Préface Paroles de manager et de qualiticienne

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1 Préface Paroles de manager et de qualiticienne Manager dans les secteurs commercial et logistique pendant onze années dans l industrie, j ai rejoint une nouvelle entreprise et découvert à la fois le secteur tertiaire et le domaine des services généraux. Après une période d appropriation portant sur les enjeux des clients internes et des équipes que je manageais, j ai voulu renforcer le sens de l action collective, nous engager dans une ambition commune et donc nous mobiliser dans une démarche plus structurée de management par la qualité avec quatre axes prioritaires : respect de nos engagements de qualité de service, optimisation des coûts, maîtrise des risques et pilotage des prestataires. Quatre axes complétés par quatre objectifs centraux définis collectivement, à savoir : satisfaire nos clients internes en les plaçant au cœur de nos engagements, valider par un label distinctif extérieur l excellence professionnelle des collaborateurs des services généraux, valoriser par la communication les équipes et enrichir l expérience et l expertise individuelle. J ai alors fait le choix, avec les managers opérationnels et la responsable qualité des services généraux, pas comme but final mais comme moyen, d une démarche de certification de services.

2 Manager vraiment par la qualité XII Les raisons de ce choix, par rapport notamment à une certification ISO 9001, sont principalement de trois ordres. En voulant mettre nos clients au centre de notre dispositif, cette démarche nous engageait à respecter des promesses faites à ces clients par des obligations de résultat et à en attester le respect. Ensuite, la certification de services très pragmatique s attache prioritairement à des exigences métiers, et celle-ci était encore méconnue, donc innovante et très formatrice pour les équipes. Enfin, cette démarche permet, par la communication, de préciser aux clients nos engagements et de valoriser leur respect et l expertise professionnelle d un métier. L engagement dans une démarche qualité peut se trouver confronté à des réticences, des inquiétudes, des freins, notamment en ce qui concerne la lourdeur de mise en place, de suivi et les coûts de la qualité. La phase de mise en œuvre est une période lourde pour les équipes et nécessite un engagement important, mais une approche pragmatique, une méthodologie réaliste et des objectifs utiles, voire nécessaires à court, moyen ou long terme démontrent qu une démarche qualité ne diminue pas la productivité, ne rigidifie pas la réactivité à une situation et n a pas d utilité uniquement pour les spécialistes et les auditeurs. Sur le frein de «la qualité coûte cher», je suis persuadé, au contraire, que ce type de démarche engendre un retour sur investissement, notamment par les actions d amélioration continues, l analyse précise des points de difficulté, de risque, de coût ou encore par la mesure de l efficacité des actions ou des organisations. C est également la possibilité d identifier des foyers de sur-qualité et donc d optimiser et d alléger des process ou des organisations pour en réduire les coûts. Pour mobiliser tout un collectif sur la démarche, je n ai pas fait le choix d une certification de services pour la structure que je manageais, mais de six certifications, une pour chaque entité qui constitue les services généraux afin de préserver, sur des cellules plus petites et cohérentes, la proximité opérationnelle et d imputer la reconnaissance sur la réussite de la démarche directement aux managers opérationnels et à leurs équipes. J aurais pu craindre, en prenant la décision de déployer ces six certifications, un manque de cohérence globale pour l ensemble des services rattachés aux services généraux, mais la fonction qualité a été le catalyseur de cette cohérence d ensemble de la démarche. La responsable qualité des services généraux, par son positionnement transversal et sa mission de support aux entités opérationnelles a développé, à travers notamment des référentiels de certification de services homogènes, la cohérence documentaire au

