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1 MAGAZINE DE DÉVELOPPEMENT PME CHAUDIÈRE-APPALACHES Avril 2012 Comment évaluer la rentabilité de vos investissements? À lire aussi... Pour comprendre le Avril CRM 2012 p. 8 La force d une équipe p. 10 La gestion des personnes p. 12 1

2 MAGAZINE DE DÉVELOPPEMENT PME CHAUDIÈRE-APPALACHES Développement PME Chaudière-Appalaches (DPME C-A) compte sur la collaboration de ses partenaires pour la mise en œuvre de ses activités reliées au développement de produits, au développement de marchés et à l efficacité opérationnelle. TABLE DES MATIÈRES 3 Mot de M. Vachon Partenaires principaux 4 Les critères d appréciation de la rentabilité d un investissement Michel Gilbert Économiste industriel, spécialiste du commerce international, responsable des regroupements d entreprises, des consortiums et des projets structurants, M. Gilbert réalise des mandats en entreprise au niveau des stratégies de développement de marchés à l international. 8 Pour comprendre le CRM : la logique des poupées russes Michel Dionne Diplômé en administration de l École des Hautes Études Commerciales de Montréal, M. Dionne est l auteur de deux livres publiés aux Éditions Vermette : La télématique et L audiotex. Il a conçu et animé une série de cours télévisés d initiation à Internet diffusés à Télé-Québec et sur le Canal Savoir ainsi qu une émission sur le CRM. 10 La force d une équipe : un «match parfait» Jean Roy Spécialiste en évaluation de projets en capital de développements depuis plus de 10 ans, et en financement d entreprises depuis plus de 20 ans, M. Roy dirige une équipe d analystes qui proposent une gamme d outils de financement diversifiés s adaptant aux besoins et aux particularités des entreprises régionales. Partenaire de T 12 La gestion des personnes : une question de vocabulaire?.. Marie-NoëÊêëelle Albert Mme Albert est professeure au département de gestion de l Université du Québec à Rimouski et Docteure en sciences de gestion. Après une expérience de gestionnaire d une dizaine d années, elle s est spécialisée en gestion des personnes en milieu de travail. 2 Avril 2012

3 Pierre-Maurice Vachon, président Développement PME Chaudière-Appalaches Mot du président Chers entrepreneurs, J ai le plaisir de vous présenter la toute première parution du magazine de Développement PME Chaudière-Appalaches (DPME C-A) : T. Ce magazine, disponible en version papier et en version électronique, sera édité quatre fois par année. Le but de T est de vous faire connaître, au travers d articles simples et faciles à lire, des concepts et outils de gestion utilisés par les grandes entreprises ou enseignés aux cycles supérieurs dans les universités. Je vous invite à prendre un moment, au travers de vos multiples occupations, pour lire ces articles et y réfléchir pour voir comment les adapter et les mettre en pratique dans vos activités et dans votre entreprise. N hésitez pas à faire circuler T dans vos réseaux ; peut-être même à organiser une séance de remue-méninges autour d un article particulièrement pertinent pour vous. Développement PME Chaudière-Appalaches espère que T deviendra le «plus», une valeur ajoutée, qui vous aidera à développer votre entreprise et en accroître sa valeur. Si vous avez besoin d approfondir certains points ou certains aspects, n hésitez pas à communiquer avec nous. Ce sera un plaisir de vous accompagner. En vous souhaitant le meilleur des succès dans vos affaires, je vous prie d agréer, chers lecteurs, mes salutations distinguées. Pierre-Maurice Vachon Avril

4 Les critères d appréciation de la rentabilité d un investissement La décision d investir est l une des plus difficiles pour un dirigeant de PME. Michel Gilbert, directeur général Développement PME Chaudière-Appalaches rentabilité de l investissement considéré n est qu un La élément parmi d autres, mais il s avère certainement le plus important. Un investissement non rentable risque de ralentir la croissance de l entreprise ; il pourrait même aller jusqu à hypothéquer sa pérennité. Comment le dirigeant peut-il évaluer la rentabilité d un investissement? Sur quels critères se baser? Quelle politique de gestion des investissements doit-on mettre en place? Ces trois questions sont la base de la réflexion de cet article et je tenterai d y répondre au meilleur de mes connaissances. Au point de départ, l estimation des coûts de l investissement et des fonds qu il devrait générer dans le futur doit être bien faite et basée sur des analyses et des prévisions des plus rigoureuses. Nous allons donc faire l hypothèse que cette condition indispensable a été remplie pour la suite de mes propos. 1. Le délai de récupération simple On entend souvent dire que pour être rentable, un investissement doit être récupéré en trois ans ; c est le fameux délai de récupération. Récupéré plus rapidement, l investissement est bon, très bon ou excellent pour chaque année retranchée ; moins vite, il est passable, mauvais ou très mauvais pour chaque année rajoutée. Bref, trois ans semblent un critère acceptable d un bon investissement. On s entend que par délai de récupération simple, on parle du temps pris par le cumulatif des fonds générés bruts par l investissement pour équivaloir à son coût. Pour simplifier les choses, disons que les fonds générés bruts sont ceux avant considération des frais d intérêt, d amortissement et d impôt (le BAIIA). À quoi correspond ce délai de récupération? Quel est le rendement sur le capital quand l investissement se récupère en trois ans? Est-ce que le délai de récupération est un bon critère de la rentabilité de l investissement? Le délai de récupération simple, c est un peu comme si on avait une hypothèque de $ remboursable en cinq ans à raison de $ par année où $ serait le montant de l investissement, $ la marge brute d autofinancement (le BAIIA) moyenne annuelle, ce qui donne l équation suivante : $ / $ = 5 ans, soit le délai de récupération. Il manque évidemment le taux d intérêt de l hypothèque dans cette analogie, c est-à-dire le Coût du capital ou sa contrepartie, soit le taux de rendement interne de l investissement (TRI). En effet, pour qu un investissement soit rentable financièrement, il faut que son TRI soit supérieur à son Coût du capital sur les fonds propres et la dette. Le délai de récupération ainsi calculé ne tient compte ni de l un, ni de l autre. Mais alors, d où vient cette