COLLOQUE DE RECHERCHE 2013

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1 COLLOQUE DE RECHERCHE 2013

2 Quand la digitalisation des parcours bouleverse un environnement multicanal : le M-commerce. Aurore Ingarao MCF Université de Bourgogne Adresse professionnelle : IUT d Auxerre Route des plaines de l Yonne Auxerre Résumé : Les consommateurs font preuve d un engouement certain pour la possession de terminaux mobiles. Si les utilisations offertes sont multiples, il en est une qui intéresse particulièrement les managers : l achat. La distribution multicanal, fortement stimulée par l avènement du E-commerce, connaît aujourd hui un engouement fort, tant pour les managers que les consommateurs. Pourtant, peu de recherches établissent un lien entre le M-commerce et la distribution cross-canal. A partir des pratiques managériales et des recherches académiques menées jusqu alors, cet article fait un bilan du M-commerce dans une perspective cross-canal. Une première partie propose de faire un état des pratiques et constats et de montrer en quoi le M- commerce bouleverse les habitudes du commerce traditionnel pour les consommateurs et s affirme comme nouvelle stratégie cross-canal intégrée par les managers. Une seconde partie soulève la question des outils du M-commerce comme générateur de valeur. Mots-clés : M-commerce, cross-canal, multicanal, valeur. Abstract : Consumers have demonstrated a passion for the possession of mobile devices. If multiple applications are available, managers are particularly interested in purchasing. Multichannel distribution, strongly stimulated by the advent of E- commerce is experiencing a strong passion for both managers and consumers. However, little research linking the M-commerce and cross-channel distribution. From managerial practices and academic research so far, this article is an overview of M-commerce in a cross-channel perspective. The first part is to make a statement of findings and practices and to show how the M-commerce upset the habits of traditional commerce for consumers and is emerging as new integrated crosschannel strategy. The second part begs the question of M-commerce tools to

3 generate value. Key Words : M-commerce, cross-channel, multichannel, value. Les compteurs tournent. Selon MMA France 1, la France comptabilise 4,1 millions de mobinautes et 5,1 millions de tablonautes (mars 2013). Les Smartphones bénéficient d un taux de pénétration de 56,1% chez les internautes. Le JDN, quant à lui, affiche les prévisions pour Ainsi, avec 1,8 milliard de terminaux, le nombre de Smartphones vendus augmentera de 4,3%. Le nombre de PC vendus tombera à (-10%) en 2013 et continuera de décroitre en 2014, avec unités. Le marché des tablettes, en revanche, progressera de 68%, avec 202 millions d'unités et unités prévues pour Au total, il se vendra 2,3 milliards de terminaux connectés (PC, tablettes et Smartphones) en 2013, soit une croissance de 5,9% par rapport à 2012, et 2,5 milliards en Ces chiffres témoignent d un engouement certain pour la possession de terminaux mobiles. Parmi les utilisations pouvant être faites des terminaux mobiles, on compte la fonction de GPS, la connexion aux réseaux sociaux, mais également celle qui intéresse plus particulièrement les managers : l achat. 59, 6% des mobinautes utilisent internet tous les jours, 2,8 millions d utilisateurs de mobiles ont déjà acheté au moins une fois sur leur mobile et 7,3 millions d utilisateurs ont déjà téléchargés au moins une application. Le M-commerce, considéré comme un sous-ensemble du m-business (Coursaris et Hassanein, 2002 ; Kwon et Sadeh, 2004), est défini comme une transaction électronique qui est réalisée via un terminal mobile et un accès sans fil à Internet (Veijalainen et al., 2006). La principale force de la rapidité d adoption des terminaux mobiles réside dans leur capacité à fournir des services et des applications à tout moment et en tout lieu (Helal et al., 1999), soulignant ainsi les caractéristiques d ubiquité et d instantanéité offertes par ces terminaux. La généralisation de la 4G sur le territoire français, accompagnée par un taux d équipement en croissance sur les tablettes et les Smartphones, vont accélérer le développement du M-commerce. Mieux, la 4G va permettre une convergence entre les terminaux internet, offrant la perspective d un commerce accessible à chaque instant partout et sans limite, offrant d importantes prévisions de vente. En effet, selon Médiamétrie, le nombre d utilisateur de l Internet Mobile devrait dépasser celui de l Internet fixe en 2013, confirmant ainsi que le marketing mobile est appelé à connaître un essor important et ce, à très court terme (Lemoine, 2011). Pourtant, si la dynamique de recherche portant sur le E-commerce ou le multicanal (magasins et site) n est plus à démontrer, encore très peu de recherches portent sur le M- commerce malgré son importance croissante soulignée par les managers. La majorité des recherches sur le M-commerce mettent en parallèle E-commerce et M-commerce, se préoccupent de la conception, de la fidélisation, de la gestion des transactions ou encore de l adoption du M-commerce en général (Venkatesh et al., 2003 ; Cyr et al., 2006). Si certains auteurs font état des appareils mobiles et du m- 1 Mobile Marketing Association France (MMA France) publie son premier baromètre du marketing mobile en France, réalisé avec Comscore, GFK et médiamétrie.