3 Préface sens large (procédures, enquêtes de satisfaction, communication ) et a favorisé la communication, la compréhension et donc les fonctionnements transversaux. Sur trois années, ces services ont réussi les différentes étapes de la démarche, de l écriture et de la validation du référentiel à l audit initial ou, pour certaines, aux audits de suivi, voire de renouvellement. Un des objectifs centraux de la démarche était d enrichir l expérience et l expertise individuelle : je suis persuadé, en particulier pour les managers opérationnels, que cette démarche leur a permis concrètement, par une pratique quotidienne, d accroître leur compétence individuelle et de pouvoir, sur d autres fonctions, dans d autres organisations, valoriser ces compétences et les enrichir encore d expériences et de techniques nouvelles en les associant à leur sens créatif. Un deuxième facteur lié à cet objectif a simultanément accru la compétence individuelle et renforcé l efficacité collective : la formation d auditeurs internes dans les six entités des services généraux. Ces auditeurs internes ont d autres intérêts complémentaires à ceux directement liés à la qualité : la réalisation d audits internes pour d autres entités des services généraux ou pour des périmètres extérieurs aux services généraux (clients internes) est vecteur de communication, de connaissance et de reconnaissance et donc source de benchmark important. On me demande parfois les facteurs de réussite de ce type de démarche. Je ne peux exclure, sans grande originalité, le soutien d une direction, l engagement des managers opérationnels et l aide méthodologique d une fonction qualité sur la réussite initiale, mais la véritable réussite n est pas dans l obtention ou le renouvellement d une certification le jour d un audit. La réussite véritable, c est la démarche qui, au-delà d une direction, au-delà des managers responsables d entités, au-delà d une responsable qualité, aura prouvé les effets positifs et concrets dans le travail au quotidien de chacun et ancré durablement la nécessité de management par la qualité qui perdurera au-delà des réorganisations et des organigrammes, parce que nécessaire à une gestion optimisée d une entité, d un service ou d une entreprise. Durer, c est également donner périodiquement de nouveaux souffles à la démarche. Après quelques années, il est bon et sain de faire un exercice de mise à plat «collective», afin de s interroger sur la pertinence du système, ses limites et ses lourdeurs, d identifier les optimisations possibles, et d ajouter des idées nouvelles, d innover, d anticiper toujours en adéquation avec les XIII

4 Manager vraiment par la qualité enjeux des clients et des équipes. Autre souffle que nous donnons à notre démarche : la performance économique. Si à l origine de la démarche l optimisation des coûts était un des quatre axes prioritaires, les certifications de services n ont pas suffisamment renforcé, structuré, valorisé cet axe et démontré, face aux enjeux de productivité, que notre démarche était également un facteur de réduction des coûts. L enjeu est donc de mettre en synergie «organisée» certification de services, très orientée qualité, maîtrise des risques, pilotage des prestataires avec performance économique et de créer une démarche globale. Cette démarche permettra une performance opérationnelle plus efficace pour préserver durablement la satisfaction de nos clients et la motivation de nos équipes. En tant que fonction support centrale ou partagée des différentes entités et filiales de l entreprise, notre approche n est pas celle d un fournisseur exclusif avec des clients internes indéfiniment acquis, mais d avoir un véritable état d esprit commercial et concurrentiel où nos clients internes pourraient avoir le choix de leurs fournisseurs de services généraux et où donc l amélioration de la performance opérationnelle est une nécessité. Manager vraiment par la qualité, c est pour moi à la fois disposer de lignes directrices pragmatiques d amélioration continue au service des clients, mais également des collaborateurs qui portent la démarche. C est également, à travers un cadre structuré et organisé, pour écouter, analyser et évaluer, un outil de pilotage pour réussir les enjeux présents et anticiper les enjeux futurs. Enfin, l esprit du management par la qualité, c est maîtriser, mais ne pas vouloir tout maîtriser pour ne pas finir par tout paralyser et laisser aux managers, aux qualiticiens, aux collaborateurs, à travers un espace de liberté, l envie, la motivation de suggérer, de créer, d innover pour la réussite durable de son entité, de son service et de son entreprise. Stéphane Aucher Responsable des Services généraux de Natixis XIV A près avoir exercé des fonctions de responsable de services opérationnels, puis travaillé au sein d une direction organisation et qualité, j étais persuadée de l intérêt de déployer des démarches structurantes dans les entreprises et de leurs apports, lorsque j ai pris le poste de responsable qualité aux services généraux.

