SEMIA, l'incubateur alsacien

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1 DEVELOPPER & MANAGER / 05 De l art de contrôler sa e-réputation DOSSIER / 08 Les Gafa bousculent les règles du business FINANCER POUR INNOVER / 14 Comment faire des schémas de mutualisation un succès? # 20 ALSACE Rencontre SEMIA, l'incubateur alsacien Gilles Grand, Directeur de SEMIA Optima/J.-C. Caurette

2 SOMMAIRE 04 LES RÉGIONS INNOVENT SUR DECIDEURSENREGION.FR DÉVELOPPER ET MANAGER 05 De l art de contrôler sa e-réputation 07 Exportations des PME : 5 règles pour réussir à l international DOSSIER 08 Les Gafa bousculent les règles du business 12 Gafa : ce qu en pensent les Français 13 Les marketplaces, une solution sous le signe des Gafa FINANCER POUR INNOVER 14 Faire du schéma de mutualisation un succès financier PAROLES D'EXPERTS 16 L'innovation relèvera le défi climatique 17 Le nautisme, un modèle pour l innovation SOLUTION 18 Responsabilité civile du dirigeant d entreprise (RCDE) À VOS CÔTÉS 19 Des équipes renforcées pour mieux répondre aux besoins à l international RETROUVEZ TOUTE L ACTUALITÉ DES ACTEURS ÉCONOMIQUES QUI INNOVENT SUR LEUR TERRITOIRE : INNOVER EN ALSACE SEMIA, de l idée à l économie SEMIA est l incubateur alsacien d entreprises innovantes. Entretien avec son Directeur, Gilles Grand, qui évoque les missions et les ambitions de la structure. Une contribution au développement économique de la région SEMIA a été créé en 1999 dans le cadre des dispositions de la loi sur l innovation et de la recherche et fait partie des 28 incubateurs référencés au niveau national. «Notre mission consiste à accompagner, sur une durée n excédant pas deux ans, un porteur de projet innovant dans la création de son entreprise et en l aidant à accélérer son démarrage» indique Gilles Grand. «Notre ambition consiste avant tout à générer de l activité économique en Alsace», poursuitil. Depuis sa création, SEMIA a été en effet à l origine de la création de 108 entreprises, dont 79 existent toujours. Ces dernières représentaient, fin 2013, 480 emplois directs pour un chiffre d affaires consolidé de 26 M. La croissance de ces indices est de l ordre de 15 % par an. L objectif du chercheur est de transférer une invention issue de la recherche publique au monde économique. Celui de l entrepreneur privé est de créer une activité innovante, souvent à la suite d une réorientation professionnelle tandis que celui de l étudiant est tout simplement d entreprendre.» Le point commun à tous ces projets est le côté innovant qui, pour Gilles Grand, est devenu multifacette : techniques, de services ou d usage, voire sociale. Difficile donc de définir une règle unique, ce qui est aussi le cas pour les secteurs économiques visés. SEMIA se présente ainsi comme un généraliste en touchant aussi bien les domaines de la biotechnologie et de la santé que de l ingénierie ou des TIC ; en revanche, 80 % de tous ces projets ont au moins une composante structurante numérique. SEMIA rencontre et fait rencontrer Des porteurs de projets d horizons différents «Nous accompagnons trois types de porteurs de projets, précise Gilles Grand : les chercheurs, les entrepreneurs privés et les étudiants. Dans les trois cas, nous privilégions l adéquation entre le projet et le porteur lui-même et nous nous assurons qu il existe bien un marché pour ce projet. «Notre démarche est d abord de rencontrer les porteurs de projets, souligne Gilles Grand. Pour cela, nous participons à des salons spécialisés et menons des actions auprès des étudiants comme le concours de l étudiant entrepreneur innovant que nous avons organisé en décembre dernier.» Une fois le projet repéré, le parcours est bien balisé. SEMIA qui s appuie sur ces deux sites 2

3 SEMIA Les douze associés fondateurs d INEVA. INEVA OU L HISTOIRE D UN REBOND L histoire d INEVA a démarré au Parc d innovation d Illkirch. Au sein du laboratoire d'un équipementier automobile de premier plan, et durant une décennie, les futurs fondateurs d INEVA ont partagé leurs compétences en matière de mécatronique (mécanique, électronique et logiciel). Une équipe soudée autour des valeurs de respect de l'autre, de solidarité et de qualité du travail. Suite à une restructuration, l idée a germé : conserver cette richesse de compétences et d'équipements au sein d'un même centre technique. La société INEVA a ainsi été créée en janvier 2014, avec l appui de SEMIA. Elle conçoit aujourd hui des bancs de tests et a développé une offre d ingénierie en validation de produits mécatroniques. Elle ambitionne de devenir rapidement une référence sur ces deux créneaux. Notre démarche est d abord de rencontrer les porteurs de projets. (Strasbourg et Mulhouse) bénéficie d une équipe de quatre chargés d affaires qui vont analyser et suivre le projet. Après une phase de pré-incubation permettant d affiner le business plan, le dossier passe devant un comité d engagement constitué de spécialistes de différents domaines. Le projet validé, le comité va fixer des axes de travail qui constituent le programme d incubation. SEMIA va alors orienter le futur créateur d entreprise vers des structures capables de répondre à ses besoins tant en termes de financements que de compétences techniques, juridiques ou de communication. Un plan de croissance ambitieux «Avec 80 projets vus en 2014 et 14 retenus, notre capacité à trier doit être exemplaire, annonce Gilles Grand, d autant que notre plan de croissance prévoit à terme l entrée en incubation de 20 nouveaux projets par an.» Les ambitions de ce plan sont également qualitatives, puisqu il est prévu de la formation interne et un déploiement de deux nouveaux programmes, l un de préincubation (Starter Class) et l autre de sortie d incubation (Tremplin). Le premier consiste à préparer la phase d incubation en densifiant le projet durant une période de six mois, à raison de trois journées par mois, et le second vise clairement à la mise sur le marché du produit ou du service en basculant le discours innovant initial vers un véritable argumentaire de ventes, porteur Gilles Grand, Directeur de SEMIA de valeurs pour les clients. L incubation sera le trait d union entre ces deux phases. Mais notre ambition majeure est de mieux faire connaître ces dispositifs auprès de la sphère privée car la demande d accompagnement y est forte. Plus d informations sur : LA FABRIQUE, UN «MAKERSPACE» AU CŒUR DE L ALSACE François Kormann, le porteur du projet, décrit sa structure associative comme un «centre de production partagé accessible à tous». Son idée? Créer un lieu pour les personnes physiques ou morales, amateurs ou professionnels qui ont un besoin concret et immédiat de réalisation ou l envie de se former à une technique voire une technologie particulière. La Fabrique accueillera ainsi des bricoleurs, des inventeurs, des artistes, des artisans ou des groupes de personnes désireux de réaliser un objet en commun. Elle s ouvrira également aux entreprises en devenir qui n ont pas encore de moyens pour réaliser leurs propres produits ou qui sont encore en phase d étude et qui cherchent à valider leur concept. De fait ces structures fragiles trouveront un environnement favorable pour réaliser leurs prototypes de principe jusqu à la présérie en bénéficiant, entre autres, d équipements professionnels et de formations. Une structure strasbourgeoise en cours d incubation chez SEMIA à suivre de près 3