idée des trois ans comme un bon indicateur d un investissement rentable? C est une «règle du pouce», basée sur l expérience de nombreux projets d investissement, qui a été établie au fil des années. Elle a le grand mérite d être simple, facile à calculer et surtout facile à comprendre. On peut comparer cette règle avec une autre mesure similaire, soit celle du multiple de valorisation des actions à la bourse : le RCB (Rapport Cours/ Bénéfice, P/E ratio). Le RCB est le rapport de la valeur de l action divisée par le bénéfice net par action, ou le rapport de la valeur boursière de l entreprise divisée par son profit net. Or, que ressort-il de l observation du marché? Prenons le TSX en exemple : quand le marché est «pessimiste», le RCB moyen est de 11 fois les profits ; par contre, quand le marché est «optimiste», le RCB moyen est de 15 fois les profits. Cela signifie que le «marché», soit l ensemble des investisseurs, évalue que cela va prendre 11 ou 15 ans de profits pour récupérer son investissement. On peut rapprocher les deux concepts de la façon suivante : Valeur de l entreprise / profit net annuel = RCB Coût de l investissement / fonds générés annuels = délai de récupération 4 Avril 2012

5 Quelle est la différence entre les deux? D un côté, on parle de «valeur future» et de profit net, tandis que de l autre côté, on parle de «coût actuel» et de BAIIA. Mais le fait majeur est que «le marché» s attend à un très long délai de récupération de son investissement ; et plus il est optimiste, plus il est prêt à attendre longtemps! Cette analogie est loin d être parfaite, mais elle a le mérite de montrer qu il y a un monde de différence entre ce que le «marché» attend d un placement à la Bourse et ce que l on demande d un investissement quand on parle d un délai de récupération de trois ans. Évidemment, on peut toujours argumenter que le risque de perdre son placement à la Bourse est moins grand que de perdre son investissement, mais à la lumière des résultats récents, on peut se le demander! Je crois qu on peut dire, sans se tromper, qu un délai de récupération simple de trois ans est un critère très sévère, ou trop ambitieux, qui ne doit pas être pris comme un critère absolu, et surtout qui ne s applique pas dans toutes les situations. Mais alors, est-ce que le critère du délai de récupération ne sert à rien? Au contraire, si ce délai de trois ans n est pas un critère absolu, il reste tout de même que c est un excellent moyen de comparer plusieurs projets d investissement entre eux. Les projets d investissements «d amélioration continue» sont ceux que l on doit faire tous les ans pour améliorer la compétitivité de l entreprise. Ce sont des projets qui ne doivent pas modifier de façon importante le rapport dette/capital propre de l entreprise ; par exemple l achat d une nouvelle machine, l ajout d un convoyeur, le perçage d une porte entre les départements, etc. Les projets d investissements «stratégiques» sont ceux qui ont un impact majeur sur le futur de l entreprise et qui ne peuvent se faire qu avec un réaménagement important du rapport dette/capital propre, soit à cause d une augmentation des dettes à long terme ou d une augmentation du capital propre ou des deux ; par exemple l installation d une nouvelle ligne de production, l ouverture d un centre de distribution dans un nouveau marché, l achat d un concurrent, etc. Dans le cas des investissements «d amélioration continue», le dirigeant peut, à partir de ses prévisions budgétaires, établir une enveloppe, un budget de dépenses en capital pour un exercice donné qui ne modifiera pas, ou peu, son rapport dette/capital propre. Dans toute entreprise dynamique, le montant de tous les projets «d amélioration continue» qui arrivent sur son bureau devrait être beaucoup plus élevé que le montant de son enveloppe budgétaire. Il y a donc un choix et une priorisation à faire. Dans une telle situation, le délai de récupération simple est un excellent moyen, rapide et efficace, pour classer les projets d investissements et ne retenir que ceux qui rentrent dans l enveloppe. Encore faut-il toujours faire preuve de jugement dans ce type de classement. Évidemment, il faut viser que les projets retenus aient le meilleur délai de récupération possible. Plus vite les investissements seront récupérés, moins ils affecteront le rapport dette/capital propre et donc les investissements futurs. Attention, tous les projets d investissements en «amélioration continue» n ont pas nécessairement de délai de récupération facile à évaluer ; par exemple l installation de douches dans la salle des employés, l agrandissement des bureaux, l amélioration de l éclairage, etc. Le dirigeant doit néanmoins en tenir compte dans son budget de dépenses en capital annuel. 2. L utilité du délai de récupération simple Dans la gestion de ses investissements, le dirigeant d entreprise devrait segmenter ses projets en deux: - les projets que je qualifierai «d amélioration continue» ; - et les projets «stratégiques». C est donc la responsabilité du dirigeant et de son équipe de ne choisir que les projets qui sont jugés essentiels chaque année dans le cadre de la gestion de ses fonds générés, c est-à-dire l amélioration ou le maintien du rapport de fonds de roulement et du rapport dette/capital propre, l amélioration continue de la productivité et de la mise en marché, le programme de R et D, etc. Avril

6 3. Le tri et les investissements stratégiques Le délai de récupération simple est tout à fait insuffisant pour déterminer la rentabilité d un investissement «stratégique» ou de choisir entre deux ou plusieurs projets majeurs. Dans ce contexte, il faut absolument déterminer d abord le Coût du capital nécessaire pour faire l investissement et réaliser le projet. Ce Coût du capital peut varier d un projet à l autre et aussi dans le temps, mais en général, il est le même pour des investissements qui se présentent à un moment donné. Or, de quoi est composé le Coût du capital pour réaliser ces investissements? Il est égal au taux moyen pondéré du coût sur la dette et du coût des fonds propres utilisés. À titre d exemple, disons que nous avons un investissement de 1 million de dollars que nous pensons pouvoir financer à 70 % par voie de dette avec 30 % de fonds propres. Nous pouvons évaluer assez facilement le coût d emprunt dépendamment du type de financement que nous allons pouvoir obtenir ; disons 8 % par an pendant sept ans. Quel est donc le taux, le «coût», des fonds propres? Il y a beaucoup de théories et de littérature sur l évaluation du coût des fonds propres. Sans entrer dans les détails, disons que c est le taux de rendement auquel l entrepreneur s attend en contrepartie des efforts et des risques encourus. Depuis très longtemps, ce taux été évalué autour de 20 %. En passant, c est à peine le taux sur les soldes de cartes de crédit! Ces résultats varient selon la répartition des fonds générés futurs dans le temps; plus ils sont importants et générés tôt, meilleur sera le délai de récupération ou le TRI. Maintenant, comment évaluer ces deux indicateurs? Tout dépend de l horizon de temps du projet et du facteur de risque d affaires. Évidemment, si on parle de gros investissements, par exemple investir dans l ouverture d une mine, la construction d une cimenterie, d une centrale électrique ou l achat d une entreprise, l horizon de temps sur lequel on calcule le TRI peut être assez long (10 à 12 ans ou selon le principe de la «demi-vie», c est-à-dire la moitié de l espérance de vie de l investissement). Dans la pratique d une entreprise manufacturière, un horizon de sept ans est habituellement le maximum. Tout projet qui n atteint pas son coût de capital sur un horizon de sept ans devrait être rejeté ; en contrepartie, le projet qui aurait le TRI le plus élevé sur un horizon de sept ans devrait être celui à privilégier. En ce qui concerne l évaluation du risque d affaires, les choses sont plus compliquées. La théorie financière dit qu un facteur de risque est inclus dans le taux d intérêt (le 8 %) ainsi que dans le taux des fonds propres (le 20 %). Toutefois, dans la réalité des affaires, on sait qu il en est autrement. Dans ce cas, le Coût du capital serait de (70 % de 8 %) + (30 % de 20 %) = 12 % (arrondi). Donc, on peut dire que tout investissement qui n aurait pas un taux de rendement interne (TRI) au moins égal à ce 12 % ne serait pas «rentable». Comment utilise-t-on ce TRI? On s en sert pour «actualiser» la valeur présente des BAIIA futurs de l investissement. La valeur présente de l investissement est égale à la somme des capitaux propres futurs actualisés par le TRI sur une période donnée. À ce moment, on peut utiliser le TRI de deux façons : - soit on dit que le TRI doit être égal au Coût du capital (notre 12 %) et on calcule dans combien de temps le cumulatif de la valeur présente des capitaux propres futurs égalera le montant initial de l investissement ; à ce moment, on retrouve notre fameux «délai de récupération» en ayant tenu compte du Coût du capital ; - soit on fait l inverse, on calcule pour une période donnée le TRI qui procurera la valeur présente de l investissement sur cette période ; à ce moment, le TRI devrait, pour un investissement «rentable», être supérieur au Coût du capital. Par exemple, nous avons simulé un investissement dont le délai de récupération ainsi calculé était de cinq ans, et qui donnait, sur une période de sept ans, un TRI de 20 %. 6 Avril 2012

7 Par ailleurs, il faut garder à l esprit que plus nos prévisions s avancent dans le temps, moins elles sont fiables. Qui peut prévoir ce qui se passera dans sept ans? L actualisation ne corrige qu une partie de ce facteur d incertitude. Il existe des techniques très sophistiquées avec des modèles mathématiques probabilistes qui permettent de calculer le TRI après avoir pris en considération les facteurs de risques inhérents à l investissement (probabilisation des prix, des quantités, des coûts, etc.). Non seulement ces techniques sont difficilement envisageables pour les PME, leurs résultats ne sont pas très probants. C est donc à partir de ce moment que le jugement du dirigeant doit entrer en ligne de compte. De combien le TRI est-il supérieur au Coût du capital sur une période donnée? Quel est le délai de récupération au Coût du capital? Quelle est la marge de manœuvre si les prévisions ne se réalisent qu à 80 %, ou même 50 %? Quel est le risque implicite d un échec, le maximum de perte? Est-ce que le projet met en jeu la croissance et la pérennité de l entreprise? Une bonne façon d avoir les idées claires est de faire plusieurs simulations pour ainsi voir l impact des modifications des prévisions sur le délai de récupération et sur le TRI. De cette façon, on peut évaluer les facteurs auxquels la rentabilité de l investissement est sensible et aussi les risques associés à ces facteurs. Par exemple, dans certains projets, le facteur le plus important est le prix de vente des produits ; dans d autres projets, ce sont les quantités vendues, les coûts de fabrication ou le montant de l investissement avec les risques liés au démarrage, etc. Bref, aucun projet n est semblable et les risques doivent être évalués de façon pertinente pour chacun. - il est préférable d avoir l argent plus tôt que plus tard ; - il est préférable d avoir moins d argent non risqué que plus d argent risqué. J espère que ces quelques réflexions vous auront aidé à voir plus clair dans la gestion de vos investissements. Chez DPME C-A, nous avons des professionnels capables de vous soutenir dans l étude de vos projets d investissement. Notre mode d intervention n est pas de faire les études de rentabilité à votre place, mais plutôt de vous accompagner pour suivre les étapes et utiliser les méthodes les plus adaptées à vos projets et à votre entreprise. Une bonne étude de rentabilité peut non seulement vous aider à aller chercher et obtenir le meilleur financement, mais surtout à vous faire réaliser le meilleur investissement. Michel Gilbert 4. CONCLUSION Les outils d analyse et de sélection des projets d investissement doivent être adaptés à leur impact sur l entreprise ; il faut faire la distinction entre les projets à impact marginal et ceux à impact majeur. Les deux ne peuvent pas être analysés de la même façon. Pour les projets à impact marginal, une sélection basée sur le délai de récupération simple est adéquate. Pour les projets à impact majeur, il faut pousser beaucoup plus loin les calculs basés sur le coût en capital et le TRI et ainsi évaluer soigneusement les risques. Quoi qu il en soit, au-delà des méthodes et techniques d analyse, le gros bon sens a toujours sa place : - il est préférable d avoir plus d argent dans son compte que moins ; Avril