4 business (Roto, 2005), d autres en discutent les implications managériales (Chae et Kim, 2003), prédisent les tendances d évolution du M-commerce (Barwise, 2001 ; Hammond, 2001) ou s intéressent aux bénéfices de ce dernier pour les consommateurs (Park et Fader, 2004). Face à un manque de conceptualisation du M-commerce, Balasubramanian et al. (2002) définissent le M-commerce comme un phénomène présentant toutes les caractéristiques suivantes: - Le M-commerce implique une communication, que ce soit à sens unique ou de façon interactive, entre deux ou plusieurs personnes et un ou plusieurs objets inanimés (comme dans les bases de données), ou entre deux ou plusieurs objets inanimés (par exemple, entre les appareils). - Au moins l'une des parties engagées dans la communication doit être mobile, dans les sens où sa capacité à communiquer n'est pas subordonnée à se trouver à un emplacement précis à un moment donné. - La communication doit posséder le potentiel pour être maintenue en permanence lors d'un déplacement physique de l une ou l autre des parties. - Les signaux de communication entre les parties doivent être essentiellement portés par des électromagnétismes vagues, sans perception sensorielle directe des signaux. - Si ce sont des personnes qui communiquent, des avantages économiques de la communication doivent être retirés, que ce soit à court ou à long terme. Si la communication passe entièrement entre objets inanimés, le but ultime de cette communication est la création d'avantages économiques pour un homme ou une entreprise. Les recherches soulignant l importance d une stratégie cross-canal sont multiples mais très peu, à notre connaissance, ont intégré le M-commerce dans cette vision cross-canal de la distribution. La distribution multicanal, fortement stimulée par l avènement du E-commerce, connaît aujourd hui un engouement fort, tant pour les managers que les consommateurs. La stratégie des canaux multiples devient en effet la règle plus que l exception (Frazier, 1999). Marques et enseignes cherchent ainsi à exploiter au mieux les forces des outils du m-marketing (telles que les applications) pour optimiser leur stratégie trans-canal ou cross-canal (Avery et al., 2012). Ainsi, les managers font face à un dilemme : faut-il profiter de l engouement des consommateurs pour le M-commerce ou faut-il se méfier de ces nouvelles pratiques qui conduisent les managers à reconsidérer leur stratégie? Ces questions renvoient à des préoccupations managériales très actuelles et ce, à l échelle mondiale. Le succès du M-commerce ne pouvant uniquement se mesurer par la popularité des appareils mobiles, tout comme la popularité du E-commerce ne peut uniquement s expliquer par la popularité des ordinateurs (Anckar et d Incau, 2002), il est aujourd hui nécessaire de faire un point sur le M-commerce dans une vision crosscanal.

5 A partir des pratiques managériales et des recherches académiques menées jusqu alors, cet article fait un bilan du M-commerce et des outils sans fil utilisés par les consommateurs dans une optique cross-canal. Une première partie propose de faire un état des pratiques et constats et de montrer en quoi le M-commerce et ses outils bouleversent les habitudes du commerce traditionnel pour les consommateurs et s affirme comme une stratégie cross-canal pour les entreprises. Une seconde partie propose de mobiliser le concept de valeur pour mieux appréhender les comportements cross-canal des consommateurs. 1. Quand le M-commerce bouleverse les habitudes du commerce traditionnel L émergence des Smartphones et des tablettes associée à leur démocratisation vient bouleverser le E-commerce en permettant au consommateur de se connecter à n importe quel moment et n importe où. La démocratisation des outils sans fil (Smartphone, tablette, etc.), qui peuvent être utilisés à plusieurs étapes du processus d achat, facilite le M-commerce. En effet, en permettant de se renseigner directement sur le produit ou en réduisant certains aspects chronophage du shopping, le client peut être amené à fréquenter plusieurs canaux dans une même étape de son processus de décision (Engel et al., 1995 ; Vanheems, 2009) Digitalisation du parcours d achat : vers l identification d un client crosscanal. Concernant la préparation de l achat, du fait de la facilité à l accès d information, les consommateurs ont recours à Internet. En effet, au delà du bouche à oreille, Internet permet de prendre en compte les avis et recommandations des autres consommateurs, notamment grâce aux réseaux sociaux qui jouent un rôle important. Une nuance à apporter cependant : le magasin reste la seconde source préférée d information des français (19%) après l entourage (26%) 2. La recherche d informations s avère différente en fonction du terminal mobile considéré. Ainsi, quand ils naviguent pour le plaisir, ou pour se documenter en détail sur un objet, les internautes privilégient la tablette grâce à son confort de lecture supérieur. Dès lors, 40% des tablonautes utilisent la tablette pour préparer leur achat offline quand 22% des mobinautes utilisent leur Smartphone pour préparer leur achat 3. Les consommateurs comparant les offres sur Internet avant l achat en magasin bénéficient d une source d informations inégalable par rapport au point de vente (Belvaux, 2004). Ce que certains appellent le ROPO (Research On line Purchase off line) semble ainsi s installer avec 88% des français qui se renseignent en ligne avant d acheter en magasin et 62% des possesseurs de Smartphones qui utilisent leur mobile en itinérance avant un achat en magasin. De façon générale, les consommateurs préparent leurs achats sur Internet à hauteur de 90% en Ils 2 Etude Digitas France, «L Expérience marchande connectée», Enquête Research Now, "Portraits des consommateurs cross-canal de 2013"