4 LES RÉGIONS INNOVENT Sur decideursenregion.fr découvrez les témoignages complets de personnalités marquantes. D.R. D.R. Paroles d experts À l international, les entreprises françaises sont systématiquement présentes aux côtés de poids lourds américains et allemands Sylvie Matelly, Directrice de recherche à l IRIS, en charge de l économie internationale et de l économie de la défense. Alsace/Paroles-d-experts/ D.R. Ile-de-France Nous possédons un bureau de développement de 5 personnes et multiplions les innovations Nord France Europe Nous faisons évoluer en permanence nos produits en lien avec le développement durable Cédric Auplat, Directeur général de Tifany Industries, fabricant de vaisselle jetable installé à Phalempin, en périphérie de Lille. Nord-France-Europe/ Innover-En-Region/ D.R. Provence- Alpes- Corse Le défi est de faire vivre l esprit créatif initial, à la source du succès de l entreprise Maurice Timon, Fondateur et PDG des lunettes Minima mise sur l'innovation pour séduire réseaux d'opticiens et clients finaux. Philippe Silberzahn est notamment l auteur de : «Effectuation : les principes de l entrepreneuriat pour tous». Ile-de-France/Innover-En- Region/ Provence-Alpes-Corse/ Developper-Manager/ Suivez-nous aussi sur twitter.com/decideursregion 4

5 DÉVELOPPER & MANAGER De l'art de contrôler sa e-réputation La présence sur le Net offre un puissant levier de communication aux entreprises et collectivités. Elle les place dans le même temps face à un vaste défi : contrôler le contenu qui circule sur elles sur la toile. Les points clés pour maîtriser sa e-réputation. C est ce qu on appelle un «bad buzz» : une information négative sur une marque, une entreprise ou une personne, qui va être mise en ligne et connaître une diffusion exceptionnelle, aidée par la forte viralité d Internet. Chacun d entre nous connaît ce type de rumeurs dont les conséquences pour les sociétés touchées peuvent être désastreuses. Leur image sur Internet ou «e-réputation» s en trouve profondément et parfois durablement dégradée. Une problématique qui n est pas réservée qu aux grands groupes. PME et collectivités peuvent être aussi touchées par des atteintes à leur image sur le Web. D où l importance de se préparer en amont. DÉMONTRER SA RÉACTIVITÉ Cette préparation implique tout d abord un suivi attentif des éléments publiés sur l organisation, ses marques et ses responsables, grâce à des outils de veille. Lorsqu un contenu négatif est identifié, par exemple une critique d un consommateur sur les réseaux sociaux, «il est essentiel d accuser réception, explique Rémi Barra, spécialiste des stratégies digitales chez Publicis Consultants. Il faut apporter un début de réponse publique, donc en ligne, afin de démontrer sa réactivité et de montrer au reste des abonnés que le point a été pris». Dans un second temps, l échange avec l auteur de la critique pourra se poursuivre par messages privés. Si l entreprise fait face à une vague de récriminations, un premier tri peut s imposer dans l urgence, afin de répondre en priorité aux personnes au potentiel de nuisance le plus fort sur les réseaux. «Lorsqu un sujet prend de l ampleur, la réponse peut également être globale, à destination de tous les abonnés de la page ou du compte de la société», indique Rémi Barra. Ces récriminations pourront, dans le même temps, être analysées en interne, afin d estimer leur véracité et, le cas échéant, apporter des adaptations aux produits incriminés et éviter ainsi de nouvelles plaintes. E-réputation L e-réputation, la réputation numérique, la webréputation est l ensemble des informations, des avis, des échanges, des commentaires, des rumeurs que l on peut trouver sur la Toile au sujet d une entité physique, réelle ou imaginaire. 5