8 Po la l Pour comprendre le CRM : la logique des poupées russes STRATÉGIE MÉTHODOLOGIE TECHNOLOGIE CRM odyssey Michel Dionne, coordonnateur du programme de ventes-marketing Université Laval Stratégie Le Customer Relationship Management, c est d abord et avant tout une stratégie d entreprise, déployée suivant une méthodologie puis supportée par des technologies. Or, tout comme il n y a pas de génération spontanée, la technologie en soi ne peut faire de miracles. Dès qu on aborde les questions de stratégie d entreprise, on pénètre dans un univers subjectif où plusieurs se sentent mal à l aise. En fait, le modèle, s il en est un, repose sur quelques idées-forces, des concepts, qui constituent toute la puissance du CRM. D abord, les clients n ont pas tous la même valeur. D ailleurs, dans l évaluation des clients, on devrait tenir compte non seulement de leur valeur actuelle, mais aussi de leur valeur potentielle, notamment en termes de perspectives de croissance. De plus, puisque les ressources sont limitées, on gagne à les moduler en fonction de la valeur des clients. En d autres mots, au lieu de niveler son service également entre ses clients indépendamment de leur valeur pour l entreprise, on a plutôt intérêt à offrir un niveau de service proportionnellement à la valeur de chacun des clients. L analyse empirique nous permet de dégager un certain nombre d observations qui vont contribuer au raffinement de la stratégie. Contrairement à l idée reçue, la satisfaction des clients ne constitue pas un gage de loyauté à long terme. En fait, la satisfaction est nécessaire, mais n est pas suffisante pour conserver ses clients. Il semble que les clients privilégient la qualité de la relation humaine qu ils ont avec le personnel de l entreprise par rapport au produit en soi. Incidemment, on perd des clients essentiellement à la suite de ce que l on pourrait qualifier de bavure relationnelle plutôt qu à cause d une guerre de prix. Ces conclusions ont un impact stratégique évident. Puisque le coût d acquisition d un nouveau client est largement supérieur à celui d en conserver un, la rétention des bons clients constitue un impératif catégorique. Quant au dilemme apparent entre acquisition et rétention, il faut bien comprendre qu une entreprise, quelle qu elle soit, ne peut se permettre de perdre ses clients plus rapidement qu elle en acquiert. En tout état de cause, il faut arrêter l hémorragie, l érosion de sa base de clients afin de reposer sur des fondations plus solides, consolider son capital client. l STR STRATÉGIE déployée suivant une méthodologie pu Manageme Relationship Customer Le aborde les questions de stratégie d en tec la spontanée, génération de pas a force, des concepts, qui constituent to fa En l aise. à mal sentent se plusieurs D abord les clients n ont pas tous la m devrait tenir compte non seulement de notamment en terme de perspectives limitées, on gagne à les moduler en fo chacun des clients. contribuer au raffinement de la stratég d de permet nous empirique L analyse mais n est pas suffisante pour conserv lo de gage un pas constitue ne clients Une fois les mesures de rétention prises à la lumière des motifs de départ, on peut résolument s attaquer au développement de sa clientèle. Il s agit de vendre plus aux mêmes clients, par une habile combinaison d offres complémentaires et supplémentaires. Autrement dit, faire flèche de tout bois. C est l occasion de stimuler les clients qui nous réfèrent des clients potentiels en les récompensant lorsqu ils nous font gagner une opportunité. C est aussi le lieu des programmes de fidélité qui dressent des barrières à la sortie en augmentant le coût d opportunité de passer à la concurrence. Désormais, l acquisition de nouveaux clients va prendre pour cible ceux dont le profil correspond aux clients les plus profitables tels qu identifiés précédemment. Parallèlement, au point de vue marketing ou promotionnel, il s avère de toute première nécessité de pouvoir identifier la source de tout nouveau client potentiel. S agit-il d une référence d un client ou à la suite de quelle activité promotionnelle est-il entré en contact avec nous? L objectif est clair : mesurer l efficacité effective de chacune des activités promotionnelles afin de sélectionner les médias les plus performants. D une façon tout à fait pragmatique, nous avons reconstitué la définition du CRM. «Le CRM consiste à identifier, à retenir et à développer les clients les plus profitables et à en acquérir de nouveau.» Félicitations pour votre beau programme pourrions-nous dire. Concrètement, par où commencer? Et avant même de débuter, combien tout cela va-t-il coûter et combien cela peut-il raisonnablement rapporter? Méthodologie On aurait tort d assimiler le CRM à un simple projet technologique semblable à l informatisation du Back Office lors de l implantation de serveurs en réseau. En fait, le CRM s apparente plus à la dynamique d amélioration continue insufflée à travers toute l organisation à la faveur de la qualité totale. Force nous est de reconnaître qu on peut faire du CRM jusqu à un certain point sans technologie, alors qu avec de la technologie, on ne fait pas nécessairement du CRM. Il faut donc mettre les pendules à l heure. Conséquemment, la méthodologie, c est l épine dorsale de la stratégie CRM. La méthodologie, c est en quelque sorte la stratégie en arrière de la stratégie. CRM odyssey a élaboré une méthodologie de déploiement de stratégie CRM dans les entreprises. Le besoin était non seulement criant ; de niveler son service également entr produit en soi. Incidemment, on perd d on qu ils humaine relation la de qualité pourrait qualifier de bavure relationne l entreprise, on a plutôt intérêt à offrir 8 Avril 2012 client est largement supérieur à celui d stratég impact un ont conclusions Ces un impératif catégorique. Quant au dil

