués, une domination de la composante affective de l attitude. Face à des individus peu impliqués (faible degré d élaboration), la route périphérique est «la meilleure» (Petty et al. 1983, p.137). Miniard et al. (1988) soulignent d ailleurs qu en cas d indécision face à des alternatives équivalentes, les éléments périphériques peuvent être décisifs dans la décision finale. En revanche, le changement d attitude n étant plus alors lié à une «pensée active», mais à de simples «raccourcis cognitifs» (Bitner et Obermiller 1985, p.420), il est supposé être «relativement temporaire et non prédictif du comportement» (Petty et al. 1983, p.136), sauf lorsque l indicateur périphérique est très lié au produit vanté (Sengupta et al., 1997) ou que le message est fréquemment répété (Petty et Cacioppo, 1981). Ce serait également le cas, selon Petty et Cacioppo, lorsque la route périphérique est enclenchée par l affect, même si comme soulignent Bitner et Obermiller (1985), Zajonc semble montrer l inverse ELM : des routes intermédiaires Mais au fil du temps, le modèle de probabilité d élaboration exclut de moins en moins l existence de routes intermédiaires tout au long d un continuum entre les deux pôles extrêmes d implication, tant de multiples facteurs personnels et situationnels conditionnent l effort cognitif à fournir (Petty et Cacioppo, 1984b) Pour Miniard et al. (1988), la route périphérique pourrait ainsi être privilégiée au début du processus de décision. Cette idée de continuité dans le

28 processus cognitif n est pas sans rappeler les modèles de catégorisation proposés par Fiske (1982), Fiske et al. (1987), Chaiken (1980), Mandler (1982) ou Sujan (1985), qui débutent tous par une tentative de catégorisation de type holistique (ou heuristique) et affectif (Zajonc, 1980) pour se prolonger en cas d échec, par une évaluation plus analytique (ou systématique) et cognitive. Toutefois, contrairement à HSM (Heuristic-Systematic Model) où les deux routes de la persuasion peuvent davantage s imbriquer (Bohner et al., 1994), ELM s applique mieux de l avis même de Petty et Cacioppo (1984b) à des cas purs d implication faible ou forte qu à un niveau d élaboration modéré. Dans ce dernier cas, ils indiquent que la route périphérique peut continuer à agir mais en contribuant «moins à la variance de l attitude adoptée» que la route centrale (Petty et al. 1993, p.338) ; en effet, l attractivité de la source n accroît la persuasion que seulement si «les arguments présentés sont incontestables» (Petty et Cacioppo 1984b, p.670) Son application dans le champ de la distribution physique et du e- commerce Hormis les travaux de Petty et Cacioppo, les recherches qui se fondent sur ELM sont nombreuses dans le domaine de la publicité et du parrainage (citons par exemple, MacInnis et Jaworski 1989, Sengupta et al ou Kirmani et Shiv 1998). Parmi les auteurs les plus cités, McKenzie et Lutz (1989) se basent également sur ce modèle pour expliquer comment le contenu du message, et notamment les attributs du produit ou de la source, et le contexte du message influencent l audience d une annonce publicitaire. Ils proposent un modèle global qui inclut cinq déterminants de l attitude à l égard de l annonce (Aad) : la crédibilité de l annonce, la perception de l annonce en dehors de celle de la marque, l attitude à l égard de l annonceur, l attitude à l égard de la publicité en général et l humeur au moment de l exposition au stimulus. En utilisant non plus ELM, mais une théorie connexe, celle du noyau central, les recherches de Ladwein (1998) ainsi que de Tafani et al. (2009) reprennent l idée d associations centrales et périphériques de l image de marque. Les premières sont stables et inconditionnelles car indissociables de la marque ; elles peuvent être transposées à toutes les extensions de marque sans exception et en assurent la stabilité. Les secondes sont plus dépendantes du contexte et du type de produits, mais aussi plus adaptables ce qui leur permet le cas échéant de protéger le noyau central. En revanche, rares sont les recherches qui évoquent des dimensions centrales et périphériques pour la perception des magasins ou des boutiques en ligne. Jinfeng et Zhifong (2009, p.487) définissent l image du magasin comme «la manière dont le magasin est défini dans l esprit du client, d une part par ses qualités fonctionnelles et d autre part par une aura d attributs psychologiques» 21. A partir de 15 caractéristiques du magasin, Mazursky et Jacoby (1986) identifient quatre degrés d évaluation des points de vente : les prix et les promotions, l assortiment et les marques, l implantation et l aménagement du point de vente, la politique d information avant vente et après-vente. 21 Pour une revue détaillée de la littérature, voir Bèzes (2013).

29 Aussi pédagogique soit elle, la structuration de l image du magasin par Mazursky et Jacoby est discutable par rapport aux enseignements des modèles de persuasion ELM ou HSM, notamment en ce qui concerne l usage des termes «centraux» et «périphériques». Tout d abord, l analyse multidimensionnelle que ces auteurs mènent ne permet pas d agréger deux blocs d attributs pouvant être perçus l un comme central, l autre comme périphérique en fonction du niveau d implication des répondants ; ensuite, ils ne démontrent pas l impact de ces éléments de l image du magasin sur les deux routes distinctes de la persuasion ; enfin et surtout, les termes employés semblent mieux correspondre à la vision des commerçants qu à celle de leurs clients. En effet, comme les distributeurs interrogés par Oppewal et Timmermans (1997), Mazursky et Jacoby estiment que les prix et les promotions constituent des caractéristiques centrales de l image du magasin dans la mesure où leurs variations se répercutent sur tous les autres éléments du magasin, ce qui ne serait pas le cas d attributs jugés plus périphériques. Ceci ne correspond nullement aux conclusions de Chaiken qui estime que le prix constitue un attribut périphérique car il est beaucoup plus facile à faire évoluer. Purohit et Srivastava (2001) rangent également le prix dans les indications à faible portée, donc périphériques, car il peut s agir d un faux signal agissant uniquement chez le consommateur novice ou non impliqué, alors que par exemple, la réputation du détaillant demande plus d investissements pour évoluer dans le temps et donc constitue un indicateur plus sûr. Le problème crucial reste alors de définir les caractéristiques qui constituent les dimensions centrales et les dimensions périphériques de l image du magasin, tant elles peuvent être imbriquées ou difficiles à identifier (Miniard et al., 1988). En effet, un attribut peut être important voire prépondérant, sans pour autant être central au sens de la théorie de la persuasion : par exemple, Birtwistle et al. (1999) mettent en évidence l importance du prix dans la perception des magasins de mode par rapport à l agencement du magasin, mais il serait présomptueux de conclure que le prix constitue une caractéristique centrale de ces magasins alors que l agencement serait périphérique. De même, que le prix figure parmi les trois composantes principales de l image des magasins (Morschett et al., 2005) ne garantit en rien que cette composante s inscrive dans la route centrale de la persuasion. En outre, la prépondérance du prix dans la perception du magasin ne fait pas l unanimité : pour Lindquist (1974), l offre du magasin (largeur, profondeur et qualité de l assortiment) domine l image du magasin devant le prix, l accessibilité du point de vente, son service et son personnel de vente. Ce constat semble être également confirmé par Thang et Tan (2003) qui omettent hélas de prendre en compte le niveau de prix : dans leur étude, l offre est suivie par l accessibilité du magasin, sa réputation, son service à la clientèle, son ambiance et en dernier lieu ses promotions. A notre connaissance, seule l atmosphère des magasins est clairement identifiée par Obermiller et Bitner (1984) 22 comme une indication périphérique importante dans l évaluation des produits pour les individus les moins impliqués et sans effet pour les individus les plus impliqués. En effet, Bitner et Obermiller (1985) ont prolongé leur 22 Bitner et Obermiller (1985).

30 travail de transposition d ELM à d autres champs du marketing, mais pas à l image des magasins. Des travaux de Petty et Cacioppo, ils déduisent ainsi que la route et les indications centrales de la persuasion guident principalement les personnes motivées dans l achat irréversible de produits chers et à haut risque perçu ; la route périphérique serait davantage empruntée par des flâneurs, ignorants et peu impliqués, qui évaluent des produits intangibles (coiffeur, restaurant, banquier) ou d impulsion. Mais qu advient-il alors de ces déductions lorsque l on combine plusieurs éléments? Un produit intangible, à fort risque perçu, va-il être vraiment jugé à partir de ses caractéristiques périphériques? De même, une personne impliquée mais sous la pression du temps va-t-elle recourir à la route centrale ou va-t-elle rapidement mobiliser des indications périphériques? Du côté des sites Internet, plusieurs auteurs se réfèrent plus explicitement à ELM. Analysant l atmosphère du site, Eroglu et al. (2001) proposent de distinguer les indications «high task-relevant» et les indications «low task-relevant». Via des textes ou des images, les premières ont pour but de guider le cyber-acheteur dans son acte d achat, depuis la description des produits jusqu aux conditions de reprise, en passant par la navigation. Ces indications semblent parfaitement adaptées aux acheteurs centrés sur un but, c est-à-dire focalisés sur un processus cognitif central (Eroglu et al., 2001). En effet, Tractinsky et Meyer (1999) montrent que selon la forme graphique sous laquelle elle est présentée, une même information peut faciliter une prise de décision rationnelle (en transposant avec ELM, route centrale) ou bien plus impressionniste (route périphérique). Les indications «low task-relevant» correspondent aux éléments de décor (couleurs, musique, animations, jeux, icônes, ) qui n interviennent pas directement dans l acte d achat, mais qui peuvent augmenter le plaisir ou faciliter la lecture ; ceci les rend particulièrement attractives pour les consommateurs hédoniques avec le risque de perturber les clients utilitaires. Ces observations sont cohérentes avec celles de Gharbi et al. (2002) selon lesquels la téléprésence, l interactivité et la vivacité améliorent la valeur hédoniste. En appliquant les modèles SOR et EL au commerce en ligne, Richard (2005) reprend la distinction «high task-relevant»/«low task-relevant» pour modéliser les impacts des «webmospherics» sur le comportement des cyberacheteurs. Elle montre que toutes les indications «high task-relevant» (conditions de navigation, structure et organisation du site, informations utiles et mises à jour) sont mobilisées dans la route centrale des «Informations Seekers», alors que le caractère divertissant du site est surtout pris en compte par les cyber-visiteurs comme un repère périphérique. Warden et al. (2006) appliquent eux aussi ELM mais de manière plus imparfaite, puisqu ils examinent les corrélations entre les composantes du site et «l expérience globale de shopping», mais sans tenir compte du degré d implication des internautes. Cependant, leurs conclusions restent assez cohérentes avec ELM : la route centrale serait utilisée par les internautes qui souhaitent minimiser leurs déplacements («Time Savers» et «Information Seekers») et maximiser l accès à l information (les «Informations Seeekers» demandent des informations détaillées incluant des illustrations) ainsi que la sécurité de leurs transactions (recherche de

31 preuves de sécurité des paiements). La route périphérique serait empruntée par ceux qui privilégient l utilisabilité du site, les comparaisons tarifaires (prix le plus bas relevé pour le produit recherché) et la protection des informations personnelles (sauf pour les «Information Seekers»). En revanche, Warden et al. n expliquent pas pourquoi les «Time Savers» rejetteraient paradoxalement les interfaces complexes et les comparaisons tarifaires, qui pourraient pourtant leur faire gagner un temps précieux. Néanmoins, après avoir testé différents arguments publicitaires, Karson et Korgaonkar (2001) contestent empiriquement la capacité du modèle ELM à être transposé des canaux de communication traditionnels (notamment imprimés) aux médias plus interactifs tels qu Internet Hypothèses de recherche La quasi-totalité des travaux qui recourent à ELM présupposent des indications centrales et périphériques et n en testent empiriquement que les effets. C est par exemple, le cas récent de Zhou (2012) qui s intéresse aux antécédents de la confiance dans la banque sur mobile. Notre méthode est très différente puisque les hypothèses testées ont d abord pour but de repérer les composantes qui structurent la perception du site et des magasins (H1, H2, H3, H4), puis dans un second temps de vérifier si elles peuvent être considérées comme centrales ou périphériques (H5, H6). Des travaux antérieurs montrent non seulement que les caractéristiques des magasins peuvent être transposées aux sites marchands (Spiller et Lohse, 1997 ; Van der Heijden et Verhagen, 2004), mais aussi qu il est possible de les mesurer à partir d échelles de mesure strictement identiques. ELM laisse supposer que la perception des canaux est structurée autour d une première composante qui pourrait s avérer centrale pour les individus impliqués et une seconde périphérique, mobilisée comme un signal par les individus peu ou pas impliqués. Parmi les dix caractéristiques d image prises en compte ici (accessibilité, offre, prix, promotions, disposition du canal, service après-vente, conseils, réputation, image de l institution, liens avec les autres canaux), il est possible de déduire de la littérature sur l image du magasin que : H1 Les éléments perçus comme intrinsèques aux magasins, à savoir l offre, l accessibilité, le service après-vente et le conseil constituent la première composante de l image des magasins. H2 Les éléments perçus comme extrinsèques, à savoir le prix, les promotions, la disposition du point de vente mais aussi les éléments de crédibilité de la source (réputation, institution, lien avec les autres canaux) constituent la deuxième composante de l image des magasins. L image du site pourrait avoir globalement la même structure que celle des magasins, à deux exceptions près : la disposition du site qui intègre deux éléments primordiaux (conditions de navigation et de recherche d informations) pourrait prendre place dans la composante 1 ; le conseil ne semblant pas être un élément intrinsèque du site (contrairement aux magasins) pourrait être relégué dans la composante 2.

32 H3 Les éléments perçus comme intrinsèques au site, à savoir l offre, l accessibilité mais aussi la disposition du site constituent la première composante de l image du site. H4 Les éléments perçus comme extrinsèques, à savoir le prix, les promotions, le conseil mais aussi les éléments de crédibilité de la source (réputation, institution, lien avec les autres canaux) constituent la deuxième composante de l image du site. Pour conclure que ces composantes sont centrales ou périphériques au sens d ELM, il convient alors de démontrer qu elles influencent différemment les attitudes selon le degré d implication des répondants (Miniard et al., 1988 ; Mackenzie et Spreng, 1992) : H5 Pour les individus les plus impliqués et conformément aux enseignements d ELM, la composante 1 du canal (respectivement a. magasin ; b. site) est centrale et a donc un effet déterminant sur l attitude d achat respectivement a) en magasin, b) sur le site. H6 Pour les individus les moins impliqués et conformément aux enseignements d ELM, la composante 2 du canal (respectivement a. magasin ; b. site) est périphérique et a un effet déterminant sur l attitude d achat respectivement a) en magasin, b) sur le site. 2. Méthodologie 2.1. Echantillon Cette étude porte sur la boutique en ligne et les magasins d une enseigne multicanal, spécialisée. Elle a été réalisée sur 1015 acheteurs multicanaux, extraits des bases de données comportementales de cette enseigne. Le risque d exclusion (Duffy et al., 2005) étant limité, le questionnaire a été administré en ligne, au nom de l enseigne et sous le format usuel de présentation de ses études de satisfaction. L échantillon est constitué à 68% d hommes. L âge moyen est de 47,6 ans. 55,1% d entre eux résident dans des villes de moins de habitants ; 27,2% dans les grandes villes (plus de habitants). Leur niveau d éducation est élevé : 81% sont diplômés de l enseignement supérieur. Les personnes interrogées connaissent suffisamment les deux canaux analysés pour pouvoir les évaluer car elles les visitent régulièrement (92% visitent le site au moins une fois par mois ; 59,2% se rendent en magasin avec la même fréquence), et ont toutes acheté au cours des deux dernières années sur le site mais aussi dans les magasins de l enseigne. Leur niveau d implication a été mesuré sur un produit spécifique : un appareil photo numérique, produit réputé être autant acheté sur le site de l enseigne que dans ses magasins. Ces personnes sont majoritairement impliqués dans l achat d appareils photo numériques (moyenne : 4,96 ; écart-type : 1,24) : 54,4% sont impliqués ou très impliqués par ce type de produit ; 17,7% d entre elles sont peu ou pas impliquées et 27,9% ne sont que très moyennement impliquées Instruments de mesure utilisés (Annexe) Pour chaque construit, l échelle retenue est une échelle d intervalle de Likert à 7 points et à choix non forcé.

33 Sur la base des principales recherches menées auparavant sur l image des magasins et celle du site, dix caractéristiques d image des canaux ont été identifiées : accessibilité, offre, prix, promotions, disposition du canal, service après-vente, conseils, réputation, image de l institution, liens avec les autres canaux. Nous ne présentons pas ici en détail les items utilisées, ni la procédure de validation spécifiques qu elles ont nécessitée. Ces échelles ont pour particularité non seulement de mesurer chaque dimension d image avec exactement les mêmes items pour le site et les magasins (comme les autres échelles utilisées dans cette étude), mais aussi de constituer un index de mesure formatif lorsqu elles sont associées. En annexe, sont présentés pour chaque dimension d image du site et des magasins, la définition du construit, le rhô de Jöreskog et le rhô de validité convergente. Les qualités psychométriques de toutes les échelles sont très satisfaisantes (ρ j >0,8 et ρ vc >0,6). L échelle de mesure des attitudes envers l achat en ligne et en magasin est celle de Jarvenpaa et al. (2000). Ses qualités psychométriques sont excellentes tant pour le site que pour les magasins : α > 0,95 et plus de 91% de la variance restituée. L échelle de Strazziéri (1994) est couramment utilisée pour évaluer l implication durable. Compte tenu de ses performances psychométriques élevées et pour éviter l agacement des personnes interrogées face à une certaine redondance des items, cette échelle a été réduite à 4 items en conservant au moins 1 item pour chacune des sous-dimensions du concept (pertinence, intérêt, attirance). La variance restituée par cette échelle (73,34 %) ainsi que l Alpha de Cronbach (0,877) sont satisfaisants. 3. Résultats 3.1. Quelle est la structure perceptuelle du site et des magasins? Pour tester les quatre premières hypothèses, des analyses factorielles exploratoires en composantes principales sont réalisées sur les dix dimensions constitutives de l image des magasins et du site. La matrice de corrélation n autorisant pas de Varimax, ces analyses sont menées en utilisant une rotation oblique de type Oblimin. Pour les deux canaux analysés, le KMO est toujours supérieur à 0,8 et le test de Bartlett toujours significatif à 0,000. Le tableau 1 fait bien ressortir les deux composantes qui structurent l image des magasins. La première explique plus de 43% de la variance et rassemble l offre, l accessibilité, le service après-vente et le conseil, mais aussi plus étonnamment la réputation des magasins, leur disposition (aménagement) et les promotions. H1 est partiellement validée. La seconde (plus de 12% de la variance) regroupe le lien avec les autres canaux de l enseigne, l image de l institution (crédibilité de l enseigne) et le prix, mais ni les promotions qui se situent dans la composante 1 ni la disposition des magasins. H2 est partiellement validée. Dimensions d image des magasins Composante 1 Composante 2 Réputation des magasins 0,794 Offre des magasins 0,780 Accessibilité des magasins 0,747 Disposition des magasins 0,744

34 Service après-vente en magasin 0,586 Conseils en magasin 0,579 Promotions en magasin 0,468 Liens canaux 0,889 Prix 0,682 Institution 0,620 Variance expliquée (%) 43,115 12,295 Valeur propre 4,312 1,230 Test de Bartlett 0,000 (45ddl) Indice KMO 0,882 Tableau 1 - Analyse factorielle en composantes principales de l image des magasins L image du site s articule elle aussi, autour de deux composantes. La première (plus de 44% de la variance expliquée) comprend l accessibilité, l offre, la réputation, les promotions et la disposition du site. La présence de la disposition du site dans cette première composante pourrait confirmer le rôle joué par les conditions de navigation et la capacité du site à faciliter l identification des bonnes informations (notions d high-task relevant de Richard 2005 ou d Eroglu et al. 2001). Celle de l accessibilité est également cohérente par rapport aux conclusions de Warden et al. (2006). H3 est partiellement validée. La seconde composante (11,5% de la variance expliquée) rassemble les éléments extrinsèques, soit très liés à la source (institution, liens avec les autres canaux), soit déjà identifiés comme périphériques par Warden et al. (cas du prix) ou relativement marginaux sur Internet (service après-vente ou conseil vs informations). En raison de la présence de la réputation du site et des promotions dans la composante 1, H4 n est que partiellement validée. Dimensions d image du site Composante 1 Composante 2 Accessibilité du site 0,917 Offre du site 0,780 Réputation du site 0,697 Disposition du site 0,663 Promotions sur le site 0,553 Institution 0,782 Prix sur le site 0,775 Liens canaux 0,685 Conseils sur le site 0,601 Service après-vente sur le site 0,461 Variance expliquée (%) 44,687 11,525 Valeur propre 4,469 1,152 Test de Bartlett 0,000 (45ddl) Indice KMO 0,889 Tableau 2 - Analyse factorielle en composantes principales de l image du site 3.2. Peut-on en déduire des composantes centrales et périphériques? Une fois identifiées les composantes d image de chaque canal, une seconde étape vise à démontrer qu elles constituent bien une composante centrale ou périphérique du canal. Pour cela, un modèle de causalité directe entre chaque composante et l attitude d achat sur le canal considéré est créé, en tenant compte de l effet

35 modérateur du niveau d implication des répondants (Miniard et al., 1988 ; Mackenzie et Spreng, 1992). Ce travail est réalisé pour les magasins et le site au moyen de régressions linéaires multiples descendantes, en tenant compte de quatre degrés d implication : une implication faible ou inexistante (1 à 3,99), une implication moyenne (4 à 4,99), une forte implication (5 à 5,99), une très forte implication (6 à 7). Cette finesse autorisée par la taille importante de l échantillon présente l avantage de se rapprocher de l idée de continuum des niveaux d implication, et donc de favoriser une analyse en principe plus riche. Pour les magasins, le tableau 3 montre que la composante 1 (offre, accessibilité, service après-vente, conseil, réputation des magasins, disposition, promotions) détermine toujours de manière exclusive l attitude d achat en magasin et ce, quel que soit le profil d implication. Quant à la composante extrinsèque, donc supposée périphérique (liens avec les autres canaux, prix et image de l institution), elle n a pas d incidence significative même sur les individus les moins impliqués. Il est donc impossible de démontrer l existence de composantes centrales et périphériques au sens d ELM, d autant que l influence de la composante 1 se renforce aux deux extrémités du continuum d implication. Les hypothèses H5a et H6a sont donc rejetées. Un travail complémentaire mené non plus sur les deux composantes principales, mais sur les dix dimensions d image et les deux profils d implication les plus extrêmes montre que l attitude d achat en magasin des plus impliqués est bien totalement dominée par des caractéristiques appartenant à la composante 1 (dans l ordre : réputation, offre, conseil et accessibilité). Par contre, l attitude d achat des moins impliqués continue à être influencée par trois dimensions de la composante 1 (dans l ordre : offre, réputation, service après-vente), mais aussi par un élément de la composante 2 : le prix. Les moins impliqués prennent donc ici en compte autant d indications que les plus impliqués, pourtant supposés fournir davantage d effort cognitif et donc être plus analytiques (Fiske, 1982). A défaut de prouver l existence de deux composantes d image des magasins, l une centrale, l autre périphérique, il est cependant possible de confirmer que le prix constitue bien une dimension périphérique des magasins, mais pas l unique signal auquel se fient les individus peu ou pas impliqués. Coefficients de régression standardisés Groupe 1 : n 1 = 180 Individus peu ou pas impliqués Groupe 2 : n 2 = 284 Individus moyennent impliqués Groupe 3 : n 3 = 307 Individus impliqués Groupe 4 : n 4 = 233 Individus très impliqués Composante 1 0,570 *** 0,430 *** 0,485 *** 0,604 *** Composante 2 / / / / R 2 ajusté 0,321 0,182 0,233 0,363 Tableau 3 Effet de l image des magasins sur l attitude d achat en magasin (*** p<0,000) En revanche, le modèle de probabilité d élaboration semble mieux s appliquer au site. Le tableau 4 montre que la composante 2 (institution, liens avec les autres

36 canaux, prix, service après-vente, conseil) domine totalement l attitude d achat des individus les moins impliqués ; conformément à ELM, son rôle diminue au profit de la composante 1 (accessibilité, offre, réputation, promotions, disposition du site) au fur et à mesure que l implication s accroît. Cependant, la composante 2 redevient dominante chez les plus impliqués et ce, même si la composante 1 conserve un effet significatif. H5b est rejetée, mais H6b confirmée. A nouveau, un travail sur les dix dimensions d image montre que chez les moins impliqués, l impact du conseil, du service après-vente et de l image de l institution explique la suprématie de la composante 2 sur l attitude d achat en ligne, mais que certains éléments de la composante 1 jouent encore un rôle significatif (réputation, promotions et à contre-sens, accessibilité) ; en revanche, le prix n a aucun impact. Chez les plus impliqués, la suprématie de la composante 2 sur la composante 1 s explique notamment par la forte influence du conseil et de l image de l institution alors que l impact de la composante 1 est réduit puisque seules la réputation et l accessibilité du site conservent leurs effets et que la disposition du site a cette foisci paradoxalement un effet dissuasif. Coefficients de régression standardisés Groupe 1 : n 1 = 180 Individus peu ou pas impliqués Groupe 2 : n 2 = 284 Individus moyennent impliqués Groupe 3 : n 3 = 307 Individus impliqués Groupe 4 : n 4 = 233 Individus très impliqués Composante 1 / 0,210 *** 0,358 *** 0,170 *** Composante 2 0,500 *** 0,260 *** 0,159 * 0,313 *** R 2 ajusté 0,246 0,170 0,214 0,186 Tableau 4 Effet de l image du site sur l attitude d achat en ligne (*** p<0,000 ; * p<0,05) 4. Conclusion Cette recherche était motivée par deux interrogations : - dans un environnement toujours plus multicanal, les magasins et les sites marchands présentent-ils des caractéristiques centrales et périphériques différentes en termes de perception? - comme le suppose ELM, ces caractéristiques guident-elles alors différemment l'attitude d'achat sur l'un ou l'autre de ces canaux? Concernant la première question, à quelques variantes près et malgré les nombreuses dimensions d image prises en compte, deux mêmes composantes structurent l image perçue du site et des magasins : - une première globalement intrinsèque, qui domine la perception des deux canaux avec cinq caractéristiques communes (accessibilité, offre, mais aussi réputation, disposition et promotions) ; s y ajoutent dans le cas des magasins, le conseil et le service après-vente, réputés distinctifs par rapport au commerce en ligne ; - une seconde extrinsèque, avec trois caractéristiques partagées par le site et les magasins (prix, institution et liens avec les autres canaux) ; s y ajoutent dans le cas du site, le conseil et le service après-vente qui sont moins saillants que pour les magasins.