6 ont recours aux moteurs de recherches (77% en 2012), au site marchand pour l information produit (71% en 2012) ou encore aux avis et notes des internautes (64% en 2012). Selon la FEVAD, nombreux sont les internautes qui ont ainsi l habitude de préparer leurs achats en ligne. Ils le font de plus en plus pour les achats en magasin (77% des consommateurs en 2012 contre 68% en 2011). Cette recherche d informations varie en fonction des secteurs d activités : les produits techniques semblent ainsi faire l objet d une recherche plus intense. Dans le domaine de l'électronique, 27% des consommateurs qui recherchent des informations en magasins sur leur mobile déclarent visiter des sites web concurrents, quand seulement 13% le font dans le domaine du textile 4. Cette recherche d informations est également réalisée en magasin grâce aux bornes interactives. En ce qui concerne l acte d achat, de nouveaux comportements mondiaux sont constatés et ce, en faveur du commerce mobile. 15 % des Indonésiens et 13 % des Thaïlandais achètent volontiers depuis leurs mobiles contre à peine 8 % des Américains et des Britanniques, et seulement 5 % des Français. Les consommateurs des pays d Extrême-Orient sont deux fois plus enclins que leurs homologues occidentaux à faire des achats à partir de leur smartphone ou tablette (Kosciusko- Morizet, 2013) 5. A cette phase du processus d achat, les terminaux mobiles utilisés doivent également être distingués. Aux Etats-Unis 6, 45% des acheteurs se tournent vers leurs terminaux mobiles (contre 49% préférant le PC) pour leurs achats en ligne. 54% des acheteurs mobiles utilisent plusieurs médias dans leur processus d acquisition mais 46% d entre eux utilisent exclusivement le canal mobile. Ils sont 22% à utiliser leurs terminaux mobiles jusqu à l acte d achat. Au premier trimestre 2013, les mobiles et tablettes sont encore peu utilisés pour les achats en ligne, puisque plus de 90% des commandes en ligne sont effectuées depuis un ordinateur 7. Le Smartphone, s il se révèle un canal secondaire sur la plupart des secteurs, voit son activité se développer fortement et peut même représenter plus de 10% des commandes en ligne chez certains acteurs. 43% des possesseurs de Smartphone ont déjà acheté via mobile contre seulement 31% des possesseurs de tablettes qui ont déjà franchi le cap. Le taux d équipement en tablette contribue à expliquer le poids encore faible des achats via ce terminal. En outre, une minorité de possesseurs de tablette en ont déjà fait leur équipement principal pour leurs achats en ligne. En effet, seuls 10% des personnes possédant une tablette l ont utilisée pour effectuer leur dernier achat sur Internet. En revanche, les tablonautes acheteurs ont déclaré avoir acheté dans davantage de catégories que les mobinautes acheteurs. 74% des répondants déclarent ne pas voir l intérêt d acheter via Smartphone ou tablette. 65% mettent en évidence des sites inadaptés à ces supports, et 54% déplorent l absence d application pour les sites sur lesquels ils souhaiteraient acheter en ligne. 58% des répondants pensent que le paiement en ligne est moins sécurisé que sur un ordinateur Etude Xad et Telmetrics en partenariat avec Nielsen 7 Etude sur le commerce électronique de CCM Benchmark (mars, 2013).

7 Ensuite, le M-commerce facilite la vie des consommateurs en dématérialisant les supports de fidélisation (portes carte et coupon de réduction virtuels). Le porte-cartes virtuel (Rdall ou Rdme), service de dématérialisation de cartes de fidélité lancés en France en 2010, a été intégré par Apple avec l'application Passbook, qui centralise cartes de fidélité, coupons, billets d'avion et de cinéma. Alors qu'en 2012, seuls 15% des possesseurs de Smartphone utilisaient un portefeuille dématérialisé, ils sont 27% en Une dématérialisation du coupon de réduction qui intéresse 86% des consommateurs 9 et qui s'inscrit dans l'évolution d'un commerce toujours plus connecté et qui permet de «récompenser les clients là où ils sont, en mobilité. Cest la base du "solomo" [social, local, mobile] et ça ouvre de nouvelles perspectives», indique Benjamin Le Clercq, directeur du planning stratégique d'uniteam. L'utilisation du mobile permet en effet d'aller bien plus loin que n'importe quel programme de fidélité physique avec notamment la fonction geo- fencing qui permet à un mobinaute de recevoir une promotion sur son Smartphone quand il arrive à proximité d'une boutique dont il est client. Un autre point important du M-commerce concerne le lieu d utilisation du terminal mobile. Si les transports permettent l exploitation d un achat en ligne, le domicile reste le lieu privilégié soulignant une cannibalisation des PC par les terminaux mobiles à domicile. Cependant, si la recherche d informations et l achat en ligne via les terminaux mobiles tendent à croitre, le consommateur ressent le besoin d un contact avec un point de vente physique. Ainsi, beaucoup de mobinautes ont recours à un achat en ligne mais vont retirer en magasin : 48% des internautes récupèrent leur colis en point relais quand 21% le récupèrent en magasin, en utilisant notamment le service du drive 10. Une des dérives du comportement du consommateur face à ces nouveaux outils est la pratique du showrooming. Il consiste à se rendre en magasin afin d évaluer physiquement un produit avant de l acheter en ligne car moins cher. Puget (2012) a intitulé l éditorial de LSA de novembre «Showrooming» pour souligner l importance du phénomène qui se développe avec, à la clé, des consommateurs de plus en plus avertis. Ces consommateurs se rapprochent des clients multicanaux que Bergadaà et Coraux (2008) qualifient de client «éclairé» pour désigner ce client qui sait se servir d internet avant de venir en magasin «échanger avec le personnel de vente. 8 Etude de l Institut Init. 9 Etude Ipsos pour Highco 10 Etude Digitas France, «L Expérience marchande connectée», LSA du 22/11/2012 ; n 2252, p. 3