9 il raisonnablement rapporter? MÉTHODOLOGIE DÉBUT VISION STRATÉGIE GO FAISABILITÉ GO GESTION INTELLIGENCE FIN La manifestation tangible d un projet CRM, c est l impla personnel. Toutefois, la gestion du changement qu entr formation non pas technique mais stratégique du perso On aurait tort d assimiler le CRM à un simple projet technologique la situation était en fait alarmante. Encore Contrairement par à la brique l entreprise et au mortier, elle-même. un projet Il s agit là de deux temps fo aujourd hui, semblable à peine à l informatisation 30 % des projets du «Back CRM Office CRM n est» lors jamais de l implantation, figé, puisqu il dont est les directement conséquences sont critiques pou réalisent de leurs serveurs promesses. en réseau. L absence En fait, relative le CRM de s apparente orienté sur la plus finalité à la de l entreprise à savoir, en augmenter méthodologie dynamique rigoureuse d amélioration en est continue une raison, insufflée la valeur à travers pour Contrairement toute les actionnaires. à la brique La veille et au stratégique mortier, un projet CRM pas nécessairement l organisation la à seule, la faveur mais de certainement la qualité totale. (Competitive Force nous directement Intelligence) est de autant orienté que sur la l intelligence finalité de d affaires l entreprise à savo une bonne. reconnaître La méthodologie qu on peut CRM faire odyssey du CRM repose jusqu à (Business un certain Intelligence) actionnaires. point sans vont La donc veille être stratégique mises à (Competitive contribution. Intellige sur un technologie processus composé alors qu avec de cinq de étapes la technologie allant Les on bénéfices ne fait d affaires qui pas en découlent (Business proviennent Intelligence) essentiellement vont donc d une être mis à c de la vision nécessairement jusqu à l intelligence, du CRM. en Il passant faut donc par mettre appropriation, les pendules découlent par les à acteurs l heure. proviennent à l intérieur essentiellement de l entreprise, de d une nouvelles appropriat la stratégie, Conséquemment, la faisabilité et la la méthodologie, gestion de projet. c est connaissances l épine dorsale qu ils vont pouvoir réintroduire dans l action (Knowledge l entreprise de la de nouvelles connaissances qu ils vont pou C est cette méthodologie qui est enseignée lors de Management). stratégie CRM. La méthodologie, c est en quelque sorte (Knowledge la stratégie Management). sessions intensives de formation en stratégie CRM. en arrière de la stratégie. Au risque de se répéter, le déploiement d une CRM odyssey a élaboré une méthodologie Technologie de déploiement TECHNOLOGIE de stratégie CRM ne s amorce pas avec la sélection stratégie CRM dans les entreprises. Le besoin était non seulement d un fournisseur d applications. Il commence dès que la criant, direction la situation en exprime était l idée en fait et manifeste alarmante. Encore aujourd hui, à peine L ensemb la volonté 30% d y des regarder projets de CRM plus près. réalisent La direction leurs promesses. L absence relative IP peuvent e doit donc de méthodologie en comprendre la rigoureuse portée afin en de décider est une raison, pas nécessairement Cellulaire la théorie d aller la de seule l avant mais ou non. certainement La première étape une consiste bonne. La méthodologie CRM Réseau téléphonique ensemble à dégager odyssey une vision repose de sur la part un processus de la direction composé à de 5 étapes allant de la Télécom, l égard vision du CRM. jusqu à Elle vise l intelligence à accorder les violons en passant dans par la stratégie, la faisabilité, données le bruit et environnant la gestion le de CRM. projet. Il s agit C est d exposés cette suivis méthodologie qui est enseignée Commerce CRM. C e d échanges afin de partager la même largeur de Centre de lors de sessions intensives de formation en stratégie CRM. électronique bande à propos du CRM. contacts ces ense CTI des techn Au risque de se répéter, le déploiement d une stratégie CRM ne synchron Le CRM débute est certes pas porteur avec de la promesses sélection en d un matière fournisseur d applications. Customer Il de croissance du chiffre d affaires. Il mise sur un Intelligence Entrepôt avec la p commence dès qu un exécutif en exprime l idée et manifeste Relationship d affaires recentrage de l entreprise vers le client en plus de données commerc du produit. volonté Il s appuie d y regarder sur une de segmentation plus près. La de direction doit donc Management en Internet p la clientèle comprendre fonction la portée de sa afin valeur de actuelle décider et d aller de l avant ou non. La données. potentielle. première Dès lors, étape il canalise consiste les à ressources dégager en une vision au niveau exécutif à forage de priorité l égard vers les du segments CRM. Elle les plus vise profitables à accorder en les violons dans le bruit l informat modulant environnant les processus le CRM. d affaires. Il s agit La d exposés deuxième suivis d échanges afin de CRM. Le étape partager d analyse stratégique la même largeur est un incontournable de bande à propos du CRM. Integratio et un gage de succès pour tout projet CRM. C est Interactio grâce à Le elle CRM que nous est pouvons certes porteur imaginer de les promesses activités en terme de croissance du stratégiques auxquelles nous allons nous livrer, en L ensemble des technologies orientées clients peuvent elles-mêmes du WEB chiffre d affaires. Il mise sur un recentrage évaluer les retombées en termes de revenus pour être de représentées l entreprise grâce vers à le la théorie des ensembles. En fait, les trois enfin identifier client en les plus priorités. du produit. Il s appuie sur une ensembles segmentation couvrent Avec de une respectivement la telle perspective les Télécoms, d ensemble, Back Office on comprend avec m clientèle en fonction de sa valeur actuelle l entrepôt et potentielle. de données d automatisation Dès et lors, le Front il Office de la avec force les de applications vente (SFA), CRM. C est de marketi canalise les ressources en priorité vers les en segments fait la conjonction de chacun de ces ensembles qui met en relief la Dans tout projet CRM, il est judicieux d en analyser fait les la plus pointe de l iceberg de la réingénierie technologiqu convergence des technologies. Les centres de contacts synchronisent la faisabilité profitables afin de en développer modulant ce qu il les est processus convenu d affaires. La deuxième dans la foulée étape du CRM. D abord, les divers cardex de c les affichages du dossier client avec la prise d appel par un agent. Le d appeler d analyse le «business stratégique case». Vous est serez un incontournable peut être et un gage voire de succès au service doivent être intégré malgré les pleurs e commerce électronique ouvre une fenêtre sur Internet pour transiger surpris pour d apprendre tout projet que CRM. les innovateurs C est grâce précoces à elle que nous pouvons imaginer avec une base de données. L intelligence d affaires assure le forage des ont, quant