37 Toutefois, les composantes des magasins ne peuvent être qualifiées de centrales ou de périphériques par référence à ELM puisque seule la composante dite «intrinsèque» guide l attitude d achat et ce, quel que soit que le degré d implication des répondants. La composante intrinsèque du site marchand ne peut pas non plus être désignée comme centrale puisque son effet s atténue de manière surprenante, chez les clients les plus impliqués. En revanche, sa composante extrinsèque peut être raisonnablement qualifiée de périphérique puisqu elle détermine totalement l attitude d achat en ligne des personnes les moins impliqués. Le fait qu un site même marchand soit plus proche d un média traditionnel qu un magasin a pu favoriser cette observation. Mais, si l influence de cette composante s atténue au fur et à mesure que le niveau d implication croît, elle reprend le dessus chez les personnes les plus impliqués, contrairement aux prédictions d ELM (même à celles de Petty et al. 1993). Aussi séduisante qu elle puisse paraître, l idée de transposer le modèle de probabilité d élaboration aux canaux de distribution s avère donc délicate (cas du site), voire impossible (cas des magasins). D ailleurs, Petty et Cacioppo reconnaissent qu avec leur modèle, il est toujours difficile d isoler des indications manipulables par les managers pour enclencher telle ou telle route de persuasion (Bitner et Obermiller, 1985). Au-delà de la différence de nature entre les canaux de distribution et les messages publicitaires, classer de manière définitive des indications supposées centrales ou périphériques (Miniard et al., 1988) reste difficile, d autant qu une indication perçue comme périphérique n est pas forcément affective ou irrationnelle (Petty et Cacioppo, 1981). Cette difficulté est encore renforcée par le fait que ce n est pas l information en soi qui est centrale ou périphérique, mais seulement sa perception par l individu (Petty et al., 1987) 23 : «il semble aujourd hui admis qu il n existe pas d éléments périphériques ou centraux absolus (MacInnis et Park, 1991 ; Lien, 2001) et que le rôle joué par ces éléments dépend de la perception que l individu aura de ces éléments (Pham, 1996)» (De Barnier 2006, p.72). Les apports de cette recherche portent donc finalement sur deux dimensions d image des canaux parmi les dix étudiées : le prix et la disposition du canal. Ce travail présente tout d abord l intérêt non négligeable de démontrer que le prix constitue bien une dimension périphérique, extrinsèque et à faible portée des magasins car il est rapidement modifiable en fonction du contexte ; n ayant pas de prise sur les individus informés et très impliqués (Petty et al., 1981 ; Petty et Cacioppo, 1984 ; Miniard et al., 1988), il est également susceptible de n induire que des changements d attitude temporaires (Petty et al., 1983) : ceci confirme les conclusions de Chaiken ou de Purohit et Srivastava (2001). Ces résultats remettent donc en cause l idée de Mazursky et Jacoby (1986) et de beaucoup de distributeurs qui font de la variable prix un atout décisif pour déclencher l acte d achat, par exemple dans un contexte économique difficile (cas actuel de Tesco). Un commerçant qui souhaite persuader ses clients les moins impliqués d acheter tel ou 23 Cités par De Barnier (2006).

38 tel produit dans ses magasins ne peut en effet, miser uniquement sur un prix avantageux car celui-ci doit demeurer cohérent avec les éléments plus intrinsèques et à haute portée qui entrent d abord en ligne de compte (Purohit et Srivastava, 2001). Un changement d attitude plus durable pourrait d ailleurs naître de cette association pertinente avec des éléments comme l offre, la réputation ou le service après-vente (Sengupta et al., 1997). Au passage, notons que la réputation du magasin constitue un repère intrinsèque, et non une source extrinsèque comme pouvait le laisser supposer ELM, sans doute parce qu elle s établit sur la durée et s améliore lentement (Purohit et Srivastava, 2001). Du côté de la boutique en ligne et malgré l image-prix d Internet, le prix fait également partie intégrante de la composante périphérique mais ne joue aucun rôle moteur dans le processus d achat, même pour les individus les moins impliqués qui se fient davantage au conseil délivré par le site, à l image de service après-vente et à celle de l institution (crédibilité de la source). En revanche, cette recherche ne fournit pas d explication sur le fait que les promotions sur les deux canaux ne sont pas associées au prix, mais à des éléments plus intrinsèques, et donc en principe plus durables : mais n est-ce pas logique si l on considère les promotions comme un moyen de brouiller le signal prix? Concernant la disposition du canal, celle-ci apparaît comme un élément sinon central, du moins essentiel du site mais aussi des magasins. Dans le cas du site, ceci tend à confirmer les conclusions de Richard (2005) et Eroglu et al. (2001) ; dans celui des magasins, ceci ne remet pas totalement en cause le classement d Obermiller et Bitner (1984) parmi les éléments périphériques puisque le construit utilisé ici pour mesurer la disposition des magasins va bien au-delà de la seule atmosphère. Plus généralement et quel que soit le degré d implication des clients, l achat en magasin est toujours influencé par l offre et la réputation des magasins, auxquelles s ajoutent le service après-vente et le prix pour les moins impliqués ou pour les plus impliqués, le conseil et l accessibilité. Au contraire, l achat sur le site est plus influencé par la crédibilité de l enseigne (institution), le conseil et la réputation du site pour les deux profils d implication extrêmes, auxquels s ajoutent pour les moins impliqués, le service après-vente et les promotions, et pour les plus impliqués, l accessibilité du site. La création d expériences d achat multicanal homogènes et la coordination des canaux peuvent donc s avérer compliquées notamment sur les profils extrêmes d implication, puisque ceux-ci ne valorisent pas les mêmes dimensions d image entre le site et les magasins. En revanche, cette différence peut grandement faciliter le pilotage des comportements inter-canaux et notamment réduire les risques potentiels de cannibalisation. Cette recherche est à notre connaissance, la première à tenter d appliquer le modèle ELM parallèlement aux magasins et au site d une même enseigne multicanal et ce, sur un nombre de caractéristiques particulièrement élevé. A l instar du travail de Greenwal et Leavitt (1984), elle porte aussi sur des niveaux d implication plus fins que la plupart des recherches qui mobilisent ELM (4 vs 2), même si de bas niveaux d implication sont plus aisés à obtenir en laboratoire que dans un contexte réel (Petty et Cacioppo, 1979). Cette étude a également l avantage de mettre en évidence

39 l imbrication des deux routes supposées de persuasion, au moins dans le cas du site. Cependant, le fait de ne considérer qu un seul produit et une seule enseigne multicanal constitue sa principale limite. Il conviendra donc de réitérer cette recherche sur plusieurs enseignes et différents produits, sans doute en comparant les contributions de l approche ELM et celles d autres modèles de persuasion, notamment HSM. Le niveau d implication étant déterminant mais invisible dans les bases de données, il conviendrait aussi, pour mieux cibler les clients, de rechercher les caractéristiques personnelles (genre, âge, orientations d achat ) qui le conditionnent (Barron et Hellingshead, 2002). Références BAIRD N. et ROWEN S. (2012), «ecommerce 2012: Back to the Future», RSR Benchmark Report, p BAGOZZI R. et BURNKRANT R. (1979), «Attitude measurement and behavior change: a reconsideration of attitude organization and its relationship to behavior», Advances in Consumer Research, Vol. 6, No. 1, p BARRON J. et HOLLINGSHEAD J. (2002), «Making segmentation work», Marketing Management, Vol. 11, No. 1, p BEZES C. (2013), «L image du magasin : définition, effets, mesure et perspectives de recherche», Management & Avenir, vol. 60, p BIRTWISTLE G., CLARKE I. et FREATHY P. (1999), «Store image in the UK fashion sector: consumer versus retailer perceptions», International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, Vol. 9, No. 1, p BITNER M. et OBERMILLER C. (1985), «The Elaboration Likelihood Model: limitations and extensions in marketing», Advances in Consumer Research, Vol. 12, No. 1, p BOHNER G., CHAIKEN S. et HUNYADI P. (1994), «The role of mood and message ambiguity in the interplay of heuristic and systematic processing», European Journal of Social Psychology, Vol. 24, No. 1, p BORGIDA E. et HOWARD-PITNEY B. (1983), «Personal involvement and the robustness of perceptual salience effects», Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 45, No. 3, p BRYNJOLFSSON E., HU Y. et SMITH M. (2003), «Consumer surplus in the digital economy: estimating the value of increased product variety at online booksellers», Management Science, Vol. 49, No. 11, p CHAIKEN S. (1980), «Heuristic versus systematic information processing and the use of source versus message cues in persuasion», Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 39, No. 5, p DE BARNIER V. (2006), «Le modèle ELM : bilan et perspectives», Recherche et Applications en Marketing, Vol. 21, N 2, p DUFFY B., SMITH K., TERHANIAN G. et BREMER J. (2005), «Comparing data from online and face-to-face surveys», International Journal of Market Research, Vol. 47, No. 5, p

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43 Annexe Instruments de mesure utilisés Dimensions d image Offre Prix Disposition Accessibilité Promotions Service après-vente Institution Liens avec l autre canal Conseil Réputation Définition du construit et libellés des items Perception des marques, de la qualité et du choix de produits proposés sur le canal Perception de la compétitivité des prix sur le canal Perception de l apparence, de la lisibilité, de l ergonomie ou de l aménagement du canal Perception de la facilité d accès au canal Perception de la fréquence et de la visibilité des promotions Perception de la qualité du service après-vente tel qu il apparaît sur le canal Perception de la présentation de l enseigne telle qu elle apparaît sur le canal Perception des liens existant entre le canal analysé et l autre canal (disponibilité des produits, évènements ou promotions en cours, ) Perception des conseils dispensés sur le canal Perception de la réputation de l enseigne telle qu elle est communiquée par le canal Nombre d items Magasins ρ j = 0,931 ρ vc = 0,694 ρ j = 0,908 ρ vc = 0,665 ρ j = 0,912 ρ vc = 0,665 ρ j = 0,880 ρ vc = 0,648 ρ j = 0,900 ρ vc = 0,693 ρ j = 0,867 ρ vc = 0,685 ρ j = 0,882 ρ vc = 0,715 ρ j = 0,952 ρ vc = 0,832 ρ j = 0,912 ρ vc = 0,776 ρ j = 0,967 ρ vc = 0,906 Résultats confirmatoires relatifs aux dimensions d image du site et des magasins Site ρ j = 0,931 ρ vc = 0,694 ρ j = 0,905 ρ vc = 0,657 ρ j = 0,921 ρ vc = 0,701 ρ j = 0,931 ρ vc = 0,772 ρ j = 0,911 ρ vc = 0,719 ρ j = 0,881 ρ vc = 0,713 ρ j = 0,900 ρ vc = 0,751 ρ j = 0,851 ρ vc = 0,594 ρ j = 0,898 ρ vc = 0,747 ρ j = 0,964 ρ vc = 0,899 Attitude à l égard de l achat sur le canal Magasins Site Items Libellé Com Axe1 Com Axe1 AA1 J'aime l'idée d'acheter un appareil photo numérique sur le site (dans un magasin) X 0,920 0,959 0,915 0,957 AA2 Avoir recours au site (à un magasin) X pour acheter un appareil photo numérique serait une bonne idée 0,917 0,957 0,926 0,962 AA3 L'idée d'acheter un appareil photo numérique sur le site (dans un magasin) X est tentante 0,912 0,955 0,911 0,954 Variance expliquée(%) Alpha de Cronbach 91,65 91,74 0,954 0,955

44 Test de Bartlett 0,000 (3ddl) 0,000 (3ddl) Indice KMO 0,778 0,776 Analyse factorielle exploratoire de l échelle de mesure de l attitude d achat site et magasins : Implications stratégiques, marketing, organisationnelles, logistiques, technologiques et humaines

45 Implication Magasins Items Libellé Communautés Axe 1 IMPLI1 Les appareils photo numériques sont des produits qui comptent beaucoup pour moi 0,760 0,872 IMPLI2 C'est un produit auquel j'accorde une importance particulière 0,754 0,868 IMPLI3 J'aime particulièrement parler d'appareils photo numériques 0,749 0,866 IMPLI4 Le seul fait de me renseigner pour en acheter un est un plaisir 0,671 0,819 Variance expliquée(%) 73,34 Alpha de Cronbach 0,877 Test de Bartlett 0,000 (6ddl) Indice KMO 0,804 Analyse factorielle exploratoire de l échelle de mesure de l implication

46 L impact du multi-canal sur le rôle et le management des forces de vente. Le cas du secteur de la beauté professionnelle. Enrico Colla, professeur émérite à NOVANCIA, 3, rue Armand Moisant Paris Tél (standard) / (ligne directe) [email protected] Paul Lapoule, professeur à NOVANCIA, 3, rue Armand Moisant Paris Tél (standard) / (ligne directe) [email protected] Résumé Internet Abstract Le principal objectif de cette recherche qualitative est de comprendre l impact du multi-canal sur le rôle et le management des forces de vente. Les auteurs confrontent les résultats d une revue de la littérature avec l analyse des stratégies commerciales déployées par une grande marque de produits de beauté professionnels. Ils formulent des implications managériales relatives aux méthodes de formation et de rémunération qui aideront les commerciaux à accompagner la migration inter-canal de leurs clients. Mots clefs : beauté professionnelle, multi-canal, force de vente, The primary objective of this qualitative research is to understand the multi-channel impact on the role and management of the sales forces. The authors compare the conclusion of the review of the literature with the analysis of the sales strategy of a major cosmetics brand to highlight training methods and compensation that will help the sales forces to support the inter-channel migration of their customers. Key words: Professional beauty, multi-channel, sales force, Internet

47 A la suite de la diffusion rapide des nouvelles technologies, mais aussi à l intensification de la concurrence, la grande majorité des entreprises met en place une structure multi-canal. En rendant plus facilement disponibles les produits de l entreprise aux consommateurs (Coelho et Easingwood, 2003), elles recherchent de nouveaux relais de croissance (Colla et Lapoule 2011). Grâce aux synergies développées entre les multiples canaux (Steinfield et al., 2002) comme l utilisation d infrastructures communes et le déploiement d opérations marketing conjointes, elles espèrent aussi devenir plus compétitives, Mais la commercialisation de produits sur le web peut engendrer une migration de la clientèle, le canal virtuel additionnel pouvant capter les clients du canal traditionnel. Cette concurrence interne peut mettre en difficulté le canal traditionnel, compromettre le résultat économique de l activité multicanale (Poirel et Bonet Fernandez, 2008) et «provoquer une dégradation du niveau de service à la clientèle» (Vanheems, 2013). Ces migrations sont en partie inévitables mais les clients ne migrent souvent qu en partie. Ils peuvent rester clients de l entreprise multi-canal en utilisant les différents canaux de vente pour des produits, des occasions, de moments différents. L entreprise multi-canal doit, en conséquence, s adapter aux exigences de ses consommateurs en définissant non seulement une stratégie pour chaque canal mais aussi une stratégie pour l ensemble des canaux. Une coordination efficace des canaux peut devenir un facteur de succès dans un univers multi-canal concurrentiel. Dans ce contexte, nous avons souhaité comprendre l impact du multi-canal sur le rôle et le management des forces de vente pour mieux appréhender la nouvelle stratégie de distribution ainsi que la politique de management de la force de vente à mettre en œuvre par les entreprises pour exploiter les avantages possibles et réduire les inconvénients. Nous avons choisi de conduire notre travail d investigation empirique auprès des professionnels du secteur des produits de beauté parce que le rôle de la force de vente aux coiffeurs est particulièrement important et que la croissance du canal web oblige les marques à le repenser. Afin de dégager des implications managériales et quelques éléments de prospective pour les marques, nous avons commencé par réaliser une revue de la littérature sur l impact de l introduction d un nouveau canal ainsi que sur les avantages possibles et les risques liés aux interactions entre le canal web et la force de vente. Nous avons ensuite confronté les résultats de l état de l art de la littérature avec les enseignements tirés des expériences menées en France dans ce secteur, que nous avons analysées au travers d interviews de clients coiffeurs et de managers des marques. 1. Eclairage théorique mobilisé et revue de la littérature 1.1. Le comportement du client multi-canal Dans une relation B2B, de plus en plus de clients initient le processus d achat sur Internet, définissent leurs besoins, recherchent de l information, comparent et sélectionnent les produits avant l arrivée du commercial. Pour ces clients professionnels, comme pour le consommateur final, la visite du site de la marque peut être «l occasion d une expérience ludique, hédoniste ou cognitive» (Vanheems, 2013) qui précède la rencontre avec le commercial de la marque. Après

48 avoir visité le site de la marque, ils souhaitent consacrer moins de temps à l achat auprès du commercial et y sont mieux préparés (Belvaux, 2005). En captant des clients habitués à passer commande auprès des commerciaux, l ecommerce peut entraîner l abandon du canal traditionnel et compromettre l économie de coûts attendue sur l ensemble du système. Les risques de cannibalisation sont considérables dès lors que les canaux ne s adressent pas à de nouvelles cibles (Jeanpert et Salerno, 2013). Cette migration peut être liée à la perception qu ont les clients du web. S ils l assimilent à un canal à part entière, les clients auront tendance à abandonner le canal traditionnel ou à n y faire appel que de façon épisodique (Heitz, Douard et Cliquet, 2011). A l inverse, s ils le perçoivent comme un service annexe, ils seront plutôt fidèles au canal traditionnel. Mais même s ils restent partiellement attachés à ce dernier, cette évolution modifie en profondeur la relation établie par le client avec le commercial. Les clients sollicitent ce dernier pour être rassurés et confortés sur le résultat de leur démarche en amont qui leur a apporté une meilleure connaissance du marché, une plus grande confiance en eux et les a libérés d un sentiment d infériorité (Vanheems, 2013). Ce qui a souvent pour conséquence que le client reste fixé sur le produit qu il a présélectionné sur Internet, le commercial éprouvant beaucoup de difficultés à le faire changer d avis (Vanheems, 2013) Internet et le commercial : un nouveau rôle et un nouveau management. Dans un contexte B2B, le commercial peut associer le canal Internet à la possibilité d accroître la visibilité et la notoriété d une marque et se révéler ainsi créateur de revenus additionnels (Vanheems, 2013). Un site internet non marchand est donc en général bien perçu par les commerciaux, certains l utilisant comme outil d autoformation ou support de veille concurrentielle et/ou commerciale pour mieux répondre à l expertise et aux contre arguments des clients. Cette auto-formation peut remplacer une formation non programmée ou organisée de façon tardive. Elle peut s effectuer avec le client ou en dehors des heures de travail (Vanheems, 2013). Le site peut aussi améliorer l échange en donnant la possibilité aux commerciaux de conseiller les clients en matière de merchandising grâce aux vitrines «virtuelles» qui permettent d accroître la valeur marchande des produits de la marque. Avec ses avantages et ses limites, la juxtaposition des deux canaux fait évoluer le rôle et la position du commercial dans sa relation avec le client (Vanheems 2013) L évolution du rôle et de la position du commercial Si, dans un contexte mono-canal, le commercial orientait souvent le client vers le ou les produits qu il connaissait le mieux, ce n est plus le cas dans un contexte multicanal. Le commercial doit désormais avoir «une connaissance approfondie de sa gamme et de celles des marques concurrentes, ou une capacité à acquérir rapidement une connaissance sur un produit spécifique» (Vanheems 2013). Mais il peut renvoyer son client vers le site internet de la marque qu il représente pour conforter ses argumentations et accroître sa crédibilité ou même plus simplement, pour pallier l absence de catalogue renseignant sur un produit (Vanheems 2013). En lui demandant moins de conseils et de renseignements, les clients «mixtes» libèrent

49 le commercial d une partie de sa mission et lui donnent la possibilité d accroître son nombre de visites quotidiennes. Mais la croissance régulière du nombre de ces clients avisés peut aussi engendrer chez le commercial la peur de perdre une partie de son pouvoir et de sa rémunération, et de voir son rôle dévalorisé (Vanheems 2013). Selon Vanheems (2013) qui a réalisé une étude qualitative auprès de 35 vendeurs sédentaires, le risque pour le vendeur est de voir son influence réduite. Il n a plus l exclusivité des relations avec les clients, Internet mettant en cause les processus cognitifs fondamentaux sous-jacents à sa motivation. D autant que certains clients «éclairés» (Bergadaà et Coraux, 2008) peuvent aller jusqu à «défier (le commercial) sur son propre terrain» (Vanheems 2013 ; Badot et Navarre, 2002). Le client «risque d être très insatisfait si le vendeur n est pas capable ou ne fait pas l effort de lui fournir les renseignements attendus quant à l offre proposée sur le site internet» (Vanheems 2013). Mais les vendeurs, grâce à l utilisation d Internet, peuvent améliorer leurs échanges et créer des nouveaux liens avec le client et ainsi «passer d une approche transactionnelle à court terme à une relation à long terme», une relation plus riche, plus équilibrée et propice à de nouveaux leviers de motivation pour les vendeurs et à de nouveaux services au client (conseil, accompagnement individualisé) (Vanheems 2013). Confrontés à l évolution du comportement, des compétences et des attentes de leurs clients, et parfois aussi au manque de recommandations proposées par leurs responsables en matière de comportement à adopter pour répondre à cette évolution, les commerciaux ont besoin d accompagnement et d incitation pour développer ce type de relation. Toutes les actions managériales, dont la formation, la motivation, l encadrement, le support et la rémunération des commerciaux font partie du pilotage et du contrôle d une force de vente (Stanton et al, 1995 ; Anderson et Oliver, 1987). Cependant, dans un contexte de changement et de risques de désintermédiation, les commerciaux devraient bénéficier du déploiement de méthodes de formation et d un système de rémunération repensés. Cela dans l objectif de les motiver à accompagner la migration inter-canal et les changements de comportement de leurs clients (Helfer et Michel, 2006) Des méthodes de formation revisitées Dans une période de remise en question stratégique et organisationnelle, l expertise nécessaire aux vendeurs pour assurer la qualité des services fournis par l entreprise doit évoluer et la formation peut y contribuer de façon importante (Bergadaà 1997). La formation est un levier puissant dont dispose l entreprise pour agir sur les compétences et les motivations des commerciaux (Desbordes, 2006) et faciliter ainsi l anticipation et l adaptation de l organisation aux changements de l environnement. L évolution de la vente «placement de produits» vers une «vente réponse aux besoins des clients» a été mise en évidence par la littérature (Bergadaà 1997). Mais le multi-canal introduit de nouveaux défis et les entreprises, pour accompagner cette mutation, ont besoin de modifier leurs politiques de formations. L apprentissage des mécanismes et des techniques de vente ne suffit plus. C est l ensemble des activités et des comportements nécessaires à l accomplissement de la fonction commerciale

50 qui évoluent. Il s agit de traduire l orientation stratégique en compétences que l on décline en nouveaux contenus de formation et de situation pédagogique appropriés (Bergadaà 1997). Les tâches les plus routinières ainsi qu une partie de la recherche d informations sur les produits pouvant être prises en charge par le nouveau canal, les vendeurs peuvent se concentrer sur d autres fonctions qui demandent une plus grande professionnalisation. Au-delà de leurs capacités à communiquer, écouter et comprendre les besoins des clients, les bons vendeurs qui ont maîtrisé les nouvelles technologies de l information et de la communication traitent habilement l information et adaptent leurs conseils à n importe quelle situation, fonction ou solution (Darmon 2012, Johnston et Marshall 2013). Dans un système multi-canal, il convient en particulier de sensibiliser les commerciaux à la simplification de l acte commercial et à «l avalisation» de leur intervention auprès de leurs clients mixtes pour renforcer leur pouvoir et leurs compétences «à un moment où leur position est très inconfortable» (Vanheems, 2013). Les capacités à identifier le parcours que le client a déjà effectué, à le rassurer sur son pré-choix et à réduire les «ruptures cognitives» entre les canaux, prennent en effet le dessus sur celles relatives à d autres phases de la vente comme l identification des besoins, la présentation des produits et le traitement des objections (Vanheems 2013). Dans ce contexte de généralisation de la distribution multiple, la volonté de revisiter les objectifs et le contenu des formations complète la reconsidération du système de rémunération des commerciaux Un système de rémunération reconsidéré La rémunération étant un outil clé de management et de motivation d une force de vente, il convient selon certains auteurs - de reconsidérer totalement le système de rémunération et de contrôle des entreprises engagées dans un contexte où le lien entre l effort du vendeur et sa récompense se distend (Vanheems, 2013 et 2009 ; Fournier, 2009, Helfer et Michel, 2006). D autant plus qu un système de rémunération des commerciaux totalement indépendant des achats effectués en ligne aurait une influence négative sur l orientation client de l entreprise (Jeanpert et Salerno, 2013). De nombreux auteurs (Darmon, 2012 ; Tanner et al., 2008) ont donc proposé des systèmes de rémunération du commercial basés sur ses résultats, ceux dont il garde le contrôle et sur lesquels il peut s engager en terme d efforts. La synthèse de ces approches, proposée par Fournier (2009) pour des entreprises de services, est basée sur la théorie des attentes de Vroom (1964). Cette théorie met en relation quatre variables : les attentes (lien perçu entre les efforts réalisés et la performance obtenue), la valence pour la performance (volonté d atteindre une certaine performance), la valence pour la récompense (volonté d obtenir une certaine récompense) et, enfin, l instrumentalité (lien perçu entre la performance et la récompense obtenue). Si l une de ces composantes est nulle, étant donné le caractère multiplicatif du modèle, la motivation sera nulle. Dans un contexte multicanal où les commerciaux perdraient de vue le lien entre les efforts et la performance obtenue, ainsi qu entre la performance et la récompense, au point que leur motivation en serait limitée (Darmon, 2008 ; Kennedy et al, 2003), il apparaît nécessaire de restaurer cette relation en modifiant les mécanismes de la

51 rémunération. Une série de mesures est notamment proposée par Fournier (2009) : la première est d accroître la part du fixe dans la rémunération totale pour estomper les effets de la dilution du lien entre effort et résultat quantitatif. La seconde est de prendre en compte des indicateurs de nature qualitative maîtrisables par les commerciaux tels que le niveau du taux d abandon, la satisfaction clients, la connaissance des produits et la pertinence du conseil pour restaurer le lien effort résultat. Afin de développer la notion d'équipe de vente au service du client de l'entreprise et éviter les stratégies individuelles néfastes, la troisième consiste à affecter tout client au portefeuille d'un commercial, toutes les transactions effectuées par ce client étant prises en considération dans l'activité de ce commercial. Le même objectif pourrait être atteint en partageant la commission entre les différents acteurs intervenus dans la transaction ou avec la création de binômes ou équipes de vente stables. Sur la base de ces résultats de l analyse de la littérature, nous avons conduit notre travail d investigation empirique auprès des professionnels de la beauté. L objectif de l étude a été de comprendre l impact du multi-canal sur le rôle et le management des forces de vente dans un contexte multicanal spécifique, en identifiant les avantages possibles ainsi que les risques qui en découlent. Cela pour nous permettre de mieux appréhender les orientations stratégiques et opérationnelles que les entreprises adoptent et qu elles devraient adopter dans le management de la force de vente, en particulier en ce qui concerne la formation et la rémunération. Ces dimensions sont notamment celles que plusieurs chercheurs (Barth, 2009 ; Fournier, 2009 ; Vanheems, 2013) ont considéré comme incontournables dans l accompagnement des commerciaux pour réussir leur intégration inter-canal. 2. La méthodologie de notre recherche : une étude qualitative triangulaire Nous avons utilisé les résultats de la revue de la littérature pour guider et structurer notre analyse de l impact du multi-canal sur le rôle et le management des forces de vente. S agissant d un phénomène émergeant, nous avons décidé d opter dans un premier temps pour une méthodologie de recherche qualitative afin de prendre directement connaissance des perceptions et interprétations des managers commerciaux de produits professionnels de beauté et des clients professionnels. 2.1 La collecte des données. Pour bien cerner la problématique qui nous concerne, nous avons réalisé trois phases complémentaires de collecte de données avant de les interpréter. Phase 1. Nous avons réalisé au total neuf interviews de managers et experts du secteur. Cinq d entre eux sont des responsables du développement et de la commercialisation des produits de beauté professionnels en France, un est expert en formation des professionnels de la beauté. Pour mieux appréhender l environnement international de la distribution et élargir le spectre de l étude, nous avons aussi interviewé trois managers français expatriés, dont un responsable du développement des produits de beauté professionnels en Belgique, un responsable commercial au Royaume Uni - qui teste une plate-forme de commandes via internet - et un directeur général du développement de la zone Asie Pacifique.