8 Le m-shopper en question Le comportement du consommateur aux différentes étapes du processus d achat conduit à identifier une typologie de m-shopper qui a été proposée en fonction du parcours d achat on/off-line. Six m-shoppers apparaissent (étude 12 de Group M Next) (Tableau 1) : Tableau 1 : Typologie du M-shopper Type de consommateur Caractéristiques Le digital-driven - adoption du digital tout au long du parcours d achat 16 % des acheteturs - utilise les médias sociaux et le mobile principalement pour la recherche d informations - privilégie avant tout la praticité et réduit au maximum ses déplacements dans des boutiques physiques pour Le Retail Scout 22% des acheteurs Le Brand scout 20% des acheteurs Le Basic Digital Consumer 29% des acheteurs Le Calculated Shopper 11% des acheteurs l Eternal Shopper 2% des acheteurs éviter la foule et les vendeurs. - à l aise pour effectuer des achats en ligne, il n exprime cependant pas de préférence marquée pour l achat online ou en boutique. - utilise le M-commerce mais il est deux fois plus enclin à l utiliser chez lui qu en extérieur. - sensible à des coupons qu il peut utiliser soit en ligne soit en magasin. - préfère les sites de marques aux sites de distributeur. - préfère les achats en magasins - sensible aux services à valeur ajoutée qui accompagnent l achat tels que les retours gratuits ou la livraison offerte - à l aise pour effectuer des recherches et des achats sur Internet, il n utilise pas son mobile ou les médias sociaux - achète principalement en magasins. - 73% se déclarent à la recherche de promotions. - pratique le showrooming - partage avec les réseaux sociaux - sensible aux programmes de fidélité. - peu d importance au prix ou aux promotions - insensible à la praticité. - s intéresse beaucoup aux caractéristiques des produits. Ces comportements font émerger une stratégie de M-commerce par les enseignes, pouvant varier d une réponse ponctuelle à une véritable stratégie cross-canal. 12 Le digital shopper à la croisée des chemins sociaux, mobiles et web17 juin

9 1.2. L émergence d une stratégie de M-commerce par les enseignes Le M-commerce à la conquête des secteurs d activités. A l instar de Hello bank! de BNP Paribas qui communique sur la mobilité (Mobile, comme vous), l application la plus populaire du M-commerce est celle qui porte sur les activités financières (Ngai et Gunasekaran, 2007). La banque connaît en effet un engouement particulièrement fort en ce qui concerne le M-commerce. Ainsi, en 2012, la FEVAD souligne que 82% des internautes gèrent leur compte sur internet et 86% des internautes se rendent en agence. En ce qui concerne la recherche d informations financières, Internet est le premier canal utilisé pour 38% des internautes et 20% d entre eux utilisent exclusivement Internet. Les avantages du M-commerce soulignés par les consommateurs pour ce secteur sont multiples : un gain de temps pour 86% des internautes, 80% prônent l autonomie, 76% évoquent la facilité à comparer les produits et les prix, 56% peuvent échanger avec leur conseiller en ligne via les mails et 32% ne reçoivent plus leurs relevés bancaires par courrier. Ainsi, 49% des mobinautes et 46% des tablonautes ont téléchargés une application financière, principalement celle de leur banque et 55% des utilisateurs de terminaux mobiles gèrent leurs comptes depuis un Smartphone ou une tablette. Outre le secteur bancaire, la FEVAD (2012) met en avant les secteurs dans lesquels internautes, mobinautes et tablonautes achètent. Ainsi, de même que pour le E-commerce, services numériques, produits culturels et voyages connaissent un attrait particulier (Tableau 2). Tableau 2 : Les secteurs d activités prisés par les internautes, mobinautes et tablonautes Internautes Mobinautes Tablonautes Voyages : 56% Services numériques 21% Services Billetterie Téléchargement d applications Services : 53% produits culturels : 11% Produits culturels Produits culturels Voyage (billets de train essentiellement) : Habillement : 13% 10% Les sites de ventes privées connaissent également un fort succès auprès des consommateurs dans leur version mobile. Ainsi, vente-privée.com révèle réaliser plus de 25% de son chiffre d affaires sur ce canal et Showroomprivé.com près de 20%. E-Bay est également présent sur le M-commerce : Plus de 30% des transactions sont ainsi effectuées depuis un mobile en La lutte contre le showrooming : D une réponse ponctuelle Pour lutter contre le showrooming, les enseignes mettent en 13 M-commerce-bilan-2012-et-ambitions-pour interview-dolivier-ropars-directeur- M-commerce-ebay

10 place des actions qui s avèrent pour certaines défensives quand d autres se révèlent plus offensives et qui sont autant de pistes d action : - Instaurer un droit d entrée - remboursable en cas d achat - au magasin. Il en est ainsi de Celiac Supplies en Australie qui réclame une taxe de 5 dollars pour les clients qui sortent du magasin sans rien acheter. - Mettre en place des codes barres ne permettant pas de comparer les produits sur internet. Les enseignes Target ou Best Buy, par exemple, ont développé leur propre système de code-barre, devenu illisible pour les comparateurs de prix utilisés par Smartphone. Ces enseignes ont également crées des produits exclusifs pour l enseigne, rendant toute comparaison impossible. - Proclamer la compétitivité des prix. Quelque soit la stratégie utilisée par les enseignes, le client viendra dans le magasin si il y trouve le meilleur prix. Réfléchir à une politique de prix est indispensable quand le consommateur est prêt à changer d enseigne et de canal dès lors qu une différence prix de 5% est constatée. Cette politique doit être cohérente avec la politique cross-canal de distribution adoptée et les services associés procurés aux consommateurs. L idée est également de jouer sur la transparence des prix en permettant, voire en facilitant, une comparaison des prix, à l instar de Leclerc et son comparateur de prix. - Théâtraliser les offres en transformant les magasins en lieu de plaisir. Target théâtralise ainsi ses vitrines en mettant en avant les 20 jouets les plus vendus de la saison. Le QR code de chaque jouet permet au client du magasin de les acheter en ligne via leur terminal mobile et de se les faire livrer à domicile. - Equiper les vendeurs de terminaux mobiles afin de renforcer la proximité avec le client. En effet, 78% des consommateurs pensent que les vendeurs seraient plus efficaces s ils étaient équipés de tablettes en magasin 14. Sephora a ainsi équipé ses vendeurs d IPod Touch et vise 200 magasins équipés en Faire du showrooming un allié à l instar de Wal-Mart, qui clame «We embrace showrooming». En effet, l enseigne a décidé de ne pas combattre l usage du Smartphone, mais essaie d en tirer parti comme une façon de plus de faire une vente, en conduisant le consommateur à utiliser son application pendant la séance de shopping. L application de Wal-Mart bascule en "mode du magasin" lorsque l on rentre au sein de son enseigne. Une version interactive permet alors de voir ce qui est nouveau dans le magasin ou encore de calculer le coût total du panier avant d arriver en caisse, ou encore de compléter son panier face à une rupture de produit. Malgré ces tactiques, la tendance demeure. Il semble donc nécessaire de réfléchir à d autres solutions de façon à intégrer le M-commerce non pas comme un ennemi du commerce en place mais comme un véritable allié cross-canal. à une stratégie cross-canal : l intégration du M-commerce. Aujourd hui le client est conduit à naviguer entre les canaux qui lui sont offerts. Le consommateur a pendant longtemps du faire un arbitrage entre les canaux : soit le consommateur ne retenait qu un seul canal soit il naviguait entre les canaux aux différentes étapes de son processus de décision engendrant ainsi un comportement multi canal (Belvaux, 2004 ; Neslin et al., 2006). Nous constatons aujourd hui que la 14 Etude Digitas France, «L Expérience marchande connectée», 2013