6 DÉVELOPPER & MANAGER De l art de contrôler sa e-réputation COMMUNICATION POSITIVE En parallèle, l organisation peut «mettre en place des contre-feux de communication positive», indique Laurent Rignault, fondateur d Expert is Me, société de conseil. Cela passe notamment par la constitution d un «réseau de personnes d influence, d ambassadeurs, avec qui l entreprise va créer des liens, et qui pourront être autant de relais prêts à diffuser une information positive à leurs communautés respectives». Mais le déploiement d un contenu positif doit aussi et surtout être le fait de l entreprise, ou de la collectivité elle-même, via son site, des blogs ou les réseaux sociaux. Il devra valoriser la société ou la marque. Ce travail au long cours pour doper l image de l entreprise aura l avantage d occuper l espace numérique en cas d émission de pages critiques. On peut demander à l hébergeur de faire cesser le dommage, en l occurrence suspendre ou supprimer le contenu. Marie Soulez, Avocate, Directrice du département Propriété intellectuelle / contentieux au cabinet Alain Bensoussan Avocats. «C est un système de vases communicants, résume Laurent Rignault. La publication de contenus positifs doit permettre de prendre des places dans le référencement naturel des moteurs de recherche et, du même coup, d enfouir les éléments négatifs hors des premières pages de résultats proposées.» DES POSSIBILITÉS LÉGALES Une action prenant appui sur le corpus législatif peut aussi être envisagée. Dans ce domaine aussi un prérequis s impose : agir rapidement. «Les contenus publiés sur Internet dépendent de la loi de 1881 sur la liberté de la presse qui fixe à trois mois le délai maximal pour mener une action en diffamation ou injure publique», explique Marie Soulez, avocate, Directrice du département Propriété intellectuelle contentieux au cabinet Alain Bensoussan Avocats. Avant toute action, il est recommandé de faire un procès-verbal de constat d huissier. «Le fait d imprimer les pages dans lesquelles on est critiqué ne permet pas d apporter la preuve des contenus», précise-t-elle. Il est alors possible de notifier l existence des contenus à l hébergeur. Porter à sa connaissance certains écrits va lui en faire endosser la responsabilité. Ce qui reviendra à le mettre en demeure... Et l inviter à agir. Il est possible également de demander à l hébergeur de transmettre les informations pour identifier la personne responsable du contenu. «On peut demander à l hébergeur de faire cesser le dommage, en l occurrence suspendre ou supprimer le contenu, explique Marie Soulez. Ce sont des procédures qui peuvent être mises en œuvre rapidement.» La loi française permet de faire valoir un droit de réponse à l éditeur, sauf si des zones de commentaires sont déjà prévues sous l article incriminé. Enfin, «l organisation concernée a la possibilité d agir au pénal ou au civil pour faire réparer l atteinte, diffamation ou injure», conclut l avocate. Une attention toute particulière à porter aux salariés «Nombre d entreprises estiment que les salariés sont les premiers de leurs ambassadeurs sur les réseaux sociaux», indique Rémi Barra. D où l importance, pour les organisations, de les sensibiliser aux risques et opportunités des messages qu ils postent sur Internet. Des sociétés éditent donc en interne des «guides de bonnes pratiques» pour accompagner les collaborateurs dans l usage des réseaux. Des formations, ou de simples prises de parole, peuvent également avoir lieu. Les initiatives sont diverses mais le but reste le même : appeler les salariés à la vigilance, et leur faire comprendre que certains écrits peuvent être fortement dommageables pour leur société. Le message des entreprises évolue toutefois. «Nous étions par le passé surtout sur une action préventive, analyse Rémi Barra. Les entreprises incitent désormais les salariés à participer à la construction de leur image sur Internet», les encourageant, par exemple, à partager les informations qu elles ont elles-mêmes publiées et diffusées sur les réseaux sociaux. 6

7 DÉVELOPPER & MANAGER Exportation des PME : 5 règles pour réussir à l international Les PME françaises ont trop souvent du mal à exporter. Pourtant, certaines d entre elles tentent l aventure et rencontrent des succès considérables. Quels sont les secrets de leur réussite? CONNAÎTRE LES MARCHÉS INTERNATIONAUX Comme pour n importe quel voyage à l étranger, il faut se renseigner précisément sur la zone ciblée. Une prise de contact avec l administration des douanes peut éviter un échec cuisant. Il est également primordial de s interroger sur le produit à exporter : comment le marché est-il segmenté? Y a-t-il de la concurrence? Quel est le profil de la clientèle cible? Cette connaissance permettra de savoir si l export est une option viable ou non. Via sa quinzaine de filiales à travers le monde, Actia, spécialiste des systèmes électroniques embarqués, collecte en ce sens de nombreuses données stratégiques : «Nos entreprises sur place tiennent une veille concurrentielle et cultivent des relations locales», résume Emmanuel Haton, spécialiste export de l'entreprise. SAVOIR ADAPTER SON OFFRE «La mondialisation est une réalité, mais pour avoir du succès en Chine, il faut être Chinois», résume Emmanuel Haton. Comprenez : il faut adapter son offre aux réalités et besoins locaux. «Sur nos marchés, rien n est totalement transposable, la vocation mondiale de nos produits est donc prise en compte dès la conception, poursuit-il. C est le cas pour notre dernière génération Nos entreprises sur place tiennent une veille concurrentielle et cultivent des relations locales. Emmanuel Haton, Spécialiste export de Actia. Actia est un groupe toulousain de dimension mondiale spécialisé dans les équipements électroniques à forte valeur ajoutée, destinés aux marchés des véhicules et des télécommunications. de cartes de contrôle électrique et électronique pour autobus. Une double gamme a été fabriquée en France et en Chine pour couvrir l'ensemble des besoins mondiaux.» SAVOIR VENDRE SON PRODUIT Pour assurer la notoriété de ses produits, Internet est incontournable. Les sites doivent être déclinés dans la langue et une politique d achats de mots clés et de référencement doit être pensée. La présence sur les salons internationaux est également nécessaire. Mais elle doit être réfléchie en amont : «Avoir un stand sur un salon est souvent un investissement à long terme car ne plus s y rendre au bout de quelques années, c'est prendre le risque de subir un effet d'image négatif», confie Emmanuel Haton. BIEN S ENTOURER Les PME et ETI visant les marchés internationaux doivent entretenir leur réseau et multiplier partages d expériences et benchmarking. Actia bénéficie notamment de l'appui précieux d un réseau de bénévoles, les Conseillers du commerce extérieur. «Le Directeur général de notre filiale indienne de 45 personnes est le seul Français sur place, indique Emmanuel Haton. C'est précieux pour lui d'avoir un réseau capable de le soutenir.» ALLER SUR PLACE, OU PAS? Se déplacer, faire confiance à un partenaire ou créer une filiale? En la matière, il n existe pas de recette miracle. La vente en direct Vendre directement ses produits à l étranger permet de contrôler les prix, le mode de distribution Mais cela engendre des frais importants et il faut connaître la culture du pays. Un distributeur local L appel à un distributeur local permet à l exportateur de se délester de la plupart de ses préoccupations. En revanche, la société exportatrice perd en contrôle sur son produit. S implanter L implantation dans le pays permet de contrôler le positionnement du produit, le prix, la distribution mais nécessite des investissements importants. Le marché doit être stratégique. 7