les activités à eux, plongé stratégiques dans le CRM auxquels tête première. nous allons nous livrer, en évaluer données pour en extraire de l information signifiante et exploitable au Au cours les de retombées l étape précédente terme d analyse de revenus straté- pour enfin identifier les priorités. niveau CRM. Le CTI, pour CRM Computer odyssey Telephony Inc. Integration, mieux pour Customer Telecom Interaction, agit comme passerelle universelle, du Web au centre de contacts. gique, nous avons cerné les revenus prévisibles. Cette fois, jl s agit de poser un diagnostic technologique, d évaluer les besoins, les alternatives technologiques pour y répondre et d en mesurer l impact en termes de rapport coût-bénéfices. Finalement, les enjeux tant financiers CRM que odyssey stratégiques Inc. sont précisés tout comme les risques d agir 2 autant que de ne rien faire. La manifestation tangible d un projet CRM, c est l implantation des systèmes et la formation du personnel. Toutefois, la gestion du changement qu entraîne un virage CRM tout comme la formation non pas technique, mais stratégique du personnel doivent nécessairement être assumées par l entreprise elle-même. Il s agit là de deux temps forts, en amont et en aval de l implantation, dont les conséquences sont critiques pour la réussite d un projet CRM. enjeux tant financiers que stratégiques sont précisés to de ne rien faire. Avec une telle perspective d ensemble, on comprend mieux pourquoi les applications CRM d automatisation de la force de vente (SFA), de marketing et de service (Help Desk) sont en fait la pointe de l iceberg de la réingénierie technologique qui s amorce dans les entreprises dans la foulée du CRM. D abord, les divers cardex de clients doivent être intégrés aux ventes, à la comptabilité et voire au service malgré les pleurs et les grincements de dents que cela peut susciter. Les doublons que cela occasionne sont peu de choses à côté de l épuration des clients défunts, des comptes fermés, etc. C est un passage obligé pour identifier les clients profitables. Avril

10 Le déploiement des applications CRM peut être mené rondement. Toutefois, de la configuration est requise pour adapter le logiciel aux processus d affaires plutôt que l inverse. De toute manière, l information disponible va devoir être transférée suivant la structure des bases de données du CRM. Nous commençons à réaliser la problématique de l intégration des applications CRM avec le Back Office, que ce soit une application de gestion intégrée (ERP) ou simplement un système comptable. En matière d interopérabilité des systèmes, méfiez-vous des applications dites plug and play ; la réalité est plus près du plug and pray. Le centre d appels de l entreprise, s il en est un, ou quoi qu il en soit sa réponse au téléphone, va devoir s arrimer avec les nouvelles applications CRM. L identification automatique de l appelant dans la base de données de contacts et l ouverture de son dossier requiert une interopérabilité certaine entre un système téléphonique, une application CTI et les applications CRM. Souvent, des composantes technologiques ne sont pas à niveau et des infrastructures doivent être changées. C est aussi l occasion de mettre de l ordre dans les communications voix-données-télécopieur en intégrant la messagerie unifiée. Parallèlement, le site Web de l entreprise est appelé à connaître un saut quantique en permettant d établir la communication entre un internaute et un agent de centre d appels devenu centre de contacts multimédia. Les conversations en direct au clavier (Chat), de vive voix (VoIP), en vidéo, en rappel téléphonique ou en différé comme les courriels aboutissent toutes en file dans le carrousel des agents. Qui plus est, riche d information sur les clients, on évolue vers une personnalisation des sites Web pour chacun d eux afin de s assurer de la consistance dans la qualité de la relation que le client entretient à 360 degrés avec l entreprise. Finalement, la mise sur pied d un entrepôt de données n aura pas servi à rien, puisque toutes les informations stratégiques sur les clients, quelle que soit l application source, vont s y trouver. Dès lors, les gestionnaires peuvent disposer de tableaux de bord pour suivre en temps réel l évolution de leur entreprise afin d agir sur-le-champ pendant qu il en est encore temps. Mieux, grâce à des techniques statistiques, ils peuvent analyser automatiquement leurs données afin de découvrir des liens non apparents à première vue, mais exploitables commercialement. Le forage de données vise à repérer des filons d or dans une mine de données. Pour conclure, revenons sur la démarche : stratégie méthodologie technologie. Le tout, la stratégie, ne saurait être réduit ou confondu à la partie, la technologie. Or, à l heure actuelle, l attention est surtout portée sur la magie des applications CRM. La performance des logiciels de CRM découle de leur intégration dans l environnement technologique de l entreprise, mais aussi avec ses processus d affaires et avec le tissu humain qui forme sa culture propre. En fin de compte, ce sont les employés d une entreprise qui, dans leurs relations avec les clients au quotidien, concrétisent une stratégie CRM, alors que la méthodologie sert à les mettre dans le coup. Michel Dionne Jean Roy, directeur général Fonds régionaux de solidarité Québec, Chaudière-Appalaches La force d une équipe : un «match parfait» Àtitre de gestionnaires d une société de capital de développement dont l objectif premier est d investir dans des entreprises en croissance, nous devons évaluer tous les jours les possibilités, pour notre futur partenaire, de livrer son plan d affaires et ainsi avoir la capacité de faire face à ses obligations financières futures. Naturellement, notre analyse porte sur plusieurs éléments, dont l environnement interne (production de biens et services, commercialisation, innovation, ressources humaines, etc.), l environnement externe (l industrie, le marché, la concurrence, etc.), la stratégie (vision, plan de match, etc.), la performance et les prévisions financières. En dehors de tous ces éléments plus ou moins mesurables, notre décision porte en grande partie sur le management ou l équipe qui a le mandat d amener le navire à bon port. Simple, me direz-vous? Pas du tout! C est un travail très rigoureux qui demande de l expérience, énormément de jugement et, tout comme le métier d entrepreneur, un bon pif. Comment procède-t-on? Mon but ici n est pas de vous énumérer tous nos critères d analyse, mais plutôt de vous 10 Avril 2012