11 tendance le conduit de plus en plus à naviguer entre les différents canaux et ce, aux différentes étapes de son processus. Ainsi, l intégration des outils sans fil dans la stratégie de distribution des enseignes conduit à s interroger sur l évolution des canaux de distribution. L arrivée d Internet a fait évoluer le modèle du multicanal vers le transcanal, voire le cross-canal (Vanheems, 2010). Vanheems (2010) explique ainsi que si, «dans le multicanal, chaque canal s adresse à un segment spécifique de clientèle, le trans offre plusieurs canaux à un même client pour une même occasion d achat. Le passage du multi au cross en passant par le trans marque une imbrication de plus en plus forte des espaces physiques et virtuels de l enseigne». Le trans-canal est alors définit «comme la stratégie qui consiste à diffuser des offres à un même client par le biais de canaux multiples en fonction des objectifs et contraintes de l entreprise ou des préférences connues et inférées du client en matière de canaux selon les situations d achat.» Le cross-canal offre, quant à lui, la possibilité au consommateur de changer de canal tout au long de son processus de décision, en évitant les ruptures, qu elles soient de nature physique, cognitive, économique, émotionnelle, etc., lors de ces changements de canaux durant une même expérience avec une enseigne. Le consommateur qui use des technologies sans fil contribue à faire évoluer les stratégies de distribution puisqu il migre d un canal à l autre au cours de son processus d achat. Comme souligné par Vanheems (2010), «Offrir au client une expérience cross-canal de qualité, c est lui faciliter le passage d un canal vers l autre, réduire les sources de désagréments liés à une rupture du processus, voire trouver des sources de création de valeur dans le cadre de cette expérience cross-canal.» Pour Rigby (2011), les enseignes sont en mesure d'interagir avec les clients à travers d'innombrables canaux de sites web, les magasins physiques, le publipostage et les catalogues, les centres d'appels, les médias sociaux, les appareils mobiles, les consoles de jeux, les téléviseurs, et bien d autres encore. La vente au détail se révèle alors omnicanal et semble être la voie à suivre pour les détaillants qui cherchent à satisfaire les clients. Si les clients apprécient différemment les différentes parties de l'expérience de magasinage, tous sont susceptibles de rechercher l intégration du numérique et du physique. En témoigne le développement des magasins digitalisé identifié comme la voie d avenir du commerce (Morse, 2011). La vision des managers sur ce sujet n est pas homogène. Pour certains professionnels (Xavière Tallent 15 ) «le mobile doit compléter ce qu on ne peut pas faire sur internet. Il est inutile d y retrouver tous les services ou les liens du site. Il faut raisonner sur les nouveaux usages et pratiques : on ne souhaite pas faire la même chose en magasins, sur son site et sur son mobile». Pour d autres professionnels, au contraire, les applications et la navigation sur mobile doivent être pensées simultanément de façon à enrichir l expérience magasin. Ces préoccupations managériales associées aux stratégies 15 Xavière Tallent, PDG de Scinetik, dans La grande bataille du M-commerce, LSA N 2228, 19 septembre 2013.

12 de distribution renvoient à une problématique de cohérence des canaux proposés au consommateur. Notamment, il convient de s interroger sur le choix d une stratégie transcanal, cross-canal ou omnicanal pour optimiser l intégration des technologies sans fil. Plus particulièrement, nous soulevons l intérêt d une typologie de consommateur en fonction de l orientation du comportement du consommateur orienté transcanal quand d autres consommateurs feront le choix du cross-canal. Le consommateur pouvant aujourd hui être connecté à tout moment, pour tout type de produit et en tout lieu, les managers doivent s interroger sur ce que le consommateur souhaite trouver, et ce, dans les différents canaux de distribution considérés. Si certains ont pensé que le magasin physique était voué à mourir (disparition du magasin Virgin à Paris ou encore les statistiques prospectives pessimistes qui se multiplient (Rindone et al., 2011 ; Barba, 2011 ; Rigby, 2011), force est de constater que le magasin physique demeure le premier lieu de réalisation des achats, où le taux de transformation y est beaucoup plus élevé que en M-commerce ou en E- commerce. Les consommateurs semblent ainsi demeurer très attachés à l expérience vécue en magasin (Picot-Coupey, 2013). Cependant, les mutations profondes du commerce de détail engendrées par l arrivée du E-commerce dans un premier temps puis par le M-commerce soulèvent de nombreuses questions pour les managers. Si il convient de s interroger sur le renouveau du magasin physique (Aufreiter et al., 2012), il est également nécessaire de se questionner sur la valeur qui se dégage, du point de vue des consommateurs, des différents canaux utilisés par les enseignes dans une logique trans-canal voire cross-canal. Aujourd hui la question qui préoccupe les managers est de savoir quelle vie pour demain pour les magasins physiques. Un angle d approche permettant de répondre à cette préoccupation consiste à identifier la valeur que le consommateur accorde aux différents canaux de distribution.