8 DOSSIER LES GAFA, C EST QUOI? G.A.F.A sont les initiales de quatre entreprises : Google (créée en 1998), Apple (1976), Facebook (2004) et Amazon (1994). Elles dominent aujourd hui le marché du numérique avec plus de 300 milliards d euros de chiffre d affaires cumulé. En incluant Microsoft, le sigle peut également être Gafam. P. 12 : Gafa, ce qu en pensent les Français P. 13 : Les marketplaces, une solution sous le signe des Gafa 8

9 DOSSIER Les Gafa bousculent les règles du business Ils s appellent Google, Apple, Facebook et Amazon. Surnommés Gafa, ces géants du numérique font aujourd hui partie du quotidien des consommateurs et imposent à la planète économique un nouveau modèle centré sur le client. Un nouveau modèle qui peut devenir une source d opportunités pour les entreprises. G éants, superpuissances, poids lourds incontournables Ce sont les entreprises de tous les superlatifs. En une vingtaine d années, Google, Apple, Facebook et Amazon ont pris les rênes de l économie numérique mondiale et imposé de nouveaux modèles de développement. Les chiffres parlent d eux-mêmes : portées par une croissance annuelle de 12 %, ces quatre entreprises américaines, regroupées sous l acronyme Gafa, ont cumulé en 2013 plus de 300 milliards d euros de chiffre d affaires, créant ainsi autant de richesses qu un pays comme le Danemark. Leur productivité apparaît trois fois supérieure à la moyenne et leur base clients serait équivalente à près de 50 % de la population mondiale connectée. Mais ce qui, au fond, impressionne le plus les observateurs n est pas tant le poids que représente aujourd hui ce nouveau «Big Four» que la capacité qu il a eue à casser les codes de l économie traditionnelle. Et imposer, du même coup, un nouveau modèle et de nouvelles règles. Un nouvel environnement À travers une étude rendue publique à l automne 2014, le cabinet Fabernovel s est d ailleurs penché sur la proximité des modes de D.R. 22 ans, c est l âge moyen de Google, Apple, Facebook et Amazon. 22 ans d un développement effréné qui se confond avec ce qu Internet a bouleversé dans nos entreprises, nos vies, notre civilisation. Stéphane Distinguin, Président de Fabernovel, spécialisée dans l innovation. fonctionnement et de développement des Gafa. En est ressortie une grille de lecture simplifiée de leur modèle économique et leviers de création de valeur. Une grille qui doit permettre aux sociétés traditionnelles d observer finement le mode de fonctionnement de ces géants afin d «apprendre à travailler dans ce nouvel environnement et comprendre comment, ce faisant, elles peuvent saisir de nouvelles opportunités, résume Sarah Nokry, Senior Project Analyst chez Fabernovel. Notre idée de départ est que si ces entreprises ont atteint de tels niveaux en si peu de temps, c est évidemment parce qu elles ont fait quelque chose de bien!» Et donc de reproductible. La collecte de données, une nouvelle richesse Certaines lignes directrices propres aux Gafa ressortent. À commencer par une première, fondamentale : les quatre géants de l Ouest américain placent le client et non le produit au cœur de leur réflexion. «C est lui qui devient l objet des investissements de l entreprise. 9