5 Préface À mon sens, la démarche qualité est une des solutions qui concourt à optimiser et pérenniser l organisation d un service, d une entreprise. Pour ce faire, elle nécessite un engagement fort de la direction et l implication de l ensemble des acteurs concernés. Elle n est pas la prérogative des qualiticiens. Une démarche réussie est une démarche intégrée au fonctionnement de l entreprise. Il est donc nécessaire de tenir compte des priorités de l entreprise et des attentes des clients, mais aussi d associer les acteurs dès la phase projet, de répertorier les bonnes pratiques existantes et de s appuyer sur les compétences de chacun pour définir les actions à mener, afin de mettre en place un système cohérent et pertinent. C est d autant plus important que la phase projet sollicite fortement les équipes et qu à ce stade l apport d une démarche qualité n est pas toujours visualisé. La démarche qualité permet la mise en cohérence des pratiques, la clarification du rôle de chacun et le partage de la même vision des processus et du système en place. Cet engagement et cette visibilité accrus facilitent la résolution des dysfonctionnements et la mise en œuvre d actions d amélioration, afin d optimiser l organisation et de satisfaire le client. La culture client n a pas le même niveau de maturité d une entreprise à l autre, la démarche qualité contribue à l accroître lorsque c est nécessaire, à structurer la relation et à développer la culture qualité des équipes par la recherche de l engagement de chacun dans la qualité en mobilisant tous les acteurs autour d objectifs définis à partir de l écoute client. La démarche qualité renforce la pratique managériale par le déploiement d outils de pilotage qui confèrent au manager un dispositif pour animer les équipes et gérer les activités. Il peut ainsi partager, décider des actions à mettre en œuvre, allouer les moyens nécessaires et mobiliser sur la base d un cadre et de données factuelles. La certification de services, démarche dont j ai piloté le déploiement sur les entités des services généraux possède un socle commun à toute démarche qualité, basé sur l écoute et la prise en compte des besoins et attentes clients, la mise en place d un système de mesure, l amélioration de la qualité de service et l implication de la direction et des équipes et leur participation à la mise en œuvre. C est une démarche officielle définie dans le code de la consommation, centrée sur les résultats et l engagement client. Afin d optimiser l efficacité de la mise en œuvre de chacun des projets, nous avons jugé indispensable de déterminer les attributions et les limites XV

6 Manager vraiment par la qualité XVI entre fonction qualité et métiers, et de mettre en place des actions, afin de favoriser la compréhension des rôles de chacun. Ce type de démarche qualité, très orientée métier, nécessite de s appuyer sur la compétence d experts métiers que sont les managers et les collaborateurs qui pilotent et participent à servir les prestations à leurs clients. La fonction qualité ne peut pas être mieux «sachante» qu eux, sur l exercice de leur profession. Mon rôle, outre le pilotage du projet, a consisté à accompagner les métiers sur l aspect méthodologie et à proposer des outils adaptés au contexte et aux besoins de chacun. L implication de toute la ligne managériale de chacune des entités concernées a été primordiale dans la réussite de ces projets. Elle a été vectrice d appropriation de l ensemble des acteurs. Implication et appropriation, d autant plus fortes que la rédaction d un référentiel pour chaque métier a été nécessaire, le caractère innovant de cette démarche dans le milieu des services généraux s étant confirmé : il n existait pas de référentiels professionnels sur lesquels s appuyer. Il s agit là d un formidable exercice de prise de recul sur le métier et de benchmark par rapport à d autres entreprises, qui renforce d autant l expertise existante. La consolidation du dispositif de reporting et la mise en place d outils d évaluation de la qualité servie aux clients ont permis de structurer la relation des entités avec leurs fournisseurs et les sociétés prestataires à travers une orientation commune tournée vers le client : les managers pilotent la relation par la qualité, à partir de données factuelles, partagées. Au-delà des sessions de sensibilisation, d autres actions ont été déployées, afin d accroître la compétence collective en matière de qualité. Elles ont également contribué à faire connaître et valoriser nos métiers au sein de l entreprise et envers nos clients. Lorsque je manageais des services opérationnels, la volonté de développer la performance opérationnelle sans dégrader la qualité de service et le confort opérationnel des équipes a toujours été présente. Par la suite, la réalisation de mission d organisation et le pilotage de projets qualité m ont confirmé que l existence de méthodologies et d outils dédiés ne pouvait que contribuer à atteindre cet objectif. C est pourquoi je suis convaincue de l intérêt d initier une réflexion pour définir les lignes directrices d une démarche globale qui capitaliserait sur l apport des démarches qualité (quelles qu elles soient) et répondrait aux préoccupations des entreprises et aux attentes de leurs clients.