11 livrer les éléments qui, pour nous, font qu une équipe est solide et apte à mener à bien la destinée d une entreprise. La composition de l équipe est, selon moi, le principal défi du promoteur. Pour bien performer, une équipe doit nécessairement avoir un leader visionnaire et capable, comme le capitaine d un navire, de stimuler l engagement de l équipage pour atteindre la destination en empruntant la meilleure voie navigable possible. Le PDG inspiré saura obtenir de son équipe l engagement dans la mission, la vision et les valeurs de son entreprise. Savoir composer une équipe gagnante Une équipe gagnante est une équipe complémentaire dans les talents et dans les besoins ponctuels de l organisation. Vous me direz que toute organisation a besoin d un responsable (peu importe le titre qu on veut bien lui donner) aux ventes, à la production, au développement et à l innovation, au service à la clientèle et bien sûr aux finances. Vous avez raison, mais ce n est pas aussi facile que ça en a l air. Certes, il faut viser la complémentarité dans les compétences, mais il en faut aussi et surtout dans la personnalité et les talents des individus qui composent une équipe. c est qu elle possède les compétences, et qu en plus celles-ci sont mises à profit. En d autres termes, c est une personne performante qui aime ce qu elle fait et qui, par sa contribution, permet aux autres membres de l équipe de bénéficier individuellement et collectivement de cette performance. On a souvent vu dans des entreprises, un vendeur qui se démarque et qui, après quelques années de succès, reçoit une promotion au titre de directeur des ventes ou de vice-président aux ventes. À priori, cette progression semble très naturelle. Par contre, dans bien des cas, cette décision s avère décevante. Bien sûr, on peut dans un délai raisonnable former le nouveau promu pour qu il acquière les compétences nécessaires à ses nouvelles fonctions, mais a-t-il le talent pour réaliser le mandat? La réponse à cette question est beaucoup moins évidente. S il n aime pas ses nouvelles fonctions et s il n a pas le profil requis, il ne sera pas en mesure de réaliser son mandat, de mobiliser ses collègues et au final, tous seront perdants : lui-même, ses collègues et l entreprise. Est-ce qu avoir du talent pour réaliser un travail veut dire demeurer constamment dans sa zone de confort? Pas du tout. La zone de confort apporte du plaisir dans la performance et vous devez, à titre de gestionnaire, savoir en tirer profit en laissant une marge de manœuvre En effet, il est primordial d avoir des gens qui ont la capacité de travailler ensemble et qui possèdent des styles sociaux variés. Il serait difficile de faire progresser une entreprise dont l équipe ne serait composée que de personnalités analytiques et, à l opposé, il serait surprenant de voir où serait conduite celle composée uniquement de types expressifs qui sont fondamentalement tournés vers l avenir avec un optimisme débordant. Néanmoins, il n y a pas de bon ou de mauvais styles, mais un mélange de styles expansif et réservé et de styles ascendant et consentant enrichira grandement une équipe. Pour cela, il est essentiel de connaître les particularités de chaque membre et chacun doit avoir la capacité de s adapter à l autre en faisant preuve d ouverture. Voilà une autre caractéristique importante qui permet à une équipe d évoluer : l ouverture permet la communication, facilite le dialogue et la prise de décision éclairée dans un climat de partage et de collaboration. Et qu en est-il du talent? Lorsque l on dit d une personne qu elle a du talent pour faire un travail, aux membres de l équipe en leur permettant d évoluer à l occasion dans une zone dite de turbulence ou d apprentissage. Cette latitude permettra à l équipe d évoluer en tant que groupe, mais aussi en tant qu individu et éventuellement, de développer de nouveaux talents. Cette approche permet de mettre en valeur les forces de chacun et de combler la vulnérabilité de l équipe dans son ensemble. Un individu ne peut être parfait (ou complet), mais une équipe peut l être! Jean Roy Avril

12 La gestion des personnes : une question de vocabulaire? Marie-Noëlle Albert, professeure au département de gestion Université du Québec à Rimouski dirigeant d entreprise côtoie de nombreuses personnes (clients, fournisseurs ou employés) quotidiennement, qu il doit gérer directement ou Chaque indirectement. L utilisation de l expression «gestion des personnes» n est pas qu une question de vocabulaire, elle implique un certain nombre d éléments que nous allons développer dans cet article. Le terme «personne», fréquent dans le langage courant, nécessite pourtant de le définir. Nous allons explorer cette notion dans un premier temps, pour pouvoir, dans un second temps, envisager ses implications pour un chef d entreprise. 1. Comment définir la notion de «personne»? Un sujet de chair et sang Les personnes sont des sujets, c est-à-dire qu elles sont à l origine de leurs propres actions et que nul ne peut agir à la place d une autre personne. Les personnes portent en elles une inconscience invisible de la vie, tout en ayant conscience d être vivantes et de sentir le besoin d exister aux yeux des autres (quels que soient leurs rôles sociaux). Les personnes sont des êtres de chair et de sang. Par exemple, imaginons une personne que je nommerais Réjean Dutil. Nous pourrions le regarder, mais nous ne pourrions jamais ressentir son intériorité. Nous pourrions examiner ses humeurs, son hérédité, ses maladies ou son apparence. Il pourrait être dirigeant d entreprise, avoir un statut de dirigeant, une psychologie de dirigeant qu il serait possible étudier. Toutefois, chacune de ces facettes ne le représenterait pas dans son entier. Il est possiblement un amateur de hockey, un Beauceron, un joueur de golf, un passionné de vin, etc. Mais, il ne serait pas UN Réjean Dutil, il serait Réjean Dutil. Les mille manières de le représenter peuvent nous aider à le comprendre, à l utiliser, ou à savoir comment nous comporter avec lui, mais elles ne pourront jamais tenir compte de l entièreté de sa personne. Une personne est ainsi multiple et unique : multiple, elle est multifacettes; unique, elle ne ressemble exactement