10 DOSSIER Les Gafa Celle-ci va tirer sa force de sa capacité à séduire de nouveaux clients et à les fidéliser», précise Sarah Nokry. C est autour de consommateurs devenus «tout-puissants» que doivent se concentrer les efforts. Il s agit de rassembler autour de son entreprise le maximum d entre eux et de tous les fidéliser, qu ils payent des services ou qu ils ne vivent que des «expériences» gratuites. L essentiel est donc bien d avoir la base clients la plus large possible. Elle engendrera notamment une collecte de données à grande échelle, dont l analyse permettra de mieux comprendre les comportements des consommateurs mais aussi d augmenter la capacité d innovation de la société. «En conséquence, la représentation de la captation de la richesse change totalement : elle n est plus liée qu à l argent, mais dépend aussi de la connaissance offerte par ces collectes de données», note Sarah Nokry. RH : UN NOUVEAU STYLE Chez les Gafa, c est tout d abord l organisation des postes qui est modifiée. «La notion de hiérarchie est beaucoup moins marquée, indique Sarah Nokry. Chez Google, on ne compte que 14 % de managers parmi les collaborateurs.» L organisation du travail se veut aussi plus simple et directe. Les réunions en petits effectifs sont la règle. La prise d initiatives des collaborateurs est également encouragée, à tous niveaux. Dans ce modèle, l innovation a une place centrale dans le travail quotidien des équipes. «Toute tâche pouvant être automatisée va l être afin de libérer du temps pour que les équipes puissent se concentrer sur cette recherche d innovation», ajoute Sarah Nokry. L environnement professionnel des salariés est également favorisé. De nouvelles stratégies Dans le même temps, l approche que les Gafa ont des produits diffère sensiblement de celle des acteurs de l économie traditionnelle. Une solution vendue à perte n est pas vouée au pilon si elle peut tout de même apporter de la valeur au client et intégrer durablement son quotidien. C est le cas de la liseuse «Kindle» commercialisée par Amazon. Vendue à perte, elle devient rentable au bout de quelques mois, les clients achetant progressivement de nouveaux contenus sur lesquels l entreprise gagne de l argent. «No limit» Autre stratégie gagnante observée chez les Gafa : leur volonté de ne pas mettre de limites à leur expansion. Pragmatiques, les quatre entreprises cherchent à répondre aux besoins des clients, et investissent massivement dans la recherche et développement, toujours en quête de nouveaux produits et services. Le pourcentage d ingénieurs au sein de ces sociétés va de 20 à 40 % des effectifs. Naît ainsi tout un écosystème de solutions qui dépendent souvent Les entreprises doivent voir les Gafa comme des partenaires qui peuvent apporter des gains de compétitivité. Sarah Nokry, Senior Project Analyst FaberNovel les unes des autres (c est tout particulièrement le cas dans la galaxie Apple) et au sein duquel prend place l utilisateur. En outre, la notion même de «cœur de métier» est remise en cause par les Gafa. Ils étendent leurs activités à des secteurs de conquête. Amazon s intéresse au cloud, Apple progresse sur le paiement en ligne et Google investit dans des secteurs inattendus (le service de taxis Uber par exemple) ou explore de nouvelles thématiques de recherche loin de ses activités d origine. Une boîte à outils pour l entrepreneur Tout en démontrant la viabilité de leur modèle, les Gafa offrent un véritable défi aux entreprises de l économie traditionnelle qui doivent s adapter. Mais elles ont aussi l opportunité de profiter directement de l essor des Gafa pour développer leur activité, parce que de nouveaux marchés se créent grâce à eux, mais aussi parce que ces quatre poids lourds mettent à disposition des services dont elles peuvent se saisir. «Les Gafa sont leaders sur leur marché traditionnel 10

11 DOSSIER Les Gafa mais se structurent de plus en plus pour devenir des infrastructures que les entreprises vont pouvoir utiliser pour favoriser leur développement», analyse Sarah Nokry. Une start-up pourra ainsi décider de gérer ses stocks et assurer ses livraisons grâce à Amazon, communiquer via Facebook, réunir une communauté et faire de la publicité grâce à Google «Ils deviennent une sorte de boîte à outils de l entrepreneur», poursuit-elle. Des initiatives sont d ailleurs prises pour accompagner les PME et TPE et leur permettre de bénéficier de ces nouveaux services. La CCI Paris Ile-de-France a ainsi décidé, en 2013, de nouer un partenariat avec Google pour permettre aux organisations franciliennes de moins de 50 salariés de développer leur activité en ligne. S inspirer d un modèle fructueux Réussite des Gafa comment s en inspirer? 1. SE CONCENTRER SUR LE CLIENT Chercher des solutions clients. L objectif doit être de leur faire gagner du temps ou de faciliter leur vie quotidienne. 3. PENSER À SA RÉPUTATION L image est essentielle et il faut mettre le plus d atouts pour que sa réputation soit maximisée sur le Web. 2. RECHERCHER L INNOVATION Ne pas se cantonner à un modèle qui marche mais rechercher celui qui demain aura toutes les chances de devenir la référence. D autres entreprises peuvent chercher à copier ce modèle jugé fructueux. «Pour les sociétés traditionnelles, cela implique une forte acceptation du changement car les transformations vont concerner tous les pans de l entreprise, indique Sarah Nokry. Cela implique de revoir les métiers et nécessite aussi d importants investissements dans les technologies de l information. La mise en place de ce nouveau modèle prendra donc du temps.» La prise de conscience collective de cette nécessaire évolution est déjà effective, tout particulièrement parmi les jeunes entreprises. «On voit aujourd hui émerger les recettes des Gafa dans l écosystème entrepreneurial, estime Sarah Nokry. Beaucoup de start-ups qui se lancent mettent ainsi le client au centre de leur réflexion stratégique.» Dans le même temps, un nombre croissant d entreprises traditionnelles s associent avec des start-up pour apprendre d elles et saisir cette culture émergente, conscientes qu elles peuvent leur être profitables. De sorte que les jeunes entreprises innovantes sont en passe de devenir les meilleures diffuseurs du modèle porté par les géants de l Ouest américain dans le tissu économique français. 5. SE DIVERSIFIER Ne pas hésiter à rechercher dans les métiers connexes les possibilités de développement pour créer le plus de valeur possible pour les clients. 7. PENSER À L ÉCOSYSTÈME DU PRODUIT Un produit non rentable peut se révéler très utile pour assurer la rentabilité d un autre segment de gamme. Penser global. 9. MANAGER EN INNOVANT Essayer de nouvelles approches de management, de recrutement. Favoriser un environnement propice à la créativité. Rester à l affût. 4. COMMUNIQUER EN 3D Oublier la communication unidirectionnelle traditionnelle pour une communication pensée et différenciée par canaux. 6. PENSER AUX DONNÉES La connaissance clients, leurs données sont un patrimoine. Essayer de les enrichir, de les préciser, de les exploiter. 8. RECHERCHER LE BIEN-ÊTRE DU SALARIÉ Faire en sorte que le collaborateur ne soit pas dans une entreprise mais dans une famille. 10. CRÉER UN RÉSEAU Un client rejoignant votre communauté sera conforté dans ses choix et incitera d autres à faire partie du réseau. 11