7 Préface Associer démarche qualité, gestion des risques, performance opérationnelle et économique, et intégrer la mesure des gains obtenus pourrait permettre de conjuguer satisfaction client, relation avec les fournisseurs et facteurs humains, avec maîtrise des risques, efficacité et efficience. L enrichissement de normes existantes ou la création de nouvelles normes intègrent les évolutions constantes de l environnement dans lequel les entreprises évoluent. L émergence des réflexions sur les synergies entre qualité, gestion des risques et performance économique se confirme au travers de : ffl annonce de la décision de révision de l ISO 9001, pour une parution planifiée en 2015, incluant, parmi les sujets au programme du groupe de travail, l opportunité d intégrer de nouveaux concepts, tels que la gestion des risques ou le renforcement du management des processus. ffla publication en juillet 2011 du fascicule de documentation FD X qui présente les lignes directrices pour mettre en synergie Lean management et ISO Toutes ces réflexions démontrent que qualité, efficacité et efficience sont vouées à devenir indissociables dans un avenir proche. Christine Bouvart Responsable Qualité des Services généraux de Natixis XVII

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9 Avant-propos Les démarches qualité finissent par plafonner Malgré la surenchère de sophistication des outils et méthodes de la qualité, force est de constater, dans le concret de la vie des entreprises, que beaucoup de démarches qualité finissent par atteindre un palier. Et ce n est pas l apport de telle nouvelle modélisation de processus ou de telle autre démarche conférant des outils supplémentaires qui les dynamisent vraiment. Bien sûr, les apparences sont souvent sauves, un label étant maintenu et les managers étant suffisamment au courant des méthodes et outils. Mais, au niveau des collaborateurs, ce n est souvent pas la même musique. Ceuxci vous expliquent comment les engagements du début sont tombés aux premières difficultés, ou bien qu on leur demande de mener à bien des actions dont ils ne comprennent plus le sens. Les démarches qualité et les pratiques de management cohabitent En y regardant de plus près, on peut constater des pratiques de la qualité, d une part, et des pratiques de management, d autre part, qui cohabitent, sans vraiment s articuler. Un questionnement fréquent des managers illustre ce constat, même après plusieurs années de démarche qualité : «cette action,

10 Manager vraiment par la qualité XX c est de la qualité, ou non?». Une différentiation est faite entre les deux domaines, souvent pour en parler dans des réunions «qualité», d une part, et dans des réunions plus «management», d autre part. Alors que le pari des démarches qualité globale reste une intégration de la qualité dans le management de l entreprise, celle-ci ne s est pas réalisée. Les managers méconnaissent les potentialités «managériales» de la qualité En discutant en profondeur avec les managers de l entreprise, de ce sujet, ils montrent, pour un grand nombre, une forte méconnaissance de ce qu ils pourraient tirer des méthodes et outils de la qualité. Ils réduisent cette démarche à de la procédure écrite. Ils ne prennent pas en compte les aspects visibles des démarches, tels le suivi des performances en qualité ou le management des ressources nécessaire à la satisfaction du client. Quant aux potentialités de management des équipes par la qualité, cela leur est totalement étranger. Récemment, une manager, membre d un comité de direction engagé depuis une année dans une démarche de certification, indiquait à l auteur avoir complètement occulté le management des ressources humaines, nécessaire à la continuité du service au client. Elle ne pensait pas que c était demandé dans la norme. Manager par la qualité n est pas manager la qualité Manager par la qualité signifie que l entreprise met en arrière-plan de l ensemble de ses activités et ses fonctionnements, cette dimension de prise en compte collective d objectifs qualitatifs que constitue la démarche qualité. Atteindre ensemble un niveau de qualité de satisfaction du client, de mission de service public ou de respect d une réglementation. Que chacune des actions liées aux objectifs, à la planification du travail, au management des ressources Bref, tout ce qui fait la vie et les finalités de l entreprise, que chacune de ces actions prenne en compte les objectifs communs en qualité. Cet état d esprit, cette démarche, constitue ce que l on peut appeler le management par la qualité. De plus, dans une telle démarche, tous les départements de l entreprise, même les plus éloignés du client, sont engagés. En outre, une démarche de management par la qualité exige une cohérence des pratiques de management avec les principes et les valeurs de base de la qualité. Par exemple, la motivation des collaborateurs y est prise en compte et réfléchie par le management au cœur de la démarche.