52 Afin d obtenir une vision générale de la problématique, nous avons commencé par interviewer les managers, qui ont prévu de nous mettre ensuite en contact avec les commerciaux, après les avoir sensibilisés à l objectif, purement académique, de notre recherche. Semi-structurés pour assurer une bonne fluidité entre questions et discussion (Mick et Buhl, 1992), les entretiens ont duré 50 minutes en moyenne, ont tous été enregistrés, entièrement retranscrits et validés par les interviewés. Après une première partie destinée à mieux comprendre les stratégies multi-canal de distribution des produits de beauté professionnels, nous avons, en lien avec les principaux résultats de la littérature, recentré notre guide d entretien sur les avantages et limites du développement du canal web, son impact sur le rôle et le management des commerciaux (en particulier sur la formation et la rémunération) et les actions qui pourraient être mises en place pour viser une intégration des canaux. Phase 2. Cette stratégie d intégration ne pouvant pas être déployée sans avoir appréhendé l évolution du comportement des clients professionnels, nous avons interviewé huit coiffeurs franciliens (5 indépendants et 3 franchisés). Ces entretiens semi directifs ont duré 30 minutes environ. Nous avons structuré le guide d entretien en 3 sections : les relations avec les commerciaux, les habitudes, motivations et freins d achat pour chaque canal et les informations générales sur l entreprise. Chaque élément du discours pouvant avoir un sens, nous avons entièrement retranscrit le contenu des interviews pour ne perdre aucune information. Phase 3. Nous avons analysé différentes sources secondaires traitant des possibles avantages et risques du multi-canal dans la commercialisation des produits de beauté professionnels : compte rendus d études de consultants et d Instituts spécialisés, articles issus de la presse professionnelle, interviews publiées de responsables de marques et de coiffeurs. Nous avons synthétisé les différentes données secondaires recueillies afin d améliorer notre compréhension des réponses obtenues aux phases 1 et 2 de notre étude. 2.2 L interprétation des données Nous avons lu et relu le contenu des transcriptions des interviews des deux premières phases pour nous en imprégner et repérer les énoncés clefs abordés et notamment les séquences verbales qui leur étaient rattachées (Giannelloni et Vernette, 2001). Nous avons ensuite procédé à un codage ouvert des textes ligne par ligne, puis à un codage sélectif basé sur les catégories identifiées dans la littérature et sur celles qui ont émergé des entretiens (Urquhart, 2013). Dans une seconde phase, nous avons analysé les liens entre les catégories sélectionnées pour construire des modèles de raisonnement couvrant l impact du multi-canal sur le rôle et le management des commerciaux. Ces modèles ont été obtenus grâce à un va et vient constant (Glaser & Strauss, 1967) entre début de modélisation et entretiens. Nous les avons ensuite triangulés avec la synthèse des données secondaires recueillies à l issue de la troisième phase de collecte des données, ce qui nous a permis de compenser les faiblesses de chaque phase par les forces d une autre (Jick, 1979), et d accroître ainsi la crédibilité de nos résultats. Chacun des deux chercheurs a interprété les données de façon indépendante. Lorsque des différences étaient perçues, nous redéployions le processus afin de parvenir à un consensus et de renforcer la fiabilité et la validité du modèle.

53 Ce travail de codage théorique (Glaser, 1992) nous a permis d identifier des conditions causales et contextuelles, des actions et interactions des acteurs et finalement des conséquences que nous esquissons ici et nous détaillons ensuite dans la partie consacrée aux résultats. Les conditions causales sont essentiellement l introduction des sites web marchands ou non marchands par les marques et les grossistes. Les actions sont celles des managers des marques qui créent des applications et équipent leur force de vente d outils informatiques, et des coiffeurs qui adoptent un comportement multi-canal et demandent plus de conseil au commercial. De nouvelles interactions se produisent alors entre les coiffeurs et les commerciaux. Ces derniers peuvent à la fois accroître l attractivité de leur marque en utilisant l outil informatique mais aussi se trouver en difficulté pour répondre aux nouvelles exigences de leurs clients, notamment en matière de réactivité dans la prise de commandes. Les conséquences que nous cherchons à identifier, du développement de ce contexte multi-canal semblent indiquer une évolution vers un rôle du commercial moins axé sur les ventes et la prise de commandes mais plus sur l accompagnement du client dans le développement de son business. En termes de management, émergent surtout des besoins nouveaux de formation et d exigences de modification des systèmes de rémunération, les autres éléments (recrutement, gestion des carrières) n apparaissant pas prioritaires pour le moment. 3. Résultats et discussion Le secteur des produits de beauté professionnels est segmenté en produits techniques et en produits non techniques. Les produits techniques sont les produits de coloration, de décolorations, les couleurs et les produits formes, qui subissent une transformation chimique et qui doivent être vendus par l intermédiaire d un professionnel, le plus souvent par un coiffeur diplômé. Ces produits techniques réservés à l usage professionnel font la force des multinationales du secteur. Ils sont déclinés en produits de type coloration grand public que l on retrouve en grande surface avec des formules peu différentes de celles des produits professionnels. Parce qu ils sont stratégiques pour les marques, nous limitons notre analyse à la distribution des produits techniques La commercialisation multi-canal des produits de beauté professionnels Aux Etats Unis, une marque leader a créé une division e-commerce et teste la vente directe aux professionnels et aux consommateurs finaux. Près de 8 % du chiffre d affaires réalisé auprès des coiffeurs de la zone de test serait lié aux ventes en ligne. Quant au consommateur américain final qui achète en ligne, il doit référencer un salon spécifique. «Le test montre qu il existe un potentiel énorme», nous a précisé un directeur de la marque selon lequel, «une étude menée auprès des coiffeurs a montré que la marque peut perdre jusqu à 15 % de ses coiffeurs si le groupe vend directement au consommateur final via son propre site. Mais cela resteraitt néanmoins rentable» (Manager à l étranger). En Grande Bretagne, 40 % des commandes de produits de beauté professionnels des marques leaders sont

54 prises par les livreurs, au travers des plates-formes téléphoniques et via une nouvelle plateforme internet en test. La rémunération des commerciaux prend en compte les commandes passées par le biais de tous les canaux. Mais à l exception des tests américain et anglais, la prise de commande des produits de beauté professionnels des marques leaders est majoritairement faîte en salon ou par téléphone auprès d un commercial. Si les marques leaders commercialisent majoritairement leurs produits de beauté professionnels à travers le canal force de vente, d autres marques de moindre notoriété privilégient le canal web et ont créé leur plateforme internet pour vendre en France et en Europe. A ces deux canaux de vente directe se superposent de nombreux canaux de vente indirecte (cf. figure 1), le principal d entre eux étant celui des grossistes. Figure 1 : les canaux de distribution des produits de beauté professionnels techniques toutes marques confondues en France Fabricant (Marque) Commercial Grossiste Commercial Boutique Salon de coiffure / Beauté Client final Canal physique Show Room Salons pro. Catalogues Canal Internet Source : auteurs Ces derniers revendent à des prix compétitifs - via leurs propres forces de vente mais aussi dans leurs propres boutiques cash and carry, via internet et par correspondance - les produits négociés et achetés en grande quantité auprès des marques, qui voient dans ce canal indirect la possibilité d accélérer leur croissance. Le chiffre d affaires des grossistes a d ailleurs dépassé celui des canaux de vente directe dans un petit nombre de pays émergents, où l augmentation de leur taille et de leur puissance d achat leur permet de mieux se structurer et de disposer des moyens nécessaires à la professionnalisation de leurs forces de vente.

55 Cette multiplication des canaux déstabilise certains commerciaux «le multi-canal est vécu par nos commerciaux français comme de la concurrence déloyale» (Manager, France) et complexifie le processus d achat. Il s agit d un phénomène relativement récent dont les producteurs étudient l impact sur l actuelle organisation et sur le management des forces de vente internes pour comprendre comment les faire évoluer. «Le challenge consiste à développer des synergies et des intérêts communs entre tous les canaux. Mais, bien souvent, chaque canal travaille avec ses objectifs, avec sa propre stratégie, ce qui pose problème parce que les intérêts divergent» (Manager, France). Le canal web intéresse tous les acteurs de la chaîne d approvisionnement, du fabricant à la consommatrice, en passant par le grossiste et le professionnel de la beauté. Son utilisation a un impact sur le comportement du client professionnel L impact du multi-canal sur le comportement du client professionnel Deux des coiffeurs que nous avons interviewés passent commande auprès d un grossiste via internet. Ils le font en général en cas de besoin urgent de réassortiment de produits entre deux visites du commercial, pour gagner du temps lorsqu ils sont sûrs de leur choix. Ils apprécient la largeur des gammes vendues, la fiabilité des informations diffusées en ligne et la réactivité des grossistes. Les autres ne disposent pas d Internet au salon ou le considèrent comme un média compliqué et «froid». Ils ne souhaitent pas consacrer du temps à l achat en ligne et regrettent également l absence de cadeaux et/ou de challenges. Tous apprécient le lien social, la convivialité, la possibilité de négocier les prix et la praticité de commander auprès des commerciaux. Ils ont l habitude de s adresser à eux, apprécient leur réactivité et la possibilité de négocier directement avec eux. Majoritairement engagés par contrat avec une marque ou une franchise, les coiffeurs considèrent que le canal direct traditionnel d achat auprès des commerciaux leur permet de gagner du temps et d éviter de se perdre dans une masse d informations en ligne. Si l on compare avec d autres pays comme l Indonésie où «il existe une appétence particulière pour toutes les nouvelles technologies avec des coiffeurs qui seront parfaitement aptes demain à passer une commande sur internet» (Manager à l étranger), les professionnels européens et français de la beauté semblent avoir un comportement plus ancré dans la tradition et apprécier l expérience d achat auprès du commercial : «les coiffeurs restent un peu réfractaires au changement et préfèrent parler avec quelqu un en face. Le coiffeur est un artiste profondément humain et demandeur de contact et de lien social, également avec ses fournisseurs», précise un manager en France. Mais dans un contexte économique difficile, la situation évolue et les clients professionnels, comme les consommatrices, sont en attente de plus de réactivité, de réponses plus rapides et davantage personnalisées de la part des marques ou des grossistes Les conséquences de l introduction du digital sur le rôle des commerciaux : avantages potentiels et limites Avec l intensification de la concurrence et l accroissement des coûts liés au recrutement, à la formation, à la rémunération et à la mobilité des forces de vente, les

56 marques sont nécessairement amenées à optimiser le temps de travail des commerciaux et de leurs clients coiffeurs. Dans ce contexte, le déploiement d une plate-forme e-commerce ergonomique pourra donner aux professionnels la possibilité de gagner du temps en passant rapidement commande entre deux visites du commercial. «Nous n avons plus la capacité d effectuer des visites très fréquentes et nous devons trouver d autres moyens de garder un contact. Il est important pour la marque de pouvoir continuer à être présente en permanence via divers canaux» (Manager, France). «Si la conquête et le placement sont du rôle du commercial, le réassortiment du client professionnel pourrait se faire via une plate-forme électronique de commande..entre téléphoner au commercial ou aller sur internet, la seule différence est que je gagne du temps pour autre chose et de la tranquillité» (Directeur général, France). Les commerciaux accèdent à de nombreuses informations sur l offre de leur marque (données techniques sur les produits, les innovations, la formation, les services), sur la concurrence et sur les conditions commerciales par type de client (indépendant ou franchisé), mais s en servent relativement peu pour leur action de vente (à l exception du travail préparatoire) : «le représentant est incontournable. C est vrai, en particulier lors de la mise en place et du lancement de produits, mais l erreur n est pas sur le rythme des visites, mais sur le contenu. Que met-on dans la visite?» (Manager à l étranger). La conception de sites e-commerce BtoB enrichis à des fins de formation et de gestion de la relation client devrait contribuer à faciliter l évolution du rôle des commerciaux, le passage de la fonction commerciale à celle de conseil personnalisé en business développement, en gestion d équipe, en animation de salon et en merchandising : «si une cliente reçoit son représentant une fois par mois pendant une heure, cette heure pourrait être dédiée à l animation du salon, au conseil des coiffeurs, plutôt qu à la prise de commande dans un espace bruyant, à un moment pas toujours opportun La cliente préfèrerait le faire tranquillement sur internet» (Manager à l étranger). Avec cette évolution, les visites des commerciaux pourront être moins consacrées à la vente et plus à l éducation, au conseil et à l octroi de services, comme le font les franchiseurs qui forment aux produits et à la gestion des salons leurs coiffeurs franchisés. La prise de commande et le chiffre d affaires ne devraient plus prédominer : «la saisie en elle-même de la commande ne représente aucune valeur ajoutée, ni pour le client, ni pour le commercial-coach» (Manager, France). Les promotions traditionnelles s avèrent aussi de moins en moins efficaces : «au début des années 2000, nous vendions de la permanente avec des DVD. Nous disions à nos clients, achetez 12 boîtes de permanentes et nous vous donnons un DVD ou achetez 500 tubes de couleur et nous vous invitons à Ibiza. Nos clients n en ont aujourd hui plus les moyens, ils sont conseillés par des business partenaires et font beaucoup plus attention. Le futur des forces de vente sera d apporter du service et de la valeur ajoutée à nos clients, du diagnostic, du conseil en marketing, en merchandising, en animation d équipe, en gestion» (Manager, France). Ce projet de généralisation d une plateforme e-commerce telle qu elle est actuellement testée au Royaume Uni pourrait, si les prix proposés sont aussi compétitifs que ceux des grossistes, aider les marques multinationales à reprendre des parts du marché aux revendeurs : «le jour où l on veut réellement pousser l achat en ligne, cela va faire grincer les dents de

57 l indirect parce que nous risquons de reprendre des parts de marché» (Manager, France). Le développement de l usage d internet ne se résume pas à la possibilité de passer commande en ligne. D autres services sont déjà proposés aux commerciaux et à leurs clients informatisés. Par exemple, sur le site français d une marque leader, le client peut accéder à un salon virtuel dans lequel il apprend à mieux connaître le parcours de la cliente, le positionnement des produits, à des jeux qui lui permettent d améliorer ses compétences techniques. Le web facilite l accès à l information et toutes les grandes marques ont développé des possibilités pour les commerciaux et leurs clients de se former en ligne : «les commerciaux des marques leaders disposent d une application ipad qui leur permet d accéder aux informations clé de chacun de leurs clients, l analyse de leur activité et son évolution, ses commandes et ses offres personnalisées» (Manager, France). Et la communication n est pas en reste : «nous équipons notre force de vente de petites caméras à poser sur les ipad pour pouvoir projeter directement en salon soit une formation, soit une information pour que toute l équipe du salon en bénéficie et adhère encore davantage à notre marque» (Manager, France). Mais les marques pourraient faire bénéficier à leurs clients d autres services : «Nous parlons aujourd hui beaucoup de développer l artistique, rénover les salons. Mais nous ne répondons pas à d autres problématiques très terrain, lesquelles pourraient être construites avec le commercial. Quand un coiffeur cherche un collaborateur, il ne dispose d aucune plateforme adaptée. Il va sur Pôle Emploi ou sur le Bon Coin. Même chose pour acheter ou vendre un salon de coiffure. Il pourrait bénéficier d une plateforme d aide qui serait un service d échanges entre coiffeurs proposé par le fabricant. Cette plateforme de conseil bénéficierait aussi aux représentants qui pourraient aider les professionnels à perfectionner un CV, à choisir des formations ou à cibler leurs choix en fonction de leurs besoins. Le représentant se positionnerait comme conseil auprès de son client» (Manager, France). Tableau 1. Impact de l adoption d une stratégie multi-canal force de vente / internet dans le secteur de la beauté professionnelle Pour le commercial Pour le coiffeur Avantages/Synergies Limites/Risques Avantages/Synergies Limites/Risques.Disposer d un outil d auto formation, support de veille concurrentielle et de gestion de la relation client.bénéficier de plus de temps pour accompagner le client et fournir des conseils sur l utilisation des produits et la gestion commerciale du salon..perdre une partie de son pouvoir et voir son rôle dévalorisé.recevoir davantage d objections de la part des clients, qui peuvent négocier plus durement.perdre une partie de.gagner du temps en commandant sur Internet..Bénéficier de flexibilité, pouvoir commander les produits indépendamment de la visite du commercial et améliorer la gestion de ses stocks..mieux connaître les produits et le marché.se confronter à la difficulté d utiliser Internet et de juger de la qualité des produits. Perdre un peu le contact personnel avec le commercial, la dimension humaine (du fait de

58 .Reprendre potentiellement des commandes antérieurement honorées par les grossistes sa rémunération variable, donc de sa motivation.utiliser au mieux le temps de la visite du commercial pour lui adresser des objections, lui demander des conseils et des services personnalisés Source : Auteurs l espacement des visites) et la marque Les avantages et les limites de l introduction d internet sur le rôle des commerciaux, qui résultent de nos interviews (cf. tableau 1), présentent des similitudes avec les conclusions de la littérature. Mais notre recherche identifie des différences significatives, dues à l importance du rôle des commerciaux dans les transactions B2B, ainsi qu à la capacité des grandes multinationales de ce secteur à développer des synergies inter-canal Les conséquences de l introduction du digital sur le management des commerciaux La modification du rôle du vendeur nécessite de consacrer beaucoup de temps et de faire preuve de pédagogie pour expliquer cette mutation, de partir d un diagnostic pour ensuite faire émerger avec les équipes les adaptations nécessaires : «il faut armer les commerciaux et leurs encadrants leur donner les clefs de base pour les aider à passer du sell in (ce qui est vendu au coiffeur) vers le sell through (l on vend ses produits au travers de l animation du salon)» (Manager à l étranger). Cela passe par une montée en compétences managériales, en business développement, afin d aider le commercial à évoluer progressivement vers une fonction de conseil et d accompagnement personnalisé de ses clients : «je gagne plus à sortir mes coachs du terrain parce que je vais le récupérer dans l avenir» (Manager, France). L activité de formation pourra s appuyer sur différentes méthodologies, à commencer par les «formations en face à face, essentielles aussi pour améliorer les relations humaines et l esprit d équipe ainsi que pour encourager les échanges informels». Ces rencontres seront complétées, toujours selon ce manager, par des informations et des démonstrations produits, des entretiens individuels et des jeux de rôles en ligne, ainsi que par des modules de formation diffusés et écoutés en voiture (podcasts). En ce qui concerne la rémunération, de notre discussion découlent des objectifs à atteindre et des recommandations en partie différentes de celles qui ont été mises en évidence dans l analyse de la littérature. Si les managers interrogés expriment tous la nécessité de valoriser la fonction de commercial et de faciliter son évolution vers un rôle de conseil en prenant en compte des indicateurs nouveaux, aucun ne préconise d accroître la part du fixe ou de partager les commissions afin de développer la notion d équipe. Ils appréhendent bien tous le fait que l essor du multi-canal pourrait retirer des ventes au commercial «le commercial ne touchant pas de commission sur les ventes réalisées via d autres canaux» (Manager, France) et avoir des conséquences négatives sur sa motivation : «les commerciaux craignent que toutes les commandes ne soient pas prises en compte dans la définition de leurs objectifs ;

59 également qu ils perdent les commandes complémentaires. Mais en ce qui concerne celles-ci, les outils utilisés par des sites comme Amazon Vous avez aimé, vous aimerez cela basés sur l historique des commandes du client devraient aider à les compenser.» (Manager, France). D autant que si «le commercial pousse la vente de deux boîtes de plus lors d un réassortiment, ces deux boîtes pourront être déduites lors d une prochaine commande» (Directeur général, France). Dans ce contexte les managers doivent veiller à éviter l éclosion de conflits qui risqueraient de mettre à mal les connexions et les synergies possibles entre les différents canaux. D après eux, toutes les transactions effectuées par le client, quel que soit le canal utilisé, doivent être prises en compte dans le calcul du chiffre d affaires et de la partie variable de la rémunération du commercial et de son responsable direct. Il conviendra préalablement d avoir défini les objectifs, les outils et une méthodologie de suivi des ventes réalisées par les autres canaux. Et pour accompagner l évolution du rôle du commercial vers celui de «coach», une part de plus en plus importante de la partie variable repose sur des critères permettant d évaluer des activités propres au nouveau rôle : «j octroie des primes en fonction du nombre de formations données par le coach aux coiffeurs, de nouveautés mises en place et de produits écoulés - taux de rachat -, ce qui me permet de vérifier la véritable installation de nos produits chez nos clients.» (Directeur commercial, France). «Nous avons zéro remontées de sell-out de la part de nos clients» (autrement dit pas de remontées des ventes effectuées par les coiffeurs à la consommatrice) ; «le taux de réachat reste donc un des moyens pour nous de vérifier l implication du professionnel à notre marque et le travail qualitatif du coach» (Directeur général, France). Conclusion, implications managériales et limites L essor du multi-canal rend incontournable, pour les managers, de rechercher une cohérence, sinon une convergence entre les canaux. Cette stratégie peut viser une véritable intégration des canaux en un système unique et fiable de distribution qui empêchera toute forme de cannibalisation. Cela implique un recentrage sur les clients et un passage de la considération prioritaire des ventes directes au client professionnel/salon (sell-in) à celle des ventes du client professionnels/salon au client final (sell-out ou sell-through). Le recentrage facilite la compréhension des meilleures modalités de satisfaction du client à travers l action coordonnée de tous les canaux. Une fiche client unique et partagée par les différents canaux apparaît comme la première mesure importante qui permettrait d évoluer vers une véritable intégration, de passer du «sell-in» au «sell-out». Cette évolution est conditionnée à l acceptation par les clients de partager leurs données (les services et les reventes des produits réalisées dans les salons). Leur diffusion permettrait la comparaison et le positionnement de chaque salon par rapport à ses concurrents, ce qui aidera le commercial à conseiller et à accompagner le client vers la réussite. Afin de réussir ce recentrage et de pouvoir avancer vers un système unique de distribution multi-canal, les grossistes devront également être associés à l identification de ce qui est vendu par chaque client et par canal, ainsi qu à la nécessité de revisiter l ensemble de la chaîne de valeur.

60 La perspective de prise en compte des ventes réalisées par chaque canal dans la construction du chiffre d affaires et dans la rémunération (comme c est déjà le cas au Royaume Uni) devrait rassurer les commerciaux qui seront formés à l accompagnement et au business développement, au passage du «sell-in» au «sell-out». Les commerciaux pourront ainsi appréhender ce futur contexte omni-canal et le considérer comme une véritable opportunité de valorisation de leur rôle, qui ne consistera plus dans la seule vente des mêmes produits d un salon à l autre, mais s élargira à la capacité de proposer des services personnalisés à valeur ajoutée, comme par exemple faire le diagnostic de la position du coiffeur dans son environnement concurrentiel. Ils y seront incités grâce à la mise à disposition d outils et d applications informatiques adaptés ainsi que par la prise en compte dans la partie variable de leur rémunération de critères tels que le nombre de formations données et le taux de réachat qui vérifie le bon déploiement des produits chez les clients. Leurs managers directs seront préalablement formés à cette évolution et les soutiendront en leur suggérant différentes actions compatibles avec les orientations stratégiques et marketing de la marque, et susceptibles d aider les coiffeurs dans la gestion et le développement de leurs salons. Tous les acteurs de la marque y compris les responsables du service client, les supports techniques et administratifs participeront à une gestion efficace de la relation client (C.R.M.) Si nous pensons que notre recherche a contribué à éclairer les plus importants aspects de l impact du multi-canal sur le rôle et le management des commerciaux, les limites de notre travail sont multiples. Le nombre des managers interviewés pourrait être augmenté, d autant que la plupart d entre eux appartiennent à la même entreprise, leader du secteur. Notre étude mériterait également d être enrichie et complétée de témoignages de commerciaux directement confrontés à ce nouveau contexte, ce que nous avons prévu de réaliser dans la deuxième phase de notre recherche. Quant aux coiffeurs interrogés, ils résident tous en région parisienne, ce qui peut induire un biais dans la représentativité des résultats. Et nous n avons malheureusement pas pu accéder aux résultats du test réalisé en Grande Bretagne qui auraient pu nous fournir plus d éléments de discussion. Bibliographie ANDERSON E. et OLIVER R.L. (1987), «Perspectives on Behavior-Based versus Outcome-Based Sales force Control Systems, Journal of Marketing, Vol. 51, pp BADOT O. et NAVARRE C. (2002), L achat de véhicules automobiles sur Internet : un exemple d articulation multi-canaux expérientielle, Actes de la 7 ème Journée de Recherche en Marketing de Bourgogne, Dijon, 5-15 BARTH I. (2009), «Regard prospectif sur les métiers commerciaux. Du vendeur ambassadeur au core seller», Management & Avenir, Issue 25, pp BELVAUX B. (2005), Internet : un compagnon indispensable à l'acheteur?, dans Badot O. et M. Benoun, Commerce et Distribution : prospective et stratégies, Ed. Economica, pp BERGADAA M. (1997), Révolution vente, Paris, Village Mondial. BERGADAA M. et CORAUX G. (2008), Le risque d achat : confrontation des perspectives du client, du commercial et du dirigeant, VIIème Assises de la vente,

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62 SHRAMM-KLEIN A., WAGNER G., STEINMANN S. et MORSHETT D (2011), Cross-channel integration is it valued by customers?, International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, Vol. 21, Issue 5, p SOUSA R. et VOSS C.A. (2006), Service quality in multi-channel services employing virtual channels, Journal of Service Research, 8, 4, STANTON W., BUSKIRK R. et SPIRO R. (1995), Management of a Sales Force, 9ème edition, Homewood, Irwin STEINFELD C., ADELAAR T. et LAI Y. (2002), Integrating Brick and Mortar Locations with E-Commerce: Understanding Synergy Opportunities, Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences on Digital Object Identifier, Hawaii TANNER Jr., AHEAME J.-F., LEIGH T W., MASON C H., MONCRIEF W.C. (2005), CRM In Sales-Intensive Organizations: A Review And Future Directions, Journal of Personal Selling & Sates Management, n 25, 2, p URQUHART C. (2013), Grounded Theory for Qualitative Research: a Practical Guide, Sage publications VANHEEMS R. (2009), «Distribution multi-canal : vers une évaluation du rôle des vendeurs dans l intégration des canaux de distribution», Revue Française de Marketing, 223, juillet, VANHEEMS R. (2013), «La distribution à l heure du multi-canal : une redéfinition du rôle du vendeur», Décisions Marketing, 69, VROOM V. (1964), Work and motivation, New York, John Wiley and Sons. WALLACE D. W., GIESE J.L. et JOHNSON J.L. (2004), Customer Retailer Loyalty in the Context of Multiple Channel Strategies, Journal of Retailing, 80, Comportement cross-canaux/cross-enseignes de la génération Y: étude comparative avec la génération X et les Baby Boomers