12 DOSSIER Les Gafa Gafa, ce qu en pensent les Français Moteur de recherche, achat en ligne, smartphone, réseaux sociaux sont des mots qui font partie du quotidien des Français. Mais quels points de vue ont-ils sur la question? Les Gafa sont des acteurs de l innovation Source : Sondage BVA réalisé en octobre 2014 auprès d un échantillon de personnes âgées de 15 ans et plus, représentatif de la population française. 12

13 DOSSIER Les marketplaces, une solution sous le signe des Gafa Cofondateur d une marketplace dédiée à la mode, «Modizy», Benoit Feron a décidé de proposer aux entrepreneurs une solution clés en main pour créer leur propre galerie commerciale virtuelle. Des consommateurs matures La diffusion des stratégies économiques portées par les Gafa et les développements technologiques expliquent en partie l émergence des marketplaces. Mais elle trouve également son origine dans la maturité des consommateurs face à des galeries commerciales virtuelles où ils acceptent aujourd hui massivement de se rendre. «Plus des deux tiers des acheteurs en ligne ont déjà consommé dans une marketplace, note Benoit Feron. La démocratisation de ces espaces est aujourd hui bien avancée.» DÉCIDEURS EN RÉGION : Vous avez créé en 2012 Modizy, site de produits de mode féminine. Pourquoi avoir adopté le modèle de la marketplace? Benoit Feron : Nous avons rapidement compris que, pour générer des revenus à long terme, il ne fallait pas se contenter d avoir une plateforme redirigeant les clients vers les sites des marques, comme le font les portails dits «d affiliation». Il était nécessaire de créer une galerie, reprenant là le modèle de la marketplace, où les marchands et leur catalogue sont présents, afin que le client reste sur notre site. Quels avantages les entreprises de la vente en ligne ou du commerce traditionnel trouvent-elles à venir sur votre site? Les marketplaces spécialisées constituent pour elles un nouveau canal de distribution très qualitatif. Elles vont ainsi pouvoir toucher une audience précise. C est une donnée qu elles ont désormais bien intégrée, et ce d autant plus que la concurrence est forte dans leur secteur et la question de la visibilité primordiale. Dans le même temps, les entreprises rejoignant une telle plateforme ont des obligations : la qualité produit et le service clients. Les clients ayant besoin d être rassurés, des modules d avis et de notation des vendeurs sont en effet mis en place. Ainsi, l opérateur de la marketplace pourra sanctionner les marchands posant problème. Vous commercialisez également votre technologie via une solution, Iceberg Marketplace, à destination des sociétés souhaitant lancer une marketplace... Nous avons cerné là un marché d avenir. Il existe pas moins de sites de e-commerce en France et il est dur pour eux de se distinguer, alors que, dans le même temps, ils doivent faire avec de nombreuses problématiques : stock, déploiement d un budget marketing Certaines d entre elles vont être réglées grâce au modèle de la marketplace. Il n y a, par exemple, plus de gestion des stocks. C est pour cela qu il apparaît aujourd hui porteur. Le développement des marketplaces consacre-t-il le succès du modèle porté par Amazon? Oui, et c est dans le même temps un acteur économique que les marques prennent soin de ne pas concurrencer, tant sa puissance est grande. Les marketplaces spécialisées constituent pour les entreprises un nouveau canal de distribution très qualitatif. Benoit Feron, Cofondateur, Responsable commercial, Business Development et Relations Publiques - Modizy. Peu d entreprises choisissent donc de lancer une marketplace généraliste. Elles vont au contraire privilégier des niches bien identifiées : le vin, la puériculture ou encore l animalerie. Dans le secteur du bricolage par exemple, monechelle.fr a ainsi réussi à s imposer. Le site est devenu un acteur référent, suivi par une communauté et disposant d un catalogue exhaustif. 13

