Nouvelles logiques de travail à l hôpital : opportunité pour la profession infirmière?

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1 Nouvelles logiques de travail à l hôpital : opportunité pour la profession infirmière? Vers une synergie entre la direction du département infirmier et la direction des ressources humaines : pistes de réflexion R. Bergen Directeur du Département Infirmier Cliniques Universitaires UCL de Mont Godinne

2 Direction des Ressources Humaines Synergie? Direction du Département Infirmier

3 Plan 1. Démarche entreprise et motivations personnelles pour le sujet 2. Le concept de GRH : bref rappel 3. Les collaborations actuelles entre DDI et DRH 3.1. facteurs favorables pour la DDI 3.2. facteurs défavorables pour la DRH 4. Plus value que peut apporter la DRH 5. Conditions nécessaires 6. Conclusions

4 1. Démarche entreprise et motivations personnelles pour le sujet Démarche : La présentation et les pistes de réflexion constituent une synthèse de contacts pris auprès de plusieurs hôpitaux : interviews de Directeur(trice)s trice)s des Ressources Humaines et Directeur(trice)s trice)s de Départements Infirmiers : leurs réalités quotidiennes et leurs réflexions pour l avenir

5 1. Démarche entreprise et motivations personnelles pour le sujet (suite) Motivations : La gestion du personnel, sa motivation et sa satisfaction au travail m ont toujours préoccupés et intéressés, et plus particulièrement depuis que j occupe mes fonctions actuelles de Directeur du Département Infirmier. Au cours de mes 30 ans d expérience, j ai souvent pu constater soit un cloisonnement trop grand entre les deux directions DDI et DRH, soit une trop faible collaboration entre elles.

6 1. Démarche entreprise et motivations personnelles pour le sujet (suite) On constate très souvent un déséquilibre, au profit de la Direction du Département Infirmier. DRH DDI Question : le DI peut-il continuer à exercer, à lui tout seul, une grande part de la gestion des RH pour son personnel ; même si historiquement c est le DI qui en a souvent été l initiateur?

7 1. Démarche entreprise et motivations personnelles pur le sujet (suite) A A l extérieur des hôpitaux, la fonction RH semble être une évidence, voire une obligation, depuis de nombreuses années : pourquoi pas de même au sein des hôpitaux? Le concept de GRH a cependant commencé à faire son entrée dans les hôpitaux et désire prendre sa juste place comme moteur de la gestion de l ensemble du personnel.

8 2. Le concept de GRH : bref rappel Précisions préliminaires : GRH = Gestion des Ressources Humaines DRH = Direction des ressources Humaines Tout responsable de département ou de service peut pratiquer, dans le cadre de ses responsabilités envers son personnel, une gestion des ressources humaines. La DRH constitue un service, une entité, qui définit, gère et coordonne la politique des RH au sein d une entreprise, d une institution.

9 2. Le concept de GRH : bref rappel (suite) GRH = considérer que l entreprise, tout en ayant une finalité de bénéfices, voire simplement d une gestion équilibrée, gère des personnes qu elle doit considérer comme des ressources

10 2. Le concept de GRH : bref rappel (suite) des ressources qui doivent pouvoir se réaliser au sein de l institution, avec comme finalités le bien de l institution et la qualité du service rendu par le personnel auprès de sa clientèle, ou patientèle.

11 2. Le concept de GRH : bref rappel (suite) Concrètement : Assurer la promotion de l institution en termes d emplois ainsi que la «rétention» de ce même personnel Bien choisir, bien sélectionner le personnel («right (wo)man( at the right place»)

12 2. Le concept de GRH : bref rappel (suite) Concrètement : Favoriser la bonne intégration, le développement d un esprit de saine collaboration, de respect mutuel et de convivialité, qui sont propices au développement de la performance au travail

13 2. Le concept de GRH : bref rappel (suite) Concrètement : Rendre possible le développement et le maintien des compétences Déceler les nouvelles compétences qui favorisent la progression de l institution

14 2. Le concept de GRH : bref rappel (suite) Concrètement : Evaluer et classifier les fonctions Gérer les carrières («out-placement», «in-sourcing»,..) et les «trajets d évolution» possibles pour chaque personne en fonction des compétences et attentes de chacun

15 2. Le concept de GRH : bref rappel (suite) concrètement : réorienter le personnel,au besoin, tout au long de sa carrière...voire aménager les fins de carrière

16 2. Le concept de la GRH : bref rappel (suite) Concrètement : Gérer la communication et l information

17 2. Le concept de GRH : bref rappel (suite) Concrètement : Centraliser les informations sur les lois et salaires, en mouvance et en complexité constantes Centraliser la gestion de la paie

18 2. Le concept de GRH : bref rappel (suite) Concrètement : Gérer la culture d entreprise, avec promotion : du sentiment d appartenance, de l intégration, de l adhésion aux valeurs et objectifs institutionnels, du bien-être du personnel au travail, de l octroi d avantages non salariaux..)

19 3. Les collaborations actuelles entre DDI et DRH Déséquilibre dans rapport de force entre DRH et DDI DDI (N.B. : la DDI représente % du personnel des hôpitaux alors que la DRH constitue un petit service)

20 3.1. facteurs favorables pour la DDI La DDI bénéficie depuis de nombreuses années d une législation et de normes contraignantes : o au niveau de l exercice de la profession (notamment des spécialités), o au niveau de la gestion et de la structuration de l activité infirmière, o au niveau de l encadrement et de l organisation des soins

21 3.1. facteurs favorables pour la DDI (suite) La DDI bénéficie de certains financements qui ont favorisé le développement de certaines activités RH (ex.: formations, Infirmière «ICAN»,.)