11 Avant-propos Il n en est pas de même d une démarche de management de la qualité, plus répandue, mais plus concentrée sur la conformité des produits et prestations fournis aux clients. Les objectifs qualité sont certes pris en compte collectivement, mais les pratiques de management restent en dehors du champ de la démarche. Un enjeu : manager vraiment par la qualité Manager vraiment par la qualité, ce n est pas laisser les rennes de l entreprise aux qualiticiens, laisser la qualité prendre le pas sur les politiques et les stratégies de l entreprise. Au contraire, c est l opportunité pour le management de s approprier cette démarche, d en comprendre les potentialités et de la mettre au service des finalités de l entreprise. C est comprendre à quel point cette démarche peut être le support d un sens partagé et un formidable cadre de cohérence. C est également s en approprier les outils et méthodes pour les utiliser comme leviers efficaces pour l entreprise. C est également garder un esprit critique, en ne considérant aucune démarche comme «universelle», mais plutôt comme autant de moyens, choisis et adaptés par le management en fonction du contexte de son entreprise qu il connaît si bien. C est également comprendre la spécificité de la qualité, afin de ne pas la fusionner avec telle démarche de performance ou autre, et ce, pour en garder la richesse, et au besoin s appuyer sur la démarche qualité pour articuler, harmonieusement et avec cohérence, d autres dimensions telles que l efficience, les préoccupations environnementales et sociétales. Enfin, c est faire que la qualité et la «vraie vie» de l entreprise ne soient pas deux domaines séparés. Donner des pistes pour aider le manager à vraiment manager par la qualité, que ce soit au niveau de l ensemble d une entreprise, d un groupe ou d une équipe plus restreinte, c est ce que se propose cet ouvrage. Articulation de l ouvrage La partie I analyse les différents types de relations que les managers peuvent établir avec la qualité et les effets que cela produit sur une démarche qualité. Il est développé en quoi le regard du manager peut modifier en profondeur l utilisation pertinente ou non des outils et méthodes. XXI

12 Manager vraiment par la qualité La partie II porte sur les potentialités multiples de la qualité, tant comme appui à des pratiques et un style de management, que comme cadre de cohérence ou support à un management de la connaissance (Knowledge management). Enfin, la présentation des méthodes de management par la qualité est développée dans la partie III, sous forme d une étude de cas, et ce, afin d aller dans le concret d une entreprise, avec ses réussites, ses problèmes, ses échecs, ses rebonds. Dans cette étude de cas, Claire, dirigeante de cette entreprise de prestation de congrès, se trouve face à des difficultés et à des freins générés par la qualité. Elle va chercher à relever les défis et regarder la démarche qualité en dirigeante, en manageuse. Claire abordera les problèmes sous quatre angles : ffdiriger : comment s appuyer sur les éléments de pilotage et de mesure de la qualité, comment donner du sens, comment dynamiser, comment articuler des thèmes plus larges que la démarche qualité, pour les orchestrer dans une cohérence d ensemble (Lean management, RS responsabilité sociétale, certification de services ) ffdéployer : comment manager en s appuyant sur la documentation, conduire le changement, rendre les réunions plus efficaces ffcommuniquer : comment mieux communiquer, par l écrit, dans la résolution des problèmes, en cours d audit ffoptimiser : comment prévenir les risques au service du management, comment relancer l amélioration permanente, comment accroître la coopération XXII