14 FINANCER POUR INNOVER Wavebreakmedia Ltd Faire du schéma de mutualisation un succès financier L Les schémas de mutualisation doivent être adoptés cette année. Un enjeu fort dans la mesure où cela doit générer des économies, et que le calcul de la dotation globale de fonctionnement en dépend. Le point sur cette réforme, qui devrait connaître quelques ajustements avec la future adoption de la loi portant Nouvelle organisation territoriale de la République (NOTRe). a loi du 16 décembre 2010 portant réforme des collectivités territoriales s inscrivait dans un processus qui visait à la simplification des structures territoriales, la réduction du nombre d échelons territoriaux, la clarification des compétences et des financements. Elle a également systématisé la réflexion au sein des intercommunalités sur les possibilités de mutualisation. Elle impose aux communes et communautés d élaborer un schéma de mutualisation dans l année suivant le renouvellement du conseil municipal. Établir un rapport Le schéma de mutualisation s élabore en deux étapes. En effet, en vertu du nouvel article* du Code général des collectivités territoriales, les collectivités doivent dans un premier temps établir «un rapport relatif aux mutualisations de services entre les services de l'établissement public de coopération intercommunale (EPCI) à fiscalité propre et ceux des communes membres». Il s agit de dresser un état des lieux des effectifs, afin de savoir où en est la réparti- tion de la masse salariale et des agents entre les communes et la communauté, et de permettre l établissement d un état des mutualisations réalisées. Comme le souligne Floriane Boulay, responsable des affaires juridiques et institutionnelles de l Assemblée des communautés de France, «cet état des lieux permet souvent de se rendre compte que beaucoup de choses existent, que les mutualisations soient officiellement formalisées ou non». Puis déterminer les pistes de mutualisation Dans un deuxième temps, le rapport doit comprendre «un projet de schéma de mutualisation des services à mettre en œuvre pendant la durée du mandat». Il s agit ici de déterminer les voies d action à mener sous le mandat. Le projet de schéma élaboré par le président de l EPCI doit ensuite être soumis à l avis des communes membres. Celles-ci ont trois mois pour se prononcer par délibération. Sans décision rendue, leur avis sera réputé favorable. 14

15 Quelle mutualisation? Le texte est souple. La mutualisation peut concerner tant les services que les moyens ou les matériels. Il en va de même pour le périmètre. «Chaque territoire doit bien évidemment organiser ses services en fonction de son histoire, de son contexte politique», indique Floriane Boulay. Cette souplesse se retrouve également dans la planification : «Le schéma de mutualisation est un document d orientation qui doit servir à impulser une dynamique et permettre d aller vers plus de mutualisation. Sa mise en œuvre doit être opérée dans le courant du mandat et couvrir cette même période, mais rien n empêche une modification en cours de mandat.» Ni une évolution différente pour le mandat suivant, le contenu n est pas figé. Des ajustements en cours Sur le calendrier tout d abord. Le nouvel article* du Code général des collectivités territoriales stipule que la réalisation du rapport et donc du schéma doit intervenir «dans l'année qui suit chaque renouvellement général des conseils municipaux». Initialement, la date butoir de mars 2015 a été retenue. Mais le mois de décembre est privilégié dans les faits. «L élaboration du schéma nécessite de procéder à de nombreuses analyses et de faire preuve de pédagogie, cela prend du temps», explique Floriane Boulay. Sur le coefficient de mutualisation des services ensuite. L article 55 de la loi du 27 janvier 2014 de Modernisation de l action publique territoriale et d affirmation des métropoles (MAPAM) stipule que le coefficient de mutualisation des services sera pris en compte comme critère de répartition de la dotation globale de fonctionnement perçue par les communes et les EPCI à fiscalité propre. Cette mesure a vocation à inciter financièrement les intercommunalités à jouer le jeu de la mutualisation des services. Plusieurs problématiques Ce coefficient doit déterminer le rapport entre la masse salariale de l ensemble des personnels de l EPCI affectés aux services fonctionnels et celle de l ensemble des personnels de toutes les communes membres et de l EPCI également affectés à ces services. Plusieurs problématiques se posent. Ainsi, les externalisations et les délégations de service public ne sont pas comptabilisées, ce qui biaise le calcul. Par ailleurs, il n est pas précisé quelle part de la dotation globale de fonctionnement cela concerne. Enfin, comme le souligne Floriane Boulay, «les services supports ne sont pas le seul élément à mutualiser, il faut s orienter vers une vision plus globale de la mutualisation en intégrant les services opérationnels et les moyens matériels». Le mode de calcul de ce coefficient est en passe d évoluer. Quelles économies attendre? Mutualisation n est pas toujours synonyme d économies nettes. En effet, «les économies dégagées sont, dans la plupart des cas, réinjectées dans la création de nouveaux services, indique Floriane Boulay et de conclure : Tout cela est difficilement chiffrable pour le moment». Le schéma de mutualisation est un document d orientation qui doit servir à impulser une dynamique et permettre d aller vers plus de mutualisation. Floriane Boulay, responsable des affaires juridiques et institutionnelles à l Assemblée des communautés de France (AdCF), la fédération nationale des élus de l intercommunalité. * Article L du Code général des collectivités territoriales. Un angle économique Floriane Boulay, Responsable des affaires juridiques et institutionnelles de l Assemblée des communautés de France (AdCF). > Les services concernés «Les services qui ne sous-tendent pas de questions politiques très fortes, à l instar de la communication, sont particulièrement concernés. Parmi les services phares, il faut mentionner celui des achats et de la commande publique, qui permet de réaliser des économies rapides et d optimiser la qualité des marchés. La mutualisation des services informatiques rencontre également un certain succès, comme sont facilement mutualisables les services d entretien des espaces verts ou des bâtiments.» > La stratégie à mettre en place «Dans les petites communautés, souvent situées en zone rurale, sans réels services structurés, la mutualisation doit prendre en considération un angle économique, sinon cela peut coûter très cher : la création de nouveaux services sous-tend des recrutements, à moins de mettre en place en parallèle un dispositif de Gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC). Des économies pourront essentiellement être dégagées sur les frais matériels. Dans le cas des plus grosses communautés, notamment franciliennes, des économies sont prévisibles à moyen ou long terme. Dans les autres communautés, il y a des choses intéressantes à faire, tant sur l aspect qualitatif que quantitatif.» > Deux options «En ce qui concerne l élaboration du schéma, deux options coexistent, la mise en place de groupes de travail mixtes (mêlant élus et agents) ou de groupes de pilotage purement politiques (n incluant que les élus). Il n y a pas de recette miracle, mais un portage politique fort est essentiel à la réussite du schéma.» 15