13 2. Les outils du M-commerce : générateur de valeur? Comme soulevé par Picot-Coupey (2013), «les enseignes et les marques cherchent à élaborer des stratégies qui intègrent tous les points de contact stratégie dite omnicanal - pour se concentrer sur la relation avec le client afin de proposer un service cohérent et personnalisé créateur de valeur.» La compréhension des usages et de la valeur qui se dégage des outils sans fil à disposition des consommateurs est primordiale. Pourtant les recherches menées jusqu alors se sont principalement focalisées sur les applications mobiles Les usages La majorité des études portant sur le M-commerce se sont intéressées aux applications mobiles et, plus particulièrement, à l intention d adoption du m-shopping. Ainsi, une typologie des usages des applications mobiles réalisées par les consommateurs est mise en avant (Gonzalez et al., 2012) : - selon les propriétés des applications mobiles : ubiquité, géolocalisation et contrôle du contenu par le destinataire (Balasubramanian et al., 2002) - selon l usage perçu par les consommateurs : diffusion de contenu ou réalisation de transaction (Mahatanankoon et al., 2005 ; Chen et al., 2011). Cinq usages en découlent alors : recherche d information, réalisation d opérations bancaires et de paiement, utilisation de services géolocalisés, accès à des services d urgence et divertissement (Mahatanankoon et al., 2005). Si l intention d adopter le M-commerce est fortement influencée par le risque perçu, le coût, la compatibilité et l utilité perçue (Wu et Wang, 2004), les chercheurs se sont également intéressés à la fidélité du consommateur au commerce mobile. Cette dernière est ainsi affectée par la valeur perçue, les croyances, les habitudes et le niveau de satisfaction du consommateur (Lin et Wan, 2006). L intention de continuer l usage de l internet mobile est alors mesuré par huit dimensions : l utilité des services internet mobile, la facilité d utilisation des services d internet mobile, la valeur des services internet mobile, l amusement des services internet mobile, la qualité des services internet mobile, l utilisation des services internet mobile, la satisfaction des services internet mobile et l intention de continuer l usage des services internet mobile. Bhattacherjee (2001) définit l intention de continuer l usage comme le degré d intensité avec lequel un utilisateur est prêt à continuer l utilisation d un produit ou un service dans le futur. Cette définition est reprise par Choi, Lee et Kim (2006) relativement à l Internet Mobile. La majorité des recherches sur les services internet mobile portent sur la continuité d usage et s efforce de la mesurer (Jelassi et Ammi, 2011) La valeur Le concept de valeur s articule autour de 2 approches majeures (Rivière et Mencarelli, 2012) : - le moment de formation (l objet est il évalué avant l achat ou suite à une expérience d achat?)

14 - la conceptualisation de la valeur (est-elle unidimensionnelle ou multidimensionnelle?) Le moment de formation de la valeur, entendu comme la valeur se formant après l expérience de consommation, peut être anticipée et donc perçue par l individu avant l acte d achat (Arnould, Price et Zinkhan, 2002). Il est alors possible de distinguer trois types de valeurs perçues : la valeur d achat (valeur appréciée avant l acquisition du bien), la valeur du comportement de magasinage (valeur inhérente à la fréquentation du point de vente) et la valeur de consommation (valeur perçue pendant/après la consommation et l utilisation du produit). Face aux limites des recherches antérieures, Gonzalez et al. (2012) enrichissent la valeur perçue des applications mobiles et spécifient leurs dimensions en faisant émerger deux dimensions ou sous-dimensions de la valeur d un service mobile : la valeur informationnelle des applications mobiles. Le rapport à l information contenue sur un support (site web, produit) a surtout été abordé sous l angle de la capacité de ce support à satisfaire le besoin hédonique du consommateur (Lai, 1995). L application peut également être valorisée car réduisant l incertitude ressentie par le consommateur dans la vie quotidienne (discussions entre amis, tâches ménagères) ou lors d une prise de décision. la valeur de réassurance des applications mobiles. La valorisation des objets sur la dimension affective a surtout été étudiée sous une dimension expérientielle : plaisir, excitation ou passion (Lai, 1995 ; Aurier et al., 2004). L application peut également être valorisée car elle rassure le consommateur qui se sent désormais en confiance, engendrant alors un sentiment de bien-être. Deux dimensions observées dans un autre contexte, hors services mobiles, apparaissent également : La valeur économique, qui a déjà été isolée comme une des dimensions de la valeur expérientielle du catalogue électronique (Mathwick et al., 2001) ou comme un des bénéfices associés aux réductions de prix (Chandon et al., 2000). Son émergence dans le domaine des services mobiles est probablement due à l apparition des Smartphones qui permettent de développer des outils similaires à ceux disponibles sur l Internet traditionnel et en magasin (bons plans, coupons etc.). La valeur de lien social des applications mobiles. Dans le cadre des services mobiles, les aspects sociaux avaient été jusque-là abordés sous l angle du statut et de l estime (Pihlström, 2008). Cette approche n apparaît pas dans le contexte des applications mobiles ce qui peut s expliquer par le fait que celles-ci sont consommées hors du regard des autres. Les consommateurs valorisent la possibilité de rester en contact avec leurs proches (Pulh et al., 2005) et d échanger des informations avec d autres consommateurs. L échange d informations favorise alors la création et le renforcement des liens, les nourrissent, ce qui peut s apparenter à un don - avec un contre-don (Chiu et al., 2006 ; Lin et al., 2009 ; Chang et Chuang, 2011). Par ailleurs, la recherche de Gonzalez et al., 2012) fortifie l importance du coût des services mobiles au travers de la valeur d optimisation du choix appréhendée sous l angle de la valeur monétaire (Kim et al., 2009 ; Gummerus et Pihlström, 2011). Apparaissent également l idée d arbitrage les individus comparent les bénéfices