63 Sandrine HEITZ-SPAHN Maître de Conférences Université de Lorraine EA 3942 CEREFIGE IUT de Metz, Campus du Saulcy, METZ Cedex, France Tél : [email protected] Résumé : Cette recherche s intéresse au parcours de fréquentation cross-canaux et crossenseignes de la génération Y et à leurs motivations que nous comparons à ceux de la génération X et des Baby Boomers. Elle montre que les trois générations ont une orientation utilitaire cependant la génération Y est davantage orientée vers des motivations hédoniques que les deux autres générations. Le besoin d interaction sociale apparaît comme le critère discriminant majeur à adopter un comportement cross-canaux/cross-enseignes. Mots-clés : Distribution cross-canaux, comportement cross-canaux/cross-enseignes, processus de décision et d achat, génération Y, cohorte générationnelle. Abstract: This study aims at better understanding Generation Y s cross-channel free-riding behavior and their motivations compared to those of Generation X and Baby Boomers. While the three generations are predominantly utilitarian oriented, Generation Y is more oriented towards hedonic motivations in comparison to Generation X and Baby Boomers. The social interaction motive appears to be the most discriminating one among generations adopting a cross-channel free-riding behavior. Key-words: multi-channel retailing, multi-channel/free-riding behavior, decision making process and purchase, generation Y, generational cohort. Le concept de génération est une notion transdisciplinaire issue des sciences humaines et sociales dont l approche la plus employée en sciences de gestion, la cohorte générationnelle, prend ses racines dans la théorie de la socialisation (Ward, 1974). Elle est définie comme «un ensemble d individus ayant vécu un événement semblable pendant la même période de temps» (Ryder, 1965). A la différence de la notion de génération définie sur une tranche d âge d environ ans, les individus d une même cohorte générationnelle partageraient des attentes, besoins et valeurs communs formés à partir des interactions sociales de l individu (socialisation liée au

64 microenvironnement) mais également influencées par les grands événements sociétaux tels les guerres, les crises économiques et financières, les bouleversements politiques et les avancées technologiques vécus de manière commune entre 17 et 20 ans correspondant à l entrée dans l âge adulte (socialisation liée au macroenvironnement) (Schuman et Scott,1989). Selon Rentz et al (1983), ces valeurs et croyances sont relativement stables dans le temps, inscrites pour la vie et guident les comportements de consommation et d achat des individus. Ceci justifierait l emploi d une segmentation fondée sur le concept de cohorte générationnelle pour distinguer des segments de comportements de consommateurs (Schewe et Noble, 2000). Dans le contexte de la distribution, la mise en place de stratégies de distribution cross-canaux a engendré des modifications profondes des comportements des consommateurs. Ils peuvent fréquenter une multitude de canaux et d enseignes pour trouver le produit qui répondra au mieux à leurs attentes et adopter par conséquent un comportement opportuniste cross-canaux et cross-enseignes dont les conséquences financières peuvent être néfastes pour l ensemble des acteurs de la distribution. Cette complexification des comportements met en évidence le besoin de trouver des clés de lecture qui faciliteraient la mise en place d actions marketing spécifiques. La segmentation générationnelle peut représenter un des ces outils car elle serait plus efficace que les méthodes de segmentation traditionnelles fondées sur les critères sociodémographiques (Schewe et Noble, 2000 ; Helme-Guizon et Ottmann, 2009 ; Parment, 2013). Cette recherche s intéresse à comparer les comportements de plusieurs cohortes en particulier de mettre en perspective les comportements de la génération Y faisant l objet d un intérêt particulier de la part des praticiens et des chercheurs en sciences de gestion. Cette génération représente 14 millions de français soit 21,9% de la population française (INSEE 2013). Elle est dotée d un fort pouvoir d achat (Noble et al., 2009 ; Parment, 2013) ce qui en fait une cible particulièrement intéressante pour les enseignes de distribution et les fabricants. D autre part, selon Wolburg et Pokrywczynski (2001), cette génération possède des valeurs, des motivations d achat et des attitudes à l égard des marques homogènes qui diffèrent de celles de la génération X et des Baby boomers. Ainsi, à ce jour, aucune recherche ne s est intéressée au parcours de fréquentation des canaux et des enseignes de plusieurs générations et ne s est attachée à comparer les motivations de plusieurs générations adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes. Ceci nous amène à poser les questions suivantes : Les parcours de fréquentation canaux/enseignes diffèrentils entre générations? La génération Y adoptant un comportement crosscanaux/cross-enseignes est-elle différente en termes de motivations des autres générations adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes? La génération Y adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes représente-telle un groupe homogène du point de vue de leurs motivations au shopping ou existe-t-il des sous-groupes au sein de cette génération? Plus généralement, la problématique posée dans cette recherche est de déterminer si la segmentation générationnelle est pertinente dans la définition des parcours

65 canaux/enseignes des consommateurs. Si tel est le cas, les tendances de comportements des jeunes générations peuvent être dégagées ce qui permet d envisager les répercussions à venir pour les enseignes de distribution. Les distributeurs et fabricants vont-ils être confrontés dans les années à venir à une génération plus opportuniste, plus zappeuse et plus sensible au prix que les générations qui la précèdent? Le pouvoir explicatif de cette segmentation, aisément opérationnalisable, permettrait d aboutir à une meilleure compréhension des comportements de fréquentation des canaux et des enseignes et de proposer des leviers d actions marketing répondant aux attentes des consommateurs de cette génération. Après avoir présenté le cadre théorique ainsi que les hypothèses de recherche qui s y rattachent, la méthodologie et les résultats de l étude menée auprès d individus de la génération Y et X et des Baby Boomers adoptant un comportement crosscanaux/cross-enseignes seront exposés. Nous conclurons en mettant en exergue les contributions théoriques et managériales de cette recherche. 1. Revue de la littérature et hypothèses de recherche La généralisation de la distribution cross-canaux a entrainé une complexification des comportements de fréquentation des canaux des consommateurs. Le consommateur réalise aujourd hui des allers-retours entre canaux au cours d un même processus de décision et peut même consulter plusieurs sources de manière simultanée à l aide d un Smartphone. Un individu adopte un comportement cross-canaux lorsque le canal de préparation de l achat (si un seul canal consulté) est différent du canal d achat, ou lorsque l individu a consulté plusieurs canaux durant la phase de préparation de l achat et un canal pour l achat, consulté ou non pendant la préparation. A l inverse, lorsque l individu choisit un seul type de canal pour la préparation de l achat et l achat, son comportement est mono-canal (Heitz-Spahn et Filser, 2014). Les recherches sur le comportement du consommateur dans un environnement cross-canaux se sont tournées vers le développement de typologies de comportements de consommateurs prenant en compte des variables liées aux individus comme les motivations au shopping ou l attitude à l égard des canaux (Konus et al., 2008 ; Schroeder et Zaharia, 2008). Ces recherches ont contribué significativement à aboutir à une meilleure compréhension du comportement crosscanaux du client en relation avec une enseigne, cependant la relation du consommateur avec plusieurs enseignes n a été que peu approfondie. Van Baal et Dach (2005) ont ainsi pu constater qu une partie des clients d une enseigne ne réalisait pas l ensemble du processus d achat au sein de cette enseigne mais qu elle se rendait auprès de la concurrence, soit pour la préparation de l achat, soit pour l achat. Il s agit du phénomène de zapping ou encore de free-riding des consommateurs, c'est-à-dire le fait qu un individu fréquente plusieurs enseignes différentes pour réaliser son processus d achat (Chevalier, 2002). Bien qu existant

66 depuis des décennies dans les points de vente physique, ce comportement cross-enseignes est facilité et systématisé avec l utilisation d Internet grâce à la réduction du coût, notamment temporel, de la recherche d information (Chevalier, 2002). La prise en compte simultanée des comportements cross-canaux/mono-canal et des comportements cross-enseignes/mono-enseigne permet d aboutir à une meilleure compréhension des phénomènes de migration inter-canaux et inter-enseignes. Heitz- Spahn (2013) propose ainsi une typologie des comportements de fréquentation en matière de canaux et d enseignes et distingue quatre comportements : 1) monocanal et mono-enseigne ; 2) mono-canal et cross-enseignes ; 3) cross-canaux et mono-enseigne ; 4) cross-canaux et cross-enseignes. Etudiant la relation enseigne/canal, cet auteur constate qu au cours du processus de décision d achat, le consommateur cross-canaux a davantage tendance à fréquenter plusieurs enseignes au cours du processus d achat que le consommateur mono-canal. Ainsi, il semble pertinent de s intéresser plus particulièrement au quatrième comportement de cette typologie car il peut avoir des répercussions négatives pour une enseigne qui a consacré du temps et de l argent à un consommateur qui décide par exemple de fréquenter un canal de l enseigne pour rechercher de l information sur un produit et de réaliser l achat auprès d une autre enseigne. L enseigne ayant servi à la recherche d information a mis ses services à disposition du consommateur mais ne perçoit aucune retombée financière. Il s agirait du comportement le plus adopté par les consommateurs que Heitz-Spahn (2013) a appréhendé en étudiant les motivations expliquant ce comportement. Il en ressort que les individus ayant besoin de comparer le prix des produits et ressentant le besoin de réaliser le processus d achat libre de toutes contraintes de temps et de lieu (besoin d indépendance) sont plus enclins à adopter un comportement cross-canaux/cross-enseignes qu un autre comportement. Cependant elle ne précise pas si les motivations à adopter un comportement cross-canaux/cross-enseignes diffèrent entre générations. 1.1 Comportement cross-canaux/cross-enseignes de la génération Y Ayant été exposé à un plus grand nombre de média et de publicités que leurs ainés, la plupart des individus de la génération Y a pris l habitude d utiliser différentes formes de média et de les consommer en simultané pour se forger son opinion (Helme-Guizon et Ottmann, 2009 ; Soulez et Guillot-Soulez, 2011). Mieux informée et consciente du pouvoir que lui confère l acquisition d informations, elle est plus critique à l égard des actions marketing mises en place par les entreprises (Wolburg et Pokrywczynski, 2001 ; Noble et al., 2009). Xu (2008) a constaté que cette génération a une volonté accrue de conserver sa liberté qui engendre un comportement volatil vis-à-vis des marques et un besoin d en changer régulièrement. En ce qui concerne la fidélité à l enseigne, Parment (2013) constate que la génération Y en comparaison aux Baby Boomers aurait davantage tendance à adopter un comportement opportuniste et à fréquenter plusieurs enseignes pour trouver le produit le moins cher sauf si l enseigne propose un avantage réel (expérience singulière en magasin ou sur Internet, applications mobiles facilitant le

67 choix et l achat, services supplémentaires). Ainsi cette forte utilisation des média combinée à une forme d opportunisme dans la recherche d un bien peut se traduire dans sa relation aux enseignes et aux canaux et expliquer une tendance plus accrue que ses ainés à être crosscanaux/cross-enseignes. Hypothèse 1: la génération Y adopte davantage un comportement crosscanaux/cross-enseignes que la génération X et les Baby Boomers. 1.2 Motivations des individus de la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes Depuis plusieurs décennies, les données sociodémographiques ou géographiques sont utilisées par les praticiens pour segmenter les consommateurs. Cependant, les limites attribuées à l aspect descriptif de ces critères amènent à s intéresser à des critères explicatifs des comportements, telles les données psychographiques (attitudes, motivations). C est ainsi que les variables motivationnelles ont fait l objet de nombreuses recherches et leur pouvoir explicatif a été démontré dans l explication des comportements de fréquentation des canaux dans un contexte cross-canaux (Schröder et Zaharia, 2008). Les fondements théoriques reposent sur de la théorie de la valeur qui considère qu un consommateur maximise sa valeur en évaluant les coûts et bénéfices liés à l achat d un produit ou à une situation d achat et sélectionne le produit qui lui apporte le plus de valeur (Holbrook and Hirschman, 1982). Ainsi le choix d un canal à chaque étape du processus de décision d achat constitue autant de situations durant lesquelles un individu cherche à répondre à ses besoins utilitaires et hédoniques (Balasubramanian et al. 2005; Konus et al., 2008; Noble et al., 2005). Les valeurs utilitaires sont instrumentales, fonctionnelles et cognitives et constituent une fin en soi (Babin et al., 1994). Il s agit en général de motivations rationnelles, de temps et de lieu qui amènent le consommateur à rechercher des économies monétaires et temporelles permettant d augmenter son utilité. Les valeurs hédoniques constituent quant à elle un second ensemble de valeurs, noninstrumentales, expérientielles et affectives (Babin et al., 1994). Elles génèrent des stimulations intrinsèques, du plaisir et du divertissement comme le besoin d expérience récréationnelle ou la recherche de nouveaux produits ou de nouvelles expériences. Des motivations utilitaires et hédoniques spécifiques ont ainsi démontré leur pouvoir explicatif sur l achat dans un contexte multi-canaux (Balasubramanian et al., 2005; Konus et al., 2008; Schröder and Zaharia, 2008), tel le besoin d indépendance (Schroeder and Zaharia, 2004), le besoin de comparer le prix des produits (Konus et al., 2008; Noble et al., 2005), le besoin d interaction sociale (Schroeder et Zaharia, 2009), le besoin de variété (Noble et al., 2005), et le besoin d expérience récréationnelle (Rohm et Swaminathan, 2004). Bien que Singley et Howell (1989) et Keaveney (1995) considèrent que le comportement cross-enseignes s oriente vers une démarche principalement utilitaire (recherche d économie financière), d autres motivations au shopping peuvent expliquer l attitude positive à l égard du comportement cross-enseignes telle la recherche de variété. (Bansal, 2005).

68 1.2.1 Besoin d indépendance Le besoin d indépendance se manifeste par un besoin de préparer son achat et/ou de réaliser un achat en étant libre de toutes contraintes externes de lieu ou de moment (Schröder et Zaharia, 2008). Selon Noble et al. (2009) et Parment, (2013), la génération Y recherche la liberté et l indépendance à travers la consommation de produits et les expériences de consommation et cherche à se forger une identité par la consommation et l achat de produits. La génération Y adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes aurait par conséquent davantage besoin de réaliser le processus d achat durant n importe quel jour de la semaine et à n importe quelle heure de la journée (indépendance de moment) et à travers plusieurs canaux de sources commerciales et non commerciales (indépendance de lieu) que les autres générations. Hypothèse 2 : la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/crossenseignes a davantage besoin d indépendance lors du processus d achat que la génération X et les Baby Boomers adoptant ce comportement Besoin d expérience récréationnelle Le besoin d expérience récréationnelle se caractérise par les aspects du magasinage qui vont au-delà de la préparation de l achat et de l achat et correspond au plaisir et au divertissement rattachés à une expérience de magasinage (Holbrook et Hirschman, 1982). La multiplication des expériences de magasinage par la fréquentation de plusieurs canaux et enseignes différentes au cours du processus permettrait d assouvir ce besoin. Selon Bakewell et Mitchell (2003), la génération Y a une attitude positive à l égard du shopping qu elle considère comme une source de divertissement plutôt que comme un simple acte d achat. Ainsi la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes aurait davantage besoin de vivre une expérience divertissante au cours du processus de décision d achat que les autres générations. Hypothèse 3 : la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/crossenseignes a davantage besoin d expérience récréationnelle durant le processus de décision d achat que la génération X et les Baby Boomers adoptant ce comportement Besoin de comparer le prix des produits Cette notion se réfère à un besoin de comparer le prix des produits dans le but de trouver la meilleure offre (Konus et al., 2008). Dans le contexte de distribution actuelle, la multitude d offres proposées et son homogénéité croissante associée à des politiques promotionnelles plus agressives ont tendance à sensibiliser les individus à la dimension prix au-delà d autres critères tels que la qualité et les garanties, ce qui favorise l adoption de comportements opportunistes tels que le comportement cross-canaux/cross-enseignes. Noble et al. (2009) montre que la génération Y, plus encore que ses ainés, est à la recherche du meilleur rapport qualité/prix et adopte une approche coût/bénéfice fondée sur le prix et les

69 caractéristiques des produits qui peut les amener à fréquenter plusieurs canaux et plusieurs enseignes au cours du processus de décision d achat (Noble et al., 2009 ; Parment, 2013). Hypothèse 4 : la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/crossenseignes a davantage besoin de comparer le prix des produits lors du processus d achat que la génération X et les Baby Boomers adoptant ce comportement Besoin de variété Le besoin de variété est défini comme la valeur que le consommateur retire de son exposition à une variété de marchandises, de formats de distribution ou de marques (Noble et al., 2005). Selon Helme-Guizon et Ottmann (2009) et Parment (2013), la génération Y manifeste une tendance forte à la recherche de variété durant le processus d achat. Ainsi elle retirerait plus de valeur à être exposée à une variété de produits, de canaux et d enseignes et à en changer que les Baby Boomers plus orientés vers la recherche de produits durables et de qualité. Hypothèse 5 : la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/crossenseignes a davantage besoin de variété lors du processus d achat que la génération X et les Baby Boomers adoptant ce comportement Besoin d interaction sociale Le besoin d interaction sociale est défini comme le besoin d être un contact avec d autres personnes (clients, amis, connaissances, vendeurs) durant le processus d achat (Schroeder et Zaharia, 2008). La multiplication des canaux et des enseignes permet de multiplier les rencontres et d obtenir une gratification au-delà de l achat du produit. Selon Noble et al., (2009), la génération Y est influencée par les normes des membres de sa communauté (amis, collègues) mais n est pas influencée par le discours commercial notamment des vendeurs puisqu elle se forge sa propre opinion à partir de diverses sources, en particulier provenant de ses pairs. Dans un contexte d achat, nous supposons que les individus de la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/cross enseignes ont davantage besoin d être en contact avec d autres personnes (clients, amis, connaissances) durant le processus d achat mais qu ils auraient moins besoin de conseils du personnel de vente que les autres générations. Hypothèse 6 : la génération Y adoptant un comportement cross-canaux/crossenseignes a davantage besoin d interaction sociale (clients, amis) lors du processus d achat que la génération X et les Baby Boomers adoptant ce comportement Hétérogénéité intergénérationnelle et homogénéité intragénérationnelle Alors que certaines recherches considèrent que les générations Y et X représentent deux segments d individus aux motivations et valeurs distinctes (Bristow et al., 2011 ; Parment, 2013), d autres remettent en cause l existence d une hétérogénéité entre ces générations (Reisenwitz et Iyer, 2009 ; Gurau, 2012) et par voie de conséquence la pertinence d une segmentation générationnelle. Selon Wellner (2000), les générations X et Y peuvent se chevaucher pour une partie des individus de la toute fin de la génération X et du début de la génération Y car ils sont caractérisés par un usage intensif d Internet. Enfin, certains auteurs avancent que la génération Y ne

70 constitue pas un groupe homogène d individus (Noble et al., 2009, Soulez et Guillot-Soulez, 2011) et qu il est préférable de raisonner en termes de sous-groupes. Ainsi plusieurs recherches ont étudié des sous-groupes de la génération Y notamment les étudiants (Wolburg et Pokrywczynski, 2001 ; Bristow et al., 2011 ; Soulez et Guillot-Soulez, 2011 ; Gurau, 2012). Selon Gurau (2012), la segmentation générationnelle, pour être plus efficace, doit être complétée d une segmentation selon les cycles de vie des individus. Ces résultats contrastés nous amènent à poser la question de la pertinence du concept de cohorte générationnelle comme critère de segmentation et à émettre deux hypothèses. Hypothèse 7 : les motivations des générations Y, X et des Baby Boomers adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes sont différentes entre générations (hétérogénéité intergénérationnelle). Hypothèse 8 : la génération Y représente un groupe d individus qui possède des motivations cross-canaux/cross-enseignes homogènes au sein du groupe (homogénéité intragénérationnelle). 2. Méthodologie Dans le cadre d une enquête auto-administrée en ligne, 750 répondants ont mentionné le choix des canaux et des enseignes pour l achat d un produit de l une des six catégories les plus fréquemment étudiées pour l étude des comportements cross-canaux (Fevad, 2011) (biens électroniques, électroménager, ameublement, produits culturels, linge de maison et vêtements et accessoires). Ceci nous a permis de classer les répondants dans les quatre profils présentés par Heitz-Spahn (2013). L échantillon présente des différences avec la structure sociodémographique française. Il est plus féminin (58,5% de femmes contre 52,2% population française, INSEE, 2012), plus jeune (45,7% de l échantillon se situe dans une tranche d âge de 21 à 30 ans contre 12,4%), plus aisée (46,6% de cadre, cadre supérieur et profession intellectuelle contre 17,2%) et plus connecté (99,5% de l échantillon dispose d au moins une connexion à Internet - à domicile, sur le lieu de travail, par le biais de Smartphones ou de tablettes- contre 64,0%). Les répondants ont été classés selon la tranche d années de 1977 à 1994 pour la génération Y, soit des individus de 16 à 33 ans à la date d administration de l enquête (juillet 2010) et selon la tranche d années de 1965 à 1976 pour la génération X (individus de 34 à 45 ans). Enfin les Baby Boomers ont été classés selon la tranche d années de 1945 à 1964, (individus entre 46 et 65 ans). Ce classement, certes fondé sur l âge des répondants, l est également du point de vue de la cohorte puisque chaque groupe a vécu des expériences similaires à la fin de leur adolescence/début de l âge adulte liées au contexte économique, sociologique et politique. Dans un contexte français, le groupe des Baby Boomers a vécu les débordements de mai 68 et subi les chocs pétroliers du milieu des années 70. La génération X est constituée d individus ayant subi la crise économique des années 80 et vécu la chute du communisme dans les années 90. Enfin, la génération Y a

71 vécu la montée en puissance de l extrémisme avec les attaques terroristes du début des années 2000 et subi la crise financière de Les variables motivationnelles ont été mesurées à l aide d échelles à intervalles de type Likert à 7 points. Les échelles du besoin d indépendance et du besoin d expérience récréationnelle, ont été adaptées des travaux de Schroeder et Zaharia (2008), les échelles du besoin de comparer le prix des produits et du besoin de variété ont été adaptées des travaux de Noble et al. (2005). L indice de KMO (0,778) et le test de sphéricité de Barlett sont satisfaisants (p= 0,000). Ces variables restituent plus de plus de 79% de la variance avec des contributions de plus de 0,66 et un alpha minimum de 0,68 24 et maximum de 0,91 ce qui est acceptable pour une étude exploratoire (Churchill, 1979). Les résultats de l analyse en composantes principales et des tests de fiabilité pour chaque variable motivationnelle se trouvent en annexe (Tableau A1). Des tests complémentaires (analyse en composantes principales, test de fiabilité) ont également été effectués au niveau de chaque cohorte générationnelle afin de vérifier la stabilité des échelles de mesure. Les échelles de mesure du besoin d indépendance, du besoin d expérience récréationnelle et du besoin de comparer le prix des produits sont stables entre cohortes. Des divergences entre cohortes ont été constatées pour le besoin d interaction sociale et le besoin de variété 25 qui nous amènent à retenir deux des trois items du besoin d interaction sociale validés par Schroeder et Zaharia (2008) et du besoin de variété validés par Noble et al. (2005). Des tests de variance multivariée vont nous permettre de répondre aux hypothèses formulées. 3. Principaux résultats et discussion Les résultats sur l ensemble du parcours de fréquentation (préparation de l achat et achat) confirment la prédominance de comportements cross-canaux avec 502 répondants sur (soit 70,6% des individus de l échantillon). Pour ce qui est de la fréquentation de plusieurs enseignes durant le processus de décision d achat (comportements cross-enseignes), 480 répondants sur 711, soit 67,5% des individus de l échantillon ont adopté ce comportement. Le croisement des résultats relatifs aux canaux et aux enseignes nous indique que 55% des répondants adoptent un 24 L alpha minimum de 0,68 correspond au besoin d interaction sociale. Au niveau global, les indicateurs de validité statistique (communauté, score factoriel, matrice de corrélation) ne permettent pas d expliquer ce faible score de fiabilité. Nous constatons une forte corrélation entre le besoin d interaction sociale et le besoin d expérience récréationnelle pour les Baby Boomers qui nous amènerait à regrouper ces deux variables en un seul construit. Toutefois, les faibles corrélations entre ces deux variables pour les générations Y et X ainsi que la littérature soutenant l existence de deux construits nous amènent à retenir deux construits. 25 Pour le besoin d interaction sociale, les trois items de l échelle de mesure ont été validés pour les générations Y et X. En revanche, le 3 ème item de l échelle de mesure «j apprécie d avoir des contacts ou des conversations avec le personnel de vente lorsque je prépare ou j achète un produit» charge négativement sur la dimension besoin d indépendance pour les Baby Boomers ce qui nous amène à le supprimer. En ce qui concerne le besoin de variété, la contribution du 3 ème item de l échelle étant inférieure à 0,5 pour les générations Y et X, cette dernière est supprimée. 26 Dans un souci de respect des définitions des comportements mono-canal et cross-canaux et mono-enseigne et crossenseignes, nous avons retiré de l analyse les individus n ayant fait aucune préparation d achat, soit 39 individus.

72 comportement cross-canaux/cross-enseignes suivi de loin par le comportement mono-canal/mono-enseigne (16,9%) puis par le comportement cross-canaux/mono-enseigne (15,6%) et enfin par le comportement mono-canal/cross-enseignes (12,5%). Le comportement crosscanaux/cross-enseignes est ainsi largement dominant. 3.1 Les Baby-Boomers, la génération X, la génération Y et leurs comportements relatifs aux canaux et aux enseignes Nous constatons qu une large majorité des répondants de chaque génération adopte un comportement cross-canaux/cross-enseignes et que leurs comportements sont répartis de manière égale à travers les quatre profils (Tableau 1). Le comportement dominant pour les trois générations est cross-canaux/cross-enseignes. Les résultats du test d indépendance du Khi-2 nous amènent à rejeter l hypothèse d une relation entre la génération et l adoption de parcours canaux-enseignes différents (Khi-2 : 9,596 ; ddl : 6 seuil de confiance : 1,0%). Il n y a pas de différence significative entre les générations en matière de fréquentation des canaux et des enseignes. La cohorte générationnelle ne permet pas d expliquer des comportements de fréquentation de canaux et d enseignes différents, l hypothèse 1 est rejetée. Le comportement cross-canaux/cross-enseignes est par conséquent majoritairement adopté par l ensemble des générations alors que l on aurait pu s attendre à l adoption majoritaire d un comportement mono-canal/mono-enseigne ou cross-canaux/monoenseigne pour les Baby Boomers puisque Parment (2013) montre que ce groupe est plus fidèle à une enseigne que les autres générations. D autre part, au regard des résultats présentés dans le tableau 1, la génération Y a tendance à moins adopter un comportement cross-canaux/cross-enseigne que ses ainés ce qui va à l encontre des recherches précédentes indiquant un opportunisme plus accrue de cette génération. Ainsi, malgré leur plus grande exposition et utilisation de média différents et un besoin de changer régulièrement de marques (Xu, 2008), qui nous laissait supposer un comportement similaire à l égard des enseignes de distribution, il semblerait que la génération Y ne soit pas la plus volatil. Ces résultats constituent une tendance positive pour les fabricants et enseignes de distribution et démontrent l intérêt à porter au comportement cross-canaux/cross-enseignes, largement dominant. Tableau 1 Relation entre générations et comportements canaux-enseignes Comportements relatifs aux canaux et aux enseignes Monocanal/monoenseigne Monocanal/crossenseignes crosscanaux/monoenseigne crosscanaux/crossenseignes Génération Fréq. % Fréq. % Fréq. % Fréq. % Génération Y 52 14, , , ,3 Génération X 49 17, , , ,0 Baby Boomers 19 16,9 7 8, , ,0 3.2 Motivations cross-canaux/cross-enseignes des trois générations Nous avons par la suite comparé les motivations des individus de chaque génération adoptant un comportement cross-canaux/cross-enseignes (391 répondants au total

73 répartis dans les trois générations). Le tableau 2 montre que les motivations des trois groupes sont à dominante utilitaire. Pour les Baby Boomers, la motivation dominante est le besoin de variété suivi du besoin de comparer le prix des produits alors que pour les générations Y et X, la motivation dominante est le besoin d indépendance suivi du besoin de variété. Ces premiers résultats laissent suggérer une plus grande similitude en termes de motivations cross-canaux/cross-enseignes entre les générations Y et X qu entre l une ou l autre de ces générations et les Baby Boomers. Ceci va à l encontre des résultats de Reisenwitz et Iyer (2009) qui ont constaté que la génération Y était plus proche en termes de valeurs des Baby Boomers que de la génération X. Afin de vérifier s il existe des différences significatives entre générations en matière de motivations cross-canaux/cross-enseignes 27, nous avons procédé à un test d analyse de variance multivariée (MANOVA). Le test révèle que la génération Y est différente des autres générations en matière de besoin d expérience récréationnelle (p=< 0,05) et de besoin d interaction sociale (p=< 0,001) (Tableau 2). Les individus de la génération Y adoptant un comportement cross-canaux et cross-enseignes ont davantage besoin d être en interaction avec des individus au cours du processus de décision d achat et ont davantage besoin de vivre une expérience d achat plaisante que les deux autres générations ce qui traduit une orientation plus hédoniste malgré une démarche à prédominance utilitaire. Ceci nous permet de ne pas rejeter les hypothèses 3 et 6 et de soutenir les résultats de Bakewell et Mitchell (2003) et ceux de Noble et al. (2009) qui indiquent que la génération Y est dans une démarche de recherche de divertissement et de rencontres reflétée par la fréquentation de plusieurs canaux et enseignes différents durant le processus d achat d un produit. La génération X, quant à elle, est différente des autres générations en matière de besoin d indépendance (p=< 0,001) et de besoin de comparer le prix des produits (p=< 0,05). Elle a davantage besoin de réaliser le processus d achat libre de toutes contraintes et besoin de comparer le prix des produits que la génération Y et les Baby Boomers indiquant une orientation encore plus utilitaire que les autres générations. Ces résultats nous amènent à rejeter les hypothèses 2 et 4. Ce résultat est surprenant dans la mesure où plusieurs recherches ont indiqué que la génération Y avait un besoin accru de liberté et d indépendance à travers la consommation de produit et recherchait le meilleur rapport qualité/prix (dans un souci de maintien du pouvoir d achat) (Noble et al., 2009 ; Parment, 2005). Enfin il semble qu il n y ait pas de différence significative entre les générations en ce qui concerne le besoin de diversité. L hypothèse 5 est rejetée. De manière générale, les résultats du tableau 2 montrent qu il existe des différences significatives entre les générations pour quatre des cinq motivations ce qui suggère l hétérogénéité intergénérationnelle en matière de motivations à adopter des comportements cross-canaux/cross-enseignes même s il faut noter qu il y a de fortes similitudes entre les génération Y et X ce qui a été suggérées par Soulez et Guillot- 27 Les tests d égalité des variances de Levene sont non significatifs pour l ensemble des facteurs de motivations ce qui nous permet d accepter l hypothèse nulle d égalité des variances (p > 0,01).