22 3.2. facteurs défavorables pour la DRH DRH

23 3.2. facteurs défavorables pour la DRH (suite) Trop peu de soutien des directions par rapport au concept de GRH et à sa coordination par la DRH (NB : avec un frein historique supplémentaire venant fréquemment de la part des DDI) Trop peu de moyens en personnel pour les DRH, permettant à celle-ci ci de développer une politique RH pour l ensemble du personnel, qui dépasse la gestion «basique», mais néanmoins importante, des salaires, des contrats et toute la législation y afférante

24 3.2. facteurs défavorables pour la DRH (suite) Certaines DRH ne sont pas encore reconnue comme telle (appellations encore présentes : «Service du Personnel» ou «Responsable du personnel») Il y a clairement une demande insuffisante de la part du personnel cadre des différents services et départements de nos institutions en faveur de la promotion de la coordination de la GRH, via la DRH

25 4. Plus value que peut apporter la DRH

26 4. Plus value que peut apporter la DRH (suite) Coordonner et uniformiser les politiques, en collaboration étroite avec les autres départements et directions ; et tout particulièrement avec la DDI (exemple dans l exposé suivant, au niveau de la formation) Garantir l équité et l unicité dans les politiques et réponses apportées aux demandes du personnel et des organisations syndicales (importance de la cohérence dans les réponses données)

27 4. Plus value que peut apporter la DRH (suite) Apporter son expertise : en matière de législation (contrats, financement, normes,...), qui est de plus en plus complexe, mouvante, spécifique,.. dans le domaine des RH : développer l accueil du personnel, les moyens de communication et d information (politique de l institution, la vie dans l entreprise, les droits du personnel, les avantages pour le personnel...),

28 4. Plus value que peut apporter la DRH (suite) Fournir des tableaux de bord pour faciliter la gestion des services et départements S insérer dans le processus de sélection, de recrutement et d évaluation du personnel, aux côtés des responsables de services et départements (au moyen de techniques, d outils «RH» complémentaires, ) Uniformiser et centraliser les dossiers du personnel

29 4. Plus value que peut apporter la DRH (suite) Se mettre en position de service-support support- conseil : mettre les moyens plus techniques (DRH) au service des besoins de tous les services et départements Collaborer aux définitions et mises en œuvre de projets de services (apporter un regard extérieur, neutre)

30 4. Plus value que peut apporter la DRH (suite) Pour la DDI, cette plus value que peut apporter la DRH est d autant plus facile à recevoir que la DDI est structurée et dispose de relais (NB.: qui sont des freins potentiels,..mais qui peuvent aussi être sources de collaborations fructueuses)

31 5. Conditions nécessaires Volonté clairement affirmée et écrite, de la part de la Direction de l hôpital, de promouvoir la GRH et d en confier la coordination à la DRH Définition d une politique des RH applicable à l ensemble du personnel

32 5. Conditions nécessaires (suite) Diffusion de la politique auprès de tout le personnel de l hôpital Définition des moyens institutionnels nécessaires en rapport avec ses ambitions : donner de la valeur à la DRH

33 5. Conditions nécessaires (suite) La DRH ne doit pas gérer de services, de personnes, à part son propre personnel : cela lui permet d être garante de la neutralité par rapport aux personnes et aux responsables des départements et services Les synergies ne doivent pas toujours être formalisées : il faut laisser de la place aux relations et collaborations informelles entre DRH et tous les services et départements

34 5. Conditions nécessaires (suite) Tenir compte des réalités historiques, culturelles, politiques de l institution

35 5. Conditions nécessaires (suite) : bémol Condition particulière liée à la taille des hôpitaux : Plus la taille est grande,, pus les chances sont grandes de voir se développer une DRH centralisée et professionnalisée A l inverse, plus elle est petite,, moins on risque d accorder des moyens supplémentaires à la DRH, alors que les besoins du personnel sont identiques

36 5. Conditions nécessaires (suite) : bémol Conditions particulières liées à la présence de plusieurs sites : Il faut fusionner et coordonner plusieurs cultures, histoires, politiques, mentalités,, et y mettre le temps Il est souvent difficile d édicter une politique commune, dans des contextes de fusions qui encouragent ou plaident naturellement pour une certaine forme de décentralisation des politiques et projets mis en place (2 situations : soit la définition est centralisée et la mise en œuvre décentralisée, soit les 2 sont décentralisées)

37 5. Conditions nécessaires (suite) : bémol En combinant la grande taille et un grand nombre de sites,, on rend plus difficile la définition d une politique uniforme en matière de RH, et surtout sa mise en œuvre par une DRH centralisée

38 6. Conclusions Une plus grande synergie DDI-DRH DRH passe par : Une promotion de la DRH, et de son expertise en GRH, au sein de nos institutions ET une volonté des DDI de considérer cette expertise comme une plus value pour : une meilleure gestion du personnel de soins une meilleure supervision,, par les cadres, de la qualité de l organisation et de la dispensation des soins dans les services, et un meilleur exercice,, sur le terrain, de la fonction soignante et de la qualité des services dispensés

39 6. Conclusions (suite) Les DDI ont tout à gagner à partager davantage avec leur DRH leurs expertises et leurs connaissances, à dépasser leurs histoires, leurs «spécificités» et leurs cultures «différentes», et à mobiliser leurs complémentarités : ces synergies constituent, de toute évidence, une réelle opportunité pour la profession infirmière et soignante, de même que pour l ensemble des nos institutions

40 Bon Anniversaire! R. Bergen

41 Merci pour votre attention!

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