15 non seulement au regard du prix de l application mais aussi au regard du prix des alternatives, et en fonction des services obtenus et l idée de smart shopping les individus ressentent la fierté d avoir fait une bonne affaire en choisissant cette application. Cette fierté et ce sentiment de supériorité de l application par rapport aux alternatives perdurent au fur et à mesure des interactions avec l application. Gonzalez et al. (2012), enfin, confirment des dimensions déjà observées dans le contexte des services mobiles : la valeur situationnelle (Pihlström, 2008 ; Gummerus et Pihlström, 2011), la valeur de commodité (Pihlström, 2008 ; Gummerus et Pihlström, 2011), la valeur récréative (Turel et al., 2010 ; Jelassi et Ammi, 2011) et la valeur esthétique (Cyr et al., 2006 ; Turel et al., 2010). Les recherches s étant intéressées aux applications mobiles selon le concept de la valeur soulignent notamment qu un consommateur face à une application à forte valeur pour lui pourra agir de trois façon (Gonzalez et al., 2012) : - il en parle autour de lui, véhiculant ainsi un bouche à oreille positif, - il l adopte et engendre ainsi une intention de réutilisation. Il est alors préconisé d éviter des mises à jour trop fréquentes déstabilisant l utilisateur, - la relation du consommateur à la marque est enrichie grâce à la proximité crée par le consommateur : proximité de contact, fonctionnelle et sociale. Si certaines enseignes cherchent à proposer une harmonie au consommateur dans les différents canaux, d autres au contraire vont s attacher à différencier leur offre en fonction des canaux. Mais qu attend le consommateur? Quelle typologie de consommateur en fonction de la valeur accordée par le consommateur aux différents canaux s offrant à lui? A partir d une recherche confrontant magasin et E-commerce (Bezes, 2013), nous proposons d enrichir cette comparaison en y intégrant le M-commerce au regard des éléments managériaux 16 et de la littérature dont nous avons fait un état dans cet article (Tableau 3). Une étude empirique sera nécessaire pour vérifier cette comparaison. Tableau 3 : avantages distinctifs du magasin, site marchand et M-commerce dans le processus d achat Magasin E-commerce M-commerce Phase de recherche Possibilité d examiner, manipuler, sentir, essayer les produits Commodité : 24/24, 7 jours sur 7, gain de temps sans avoir à se déplacer. Possibilité de mémoriser des achats routiniers, possibilité de vérifier les disponibilités avant de se rendre en magasin Réduction des coûts de recherche : accès à des sources d informations Orientation dans le lieu de vente Parcours du catalogue d offres Découverte, test et configuration des produits et services Conseils Comparaison des prix 16 Notamment, l étude Keyrus «Digital in Store : les 30 initiatives incontournables».

16 variées, facilité de comparaison sans intervention non désirée d un tiers, possibilité d établir des comparaisons avec d autres enseignes (marque page, comparateur de prix), chasse aux bonnes affaires Découverte de l univers de la marque, divertissement. Partage de ses choix avec ses amis. Accès à une offre illimitée y compris sur des produits introuvables dans les magasins de sa région : avantage plus déterminant que le niveau de prix. Phase de choix Phase d achat Phase Post achat Possibilité d être conseillé et rassuré par un vendeur, même si le magasin est de moins en moins associé à ses vendeurs, en raison de la montée en puissance de l information et de l achat en libre-service. Spontanéité des contacts interpersonnels. Gratification immédiate : possibilité d évaluer et d emporter le produit sur le champ Achats impulsifs. Absence de frais de port Mise à jour rapide des prix et des promotions Choix plus rationnel : liberté totale du client en s affranchissant de la pression du vendeur ou du temps (possibilité de différer son choix) Facilité d évaluation et d acquisition des produits digitaux. Prix supposés plus faibles qu en magasin Possibilité de ne pas avoir à porter les produits pondéreux Compensation de l absence de magasin à proximité Liberté totale de choix : aucune pression de temps, de lieu ou du vendeur. Payer rapidement Payer en autonomie (self check-out) Retirer un achat Coupler achat et compte client. Consultation de l historique des achats Possibilité de tracer les commandes Souscription à de nouveaux services Accès rapide au SAV Gestion des avantages fidélités. CONCLUSION Enseignes et marques ont bien compris l importance de la digitalisation. Pléthore d exemples peuvent être cités : - Terraillon veut réveiller sa marque avec le digital en proposant un pèse-personne connecté à son Smartphone grâce à la technologie bluetooth. - Les villes digitalisent les parcours dans le secteur du tourisme permettant de distinguer 3 grands groupes d applications pour le m-tourisme (Bourliataux-Lajoinie