74 Soulez (2011). Des tests de comparaison de moyennes complémentaires ont ainsi été réalisés entre chaque génération deux à deux. Ils indiquent que les générations Y et X diffèrent dans leur besoin d expérience récréationnelle (p<0,05) de comparer le prix des produits (p<0,05) et de besoin d interaction sociale (p=0,001). La génération Y a davantage besoin d expérience récréationnelle et d interaction sociale que la génération X alors que la génération X est davantage orientée vers la comparaison des prix des produits. Les résultats entre la génération Y et les Baby Boomers indiquent des différences significatives en matière de besoin d indépendance (p=0,001) et de besoin d interaction sociale (p<0,05) plus forte pour la génération Y. Enfin, la génération X a davantage besoin d indépendance (p=0,000) et besoin de comparer le prix des produits (p=0,05) que les Baby Boomers. Ces résultats permettent de soutenir l hypothèse 7. Nous avons cherché à découvrir quelles motivations cross-canaux/cross-enseignes permettaient de discriminer les générations. Pour ce faire, nous avons construit un arbre de décision avec la méthode CRT (méthode la plus appropriée pour procéder à une analyse prédictive) qui indique que le besoin d interaction sociale est le critère de segmentation des générations adoptant un comportement cross-canaux/cross- enseignes. Ainsi un individu cross-canaux/cross-enseignes ayant un fort besoin d interaction sociale (score supérieur à 3,75 sur 7), a plus de chance de faire partie de la génération Y que des deux autres générations. En revanche, si l individu a un faible besoin d interaction sociale (score inférieur à 3,75), il y a plus de chance qu il s agisse d un individu faisant partie de la génération X que des deux autres générations. Tableau 2 Synthèse des caractéristiques motivationnelles des individus de chaque génération adoptant un comportement cross/cross-enseignes Echantillon Génération Génération Baby Test total Y X Boomers Indépendance 5,79 5,84 5,97 4,94 F=10,057 ; p= 0,000** Expérience 4,53 4,74 4,31 4,44 F=3,752 ; p= récréationnelle 0,024* Comparaison prix 5,35 5,25 5,55 5,04 F=3,309 ; p= 0,038* Besoin de variété 5,32 5,26 5,43 5,21 F=0,972 ; p= 0,379 Interaction 3,71 4,04 3,45 3,28 F=7,547 p= sociale 0,001** *p=< 0,05 ; ** p=< 0,001 Enfin, dans le but d étudier l homogénéité intragroupe, nous avons étudié les motivations cross-canaux/cross-enseignes de deux sous-groupes de la génération Y. Plusieurs auteurs ont en effet souligné l existence de sous-groupes à l intérieur d une même cohorte remettant en cause le principe d homogénéité intragénérationnelle (Soulez et Guillot-Soulez, 2011 ; Gurau, 2012). Nous avons ainsi scindé la génération Y en fonction du cycle de vie professionnel des individus (Gurau, 2012) à savoir un sous-groupe étudiant de la génération Y (40 individus) et un sous-groupe

75 actif de la génération Y (150 individus). Le nombre de répondants au sein de chaque groupe confirme la tendance à l entrée massive de la génération Y dans la vie active (79% des membres de la génération Y ayant adopté un comportement cross-canaux/cross-enseignes sont actifs). Un test de comparaison de moyennes a été réalisé 28 et confirme l homogénéité des motivations cross-canaux/cross-enseignes pour les deux sousgroupes au seuil de signification de 5% (Tableau 3). Le statut professionnel des individus au sein de la génération Y (actif/étudiant) ne permet pas de montrer de différences significatives en matière de motivations cross-canaux/cross-enseignes ce qui soutient l hypothèse 8. Les résultats de cette étude permettent par conséquent de suggérer que la cohorte générationnelle est un outil de segmentation pertinent pour mieux comprendre les motivations des individus à adopter un comportement cross-canaux/cross-enseignes. Les différentes générations étudiées n adoptent pas un comportement cross- canaux/cross-enseignes pour les mêmes raisons. D autre part, les motivations crosscanaux/cross-enseignes de la génération Y sont homogènes. Tableau 3 Variables motivationnelles expliquant l adoption de comportements cross-canaux/cross-enseignes de deux sous-groupes de la génération Y Génération Y Génération Y actif Test étudiant Praticité 5,01 5,36 F= -1,411 ; p= 0,160 Indépendance 5,71 5,88 F= -0,700 ; p= 0,485 Expérience 4,93 4,70 F=0,945 ; p= 0,346 récréationnelle Sensibilité au prix 5,28 5,25 F=0,114 ; p= 0,910 Besoin de 5,36 5,23 F=0,622 ; p= 0,535 diversité Interaction 4,26 3,98 F=1,003 ; p= 0,317 sociale *p=< 0,05 ** p=< 0,001 Conclusion Cette recherche poursuivait trois objectifs : étudier les comportements de fréquentation de canaux et d enseignes de trois générations (Y, X et Baby Boomers), comparer les motivations à adopter un comportement cross-canaux/cross-enseignes de la génération Y à ceux des deux autres cohortes et vérifier la pertinence du concept de cohorte générationnelle comme outil de segmentation. Ces trois objectifs s orientent globalement vers une meilleure compréhension du comportement cross- 28 Les tests d égalité des variances de Levene sont non significatifs pour l ensemble des facteurs de motivations ce qui nous permet d accepter l hypothèse nulle d égalité des variances (p > 0,01).

76 canaux/cross-enseignes dans le but de déterminer les leviers d actions que les fabricants et les enseignes de distribution peuvent mettre en place. Les résultats de notre recherche indiquent une adoption massive et de proportion identique d un comportement cross-canaux/cross-enseignes pour les trois générations alors que l on aurait pu s attendre à l adoption plus forte d un comportement cross-canaux/cross-enseignes chez les membres de la génération Y de par leur forte exposition et leur utilisation massive de plusieurs formes de média ainsi que leur volatilité accrue à l égard des marques (Reisenwitz et Iyer, 2009) et des enseignes (Parment, 2013). Il semblerait, au contraire, que cette génération adopte un comportement cross-canaux/cross-enseignes dans des proportions légèrement inférieures à ceux de la génération Y et des Baby Boomers, toutefois statistiquement non significatives. Certes, il s agit du comportement le plus adopté par cette génération ce qui met en exergue la nécessité pour les enseignes de proposer des leviers d actions de rétention des clients au cours du parcours d achat. Cependant la tendance n est pas à une recrudescence de ce comportement comme les praticiens auraient pu l envisager d autant plus que les membres de cette génération sont plus nombreux que ceux de la génération Y (INSEE, 2013). Les enseignes de distribution doivent ainsi davantage prendre en compte l existence de ce comportement qui peut avoir des répercussions négatives d un point de vue financier mais également du point de vue du management de la force de vente. Ce constat est un premier pas vers l étude du comportement cross-canaux/crossenseignes. Pour aller au-delà de l aspect purement descriptif, l étude des motivations crosscanaux/cross-enseignes met en exergue l influence du besoin d interaction sociale comme critère discriminant des générations. Ainsi, la raison pour laquelle un individu de la génération Y adopte un comportement cross-canaux/cross-enseignes est liée à un besoin de rencontrer des individus (amis, connaissances, vendeurs) tout au long du processus de décision d achat afin de réaliser le bon choix de produit. La multiplication des canaux et des enseignes permet de multiplier les rencontres et par conséquent d obtenir une gratification qui va au-delà de l achat du produit. Ceci soutient les résultats de l étude de Noble et al. (2009) qui indiquent que la génération Y est fortement influencée par les membres de sa communauté. D un point du vue opérationnelle, l objectif d une enseigne serait de favoriser la rétention en donnant facilement accès à cette génération aux avis et aux choix de produits d autres acheteurs par le biais des réseaux sociaux et sur le site web de l enseigne. Le test de variance multivariée a permis de constater des différences significatives en matière de motivations cross-canaux/cross-enseignes au sein des trois groupes pour quatre des cinq motivations étudiées. Même si toutes les générations sont orientées vers une démarche de préparation de l achat et de l achat à dominante utilitaire, les individus de la génération Y adoptant un comportement crosscanaux/cross-enseignes sont plus orientés que les autres générations vers une démarche hédoniste. Ils ont besoin de vivre une expérience de préparation de l achat

77 et d achat plaisante et divertissante qui représente également un moyen pour eux d interagir avec d autres personnes (amis, autres consommateurs). Par conséquent les actions marketing à mettre en place doivent favoriser le vécu d une expérience de fréquentation divertissante et sans couture en mettant en place des outils interactifs (QR code, borne interactive en magasin permettant de déposer un commentaire sur un produit sur les réseaux sociaux, essayage interactif). La gamification peut représenter un outil de relation client efficace, cette génération est réceptive à l usage des jeux, l objectif étant de créer une expérience avec l enseigne procurant une valeur ajoutée pour le consommateur. Par ailleurs, il est intéressant de constater que pour cette génération, le besoin de comparer le prix des produits n est pas l élément moteur de l adoption d un comportement cross-canaux/cross-enseignes ce qui est un résultat positif pour les enseignes qui sont pas orientée vers une démarche de qualité et de services. En ce qui concerne la pertinence du concept de cohorte générationnelle comme outil de segmentation remise en cause par certains chercheurs (Reisenwitz et Iyer, 2009, Soulez et Guillot-Soulez, 2011, Gurau, 2012), les résultats de notre étude empirique indique qu il y a des différences significatives entre les générations Y, X et Baby Boomers en matière de motivations cross-canaux/cross-enseignes et que ces motivations sont homogènes au sein de la génération Y. Par conséquent, nous soutenons la thèse selon laquelle chaque cohorte générationnelle développe des croyances et attitudes uniques (Schuman et Scott, 1989) alors que les comportements canaux/enseignes sont identiques. Ainsi la segmentation générationnelle semble être un outil efficace pour mieux comprendre les motivations des individus à adopter un comportement cross-canaux/cross-enseignes. Puisque nous avons mis en exergue des motivations distinctes pour chaque génération, les enseignes de distribution et les fabricants peuvent aisément mettre en place une segmentation générationnelle en utilisant l année de naissance des clients/prospects de leur base de données afin de construire les cohortes générationnelles et d en déduire les orientations motivationnelles de chaque génération dans le but de mettre en place des leviers d actions favorisant la relation client et de proposer des offres produits adaptée à chaque génération (par exemple la mise en place d un comparateur de prix sur le site de l enseigne qui répond au besoin de comparer le prix des produits de la génération X). Cette recherche comporte des limites qui tendent à réduire les possibilités de généralisation. La première est liée à la structure de l échantillon ainsi qu à la méthode de collecte de données. La génération Y est surreprésentée dans notre étude en comparaison à la structure de la population française ce qui représente un biais. L administration du questionnaire en ligne a également tendance à surreprésenter les comportements de recherche d informations et d achat en ligne. Des enquêtes dans des points de vente physique permettraient d augmenter la proportion de comportements mono-canal/cross-enseignes. En ce qui concerne la segmentation générationnelle, l homogénéité intragroupe a été testé uniquement pour la génération Y. Il aurait fallu en faire de même avec la génération X et les Baby Boomers. Pour mesurer les différences intergénérationnelles, une approche complémentaire consisterait à étudier les différences en matière d attitudes, de

78 motivations et de comportements de deux générations différentes au même âge comme l ont fait Bristow et al. (2011). Etant donné le faible nombre d articles sur le sujet ainsi que leur publication récente qui limite les possibilités de comparaison, nous n étions pas en mesure de mettre en place cette approche. D autres recherches pourront ainsi vérifier dans quelques années, lorsque la génération Z (connectée, forte utilisatrice des réseaux sociaux) aura atteint l âge adulte, si leurs motivations à adopter un comportement cross-canaux/cross-enseignes diffèrent ou non de celles de la génération Y. Enfin, la généralisation de ces résultats pourrait porter sur plusieurs produits et services car les motivations peuvent être différentes en fonction de l implication de l individu vis-àvis du produit, la fréquence d achat et la valeur financière du produit. ANNEXE Tableau A1 : Analyse en composantes principales et test de fiabilité Besoin d indép endance Je trouve qu'il est pratique de préparer un achat ou d'acheter un produit chez moi. J'aime avoir la possibilité de préparer un achat ou d'acheter un produit 24h/24, 7jours/7. Je compare souvent le prix des produits de plusieurs enseignes pour trouver le moins cher. Lorsque je fais du shopping, je compare fréquemment le prix des produits. Il m'arrive souvent de regarder le prix d'un même produit dans plusieurs enseignes pour trouver le moins cher. C'est important pour moi d'obtenir la meilleure offre pour un produit. J'aime avoir accès à beaucoup de marques lorsque je prépare un achat ou que j'achète un produit. J'aime avoir accès à une sélection très large de produits lorsque je prépare un achat ou que j'achète un produit. Je considère que préparer un achat ou acheter un produit est amusant. Préparer un achat ou acheter un produit est agréable. Préparer un achat ou acheter un produit est pour moi une activité de loisir. J'aime préparer un achat ou acheter un produit avec des amis. J'aime avoir des contacts avec des personnes pour préparer un achat ou acheter un produit. Besoin de comparer prix produits 0,857 0, Besoin de variété 0, Besoin d expérience récréationnelle 0, Besoin d interacti on sociale Fiabilité ( de Cronbac h) Bibliographie

79 BABIN, B.G., DARDEN, W.R., GRIFFIN, M. (1994), Work and/or fun: measuring hedonic and utilitarian shopping value, Journal of Consumer Research, Vol. 20, Mars, p BALASUBRAMANIAN S., RAGHUNATHAN R. & MAHAJAN V. (2005), Consumers in a multichannel environment: product utility, process utility and channel choice, Journal of Interactive Marketing, Vol.19, Printemps, p BAKEWELL C. et MITCHELL V.W. (2003), Generation Y female consumer decisionmaking styles, International Journal of Retail and Distribution Management, Vol. 31, p BANSAL, H.S., TAYLOR, S.F, JAMES, Y.S (2005), Migrating to new service providers : toward a unifying framework of consumers switching behaviors, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 33, N 1, p BRISTOW D., AMYX D., CASTLEBERRY S.B et COCHRAN J.J. (2011), A crossgenerational comparison of motivational factors in a sales career among gen-x and gen-y college students, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. 31, N 1, p CHEVALIER, J.A. (2002), Free riders issues and Internet retailing, (Consulté le 18 Avril 2008). CHURCHILL G.A. (1979), «A paradigm for developing better measures of marketing constructs, Journal of Marketing Research, Vol. 16, N 2, p FEVAD (2011), Baromètre FEVAD (Fédération de la Vente à Distance) (consulté en août 2012) GURAU C. (2012), A life-stage analysis of consumer loyalty profile: comparing generation X and millennial consumers, Journal of Consumer Marketing, Vol. 29, N 2, p HEITZ-SPAHN S. et FILSER M. (2014), La place de l'enseigne dans les trajectoires d'achat des clients en contexte multi-canaux, Décisions Marketing, N 74, Avril-Mai. HEITZ-SPAHN S. (2013), Cross-channel free-riding consumer behavior in a multichannel environment: an investigation of shopping motives, sociodemographics and product categories, Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 20, HOLBROOK, B.M. et HIRSCHMAN, E.C. (1982), The experiential aspects of consumption: consumer fantasies, feelings and fun, Journal of Consumer Research, Vol. 9, Septembre, p INSEE (2012), Statistique sur la population (consulté en août 2012). INSEE (2013) (consulté le 14/06/2013) KEAVENEY, S. (1995), Customer switching behavior in service industries : an exploratory study, Journal of Marketing, 59, Avril, p KONUS U., VERHOEF P.C. et NESLIN S.A. (2008), Multichannel shopper segments and their covariates, Journal of Retailing, Vol. 84, N 6, p NOBLE, S.M., GRIFFITH, D.A., WEINBERGER, M.G. (2005), Consumer derived utilitarian value and channel utilization in a multi-channel retail context, Journal of Business Research, Vol. 58, p NOBLE S.M, HAYTKO D.L. et PHILIPS J. (2009), What drives college-age Generation Y consumers?, Journal of Business Research, Vol. 62, p PARMENT A. (2013), Generation Y vs. Baby boomers : shopping behavior, buyer involvement and implications for retailing, Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 20, p

80 REISENWITZ T. and IYER R. (2009), Differences in generation X and generation Y: implications for the organization and marketers, Marketing Management Journal, Vol. 19, N 2, p RENTZ J.O. et REYNOLDS F.D. et STOUT R.G. (1983), Analyzing changing consumption patterns with cohort analysis, Journal of Marketing Research, Vol. 20, p ROHM, A.J., SWAMINATHAN, V. (2004), A typology of online shoppers based on shopping motivations, Journal of Business Research, Vol. 57, p RYDER N.B. (1965), The cohort as a concept in the study of social change, American Sociological Review, Vol. 30, N 6, SCHEWE C., NOBLE S.M. (2000), Market segmentation by cohorts: the value and validity of cohorts in America and abroad, Journal of Marketing Management, Vol.16, p SCHUMAN H. et SCOTT J. (1989), «Generations and collective memories», American Sociological Review, Vol. 54, N 3, p SCHROEDER H. et ZAHARIA S. (2008), Linking multi-channel customer behavior with shopping motives: an empirical investigation of a German retailer, Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 15, SINGLEY, R.B., HOWELL, R.D. (2001), Information as a public good: the case of consumer free-riding. In William R. Darden, ed., The Cutting Edge, Baton Rouge, LA: Louisiana State University, SOULEZ S. ET GUILLOT-SOULEZ C. (2011), «Marketing de recrutement et segmentation générationnelle : regard critique à partir d un sous-segment de la génération Y», Recherche et Applications en Marketing, Vol 26, N 1, p VAN BAAL, S. & DACH, C. (2005), Free-riding and customer retention across retailers channel, Journal of Interactive Marketing, Vol. 19, N 2, p WARD S. (1974), Consumer Socialization, Journal of Consumer Research, Vol.1, September, p WELLNER A.S. (2000), Generational divide, American Demographics, Vol. 22, No.10, p WOLBURG J.M. et POKRYWCZYNSKI J. (2001), «A psychographic analyses of generation Y, Journal of Advertising Research, Vol. 41, N 5, p XU Y. (2008), The influence of public self-consciousness and materialism on young consumer(s compulsive buying, Young consumers, Vol. 9, N 1, p

81 La place du client dans les stratégies multicanal des banques sur Internet : une analyse du «clientsalarié» et du «client-acteur» Jean-François NOTEBAERT Maître de Conférences HDR LEG-CERMAB (Centre de Recherche en Marketing de Bourgogne) CNRS UMR 5818 IAE de Dijon Université de bourgogne 2 Bd Gabriel 2100 Dijon Tél. : [email protected] Laurence Attuel-Mendès Professeur associé - Groupe ESC Dijon Bourgogne CEREN (Centre de Recherche sur les ENtreprises) 29 rue Sambin DIJON - Tel : [email protected] Résumé : Les banques, dans le cadre de leur stratégie multicanal, ont développé des sites Internet permettant de créer de nouveaux liens avec le consommateur. Cependant, la relation qui transforme l internaute en «client-acteur» ou en «client-salarié» soulève de nombreuses questions. C est pourquoi, une première partie de l article sera consacrée à la stratégie d individualisation ; puis, une analyse des différentes stratégies communautaires sera effectuée. Enfin, il sera indiqué en quoi la communication, individualisée et communautaire, peut être considérée comme un danger mais aussi une opportunité pour les banques. Mots-clés : Internet, banque, marketing individualisé, marketing communautaire, marketing relationnel, client-acteur, confiance. Abstract: According to their multi-channel strategy, banks have developed websites allowing the creation of new links with consumers. Nonetheless, the relationship which transforms the internet user into a "client-player" or into a "client-employee" raises new questions. That's why a first part of this article will be dedicated to the

82 individualization strategy, and then an analysis of different communitarian strategies will be done. At last, it will be explained why communication, both individualized and communitarian, could be considered as a danger rather than an opportunity for banks. Keywords: Internet, banking, one-to-one marketing, social marketing, relationship marketing, customer made, trust. Avec le développement des technologies de communication, les banques et le secteur financier en général sont de plus en plus présents en ligne (Zollinger et Lamarque, 2008). Certains acteurs ont favorisé exclusivement la toile sans investir dans des lieux physiques, comme Boursorama (Société Générale), Fortuneo (Crédit Mutuel Arkea), Monabanq (COFIDIS contrôlée par Crédit Mutuel-CIC), etc. D autres, qui avaient une stratégie uniquement orientée sur la banque à distance, commencent à ouvrir des unités physiques, comme ING Direct par exemple. Quoi qu'il en soit, toutes les banques universelles ont développé, dans le cadre d une stratégie multicanal, des sites Web permettant de créer une personnalisation de la relation client et de plus en plus souvent le développement d un marketing communautaire sur Internet. Dans le domaine bancaire, la relation individualisée permet de réduire l impact de la pression temporelle, le client pouvant gérer ses comptes à sa convenance, en dehors de l agence. L adhésion au marketing individualisé, prend appui sur trois raisons principales : la praticité, la possibilité d éviter le contact physique et la maîtrise de la relation (auteur, 2010). Faire participer les clients au processus de servuction n est pas un phénomène nouveau. Pour qu un service se réalise, la présence du client est obligatoire tout comme généralement sa participation à ce service (Eiglier et al., 1997). Cependant, les consommateurs jouent un rôle de plus en plus actif dans le processus de servuction. En effet, ces derniers remplacent régulièrement les salariés des entreprises pour effectuer différentes tâches, ce qui est le cas dans le domaine bancaire pour l édition des RIB, la commande de chéquiers, la consultation des comptes ou bien encore la réalisation de virements. Toutes ces opérations courantes et sans valeur ajoutée, ont été externalisées par les banques sur le «client-salarié» alors qu elles étaient auparavant assurées par les chargés d accueil. La dimension communautaire se développe parallèlement. Le consommateur a ainsi un rôle de plus en plus actif dans le cadre du marketing communautaire des banques sur Internet. A ce titre, il devient un acteur de la communication proposée. Toutefois, la question de la crédibilité se pose envers un marketing communautaire en ligne dans le secteur bancaire. Deux études, l une quantitative (Toufaily et al., 2010) et l autre qualitative (Auteur, 2010), ont indiqué que l utilisation d outils communautaires par les banques n était pas forcément bien ressentie par les internautes. Cependant, en conclure trop rapidement que le marketing communautaire n est pas adapté au marketing bancaire sur le Web serait sans aucun doute une erreur, car une relation client proche des habitudes de communication utilisées par les

83 internautes est indispensable. En effet, en France, plus de 25 millions d individus appartenaient à un réseau social fin Par ailleurs, 80 % des internautes consultent le site internet de leur banque ; 10% le consultent chaque jour et 17% des clients utilisateurs de services de banque en ligne ont déjà souscrit un produit bancaire sur Internet en Ils étaient à peine 11 % en 2008 (source : Fédération Bancaire Française, 2011). Plus encore, près de la moitié des 15 ans ou plus en 2012 gèrent leurs comptes bancaires sur la toile, ce qui en fait la deuxième activité la plus pratiquée sur Internet (INSEE, 2013). En outre, le renforcement du rôle d Internet a un impact certain sur la fréquentation des agences. Alors que 62% des clients se rendaient plus d une fois par mois en agence en 2007, ils ne sont plus que 17% en 2013, en grande partie en raison de l utilisation d Internet (Source : Fédération Bancaire Française, 2013). La relation sur Internet prenant de plus en plus le pas sur la relation en face à face en agence, une réflexion autour du marketing individuel et communautaire dans le secteur bancaire semble donc être aujourd hui inévitable. La question est de savoir si le nouveau rôle joué par le client le faisant passer d un simple consommateur à un «client-salarié» ou à un rôle d acteur dans le processus de communication peut être considéré comme un atout ou un risque. Afin de répondre à cette question, nous reviendrons dans une première partie sur le rôle du «client-salarié» dans le cadre d une stratégie multicanal individualisée. Puis, nous ferons une analyse des différentes stratégies communautaires mises en place dernièrement par les banques et nous étudierons le type de lien avec le consommateur qui est recherché le transformant en «client-acteur» de la relation bancaire. Enfin, dans une troisième partie, nous indiquerons en quoi la communication, communautaire et individualisée, qui envisage le client par delà son rôle classique comme un «client-salarié» et un «client-acteur», peut être une opportunité. 1. Individualisation du service bancaire : le rôle du «clientsalarié» L un des objectifs majeurs d une entreprise demeure la fidélisation de ses clients. Dans le processus de servuction, la fidélisation passe par l élaboration d une relation d apprentissage entre l entreprise et son client, permettant de satisfaire les besoins de ce dernier. Dans cette optique, la banque s oriente vers le multicanal afin d offrir une partie de ses services en ligne (Isaac et Volle, 2010). Cette stratégie multicanal se met en place aujourd hui au travers des sites Web, de la téléphonie mobile et des agences physiques. Dans le cadre d analyse du marketing relationnel, défini par Morgan et Hunt (1994) comme «l ensemble des activités ayant pour but d établir, de développer et de maintenir des échanges relationnels performants», la personnalisation du service s avère incontournable. Deux stratégies, distinctes mais complémentaires d'individualisation, se sont développées en particulier sur Internet.