à aucune autre. Orientée vers les autres tout en étant stratégique Même si chaque personne aspire à un certain individualisme, elle a également besoin des autres. Vouloir des organisations humaines basées sur un individualisme pur ou sur un communautarisme parfait n est qu utopie et ne répond pas aux nécessités humaines. On peut expliquer cela par le fait que les personnes sont à la fois altruistes et égoïstes. Égoïstes, elles pensent à elles-mêmes (ou à leurs proches) et prennent leurs décisions en fonction de leurs calculs individuels. Altruistes, elles sont sincèrement capables d être ouvertes aux autres et souhaitent que les autres le soient. Cet altruisme est capable d offrir des satisfactions à celles qui donnent ; ce qui permet à certains de proclamer que l altruisme serait la forme la plus évoluée de l égoïsme. La rationalité Les personnes sont à la fois rationnelles et irrationnelles. Elles ont besoin de ces deux dimensions. Sans rationalité, les organisations humaines ne peuvent fonctionner correctement. Et, l irrationalité est inhérente à l espèce humaine. Paradoxalement, nos sociétés modernes méprisent cette irrationalité, et veulent rationaliser l ensemble de nos actions. Cette rationalisation ne signifie pas que nos actions deviennent rationnelles, mais qu elles paraissent rationnelles. Un processus dynamique et complexe Les personnes se construisent au fur et à mesure du temps. Elles évoluent, tout en restant elles-mêmes. Les actions passées, présentes et le futur envisagé sont interreliés. Tout ce que nous percevons à chaque moment de notre vie résonne spécialement compte tenu de notre histoire et de nos projets. Tout au long de cette construction, conformément à ce qui vient d être présenté, les personnes sont des êtres complexes où s enchevêtrent des réalités apparemment contradictoires : irrationalité et rationalité, égoïsme et altruisme, individualisme et communautarisme. 2. Les principes de gestion des personnes Une gestion de personnes, par des personnes Chacun a bien conscience d exister en tant que personne, y compris les chefs d entreprise. Toutefois, dans le cadre de son travail, il paraît souvent naturel de percevoir autrui au travers de «masques» que seraient les fonctions. On interagit avec un client, un gestionnaire ou 12 Avril 2012

13 un commis ; or ce sont également des personnes. À ce titre, elles ont besoin de se sentir exister aux yeux d autrui. Elles sont plus que la représentation que l on peut s en faire. Elles ont une vie plus complète que la fraction que l on appréhende, avec un passé et des projets. Même si l on ne peut jamais être à l intérieur de la personne, on peut se préoccuper de son bien-être, tout en la laissant maître de ses décisions. Nos échanges pourront avoir un écho dans son existence, tout comme dans la mienne. Cette gestion personnelle des rapports humains au travail pourrait paraître comme encourageant des conduites de favoritisme, or Une gestion impartiale, sans être impersonnelle La gestion de personnes met l accent sur le fait que les rapports humains devraient être, avant tout, des rapports de personnes. Ces relations, qu elles soient fondées sur des affinités mutuelles ou non, doivent respecter des règles de manières identiques pour chacune d entre elles. Les règles ne doivent pas être différentes selon les personnes. Des contextes différents peuvent expliquer des décisions différentes. Il est important de bien s interroger sur le caractère impartial de la décision. Prendre conscience d une éventuelle impartialité est un bon moyen de l éviter. les informations dont on dispose. Ils sont nécessaires à une bonne gestion, mais méritent d être utilisés à l aide de son jugement professionnel. Des orientations sur le long terme pour pérenniser l entreprise et éviter les coûts cachés Quand on est dirigeant d entreprise, on souhaite pérenniser son entreprise. Il est donc nécessaire de favoriser le court terme comme le long terme. Cependant, il faut se méfier des apparences. Même si une gestion des personnes peut paraître plus coûteuse à court terme, elle peut être bénéfique sur du plus long terme. En effet, une gestion de personnes peut passer pour une illusion de perte de temps lors de conversations apparemment anodines ne concernant pas le travail. Toutefois, un climat de travail favorable a une influence très positive pour limiter le stress, le roulement de personnel ou l absentéisme. Ces derniers sont à l origine de coûts cachés très importants. La prise en compte de contraintes ou d aspirations personnelles peut accroître l engagement des collaborateurs ou éviter leurs désengagements. L utilisation de carcans organisationnels peut donner l impression d une optimisation des moyens de l entreprise, alors que dans de nombreux cas, ces outils de gestion utilisés à la lettre, en mettant l accent sur les moyens et non les fins, sont sous-optimaux. Des outils comme guides et non comme finalités En tant que dirigeant d entreprise, il est bien important de s interroger sur les finalités poursuivies. Bien souvent, un chef d entreprise sait où il veut aller; pourtant, dans la quasi-totalité des organisations, on oublie ces objectifs quand vient la mise en œuvre opérationnelle de cette stratégie. On utilise des outils de gestion qui veulent rationaliser nos actions, nos décisions. Ces outils deviennent des grilles qui enferment les décisions dans une rationalisation qui peut éloigner les entreprises des objectifs poursuivis. Le jugement professionnel devrait permettre au dirigeant de prendre des décisions susceptibles d atteindre ses fins, sans se focaliser inutilement sur les moyens, et ce, en utilisant les outils de gestion comme des guides et non comme des grilles qui peuvent enfermer. Ces outils prennent souvent une apparence scientifique et seraient objectifs. Il n en est rien, ces outils sont des constructions humaines qui permettent de réduire l information sur un environnement complexe. Ils ne réduisent pas cet environnement, ni sa complexité, mais Conclusion Cet article a voulu montrer comment, en concevant les rapports aux autres comme étant des rapports de personnes à personnes, cela pouvait permettre de les gérer différemment. Cette gestion plus humaine peut être à la fois bénéfique pour chacune des personnes entre elles et pour l entreprise... Marie-Noeëlle Albert Avril

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