17 et Rivière, 2012) : les applications de géolocalisation du Smartphone dont l intérêt principal est l utilisation d un GPS de voyage pour s orienter en voiture ou à pied ; les codes QR qui constituent une forme alternative d interaction possible entre les Smartphones et l environnement du consommateur ; les applications de réalité augmentée, qui sur la base des informations de géolocalisation du Smartphone, couple les informations d azimut de la boussole embarquée. - La presse intègre également la digitalisation 17. Au-delà des QR code, les éditeurs invitent les lecteurs du journal papier à scanner certaines photos identifiées à l aide d une application leur permettant d accéder à des contenus vidéos venant enrichir leurs articles papier. Au-delà de ces exemples, une stratégie de M-commerce en tant que vision crosscanal tend à se dessiner malgré des considérations qui laissent encore deviner des réponses ponctuelles. L intégration du M-commerce passe par plusieurs points clés. Le premier point concerne la connaissance de sa clientèle qui se révèle primordiale pour élaborer une véritable stratégie de M-commerce 18. Les managers doivent ainsi savoir quel consommateur utilise quel appareil, identifier quelle est leur situation géographique, leurs centres d intérêt ou encore leurs aspirations. Ces informations permettent ainsi de traiter des aspects importants, telles que l expérience utilisateur et les préoccupations en matière de confidentialité et de sécurité mais également de personnaliser intelligemment l offre faite au client. La connaissance du consommateur doit permettre aux managers de leur proposer une application mobile permettant une expérience client personnalisée et intéressante à travers des offres spécifiques et adaptées. Vanheems (2009) souligne l importance d une prise en charge spécifique des clients venant d Internet quand Neslin et al. (2006) parlent d une gestion multicanal du consommateur. Ce client multi-canal a ainsi été présenté comme une richesse pour les entreprises (Poncin et Desse, 2008) : en effet, les consommateurs multicanal représentent un segment significatif de l ensemble des clients, dépensent plus que les acheteurs monocanal (Dholakia et al., 2005 ; Kumar et Venkatescen, 2005 ; Vanheems, 2006) et sont plus fidèles. Mais qu en est-il des clients cross-canaux? Quels sont leurs comportements d achat face aux outils sans fil? A l instar du drive, le concept du Buy On Line, Pick in Store instauré en France par Darty laisse envisager une stratégie de cross canal intégré qui se plie aux nouvelles habitudes des consommateurs. Ainsi, le consommateur averti peut, après avoir fait une recherche d information en ligne, tenir compte des avis des consommateurs sur internet chez lui le soir, passer commande depuis son mobile et retirer sa commande en magasin. Le magasin devient alors un allié incontournable du consommateur car il permet de délivrer de nombreux services et de véhiculer des messages forts. Et si le magasin devient un showroom tel que l a pensé Ikea? Le consommateur vit alors une expérience d achat particulière, où il trouve des produits incomparables avec une 17 Stratégies magazines, Les journaux la jouent Smart, Selphine Soulas, p. 20, n 1725 du 30/5/ M-commerce-traditionnel-bouleverse-habitudesachat-consommateurs html

18 politique de prix imbattables. Le M-commerce, au delà d un canal de distribution, peut alors être pensé comme un outil à disposition des enseignes et des marques en tant que support de communication, lieu d interaction avec le consommateur et outil de CRM. La distribution multiple requiert alors une coordination des canaux bien plus que le choix du nombre de canaux à mettre en place (Coelho et Easingwood, 2003) nécessitant d arriver à un système intégré de distribution, supposant que le client peut aisément passer d un canal à l autre (Montana-Weiss et al., 2003). Dès lors, le consommateur devient un analyste de la valeur de ses propres actes d achat le conduisant ainsi à optimier le recours aux différentes formules de distribution et à intensifier la mixité des canaux de distribution (Badot, 2005). Si certains auteurs se sont intéressés au couple marque-enseigne (Huvé-Nabec, 1998 ; Ingarao, 2009), la trilogie marque-enseigne-formule de distribution semble désormais plus appropriée, en témoigne la généralisation des sites marchands via différents supports de distribution (E-commerce et M-commerce) associés à un point de vente physique qui intensifie cette problématique. Beaucoup d enseignes se sont lancées dans la digitalisation du parcours du consommateur car c est un thème à la mode. Peu de réflexion ont cependant été apportées d un point de vue stratégique sur une manière pertinente d inclure le Smartphone en point de vente. Pourtant, il s agit d un outil intelligent que chacun a sur soi en permanence, ce qui ouvre une multitude de perspectives. Les managers doivent donc repenser l intégralité du parcours client et le mobile doit désormais être intégré au point de vente puisqu il permet un lien direct entre les aspects physiques produit et consommateur et un environnement de plus en plus digitalisé. Cet article cherche à faire le point sur les stratégies des enseignes autour du M- commerce face aux nouveaux comportement du consommateur. Certaines enseignes réfléchissent concurrence quand d autres pensent complémentarité entre leurs canaux. Il est donc indispensable dans le cadre de l arrivée des terminaux mobiles et du M-commerce, de comprendre et d analyser les comportements d achat multi ou cross canaux de façon à aider les entreprises à structures leurs stratégies de distribution. Dans une vision cross canal, l enseigne doit évaluer les sources de valeurs pour le consommateur de façon à se positionner. Un des moyens est de comprendre le consommateur et d analyser la valeur qu il associe aux différents canaux qui lui sont proposés. Notre article, s il s efforce de faire un point sur les pratiques et la littérature existante du M-commerce, présente pour principale limite une absence d hypothèse à tester tant auprès des consommateurs que des managers. Si la littérature sur le M- commerce se développe, le sujet offre de nombreuses pistes de réflexions et de développement pour des recherches futures. Cette étude peut constituer le point de départ de nombreuses études empiriques sur le sujet.

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