84 La première s appuie sur le CRM (Customer Relationship Management), dénommé aussi GRC (Gestion de la Relation Client), qui est fondé en grande partie sur l exploitation de bases de données. Cette stratégie permet à l'entreprise de proposer des services adaptés aux profils des clients. Sur Internet, une offre et une configuration spécifique du site Web sont ainsi fournies à chaque visiteur, en fonction de données individuelles, collectées à partir de déclarations du client ou à son insu par les «cookies». Dans le domaine bancaire par exemple, le client peut ainsi gérer ses comptes en ligne avec une interface personnalisée. Pour reprendre la typologie de Carù et Cova (2007) nous sommes dans le cadre d une stratégie «company driven» 29 où l entreprise domine la relation client et où le consommateur n est pas acteur dans l offre proposée. La seconde stratégie d'individualisation de l offre attribue à l utilisateur du site marchand le rôle de «conso-acteur». Sans se substituer au processus d'offre individualisée conventionnelle, elle met le potentiel d'internet à la disposition du client qui prendra ou non l'initiative de personnaliser l'offre. Cette seconde stratégie de personnalisation donne ainsi lieu à une «customisation» de la production qui reste en grande partie contrôlée par le producteur. Ceci correspond à une stratégie «codriven», où le client est non seulement consommateur mais aussi acteur dans la construction du service. Lorsqu'une entreprise fait intervenir le consommateur dans le processus de servuction (Eiglier et al., 1997), l'objectif est de deux ordres. Tout d'abord, il s'agit de rendre la relation unique. Internet étant le seul média de masse interactif (Dandouau, 2001), chaque internaute pourra utiliser les outils de la personnalisation comme il l'entend. Ensuite, cette stratégie permet au consommateur d'avoir un service différent et donc de se l'approprier pleinement. L'internaute étant partie prenante dans la conception du service, il est susceptible d y être particulièrement attaché et de rester fidèle à la banque. Deux axes de marketing individualisé peuvent être combinés sur Internet. Tableau 1 - Les deux axes du marketing individualisé sur Internet Personnalisation de la Personnalisation du service communication L internaute peut choisir ses services et les adapter à ses besoins (par exemple : assurance, aide en ligne, paiement sécurisé avec des e-card ) L internaute peut définir sa relation individualisée (par exemple : courrier électronique, flux RSS, page d'accueil individualisée, interface adaptée à son mobile, utilisation d une webcam, etc. ) 29 Ce terme correspond à la typologie du sommaire du livre coordonné par Carù et Cova (2007), intitulé Consuming Experience, et à leur article issu de cet ouvrage où un continuum différencie, au niveau de l expérience de consommation : l offre construite par l entreprise : company driven, l offre construite par l entreprise et le consommateur : co-driven et enfin l offre construite par le consommateur customer driven (p. 13).

85 L offre de ces nouveaux services a pour objectif de faire participer activement le consommateur au processus de servuction et donc de remplacer en partie ou en totalité les salariés. Cela peut procurer des avantages à l internaute en lui évitant de se déplacer, mais l objectif également recherché est de réduire les coûts de production du service dans le cadre d une stratégie multicanal. La transaction s effectue donc sans aucune relation entre le consommateur et le personnel de l entreprise, et l internaute doit «travailler» s il veut consommer. Ainsi, comme l indique Dujarier (2008), il est possible de parler de travail du consommateur et d'utiliser la terminologie de «client-salarié» car il est amené régulièrement à coproduire ses services bancaires. Cependant, face à des clients devenus autonomes, la question de la mise en concurrence du client-salarié face aux salariés classiques des banques, au sens juridique du terme, se pose (Vanheems, 2013). Internet peut être perçu comme un canal de communication réduisant l asymétrie d information au profit du consommateur, et un canal de distribution susceptible de remplacer les salariés par les «clients-salariés» (auteur, 2009). Le rôle de la confiance issue de l expertise auparavant conférée aux vendeurs, aux médecins, aux professeurs par leurs formations spécifiques semble s étioler au profit d une expertise acquise sur Internet. Un mouvement de déplacement, voire de renversement de la perception des compétences s opère. La confiance en soi et ses propres sources d information serait ainsi susceptible de prendre le pas sur la confiance envers des enseignes ou des institutions (Fournier, 2009). La problématique de l adhésion du personnel des lieux physiques au marketing multicanal (Jeanpert et Salerno, 2013) s applique donc aussi dans le secteur de la banque, tout comme la question de la fluidité des canaux de distribution et sa conséquence sur le comportement des clients (Venkatesan et al., 2007 ; Belvaux, 2010 ; Van Nierop et al., 2011). Le rapprochement entre les différents canaux, physiques et virtuels, étudié par Vanheems (2009) ne semble pas être encore totalement effectué dans le domaine bancaire. On peut s accorder avec son analyse indiquant que «les banques auraient intérêt à encourager les nouveaux clients à poursuivre leurs relations avec elles par le biais d Internet», mais ce mouvement doit s accompagner d une capacité accrue à fidéliser leur clientèle ; ce qu elles s efforcent de réaliser par le biais d outils communautaires. 2. Le marketing communautaire bancaire : le rôle du «clientacteur» Le marketing communautaire des sites Web des banques procure un grand potentiel de socialisation entre les internautes. Il a pour objectif de favoriser l interactivité entre l entreprise et les autres utilisateurs du Web. Dans cette optique, les internautes peuvent enrichir le contenu d un site et développer les réseaux sociaux. Les outils classiques du Web 2.0, tels que les chats et les forums notamment, sont toujours utilisés, mais les banques ont aussi investi les nouvelles formes de communication comme Facebook ou Twitter, leur permettant ainsi de s'insérer dans des communautés et réseaux existants.

86 2.1 Le développement d une communication en réseau Le marketing communautaire part du postulat que l'individualisme et la personnalisation ont eu pour revers l'atomisation et la dégradation des relations. Pour résister à la solitude ainsi générée, les individus cherchent à recréer du lien social, de la proximité affective et des micro-communautés dans lesquelles ils entretiendraient de fortes attaches émotionnelles et un partage de valeurs (Maffesoli, 1988). Ces communautés se caractérisent par leur caractère volatile et éphémère, surtout sur Internet, ce qui rend difficile leur analyse (Mercanti-Guérin, 2010). En effet, chaque individu peut jouer des rôles différents dans plusieurs communautés, mais garde en même temps le libre choix de s'en extraire quand bon lui semble. La multiappartenance fait qu'une communauté ne peut que difficilement être considérée comme un segment stable, car le rattachement à une communauté n'est généralement pas discriminant. Le marketing communautaire prend pour unité d'analyse les regroupements d individus hétérogènes mais inter-reliés (Lipovetsky, 2004). Différents types de communautés coexistent, les communautés de marques ce qui est rare dans le secteur bancaire, contrairement à celui des nouvelles technologies par exemple (Apple, ) ou de l'alimentaire (Coca-Cola, ) les communautés d'intérêts, notamment en matière boursière, et enfin les réseaux et forums de discussion, sources potentielles de mauvaise e-réputation et de contentieux en cas de mauvais conseils ou de comportements pouvant être jugés infractionnels à l'instar de propos discriminatoires par exemple. Au lieu de s intéresser à l'individu isolé, cible privilégiée du marketing individualisé, c'est le lien entre les individus qui est au cœur de la démarche communautaire de la consommation. Pour répondre à ce besoin de lien, l entreprise peut utiliser les outils du Web 2.0 qui permettent aux internautes, au travers des chats, des forums, des réseaux sociaux, de communiquer entre eux et d échanger. Selon la typologie de Carù et Cova (2007), nous sommes dans une situation où le consommateur construit son offre, son message, où il est acteur à part entière. Cela correspond à une stratégie «Customer driven», mais elle est initiée par l entreprise. Ce marketing communautaire a largement évolué ces dernières années avec les nouveaux outils de communication collaboratifs qui se sont développées. Pour faire un point sur ces nouvelles stratégies de communication, nous avons effectué une étude s appuyant sur un protocole expérimental. 2.2 Le protocole expérimental Encadré 1 : la méthodologie de la recherche Afin d analyser la qualité du marketing communautaire des banques sur leur site Web, la méthode d observation qui permet de visualiser une situation et de décrire un phénomène a été choisie (Evrard et al., 2000).

87 Cette méthode s appuie sur l observation du fonctionnement de divers outils permettant de mettre en place un marketing communautaire : Les outils traditionnels du marketing communautaire avec des liens hypertextes, l utilisation de chats et de blogs Les nouveaux outils de communication avec l utilisation des réseaux sociaux : Twitter, Facebook, YouTube Une grille d observation a contribué à définir si les visiteurs des sites bancaires peuvent facilement utiliser le marketing communautaire proposé par les banques et développer une relation avec la banque ou d autres internautes. Dans l affirmative, il a été par la suite étudié si : - Les banques utilisent les réseaux sociaux pour créer un lien marchand, c'est-à-dire en mettant en avant leurs produits et leurs services. - Les banques utilisent les réseaux sociaux dans le cadre d une communication institutionnelle. - Les banques utilisent les réseaux sociaux pour créer un lien non-marchand, le site Internet servant dès lors de lien entre les internautes pour échanger sur des sujets qui ne sont pas directement liés au secteur bancaire. Au niveau du choix des banques étudiées, une segmentation distinguant les banques multicanal (8 banques) employant une stratégie click and mortar et les banques pure player a été effectuée (3 banques). L objectif est de rechercher si une variance peut être apportée entre les principales banques conventionnelles universelles habituées au contact client dans les enseignes «en dur» et les banques virtuelles obligées d intégrer dans leur stratégie commerciale la difficulté de ne pas pouvoir proposer une relation physique mais uniquement des canaux virtuels. 2.3 Le marketing communautaire des banques : une stratégie de communication mettant l internaute au cœur du système Notre objectif est de montrer en quoi la communication a évolué au niveau des outils, mais surtout d analyser la relation client proposée et le nouveau rôle joué par l internaute. Le marketing bancaire est aujourd hui orienté vers une communication marchande, axée sur la crédibilité de ses produits et services ; mais aussi sur une communication non marchande, un habillage social (Rémy, 2001), permettant de créer des liens plus affectifs entre les consommateurs, une bienveillance entre l entreprise et les internautes. Les outils «traditionnels» du marketing communautaire L utilisation des liens hypertexte L objectif est de développer un marketing viral. Il peut s agir de simulateurs de prêts ou d informations sur les assurances, la bourse, de fiches produits, mais aussi de vidéos de présentation de la banque comme pour ING Direct. Ces liens hypertextes permettent aux banques de s intégrer dans des réseaux d amis, de connaissances, de manière non intrusive et par conséquent d attirer de nouveaux clients. La grande majorité des banques utilise aussi ces liens pour orienter les internautes vers leurs réseaux sociaux. L utilisation «des chats», des forums et «des blogs» communautaires De nombreuses banques avaient intégré des chats ou des forums sur leur site Internet il y a quelques années. Si cette stratégie est toujours utilisée, elle est aujourd hui beaucoup moins développée. Cela peut s expliquer par le manque

88 d engouement vis-à-vis des sujets ouverts à la discussion, voire par la méfiance traditionnelle des français vis-à-vis des banques et de tout ce qui touche à la divulgation de ce qui a trait à leurs finances. Néanmoins, dès lors que les sujets sont proches des centres d intérêts des internautes, comme sur le forum du site Boursorama, le site connait une très grande activité, basée sur la transparence des informations émises par les internautes. En règle générale, les banques pure player développent beaucoup plus que les banques click and mortar la communication entre les internautes sur leur site Internet grâce aux chats et aux forums. Le fait qu il ne peut y avoir de liens physiques entre les banques et leurs clients pourrait donc être comblé par des échanges entre les internautes sur leur site virtuel. Cependant, les relations dans les lieux physiques sont de moins en moins fréquentes pour les banques multicanal. En effet, même si le nombre de clients ne fréquentant jamais leur agence bancaire reste faible (5%), 12% s y rendent moins d une fois par an et le nombre d internautes fréquentant leur agence plusieurs fois par mois ne cesse de diminuer (Source : Fédération Bancaire Française, 2013). Une utilisation de ces outils de communication, véritablement axée sur les centres d intérêts des clients, serait sans doute un moyen de développer un marketing relationnel de qualité. Le rôle prédominant des interactions entre les clients sur leur satisfaction dans le domaine des services physiques (Camelis et al. 2013) peut être étendu à la satisfaction client dans le cadre des stratégies multicanal des banques. Néanmoins, un certain verrouillage juridique dans certains secteurs comparables au secteur vient empêcher ce mouvement qui pourrait, à l'extrême, être qualifié de dérive. En effet, un arrêté du 20 juin 2013 relatif aux bonnes pratiques de dispensation des médicaments par voie électronique prévoit notamment l'interdiction des forums de discussion sur les sites de vente en ligne de médicaments. Ceci peut expliquer la frilosité ressentie par ailleurs par les enseignes bancaires sur leurs sites internet à l'instar de la justification donnée dans l'arrêté à cette interdiction, à savoir les difficultés pratiques pour veiller au bon usage des échanges qui comportent des données de santé à caractère personnel, ce qui est similaire à la problématique des données bancaires. L utilisation des réseaux sociaux Les banques adoptent les nouvelles opportunités offertes par les réseaux sociaux. Leur présence est renforcée sur Twitter et Facebook. De plus, les sites Youtube ou Dailymotion pour des banques multicanal, comme la Société Générale, ou pure player, comme Fortuneo ou ING Direct, sont eux aussi largement utilisés. Par ailleurs, la cible des jeunes est une priorité dans le domaine bancaire (Mercanti- Guérin, 2011). De très nombreux établissements cherchent à les séduire en s intéressant à leurs centres d intérêt, comme la musique ou l art, en développant des actions spécifiques 30 et en communiquant sur les réseaux sociaux. L approche relationnelle est donc largement favorisée (Belisle et Ricard, 2002). 30 Le crédit agricole propose ainsi un concours sur Facebook à sa cible jeune :

89 Customer driven versus company driven COLLOQUE DE RECHERCHE Deux stratégies sont développées à ce titre par les banques. Certaines d entre elles choisissent de communiquer très fortement sur les réseaux sociaux, et ces derniers sont intégrés à leur site Internet (Caisse d Epargne, Banque Populaire, Crédit Agricole, BNP Paribas, Boursorama, Fortuneo, etc.). D autres déconnectent davantage leur présence sur les réseaux sociaux de leur site Internet (Crédit Mutuel, Société Générale ). L explication de ces observations peut se déduire des différentes modalités de mise en œuvre des stratégies multicanal des banques. L objectif est de trouver la bonne synergie entre les banques physiques, leur site Internet, leur agence virtuelle (e.lcl de LCL ou La NetAgence de BNP Paribas), leur banque pure player (Boursorama de la Société Générale), leur blog, leur(s) page(s) Facebook, leur(s) compte(s) Twitter, etc. Cette stratégie n est pas figée et évolue constamment. Cependant, déceler le rôle joué par le client semble être un élément de réflexion déterminant (Divard, 2010). Les banques, à travers leurs divers moyens de communication, peuvent ainsi choisir la place laissée à l internaute dans le cadre de leur stratégie multicanal via l utilisation de divers canaux de distribution et de communication (ordinateur fixe, mobile, Smartphone, tablette, etc.) Schéma 1 : Place du client et stratégie marketing sur Internet Marketing individualisé versus marketing communautaire Rôle du client-salarié dans la stratégie multicanal Consultation des comptes Crédit en ligne Virement Rôle du client-acteur dans la stratégie multicanal Blog Chats Youtube Prise de rendez-vous par le client Courrier électronique Négociation via une webcam Forum Réseaux sociaux : Facebook, Twitter

90 En réalité, l entreprise doit s adapter à un univers sans cesse en mouvement, composé de réseaux où le consommateur est mobile. La stratégie multicanal permet de mixer les canaux d information et d achat en répondant au besoin d immédiateté et de fluidité du client. Ces nouvelles modalités de l offre marchande obligent les banques à créer et développer une relation de confiance avec le consommateur, alors que ce dernier est de plus en plus informé. A cette fin, les médias sociaux sont largement exploités. Il s agit d une évolution importante par rapport à la «première vague» du marketing relationnel bancaire, essentiellement orientée vers le marketing individualisé. La mise en place de réseaux sociaux implique dès lors une bonne gestion de la relation client basée sur la confiance. 3. La capacité des banques à créer un climat de confiance et à fidéliser le "client-acteur" Différents types de confiance peuvent être étudiés dans le domaine bancaire (Gatfaoui, 2007). La confiance interpersonnelle, entre les individus, et institutionnelle, entre le consommateur et l entreprise, est au cœur du marketing individualisé et communautaire. Elle n est pas toujours rattachée à la notion de contrat ou de calcul (Williamson, 1993). En se référant à la théorie économique, qui considère la confiance comme un phénomène avant tout institutionnel, l agent est guidé dans ses actions par la rationalité et chercherait à satisfaire ses intérêts propres. La confiance serait alors le résultat d un calcul où des agents opportunistes et calculateurs désireraient maximiser leur profit ; le comportement économique serait étranger à l être social. Cette hypothèse peut être défendue pour expliquer les relations contractuelles entre des entreprises, mais elle ignore dès lors les processus sociaux qui fondent la confiance (Granovetter, 1985). Cette logique calculatoire écarte de fait la notion de confiance dans l explication des comportements des agents économiques car toute relation s effectuerait sur la base d un opportunisme. Un parallèle peut être effectué avec un individu dans ses relations avec leur banque. Un client peut, sur une base uniquement utilitaire, établir des liens avec une entreprise du secteur bancaire. Pour cela, celle-ci se doit d être crédible et d avoir une offre qui corresponde aux attentes rationnelles du consommateur. Mais, comme pour les relations interentreprises, cette vision ne semble pas réellement pouvoir servir de cadre d analyse généralisable expliquant une relation de confiance (Akrout et Akrout, 2011). L existence de risque explique en partie la confiance qu un individu va apporter à une banque, mais il existe aussi des conditions d interdépendance qui vont au-delà d un simple calcul rationnel. Ainsi, à côté du courant cognitiviste qui associe étroitement la notion de confiance aux processus de traitement d informations aboutissant à une prise de décision, une dimension affective peut aussi être intégrée au cadre d analyse de la confiance (Filser, 1998).

91 C est pourquoi la confiance est étroitement liée au marketing relationnel, qui dépasse le cadre de la simple transaction pour évoluer vers celui d une relation. Le lien entre une banque et ses clients est devenu complexe. La satisfaction, si elle est nécessaire à toute relation commerciale ne peut pas expliquer à elle seule le fait qu un consommateur soit fidèle à une entreprise (Lichtlé et Plichon, 2008). Il faut donc chercher un cadre d analyse permettant de comprendre les échanges complexes qui se nouent entre les banques et leurs clients. A côté d éléments tangibles, s inscrivent des relations dans lesquelles des valeurs immatérielles sont mises en avant afin de créer un attachement. L intérêt de la confiance, comme facteur explicatif de relation d échanges, est largement reconnu dans le domaine des sciences de gestion (Toufaily et al., 2010). Pour Guibert (1999), elle se comprend comme «la présomption par le consommateur que la marque en tant qu entité personnifiée, s engage à avoir une action prévisible et conforme à ses attentes et à maintenir avec bienveillance cette orientation dans la durée». Au-delà de cette définition, plusieurs propositions de structuration du concept ont été développées. Dans la majorité des travaux de recherche sur la confiance (Sirieix et Dubois, 1999), les notions de crédibilité et de bienveillance apparaissent comme centrales. La crédibilité correspond à l évaluation des capacités à remplir les termes de l échange (Gurviez et Korchia, 2002). La bienveillance est une notion moins cognitive et plus affective, car elle repose sur «la capacité de la marque à prendre en compte l intérêt du consommateur, qui concerne les motivations à long terme» (Gurviez et Korchia, 2002). Les deux dimensions de la confiance la crédibilité et la bienveillance sont recherchées par les banques. La majorité de celles étudiées cherchent à la fois à développer des liens marchands grâce à un marketing individualisé et non marchands grâce à un habillage social et un marketing communautaire. Si plusieurs leviers relationnels peuvent être utilisés, l objectif premier est de développer un impact positif sur les deux dimensions de la confiance (N Goala et Cases, 2012). Le lien marchand des banques peut-être développé à travers les forums, mais aussi grâce à Twitter ou Facebook en raison de leur forte dimension d'interactivité. Grâce à divers canaux de communication (site Internet, applications Smartphone, etc.), la banque démontre sa proximité avec le client. Elle est accessible à tout moment et fait partie du réseau social des internautes. Une stratégie de communication orientée vers des liens non marchands se développe aussi très fortement pour certaines banques multicanal comme la Caisse d Epargne ou bien encore la Banque Populaire, ce qui est moins le cas pour les banques pure player. Les sujets abordés sont très différents du métier de la banque. Les internautes peuvent échanger sur des domaines variés comme la musique, la lecture, le sport. Il est possible de rejoindre des communautés et de partager des photos, des vidéos, des articles. La relation est axée sur une proximité psychologique avec le consommateur grâce aux sujets abordés et aux passions partagées. L objectif est de faire aimer la banque. Si la relation est perçue comme authentique, elle peut apporter une plus grande confiance.

92 Avec l affaiblissement des liens institutionnels, l individu a moins d appartenance forte (Lipovetsky, 2004). Il peut faire partie de plusieurs réseaux et donc former des liens multiples, parfois contractuels, parfois communautaires, ce qui est facilité par les technologies de l information et de la communication. En effet, les TIC permettent, selon la stratégie mise en place par les entreprises, d offrir grâce à un même média, une relation individualisée ou communautaire, au gré des désirs du consommateur, à tout moment et en tout lieu. Tableau 2 : Marketing individualisé et communautaire en ligne Marketing bancaire individualisé Marketing bancaire communautaire sur Internet sur Internet Satisfaire et fidéliser le Satisfaire et fidéliser le consommateur en répondant à ses consommateur en lui apportant Objectifs besoins de socialisation et une relation individualisée et d échange avec les autres unique. consommateurs. Moyens Statut du client Adapter l offre et les services aux besoins du consommateur. Individualiser la communication grâce à des espaces personnalisés (page d accueil..), aux flux RSS, aux échanges de courriels... Le client devient un collaborateur, un «clientsalarié» dans le cadre d une relation individualisée Mettre à disposition des outils de communication sur le site Internet des entreprises afin que les consommateurs puissent échanger entre eux (forum, chats, pages Facebook, Youtube,...). Le client devient un acteur de la stratégie de communication, un «client-acteur» dans le cadre d une relation communautaire Comme nous pouvons le constater, les deux stratégies ne sont pas exclusives mais bien complémentaires. Dans un monde fluide, proposer des liens contractuels à un consommateur de plus en plus nomade (Lipovetsky, 2009), à côté de liens communautaires, est une stratégie marketing qui se développe. Cependant, cette stratégie n est pas sans risque pour l entreprise. Les réseaux sociotechniques ne cessent de se développer et Internet et la téléphonie mobile qui sont aujourd hui compatibles, participent activement à cette évolution. Pour Latour (2006), ces artefacts techniques, tout comme les individus, favorisent la création d une action collective. L internaute fusionne donc avec le réseau et s approprie les outils nécessaires à la diffusion de son propre message. Il déclenche ainsi une réaction en chaîne. Cette action collective peut être parfaitement coordonnée et maîtrisée par les banques. Mais la création de ce réseau peut aussi être une source de menaces pour les entreprises si l internaute détourne le service proposé pour critiquer les banques mettant en place ces outils. Alors que dans le cadre d une relation individualisée, la critique d un client va être traitée de manière confidentielle ; dans le cadre d une communauté en ligne, tous les internautes seront potentiellement impliqués et mis au courant de cette critique. La mise en place de réseaux sociaux par les banques et le rôle d acteur donné au client n est donc pas sans danger. La gestion de l'e-réputation devient un enjeu à part entière et va créer de nouvelles opportunités d'emploi ou de nouvelles charges de travail pour les

93 community managers. Une bonne gestion de la relation individuelle s avère ainsi nécessaire si les banques ne veulent pas subir trop de critiques sur leurs sites communautaires. Dès lors, la séparation entre une relation individualisée et communautaire, d un point de vue managérial, semble être illusoire, voire risquée. Comme le montrent Akrich et al. (2006) en prenant comme cadre d analyse la sociologie de la traduction, de nombreux objets ont été détournés de leur fonction première. Avec les communautés en ligne, institutionnalisées par les banques grâce au Web 2.0, cela pourrait se faire à leur détriment si une bonne relation client individuelle n est pas mise en place. Conclusion : Il semble que les banques françaises veuillent intégrer une forme de jeu d acteurs entre les clients rendue possible grâce au Web 2.0. L internaute a ainsi l impression d être dans un univers marchand, mais où une partie non marchande devient accessible (Rémy, 2001). A ce titre, le marketing individualisé et le marketing communautaire ne doivent pas être considérés comme des stratégies alternatives, mais bien complémentaires, dans le cadre d une stratégie multicanal. La stratégie "company driven" répondant à des échanges marchands est utilisée dans le cadre des relations contractuelles entre la banque et ses clients devenus des collaborateurs et la stratégie "customer driven" issue du Web 2.0 est destinée à développer un marketing communautaire apte à créer une attitude favorable, un lien entre les clients et, par ricochet, entre les clients et l entreprise. L'offre simultanée de liens individualisés et communautaires donnera la possibilité aux consommateurs de s'attacher à un site et d'y revenir. Au lieu de développer un marketing intrusif pouvant susciter une résistance du consommateur (auteur, 2007), cette stratégie laisse au client la possibilité, à son rythme, de s intégrer et de participer à la communication proposée. En fait, il s agit de s adapter au comportement de l internaute qui utilise Internet à des fins différentes, avec des formes de participation différentes (Cadenat et al., 2013). Sur le plan académique, la portée théorique de cette recherche peut contribuer à approfondir le débat sur les similitudes et les différences entre le marketing communautaire et le marketing individualisé, en réfléchissant au rôle joué par le client au sein de ces deux stratégies. Au niveau managérial, il serait intéressant d étudier les moyens mis en œuvre par les banques pour fusionner les différents circuits de distribution et de communication dans une logique omnicanal. Les leaders du marché seront ceux qui seront capables de créer des synergies entre les différents canaux de distribution, en maîtrisant l information issue de l ensemble des connexions avec le consommateur. Par ailleurs, il serait utile de mesurer le niveau de satisfaction, de confiance et les attitudes des internautes envers les banques qui proposent en priorité une stratégie «company driven» par rapport à celles qui développent de manière active une stratégie «customer driven» et par conséquent un lien non contractuel.

94 Références bibliographiques : Auteur, 2007 Auteur 2009 Auteur 2010 Akrich M., Callon M. et Latour B. (2006), Sociologie de la traduction, Textes fondateurs, Mines Paris, Les Presses, Collections Sciences Sociales. Akrout W. et Akrout H. (2011), «La confiance en B to B : vers une approche dynamique et intégrative», Recherche et Applications en Marketing, Vol. 26, No. 1, p Belvaux B. (2010), Le rôle d'internet dans l'interaction entreprise-consommateur, Habilitation à Diriger des Recherches, soutenue le 17 mars 2010, Université Panthéon-Assas Paris II. Belisle, D. et L. Ricard (2002), «L'impact du degré d'utilisation des technologies bancaires libre-service sur la perception des jeunes consommateurs du niveau relationnel de leur banque», Congrès International de L AFM, Lille, Vol.1, p Cadenat S., Bonnemaizon A., Benoit-Moreau F. et Renaudin V. (2013), «Regards sur la co-production du client : comment les entreprises nous font-elles participer?», Décisions Marketing, No. 70, p Camelis C., Dano F., Goudarzi K., Hamon V. et Llosa S. (2013), «Le rôle des 'coclients' et leurs mécanismes d'influence sur la satisfaction globale durant une expérience de service», Recherche et Applications en Marketing, Vol. 28, No. 1, p Carù A. et Cova B. (2007), Consuming Experience, Routledge, Oxon. Dandouau J.-C. (2001), «Recherche d Information sur Internet et expérience de consultation», Recherche et Applications en Marketing, Vol. 16, No. 3, p Divard R. (2010), La marketing participatif, Saint-Just-la-Pendue, Les Topos, Dunod. Dujarier M.-A. (2008), Le travail du consommateur. De Mc Do à ebay : comment nous coproduisons ce que nous achetons, Paris, La Découverte. Eiglier P., Langeard E. et Mathieu V. (1997), Le marketing des services, in Encyclopédie de gestion, Paris, Economica, p Filser M. (1998), «Confiance et comportement du consommateur», Economies et Sociétés, Sciences de Gestion, Vol. 25, No. 8-9, p Fournier C. (2009), «Impact des stratégies multicanal sur la rémunération des commerciaux : quelques réflexions appliquées au secteur des services», Revue Française du Marketing, Vol. 223, No. 5, p Fédération Française des Banques, (2011), Image et pratique bancaire des français. Consulté à Fédération bancaire française, (2013), Image et pratique bancaire des français. Consulté à Gatfaoui S. (2007), «Comment développer une relation bancaire fondée sur la confiance?», Décisions Marketing, No. 46, p

95 Granovetter M. (1985), «Economic Action and Social Structure: the Problem of Embeddedness», American Journal of Sociology, Vol. 91, No. 3, p Guibert N. (1999), «La confiance en marketing : fondements et applications», Recherche et Applications en Marketing, Vol. 14, No. 1, p Gurviez P. et Korchia M. (2002), «Proposition d une échelle de mesure multidimensionnelle de la confiance dans la marque», Recherche et Applications en Marketing, Vol. 17, No. 3, p INSEE (2013), L internet de plus en plus prisé, l internaute de plus en plus mobile. Consulté à : Issac H. et Volle P. (2010), E-commerce : de la stratégie à la mise en œuvre opérationnelle, Paris, Pearson. Jeanpert S. et Salerno F. (2013), «Marketing multicanal : comment favoriser l adhésion du personnel en magasin?», Décisions Marketing, No. 71, p Lichtlé M.-C. et Plichon V. (2010), La fidélité des consommateurs : une tentative de synthèse, Recherche et Applications en Marketing, Vol. 24, No. 4, p Lipovetsky G. (2004), Les temps hypermodernes, Paris, Grasset. Lipovetsky G. (2009), Le bonheur paradoxal, Paris, Folio essais. Maffesoli M. (1988), Le temps des tribus : le déclin de l'individualisme dans les sociétés de masse, Paris, Editions Méridiens Klincksiek. Mercanti-Guérin M. (2010), «Analyse des réseaux sociaux et communautés en ligne : quelles applications en marketing?», Management et Avenir, No. 32, p Mercanti-Guérin M. (2011), «Crise du secteur bancaire et portrait de la banque idéale, une étude menée auprès des jeunes consommateurs», La Revue des Sciences de Gestion, No , p Morgan R. and Hunt S. D. (1994), The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, Vol. 58, No. 3, p N Goala G. et Cases A.-S. (2012), «Piloter la relation client dans le e-commerce : quels leviers et quelles incidences sur le comportement d achat?», Recherche et Applications en Marketing, Vol. 27, No. 4, p Rémy E. (2001), «Le lien social dans le marketing de service», Revue Française du marketing, No. 181, p Sirieix L. et Dubois P. L. (1999), «Vers un modèle qualité-satisfaction intégrant la confiance?», Recherche et Applications en Marketing, Vol. 14, No. 3, p Toufaily E., Rajaobelina L., Fallu J.-M., Ricard L. et Graf R. (2010), «Les caractéristiques relationnelles du site Web ont-elles un impact sur la confiance des clients en ligne?», Revue Management et Avenir, N 32, p Van Nierop J.E.M., Leeflang P.S.H., Teerling M.L. and Huizingh K.R.E. (2011), «The impact of the introduction and use of an informational website on offline customer buying behavior», International Journal of Research in Marketing, Vol. 28, No. 2, p Vanheems R. (2009), «Distribution Multicanal : Pourquoi les clients mixtes doivent faire l objet d une attention particulière?», Décisions Marketing, No. 55, p Vanheems R. (2013), «La distribution à l'heure du multi-canal : une redéfinition du rôle du vendeur», Décisions Marketing, No. 69, p

96 Venkatesan R., Kumar V., and Ravishanker N. (2007), «Multichannel Shopping: Causes and Consequences», Journal of Marketing, Vol. 71, No. 2, p Williamson O. E. (1993), «Calculativeness, Trust, and Economic Organization», Journal of Law and Economics, N 36, p Zollinger M. et Lamarque E. (2008), Marketing et stratégie de la banque, Dunod, 5ème édition.

97 Relation au fournisseur : impératif de multicanalité et gestion des émotions Siadou-Martin Béatrice, maître de conférences Montpellier Research in Management, Montpellier Université Montpellier II, Place Eugène Bataillon CC MONTPELLIER CEDEX Mail : [email protected] Tél : Pellat Ghislaine, maître de conférences CERAG, Grenoble IUT2, 2 Place Doyen Gosse Grenoble Mail : [email protected] Tél : Vidal David, maître de conférences Montpellier Research in Management, Montpellier Université Montpellier II, Place Eugène Bataillon CC MONTPELLIER CEDEX Mail : [email protected] Tél : Poujol Fanny, maître de conférences-hdr Montpellier Research in Management, Montpellier Associée à l INSEEC Paris ISEM Université Montpellier 1, 208 Rue Vendémiaire Montpellier Tél : Mail : [email protected] Fax :

98 Résumé : Cette recherche examine les émotions ressenties (valence et intensité) lors des échanges interfirmes au sein de différents canaux (fréquence et nature). Confirmant la place des émotions en B-to-B et l impact des émotions positives sur la satisfaction globale envers le fournisseur, elle montre que si la fréquence des contacts n a pas d impact, la nature des contacts joue un rôle important : le face-à-face explique les émotions positives alors qu internet joue sur les émotions négatives. Mots-clés : Marketing relationnel, Multicanal, émotions, business-to-business Abstract: The aim of this research is to study the emotions (valence and intensity) perceived in the different channels used in inter-firm relations (frequency and nature of contacts). Confirming the role of emotions in the B-to-B context and the correlation between positive emotions and the overall satisfaction towards the supplier, its shows that emotions have an important impact in business-to-business. If the frequency of contacts has no impact, the nature of the contacts is important: face-to-face explains the positive emotions while internet explains the negative emotions. Keywords: Relational marketing, Multichannel, emotions, business-to-business

99 Introduction La politique de distribution est un élément des choix effectués par l entreprise pour assurer l acheminement des biens du producteur au consommateur. Sous l effet conjugué de la concurrence et du développement des TIC, les stratégies multicanales apparaissent comme une nécessité pour les entreprises (Neslin et al, 2006). Celles-ci multiplient les opportunités et les moyens de contacts avec le consommateur et remettent en cause la vente monocanale classique (Kumar et Venkatesan, 2005; Venkatesan, Kumar et Ravishanker, 2007). Lors du processus de vente multicanale, l acheteur peut en effet choisir entre plusieurs canaux au sein d'un même processus d'achat (Belvaux, 2006). L acheteur utilise l information disponible au moment de l achat, mais peut aussi inclure une information externe avant la décision d achat. Ainsi, parle-t-on de stratégie de vente ou d'achat muticanale, chaque mode possédant ses avantages et inconvénients (Patricio et al., 2003). Pour les canaux virtuels, ce sont souvent des dimensions utilitaires comme l information et la facilité d utilisation qui sont recherchées par les consommateurs. Pour les canaux physiques, ce sont plutôt des dimensions expérientielles et hédoniques qui vont être visées lors de l achat (Belvaux, 2006). La vente multicanale B-to-B est également en plein essor. Le deuxième baromètre multicanal B-to-B réalisé par Keyrus Management montre son développement : 60% des entreprises interrogées déclarent vendre en ligne. La part des ventes en ligne représente 16% des ventes totales (+ 11 points par rapport à 2011). Par ailleurs, il est à noter que les entreprises B-to-B vendent aussi via les terminaux mobiles : 21% d entre elles déclarent utiliser le m-mobile, que ce soit via Smartphone ou tablette numérique. Et 23% d entre elles relaient leur présence sur les réseaux sociaux depuis leur site Internet (Thehorel, 2013). Comme en B-to-C, les questions de l impact de la vente multicanale se posent. Si l analyse des stratégies multicanales des enseignes a retenu l attention des chercheurs (Vanheems, 2009 ; Nicholson et Vanheems, 2008), la question du multicanal du point de vue de l acheteur constitue un véritable «challenge» (Neslin et al. 2006). A partir des travaux de Kim et al (2009) concernant l impact du vendeur sur les émotions du client, il semble intéressant d examiner l impact de la vente multicanale sur les émotions du client. En effet, Komiak et al (2005) ont montré que le processus de développement de la confiance entre un vendeur et un acheteur est différent selon que l environnement de vente est réel ou virtuel. De même, Sunil et Nobuyuki (2013) vont plus loin en lançant un appel à recherche sur le rôle joué par l affect dans ces nouveaux environnements de vente mi-virtuels. L étude des affects et émotions généré(e)s pendant une interaction entre un client et un vendeur a fait l objet de plusieurs travaux (Babin et al, 1995 ; Kim et al, 2009 ; Lee et al, 2011). Lee et al (2011) montrent, par exemple, que les émotions positives ressenties par l acheteur sont des facteurs de satisfaction vis-à-vis du vendeur. Ainsi, l étude des émotions positives versus émotions négatives est un enjeu pour la recherche du 21 e siècle selon Eagly et Chaiken (2005). L objet de cette recherche est ainsi de mieux comprendre l impact des différents canaux de vente sur les réactions du client en B-to-B. Plus précisément, cette recherche examine les effets des multi contacts et de leur fréquence (des contacts) sur les émotions du client et sur sa satisfaction vis-à-vis du fournisseur. Tout d abord, les notions clés de cette recherche sont discutées d un point de vue théorique et 1

100 amènent à formuler des postulats de recherche. Puis, la méthodologie de l étude empirique est exposée et justifiée. Enfin, les résultats sont présentés et permettent de souligner de nouvelles voies de recherche. 1. Multicanalité et émotions ressenties 1.1. Quelle place pour les émotions dans une relation B-to-B? Comparativement aux transactions ponctuelles, les relations inter-organisationnelles impliquent généralement une orientation de plus long-terme et des interactions interpersonnelles récurrentes entre les individus situés aux frontières des deux firmes (Dwyer, Schurr et Oh, 1987 ; Ford, 1982 ; Håkansson, 1982). Guidée par une vision économique, la majorité des recherches a analysé les processus cognitifs de ces échanges, se concentrant presque exclusivement sur les aspects rationnels de l interaction (coûts de transaction, pouvoir, dépendance, engagement, ). Considérant qu un acheteur en B-to-B n est pas un acteur émotionnel ou impulsif mais un acteur prenant des décisions rationnelles (Voss, 1990) et effectuant des choix souvent issus d un processus de décision collectif, les travaux existant ont, pour une grande part, ignoré les aspects plus affectifs des relations entre firmes. Or, cette vision apparaît aujourd hui contestée, un nombre grandissant de travaux révélant l importance des éléments affectifs (Wilson, 2000). Si les variables cognitives jouent certes un rôle capital, il est de plus en plus évident que les états affectifs occupent également une place importante au sein du processus d interaction (Andersen et Kumar, 2006 ; Bagozzi, 2006 ; Kumar, 1997 ; Tähtinen et Blois, 2011 ; Van Dolen, De Ruyter et Lemmink, 2004). Ainsi, si l achat en B-to-B doit être conçu comme un amalgame de décisions individuelles, il semble alors possible que ces décisions puissent être influencées par des facteurs affectifs aussi bien que cognitifs (Lynch et De Chernatony, 2004). En effet, les clients en B-to-B, comme les consommateurs, ressentent de nombreux affects lorsqu ils interagissent avec un vendeur, durant et même après l interaction (Bagozzi, Gopinath et Nyer, 1999 ; Erevelles et Fukawa, 2013 ; Menon et Dubé, 2000). La notion d affect recouvre un ensemble de processus psychologiques et a été définie comme un ensemble d états sentimentaux internes à valence positive ou négative, qui incluent les humeurs et les émotions (Westbrook, 1987). Alors que les émotions sont des phénomènes relativement intenses, de courte durée et liés à un objet particulier (stimulus), les humeurs sont des états plus durables qui se manifestent à une plus faible intensité et qui sont indépendantes d un objet spécifique. En dépit des arguments plaidant en faveur d une analyse plus approfondie des influences affectives sur le comportement des acheteurs en B-to-B, peu d études ont été consacrées à ces phénomènes. Bien que les émotions soient aujourd hui reconnues comme des variables pivots dans l explication des comportements du consommateur, leur influence dans les échanges entre organisations a été très peu étudiée. Or, quelques travaux analysant les relations inter-organisationnelles mettent en lumière le rôle joué par les états affectifs dans les interactions entre firmes. Baggozi (2006) suggère que les relations commerciales incluent à la fois des forces rationnelles (processus cognitif) et émotionnelles (processus affectif). La prise en compte de ces deux processus est donc nécessaire pour comprendre la dynamique 2

101 des partenariats commerciaux. Il va même plus loin en suggérant que les mécanismes de régulation des interactions acheteur-vendeur fonctionnent au travers des émotions sociales interpersonnelles. Les travaux d Andersen et Kumar (2006) suggèrent que les émotions qui émergent au niveau individuel peuvent façonner le fonctionnement de la relation lors de son initiation, son développement, sa dissolution et son rétablissement. Partant du constat que les relations inter-organisationnelles reposent sur des interactions interpersonnelles génératrices d émotions, Täthinen et Blois (2011) montrent que toutes les émotions (à l exception de l amour) sont impliquées dans l évolution d une relation commerciale, qu elles soient positives (joie, empathie, fierté, attachement) ou négatives (tristesse, colère, peur, culpabilité, honte). En outre, ces émotions ont des conséquences significatives sur le comportement des individus impliqués et, par conséquent, sur l évolution de la relation qui lie leur organisation. Les diverses émotions ont des influences distinctes sur la satisfaction client (Oliver, 1997). Cette évaluation a lieu à l instant où l émotion se ressent (qui émerge ellemême du processus d évaluation). De fait, émotions et évaluation cognitive s influencent mutuellement, l émotion naissant pendant le processus d évaluation tout en influençant ce jugement global. Il y aurait naturellement un effet positif entre les émotions positives et la satisfaction et à l inverse un effet négatif des émotions négatives sur la satisfaction client. L étude de Wang (2006) montre ainsi la relation positive entre le plaisir et la satisfaction client Le canal, source d émotions pour les protagonistes? Quelle soit purement à distance ou mixte, la vente devient de plus en plus multicanale. Au regard de ces différents canaux d achat, Vanheems (2007) mentionne que les consommateurs tendent à amplifier leurs volumes d achat face à ces solutions et à migrer d un canal à l autre. L auteur a identifié ces comportements du consommateur multicanal et recommande des précautions particulières dans les mises en place des politiques commerciales. Elle préconise une gestion individualisée des flux des consommateurs dans chaque canal et entre les canaux. Elle évoque «la mobilité relationnelle» que fournissent ces nouveaux modes (informations comparatives sur les sites internet, essais en magasin avec conseils, possibilité de ramener le produit si erreur) et qui augmente le volume d achats. Ces conclusions sont supportées par d autres travaux (Prasad, 1972 ; Keng, 1984) avant même l avènement d internet sur le quotidien des consommateurs ; ce qui laisse à penser qu au-delà du canal de distribution choisi selon l utilité que lui confère le client, d autres paramètres interfèrent dans l achat du client, comme la renommée de la marque, l habitude d acheter auprès de la même société et les interactions nombreuses avec cette organisation (Vanheems, 2009). Suivre ce client, croiser les informations le concernant voire provoquer des moments plus rapprochés et personnalisés avec lui, devient source d innovations de services et d augmentation de la satisfaction dans une logique du service dominant (Vargo et Lush, 2008), d autant plus que ce dernier est impliqué dans ses achats et recherche des relations sociales à travers ses achats (Nicholson et Vanheems, 2012). Le comportement d achat professionnel demande de nombreux conseils techniques, une aide industrielle là aussi personnalisée qui font de la vente multicanale en B-to-B un 3

102 véritable enjeu. Ceci induit des contacts nombreux et répétés et amène à s interroger sur la fréquence et la nature des contacts. Le service associé aux produits est un enjeu compétitif pour les entreprises qui le proposent, selon l expérience mise en avant par Helfer et Michel (2006). Ces auteurs précisent que la proximité avec le client dans une situation en B-to-B devient performante grâce à une approche multicanale car celle-ci permet la personnalisation du service au client, une interactivité forte avec ce dernier et une fréquence régulière de contacts. Avec le service, la compétence relationnelle de l entreprise et de ses employés repose sur la capacité à établir de bonnes relations dont les émotions font partie intégrante Quelles sont les émotions générées par les différents canaux? Les états affectifs associés aux lieux d achat ont été identifiés dans les travaux de Litché et Plichon (2005) par 6 composantes : le plaisir (degré de bien-être et satisfaction d une personne), l activation (sommeil ou surexcitation, données physiologiques) et la dominance (pouvoir de contrôle ou d influence). Ces travaux réalisés auprès des consommateurs n ont pas été étendus dans le domaine de l achat professionnel, il s agit de situation expérientielle d achat, que des acheteurs dans le secteur industriel ne vivent pas forcément, a priori, plus dégagé personnellement du produit. Une étude sur la valeur phénoménologique en milieu bancaire (environnement multicanalisé) montre que les clients font davantage appel aux conseillers bancaires dans un contexte où la décision qu ils doivent prendre est auréolée de risques comme un prêt bancaire, engage le long terme ou lors d un évènement qui demande des précisions individualisées comme par exemple des réclamations juridiques associées à leurs comptes bancaires (Goudey et Julien, 2011). L aide apportée par le conseiller constitue une source de satisfaction pour les clients. L intégration produit une création de valeur très appréciée des clients (Seck, 2013), il s agit d une offre plus complète en termes de services offerts (Van Birgelen et al., 2006), plus d options autour des produits et un accès aux services facilité. Ces conclusions sont intéressantes pour le contexte étudié dans ce travail dans la mesure où les acheteurs de l échantillon en B-to-B achètent des produits techniques, scientifiques dont les investissements représentent des montants élevés et qui engagent la rentabilité de l activité des clients. Ces investissements font souvent appel à des prêts par ailleurs ou des mises à disposition de l appareil au regard d une relation commerciale à long terme qui générera de la rentabilité basée sur un approvisionnement régulier de consommables associés à l appareil. Seck (2008) dresse une typologie de la nature des contacts, selon qu ils nécessitent ou non une interaction humaine en distinguant, d une part, les canaux virtuels et, d autre part, les canaux physiques (Payne, 2004 ; Sousa et Voss, 2006). Elle définit les canaux virtuels comme «l ensemble des moyens de communication utilisant des technologies avancées de l information et de la communication, des technologies multimédias» et les canaux physiques comme «l ensemble des moyens de communication avec le client employant des infrastructures physiques (incluant les facilités physiques dans un contexte de service en face à face et d infrastructures logistiques dans un contexte de service logistique)» (Sousa et Voss, 2006). Chaque catégorie de canaux possède ses avantages et ses inconvénients et le choix du 4

103 canal par le client dépend du type de service (Van Birgelen, 2006). Les services routiniers caractérisés par des procédures standards et des décisions relativement simples, sont les plus automatisables (Flipo, 1998), alors que les services qui nécessitent une «customization» plus grande et plus complexe privilégient un canal physique. Compte tenu de la spécificité de notre champ d étude, le face à face parait plus adapté aux exigences de la clientèle. En outre, il semble que la fréquence des contacts et leur diversité permette de mieux répondre aux exigences du client en terme de réactivité (Humprheys et Williams, 1996). Dans une perspective constructiviste, nous émettons les postulats suivants : Postulat 1 : Une fréquence élevée des contacts a un effet positif sur les émotions positives du client et un effet négatif sur les émotions négatives. Postulat 2 : La diversité élevée des contacts a un effet positif sur les émotions positives du client et un effet négatif sur les émotions négatives. P2a : Un contact en face-à-face a un effet positif sur les émotions positives du client. P2b : Un contact virtuel a un effet négatif sur les émotions positives du client. Postulat 3: Les émotions positives ont un effet positif sur la satisfaction client Postulat 4: Les émotions négatives ont un effet négatif sur la satisfaction client 2. Méthodologie de l étude empirique Pour examiner ces propositions, une enquête par questionnaire a été conduite et les données ont été collectées auprès de 130 acheteurs français travaillant dans le secteur du bio-diagnostic Choix du terrain, collecte des données et description de l échantillon Le choix du terrain s est porté sur le secteur du biomédical, et plus particulièrement du bio-diagnostic. La justification de ce choix repose sur les caractéristiques de l interaction client/fournisseur dans ce secteur. En effet, le processus de vente implique des négociations commerciales parfois longues et aboutit à la proposition d une offre de service unique pour le client. Il s agit ainsi d un service sur-mesure au regard des caractéristiques techniques, financières et de maintenance. De plus, les fournisseurs jouent un rôle important dans la diffusion et la transmission d informations. Concrètement, ils transmettent aux clients des informations concernant l évolution des pratiques du secteur (technologies et compétences). Ainsi, les contacts entre clients et fournisseurs apparaissent comme nécessaires et relativement fréquents et les commerciaux du fournisseur sont fortement impliqués. Après l obtention d un accord de principe, un contenant en pièce jointe le questionnaire est envoyé aux acheteurs. Ce questionnaire comprend trois parties. Les répondants doivent, dans un premier temps, décrire la relation qu ils entretiennent avec le fournisseur de leur choix et sur laquelle porte le questionnaire. Ces questions concernent sur la raison de leur choix, la durée de leur relation, la nature et la fréquence des contacts (mail, téléphone, contact face-à-face et salons professionnels). Puis, les répondants évaluent les émotions ressenties et la prestation de l entreprise en termes de satisfaction envers le vendeur et l organisation. Enfin, les caractéristiques sociodémographiques des répondants 5

104 (genre) et position hiérarchique dans l entreprise) et de l entreprise (taille et activité) sont proposées. L échantillon est composé d acheteurs travaillant dans des centres de recherche privés ou publics, ou des laboratoires d analyses biomédicales. Majoritairement, il s agit d hommes (62 %), âgés en moyenne de 43 ans et travaillant dans des petites et moyennes entreprises (85,3 %). Ils ont une expérience significative puisqu ils ont une ancienneté supérieure à 6 ans (61,1 %). La représentativité de l échantillon est estimée en comparant les caractéristiques des répondants à celles de la population observée. En se basant sur les données sur le secteur public et privé notre échantillon est relativement proche de la population étudiée en termes de genre, âge, ancienneté et taille de l entreprise. Nous évoquons dans cette étude, les commerciaux de sociétés qui fournissent à la fois du matériel et des consommables à des professionnels de la santé (biomédical, pas les médecins). Le client final, appelé patient ou encore assuré social, est sensible à l'individualisation de l'information donnée, aux délais de réponse et à la clarté de ces derniers (tableau 1). 6

105 Tableau 1 : Présentation de l échantillon et de la nature des canaux Secteur Public Public Privé Privé Client Laboratoire analyses Equipements de laboratoires Laboratoires analyses Equipements de laboratoires Téléphone Internet Face Face Qualification de l'activité du prospect, prise de rendezvous, -à- Conférence s Qualification de prospects, préparation de visites, satisfaction des livraisons Envoi de de suivi des consommables, point sur les applications en cours (diversité des analyses) et informations sur nouveautés (rapidité et pertinence des tests), participation à réseaux d'experts sur media sociaux Evaluation sur le terrain des utilisations de produits dont les consommables, négociation livraisons et leurs fréquences, produits nouveaux à tester, discussion sur le développement futur du laboratoire quant aux ambitions de celui-ci. Discussions sur le devenir des laboratoires, présentation tendances règlementaires, rencontres d'experts, benchmarking, mises en relations non concurrentielles. Analyse des compétences du client, Renommée du contact, concurrence équipes, confirmation de rendez-vous, réponse à appels d'offres, surveillance des projets universitaires Démonstration des équipements, prêt de matériel, participation à l'utilisation du matériel en situation réelle Intégration du client au groupe d'utilisateurs, informations expertes sur le sujet (intervention de spécialistes), prêt de matériel pour la révélation des résultats du chercheur Qualification de prospects, suivi de consommations, préparation de rendez-vous, de suivis des consommations qui sont prévisibles. Suivi du budget et proposition de promotions sur les produits connus. Analyses plutôt standardisées et de routine pour le laboratoire. Proposition de coopération sur des nouveaux produits plutôt dans son conditionnement que pour le fond de l'analyse. Visites régulières pour le suivi de l'investissement financier, mise à disposition de matériel contre l'achat de consommables sur du long terme. Contrats assurance et maintenance. Participation au plan de formation des salariés pour le maintien des compétences. Réunions "locales" et d'informations autour des pratiques et des utilisations par les médecins des analyses effectuées (aide au diagnostic). Conférences prospectives et économiques (profession, secteur). Règlementations en cours, à venir et le changement des pratiques. Service apporté aux clients du laboratoire. Qualification des prospects par spécialité, suivi de consommations, prise de rendez-vous, suivi de l'obsolescence du matériel Analyse des compétences du client, attractivité du lieu de soin vis-à-vis de patients, présence d'experts renommés, investisseurs dans le capital, suivi de commandes et envoi de promotions sur consommables Argumentation financière au regard de l'investissement, démonstration in situ de l'appareil, aide à la formation de l'équipe soignante, combinaison avec le système d'information du laboratoire. Information des clients sur les expertises mondiales, mises en relation pour de la formation, témoignages des utilisateurs (clients) auprès du public des conférences. 7

106 Explication s des usages Le laboratoire est partie prenante dans le diagnostic des maladies et l'aide au traitement individualisé. Les analyses sont diversifiées (standards, mais aussi spécifiques du fait de l'expertise des services). Importance de la rapidité des résultats, de la richesse des analyses et des commentaires rapides des résultats obtenus (réactivité et exhaustivité). Il s'agit essentiellement de recherche dans le secteur du diagnostic, du traitement où l'instrument constitue un gros investissement sur un budget voté annuellement. L'expertise de l'équipe de soin est associée à la pertinence du traitement et à l'individualisation de ce dernier pour le patient. Regroupement des laboratoires privés pour fournir des analyses variées, en grand nombre. Changement des business models présents. Le fournisseur de consommables/matériel tend à devenir un médiateur entre les concurrents afin qu'ils se rassemblent autour du matériel tout en conservant leurs clientèles locales. L'enrichissement technique vs investissement important améliore l'information auprès du patient qui peut accéder à ses informations. Rôle du médecin prescripteur local. Dans le cadre du secteur privé, l'instrument est considéré comme un investissement financier face auquel le nombre d'actes réalisés permettra d'avoir une rentabilité. Les soins fournis sont par des experts (chercheurs par ailleurs) sur quelques spécialités. Importance du renom de la structure. La prise en compte relationnelle du patient ainsi que son confort sont pris en charge. 8

107 2.2. Construction du questionnaire et développement des mesures Les répondants évaluent, pour chaque canal identifié (face-à-face, internet, téléphone, salons professionnels), la fréquence des contacts comme suit : jamais ou presque, une à trois fois par an, deux à quatre fois par trimestre, deux à quatre fois par mois, deux à trois fois par semaine, tous les jours ou presque. Au-delà de ces données factuelles, deux scores sont calculés. Une mesure de la stratégie mono ou multicanale est calculée. Chaque canal identifié est codé 0 (absence d utilisation du canal) ou 1 (utilisation du canal sans considération de la fréquence). Le score varie ainsi entre 1 et 4 : 1 indique que l entreprise a une stratégie monocanale et 4 indique que l entreprise a la stratégie multicanale la plus développée (contact par face-à-face, internet, téléphone, salons professionnels). Cette mesure est le reflet de l utilisation des canaux de distribution par le client (et non par l entreprise). Une mesure de la fréquence totale des contacts (indépendamment du canal utilisé) est également calculée. Pour un canal donné, les fréquences sont notées de 0 à 6. La somme des quatre canaux utilisés permet d arriver à un score compris potentiellement entre 0 et 24 (en pratique, la note minimale est 1). Les émotions sont mesurées avec l échelle de White et Yu (2005), traduite selon une procédure de rétro-traduction. Quatre items ont permis de mesurer les émotions positives : heureux de cette rencontre (émop1) ; confiant dans l avenir (émop2) ; positif (émop3) ; agréablement surpris (émop4). Les items des émotions négatives sont : agacé (émon1) ; déçu (émon2) ; coupable (émon3) ; humilié (émon4) ; désagréablement surpris (émon5). La satisfaction est mesurée à l aide de l échelle de satisfaction globale établie par Cannon et Perreault (1998). Cette échelle est composée de cinq items : travailler avec cette entreprise est une bonne décision (sat1) ; dans l ensemble, je suis satisfait de ce fournisseur (sat2) ; je suis très content de ce que fait ce fournisseur pour mon entreprise (sat3) ; mon entreprise est totalement satisfaite de ce fournisseur (sat4) ; si nous devions le refaire, nous choisirions ce fournisseur à nouveau (sat5). Les répondants évaluent chaque item de ces mesures avec une échelle de Likert à cinq échelons allant de «pas du tout d accord» à «tout à fait d accord». Afin de tester la validité et la fiabilité de ces échelles, les données sont analysées avec les logiciels SPSS et AMOS. Ces analyses exploratoires et confirmatoires attestent la validité et la fiabilité des échelles ainsi que présentent de bons indices d ajustements. Le coefficient de fiabilité interne alpha de Cronbach est de 0,88 pour les émotions positives, de 0,97 pour les émotions négatives et de 0,92 pour la satisfaction globale. 3. Principaux résultats Les résultats sont structurés en trois parties : tout d abord, une analyse descriptive est conduite (3.1). Ensuite, les liens entre les émotions et la nature ainsi que la fréquence des contacts sont détaillés (3.2). Enfin, l impact des émotions sur la satisfaction est discuté (3.3) Place des émotions dans les échanges B-to-B : Implications stratégiques, marketing, organisationnelles, logistiques, technologiques

108 Préalablement, il nous a paru essentiel d analyser la place des émotions dans les échanges. Les résultats permettent de confirmer les conclusions des études antérieures (voir tableau 2). Tableau 2 : Moyenne et écart-type des émotions ressenties par un client Affect N Minimum Maximum Mean Std deviation Heureux ,81 1,033 Confiant ,79 1,005 Positif ,98 0,926 Surpris ,06 1,033 Agacé ,45 1,602 Déçu ,53 1,573 Coupable ,60 1,783 Humilié ,61 1,800 Surpris ,65 1,744 Toutes les émotions listées semblent être ressenties dans les relations interentreprises. Néanmoins, les écarts types plus élevés pour les émotions négatives indiquent que celles-ci sont ressenties avec plus de variance ; peut-être, car elles poussent à mettre fin à ces relations. Ces résultats font écho aux conclusions des travaux analysant le rôle des émotions en B-to-B. Notamment, ils sont convergents avec les résultats des recherches menées par Täthinen et Blois (2011) qui suggèrent que l ensemble de l éventail des émotions humaines à l exception de l amour se manifeste dans les relations interorganisationnelles. Pour expliquer ceci et mieux comprendre le contexte, prenons le cas d un client qui appelle plus souvent son fournisseur pour lui parler de son mécontentement à propos de l usage d un produit ou d une livraison mal réalisée, que pour lui dire son contentement ou encore merci. Cette émotion positive tend à se manifester dans une sphère plus restreinte (entourage proche) alors que l émotion négative se répand dans une sphère plus large. Le client continuera malgré tout à commander auprès de son fournisseur, l incitant à corriger l erreur Emotions ressenties en fonction de la nature et de la fréquence des contacts Afin de tester la validité de notre premier postulat liant la fréquence des contacts aux émotions ressenties par le client, une analyse de régression a été menée, en utilisant le scoring de la fréquence totale de contacts (score compris entre 0 et 24). Tableau 3 : Impact de la fréquence des contacts sur les émotions positives Sum of Squares Df Mean Square F Sig. : Implications stratégiques, marketing, organisationnelles, logistiques, technologiques

109 Regression Residual Total 0, ,522,698 0,405 70, ,747 71, Tableau 4 : Impact de la fréquence des contacts sur les émotions négatives Regression Residual Total Sum of Squares Df Mean Square F Sig. 4, ,879 1,801 0, , , , Comme nous pouvons le constater (tableaux 3 et 4), la fréquence globale des contacts n a pas de lien significatif avec les émotions ressenties par un client, qu elles soient positives ou négatives. Ces résultats ne permettent donc pas de valider P1. Pour aller plus loin dans l analyse, nous avons ensuite examiné l impact de la diversité des canaux utilisés lors des contacts entre un client et son fournisseur. L objectif est d étudier l effet d un contact multicanal par rapport à un mode de communication reposant sur un canal unique sur les émotions ressenties par un client. Pour cela, un score a été calculé afin de mesurer le degré de diversité des canaux utilisés par un client : il s agit du score indiquant la stratégie monocanale (1) ou multicanale (2, 3 et 4). Tableau 5 : Impact de la diversité des contacts sur les émotions positives Regression Residual Total Sum of Squares Df Mean Square F Sig. 0, ,105 0,139 0,710 71, ,752 71, Tableau 6 : Impact de la diversité des contacts sur les émotions négatives Regression Residual Total Sum of Squares Df Mean Square F Sig. 10, ,348 3,901 0, , , , Comme nous pouvons le constater (tableau 5), la diversité des canaux utilisés par un client n a pas d impact significatif sur les émotions positives ressenties par ce client. Par contre, cette variable a un effet positif sur les émotions négatives (coefficient standardisé = 0,198). P2 selon laquelle la diversité a un effet positif sur les émotions : Implications stratégiques, marketing, organisationnelles, logistiques, technologiques

110 positives et un effet négatif sur les émotions négatives est ainsi invalidée. Les résultats suggèrent que la multiplication des formes de contact entre un client et son fournisseur est génératrice d émotions négatives. Une stratégie de communication pleinement multicanale aurait donc un effet néfaste en provoquant le déclenchement d émotions négatives chez le client. Pour donner un éclairage sur ce résultat, décrivons la situation où le fournisseur qui subit la pression de sa société pour réaliser ses objectifs de vente pour la période donnée multiplie téléphones, , visites chez son client afin que celui-ci achète selon les besoins prévisibles. Le client vivra cette situation comme harassante et improductive pour leurs échanges ultérieurs. La fréquence des contacts n a pas l effet positif escompté car elle est peut-être en décalage avec les attentes du client à ce moment-là. Dans cette situation, c est peut être au-delà de la fréquence trop élevée, le mauvais choix du moment du contact qui peut être à l origine d émotions négatives. Pour approfondir ce résultat surprenant de prime abord, la nature des contacts a été investiguée. Il ressort de ces analyses que la nature des contacts n a pas d effet significatif sur les émotions négatives (cf. tableaux 7 et 8). Seul le face à face est à l origine d émotions positives (cf. tableaux 9 et 10). Tableau 7 : Impact de la nature des contacts sur les émotions négatives Regression Residual Total Sum of Squares Df Mean Square F Sig. 10, ,580 0,942 0, , , , Tableau 8 : Coefficients standardisés selon la nature des contacts Coefficient standardisé t Sig. (Beta) Téléphone -0,094-0,760 0,449 Internet 0,199 1,701 0,092 Face-à-face 0,082 0,730 0,467 Conférences 0,022 0,203 0,839 La fréquence des contacts sur internet a un effet positif sur les émotions négatives. Ce résultat étonnant rejoint ceux de l étude sur la servuction sur internet (Sabadie et Vernette, 2005). Ces chercheurs font remarquer que la substitution des éléments relationnels de la servuction par une interface homme/machine peut ne pas convenir à tous les types de prestations. Ils recommandent ainsi d éviter que la technologie ne crée une distance avec le client quand une relation interpersonnelle est attendue. Tableau 9 : Impact de la nature des contacts sur les émotions positives Sum of Df Mean Square F Sig. : Implications stratégiques, marketing, organisationnelles, logistiques, technologiques

111 Regression Residual Total Squares 5, ,361 1,896 0,118 66, ,718 71, Tableau 10 : Coefficients standardisés selon la nature des contacts Coefficient standardisé t Sig. (Beta) Téléphone 0,085 0,695 0,489 Internet -0,019-0,165 0,870 Face-à-face 0,222 2,019 0,046 Conférences -0,186-1,718 0,089 Comme postulé par (P2a) le face-à-face génère des émotions positives, ce qui confirme les résultats de Schroder et Zaharia (2008) qui expliquent que les clients utilisent le canal le mieux adapté à leurs besoins. Par ailleurs, les résultats montrent qu internet n a pas d effet sur les émotions positives du client, invalidant ainsi P2b qui propose qu un contact virtuel a un effet négatif sur les émotions positives du client. Dans ce contexte de vente en B-to-B, le canal physique est privilégié. Helfer et Michel (2006) expliquent un lien entre l orientation relationnelle des individus et le choix du canal pour rentrer en contact avec l'entreprise. Deux groupes d'individus sont identifiés : les relationnels qui ont une prédisposition à développer une relation sociale et les autonomes qui ont tendance à contrôler les tâches qui les lient à l'entreprise. Les individus relationnels privilégient, par exemple, le téléphone tandis que les autonomes citent significativement plus le courrier comme moyen de contact. Faut-il en conclure que les acheteurs en B-to-B sont plus relationnels? Ou alors que la technicité des produits achetés nécessite une réelle adaptation du discours du vendeur à l univers du client, faisant preuve de créativité. Pour mieux comprendre ce résultat, citons le cas où le fournisseur est l opérateur qui va jouer un rôle de médiateur pour réaliser un gros projet dans lequel il fera cohabiter des concurrents. Aujourd hui, les laboratoires d analyses médicales se concentrent afin de pouvoir, à terme, bénéficier de l accréditation par les autorités de remboursement. Un fournisseur a choisi d anticiper ces évolutions et a permis des investissements importants en instruments (qu aucun laboratoire ne pouvait faire seul) et d offrir ainsi, pour tous, la possibilité de réaliser des analyses qu ils ne faisaient pas jusque-là. Ce modèle original n a pu se réaliser qu après de longues réunions, appels téléphoniques et propositions de la part du fournisseur. Le canal de communication privilégié était bien entendu le face-à-face même si toutes les informations étaient disponibles sur le site de chacun des participants et du fournisseur lui-même. La valeur ajoutée de ce projet, gérée et proposée par le fournisseur repose dans la capacité de dialogue entre les partenaires Liens entre les émotions ressenties et la satisfaction : Implications stratégiques, marketing, organisationnelles, logistiques, technologiques

112 Les émotions ont une place non négligeable dans un contexte B-to-B, notamment dans leur pouvoir explicatif de la satisfaction globale envers le fournisseur. D après une régression, les tableaux 11 et 12 montrent que les émotions positives impactent fortement la satisfaction (coefficient de régression standardisé = 0.70 ; p=0,00) alors que les émotions négatives n ont pas d effet significatif. Tableau 11 : Impact des émotions ressenties sur la satisfaction globale Regression Residual Total Sum of Squares Df Mean Square F Sig. 39, ,827 60,136 0,000 39, ,330 79, Tableau 12 : Coefficients standardisés émotions-satisfaction globale Coefficient standardisé t Sig. (Beta) Emotions positives 0,706 10,930 0,000 Emotions négatives 0,000-0,011 0,991 Discussion et voies de recherche L objectif de cette recherche est de tester le rôle des émotions dans la relation entre un fournisseur et son client. Elle introduit ainsi un paradoxe entre la dimension cognitive et rationnelle des échanges en B-to-B et la dimension affective avec l étude des émotions. Plus précisément, le but de l étude est d analyser les émotions ressenties au regard des caractéristiques des échanges entretenus en B-to-B (fréquence et nature des contacts). Elle met en lumière plusieurs points clés. Le premier concerne le rôle des émotions positives dans la satisfaction client. Le deuxième montre l importance du vendeur en face à face en B-to-B. Le troisième met en lumière l effet négatif du contact via internet dans ce contexte particulier. Pendant longtemps, la recherche en marketing B-to-B a adopté une vision instrumentale de l échange entre firmes, considérant que les relations clientfournisseur sont largement guidées par des décisions rationnelles issues de considérations économiques (pouvoir, dépendance, engagements contractuels, couts de transactions, ). Or, cette vision tend à être remise en question dans la littérature qui suggère que l évolution des relations inter-organisationnelles nécessite, pour être pleinement comprise, de considérer des éléments plus affectifs. Certains auteurs (ex : Bagozzi, 2006) allant même jusqu à soutenir que les variables affectives opèrent comme de véritables mécanismes de régulation des interactions acheteur/vendeur. Partant de l hypothèse que les relations inter-firmes ne peuvent être seulement analysées sous un angle économique, cette recherche considère le rôle des éléments affectifs dans l explication de la performance perçue d une relation commerciale. Les résultats tendent à confirmer que les émotions ressenties par un : Implications stratégiques, marketing, organisationnelles, logistiques, technologiques

113 client constituent un facteur déterminant dans l explication de son niveau de satisfaction envers son fournisseur. Notamment, les émotions positives associées à un type de canal (le face à face) apparaissent comme des variables déterminantes dans l explication de la satisfaction du client, celles-ci expliquant 70% de la satisfaction du client en B-to-B. Ce résultat remet ainsi en question la rationalité des transactions en B-to-B. Il s agit pourtant de la vente d instruments techniques et des consommables qui requièrent un bon niveau scientifique de la part des acheteurs. Or, comme en B-to-C, l achat est influencé par une dimension affective. Ce travail souligne également l importance du face-à-face, et de fait du vendeur, dans le développement de relations en B-to-B. Ce résultat corrobore les apports de la littérature sur la vente en B-to-B (Biong et Selnes, 1996; Humpheys et Williams, 1996) ; le vendeur y est considéré comme un acteur stratégique de la qualité de la relation, l orientation client apparaissant à la source de cette qualité. D après une étude sur les comportements relationnels des commerciaux (auteurs, 2010), le premier moment où les deux individus se rencontrent serait déterminant du futur de la relation commerciale. Cette première phase repose sur des perceptions sensorielles, notamment, la vue donnant lieu à des émotions. A ce titre, il semble que le face-à-face, par sa nature, soit un mode de contact privilégié. De plus, la rencontre en face-à-face vendeur-acheteur permet des interactions immédiates qui sont sans doute déterminantes de la création d une relation commerciale plus forte. Ceci du fait de la possibilité pour un vendeur en B-to-B d adapter instantanément l offre du fournisseur et son comportement à l acheteur ou à l équipe acheteuse. Or la réactivité du vendeur est considérée comme un facteur important de satisfaction client (Humphreys et Williams, 1996). Le rôle du discours du vendeur dans la réassurance qu il apporte à son client en adaptant la solution produit à l environnement de ce dernier a été mis en lumière. Il y aurait donc, au-delà d une dimension expérientielle et hédonique de la relation client (Belvaux, 2006), un aspect adaptatif fondamental que seule la servuction peut remplir. Les résultats montrent que la fréquence des contacts en BtoB provoque des émotions négatives, une recommandation forte de ce travail est de fait l adaptation et la parcimonie des contacts. Au vendeur d avoir la liberté de ne pas contacter le client. A lui aussi de comprendre ce point majeur qu est le choix du mode de contact préféré du client, à lui de lui demander son mode de fonctionnement et de s y adapter. Cette recherche met également en lumière l impact non-significatif des émotions négatives sur la satisfaction. Si ce résultat apparait surprenant de prime abord, il fait toutefois écho aux recherches qui plaident pour une analyse différenciées des facteurs explicatifs de la satisfaction et de l insatisfaction. Notamment, la théorie des deux facteurs développée par Herzberg et al. (1959) qui considère la satisfaction et l insatisfaction comme deux variables indépendantes, influencées par des éléments distincts, semble apporter une piste d explication fertile. Sur la base des arguments développés dans ces travaux, il apparait intéressant de s interroger sur le rôle des émotions dans la formation des deux composantes de la satisfaction. Des études complémentaires ayant pour objectif de tester cette conceptualisation semblent dès : Implications stratégiques, marketing, organisationnelles, logistiques, technologiques

114 lors nécessaires pour mieux comprendre le rôle des émotions en B-to-B et définir précisément leur impact sur la satisfaction et l insatisfaction des clients. Par ailleurs, selon Thomas et Diener (1990) la mémoire et l humeur joueraient un effet important dans la prise de décision d achat du consommateur. En effet, selon l émotion (ou les émotions) ressenti(es) au cours de ce processus, les réactions affectives évoluent. Et si ces réactions affectives peuvent être mixtes lors du vécu de la situation, avec le temps, la réaction affective devient unipolaire (positive ou négative), en concordance avec l humeur dont le client se souvient de l époque. L examen de la nature des affects au cours du processus est une voie de recherche qui permettrait de mieux comprendre la formation des émotions au cours de l achat. Pour approfondir, il serait aussi intéressant d étudier si ces émotions ressenties sont le fruit d un canal particulier, du contenu de l information délivrée par celui-ci, ou de l adéquation de ce contenu avec les attentes du client. Une autre piste de recherche porte sur le concept de satisfaction client multicananale. Comme en B-to-C, il nous semble intéressant d envisager, non plus une addition de satisfactions monocanales, mais plutôt une satisfaction globale des diverses interactions entre le ou les gestionnaires de comptes clés et le ou les acheteurs. En effet, lors de l achat «cross canal» c est l expérience d achat globale qui est évaluée. Poncin et Slim Ben Mimoun (2011), estiment que les rôles des vendeurs réels et/ou des vendeurs virtuels se feront dans ce contexte. Il parait de fait important d envisager aussi cette question de l avatar vendeur et de sa perception par le client. Jeanpert et Salerno (2013) estiment que l adhésion du personnel au multicanal est primordiale au succès des stratégies multicanales. Définie comme l acceptation du client multicanal et des actions marketing multicanal, cette notion est sans doute importante dans la compréhension de l interaction que le vendeur a avec son client. Plus cette acceptation est élevée meilleure serait l harmonie des actions marketing et la rencontre de service. Une des limites de cette étude concerne le manque d information sur les sites internet évoqués. En effet, ceux-ci correspondent-ils aux attentes des clients? Il serait intéressant d approfondir la recherche dans ce sens car la qualité du site et son contenu influencent probablement les réactions du client. Selon Hoffman et Novak (1996), les interactions entre le site et le consommateur sont fondamentales et une bonne organisation du site favorise l immersion de l internaute. Par exemple, lors d une visite de découverte d un site, l internaute adopte un comportement de nature «expérientielle» : les interactions doivent lui faciliter l apprentissage et la maîtrise du site. De plus, le potentiel interactif d un site permet un échange bidirectionnel et un fort degré de contrôle des clients (Costes, 1999). Ce contrôle influencerait positivement les évaluations de la qualité des services. Si ce contrôle se révèle défaillant, il devient une source de frustration pour l internaute (Helme-Guizon, 2002). Par exemple, l échec d une recherche d information, ou l obligation de téléphoner à un conseiller pour obtenir un renseignement, peuvent être vécus comme des éléments très négatifs. Ladwein (2001) souligne le fait que les : Implications stratégiques, marketing, organisationnelles, logistiques, technologiques

115 internautes ont des exigences élevées quant à la qualité des informations sur l offre et la facilité d accès à ces informations. Enfin l examen d autres facteurs explicatifs de la satisfaction sont à intégrer comme variables explicatives ou de contrôle pour mieux comprendre les réactions de l acheteur en B-to-B. Bibliographie ALBA J., LYNCH J.,WEITZ B., JANISZEWSKI C., LUTZ R., SAWYER A. ET WOOD S. (1997), Interactive Home Shopping: Consumer, Retailer and Marketing Incentives to Participate in Electronic Marketplaces, Journal of Marketing, Vol.61, p ANDERSEN P.H. et KUMAR R. (2006), Emotions, trust and relationship development in business relationships: A conceptual model for buyer seller dyads, Industrial Marketing Management, Vol. 35, No. 4, p BABIN, B.J., BOLES J.S. et DARDEN W.A. (1995), Salesperson Stereotypes, Consumer Emotions, and Their Impact on Information Processing, Journal of the Academy of Marketing Science, 23, 2, pp BAGOZZI R.P. (2006), The role of social and self-conscious emotions in the regulation of business-to-business relationships in salesperson-customer interactions, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol.21, No.7, p BAGOZZI R.P., GOPINATH M. et NYER P.U. (1999), The role of emotions in marketing, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.27, No.2, p BELVAUX B. (2006), Du e-commerce au multicanal. Les différents rôles de l internet dans l acte d achat, Revue Française du Marketing, N 209, p BIONG H. et SELNES F. (1996), The strategic role of the salesperson in established buyer-seller relationships, Journal of Business to Business Marketing, Vol.3, N 3, p BITNER M.J. et HUBBERT A.R. (1994), Encounter Satisfaction Versus Overall Satisfaction Versus Quality, in Rust R.T. and Olivier R.L. (Eds), Service Quality: New Directions in Theory and Practice, Sage, London. COHEN M., PHAM T. et ANDRADE E.B. (2008), The Nature and Role of Affect in Consumer Behavior, Handbook of Consumer Psychology. COSTES Y. (1999), Incentives and Disincentives of Using Internet as an In-home Shopping Tool : An Empirical Study on French Customers, Cahiers de Recherche DMSP. DONADA C. et NOGATCHEWSKY G. (2009), Emotions in outsourcing. An empirical study in the hotel industry, International Journal of Hospitality Management, Vol. 28, No. 3, p DWYER R.F., SCHURR P.H. et OH S. (1987), Developing buyer-seller relationships, Journal of Marketing, Vol. 51, No. 2, p EAGLY A.H. ET CHAIKEN S. (2005), Attitude research in the 21st century: the current state of knowledge, in D. Albarracín, B.T. Johnson et M.P. Zanna (coord.), The handbook of attitudes, Mahwah, NJ: Erlbaum, p : Implications stratégiques, marketing, organisationnelles, logistiques, technologiques

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119 A conceptual framework of customer multichannel behaviour in a "social" multichannel environment Ilaria Dalla Pozza Marketing Professor IPAG Business School 184 bd St. Germain, Paris [email protected] Résumé Cette recherche vise à étudier les motivations des consommateurs et le processus décisionnel quand le client doit choisir un canal dans un environnement multicanal qui est aussi social et les effets concurrentiels et complémentaires qui existent entre les canaux traditionnels et les nouveaux canaux sociaux. La recherche est conduite pour un opérateur majeur de téléphonie en France. L'étude adopte une approche exploratoire via 74 entretiens avec les consommateurs d'une compagnie majeure de téléphonie en France qui ont aussi utilisé les réseaux sociaux pour contacter l'entreprise. L'étude montre que les utilisateurs des différents canaux 'sociaux' sont guidés par différentes motivations. Par exemple, la motivation sociale est évidente pour les utilisateurs de Facebook, tandis que les utilisateurs de Twitter le sont plus pour des considérations pratiques. Généralement, on découvre des synergies entre les différents canaux et on conclut qu'une meilleure expérience du consommateur est générée par la présence de plusieurs canaux. L'étude développe aussi un modèle conceptuel sur le comportement des consommateurs dans un environnement multicanal et "social". Mots clés : multicanalité, réseaux sociaux, modèle conceptuel, télécommunications Abstract This paper aims to investigate customers motivations and the decision-making process when choosing a channel in a social multichannel environment that includes social media channels, and the complementary and competitive effects compared to traditional channels within the multichannel strategy of a major European telecoms provider. The study adopts an exploratory approach through 74 semi-structured interviews with customers of a major European telecoms provider who have also used social media channels to contact the company (customer initiated contact). We find that users of distinct social media channels are driven by different motivations. For instance, the social motivation for using social media is evident for Facebook users, while Twitter users are mainly driven by utilitarian considerations. Although users of different social media channels represent distinct segments in terms of behaviours and motivations, we generally detect complementary effects among channels (new and traditional) in : Implications stratégiques, marketing, organisationnelles, logistiques, technologiques

120 the sense that a better customer experience is driven by the presence of multiple channels. We also develop a conceptual framework of multichannel customer behaviour for customer initiated contact (CIC) in a social multichannel environment. Keywords multichannel management, social media channels, conceptual framework, telecoms : Implications stratégiques, marketing, organisationnelles, logistiques, technologiques

121 Des produits aux solutions sur les marchés B to B : impacts sur les politiques de distribution Une recherche exploratoire Résumé : Jérôme Bêche Professeur-chercheur ISTEC Cette communication propose d analyser la dynamique des systèmes de distribution B to B dans le cadre du passage de la vente de produits à la vente de solutions. La question de la multicanalité est ici resituée dans un contexte plus global d évolution de la partie aval de la chaîne de valeur. La partie empirique de cette recherche exploratoire porte sur le secteur informatique B to B. La démarche proposée prend notamment appui sur le modèle d analyse systémique A-R-A (Activités Ressources Acteurs) développé par Håkansson et Snehota (1995) pour l analyse des réseaux industriels. Les résultats de cette recherche mettent en avant l évolution conjointe de l architecture de distribution et des relations entre acteurs, afin d assurer la mise sur le marché d offres globales davantage centrées sur la co-création de valeur pour les entreprises clientes. Mots clés : Canaux de distribution B to B, vente de solutions, modèle ARA, étude de cas, création de valeur dans la distribution Abstract: The aim of this communication is to analyze distribution dynamics in B to B markets, when suppliers move from product to solution offerings. In this exploratory research, multichannel topic is relocated in a more comprehensive view of value chain evolution. The empirical approach is conducted in IT distribution. The conceptual framework is in particular based on the A-R-A model (Activities, Resources, Actors), developed by Håkansson and Snehota (1995) for industrial networks analysis. This research outlines the combined evolution of channel design and channel management to ensure efficient go to market strategy of offerings more focused on value co-creation for clients. Keywords: Business channels, solution selling, ARA model, case study, value creation in distribution channels. : Implications stratégiques, marketing, organisationnelles, logistiques, technologiques