16 PAROLES D EXPERTS L innovation relèvera le défi climatique Et si l innovation pouvait sauver le monde du réchauffement planétaire? Vincent Champain, coprésident de l Observatoire du Long Terme, en a acquis la certitude. Une conviction renforcée par le dynamisme des entreprises françaises en la matière. Depuis toujours, l innovation a apporté des réponses aux problèmes que l on jugeait insurmontables. Vincent Champain est un économiste, cadre dirigeant et haut fonctionnaire. Il est l auteur de nombreuses publications consacrées notamment aux questions de compétitivité. DÉCIDEURS EN RÉGION : En quoi progrès industriel et croissance sont-ils compatibles avec la lutte contre le changement climatique? Vincent Champain : Les PME comme les multinationales que nous avons interrogées le prouvent : elles ont déjà imaginé des centaines d innovations pour réduire les émissions tout en investissant des coûts modestes, voire en générant des profits. À l image de la start-up américaine Zero Motorcycles qui produit des motos électriques dotées d une autonomie de près de 300 km, pour certains modèles, et pouvant atteindre les 150 km/h. Les modèles les plus performants ont une accélération comparable à une Ducati 1000, et le plein d électricité ne dépasse pas les 2 euros. C est l exemple même du cercle vertueux entre progrès industriel, respect de l environnement et croissance entrepreneuriale. Les entreprises françaises sontelles tout aussi innovantes? Oui, et bien des exemples le démontrent. Le groupe industriel Air Liquide se classe ainsi parmi les champions mondiaux sur la capture et le stockage de CO 2. C est une technologie clé! En matière de maîtrise énergétique, la PME Voltalis permet aux usagers de baisser leur consommation aux heures où l énergie est la plus carbonée via des boîtiers reliés à leur tableau électrique domestique. Dans le même esprit, l entreprise franco-suisse Fafco innove avec un procédé intelligent. Il produit de la glace aux heures où l énergie est la moins carbonée pour ensuite la faire fondre quand celle-ci est plus chère. Cette glace contribue à alimenter des systèmes de climatisation sans utiliser l électricité aux heures où elle est la plus carbonée. Dans le domaine des énergies renouvelables, une entreprise comme Ineo travaille sur des éoliennes furtives avec une faible signature radar. Les éoliennes engendrent normalement des interférences avec les radars météorologiques et militaires. Grâce à cette innovation, l implantation des éoliennes peut se faire en plus grand nombre et sur tous types de sites. La conférence Paris Climat 2015 sera cruciale pour les années à venir. Pensez-vous que l innovation fera partie de «la» solution? J en suis totalement convaincu. Depuis toujours, l innovation a apporté des réponses aux problèmes que l on jugeait insurmontables. Une fois que les politiques publiques, qui permettent d aligner intérêts des entreprises et objectifs climatiques, auront été mises en place, l essentiel de la solution viendra des innovations. Et nous serons surpris de voir à quel point ces innovations «vertes» seront abordables! Mais il faudra pour cela réunir les conditions nécessaires à leur découverte et à leur développement, et notre rapport* montre qu il reste du chemin à parcourir à tous les niveaux. L OBSERVATOIRE DU LONG TERME a pour objectif d'analyser les questions économiques, sociales et environnementales de long terme afin de leur donner davantage de visibilité dans le débat public. Il donne la parole à des contributeurs variés. * Le 5 février dernier, l Observatoire du long terme et le R20 ont remis au secrétaire général de l Onu un rapport mondial sur L'innovation verte abordable. 16

17 Comme dans la voile, on peut créer de la performance tout en répondant aux attentes du plus grand nombre. Le nautisme : un modèle pour l innovation En mariant performance technologique et souci du grand public, l industrie nautique est un exemple pour les autres secteurs de l économie française estime Jean-Louis Fréchin, Directeur de NoDesign. DÉCIDEURS EN RÉGION : La compétition sportive est source d innovation entend-on souvent dire. Partagez-vous cette affirmation? Jean-Louis Fréchin : La compétition, telle qu on la pratique, par exemple dans la Formule 1, c est la recherche de performances, de l excellence. Mais cela n est pas ce que l on peut appeler de l innovation. On peut en effet définir cette dernière comme des améliorations, des nouveautés, qui rencontrent le marché, le grand public. La Formule 1 n a pas impacté la voiture de monsieur Tout-le-monde. C est même l inverse qui est vrai. L amélioration de la sécurité dans le monde de la compétition automobile est venue des ingénieurs qui travaillaient sur des modèles de série. N y a-t-il pas des exceptions à cette séparation entre la recherche de performance et la rencontre avec le grand public? On peut en trouver, notamment dans le monde de la voile. C est le cas des «Classe Mini». Il s agit de bateaux de course transatlantique de 6,50 mètres de long qui vont très vite. On y trouve des prototypes et Jean-Louis Fréchin a fondé et dirige NoDesign, société qui développe une approche du design intégrant la création, l innovation et la réflexion stratégique. Jean-Louis Fréchin est aussi un grand connaisseur et amateur de voile. des bateaux de série qui peuvent être achetés par des amateurs. Cette classe de bateau marie recherche, performances et innovation puisqu on met dans les mains du grand public un produit qui peut potentiellement gagner en course. Ce qui est intéressant, c est que cela peut servir de modèle pour l ensemble des industries françaises. On combine en effet de l excellence avec des problématiques d usage et de marché qui permet de créer de la valeur économique. Pouvez-vous me donner un exemple de cette combinaison? Prenons le cas du chantier naval Structures, basé à Combrit Sainte-Marine, dans le Finistère. Son créateur, Christian Bouroullec, a gagné, il y a dix ans, en compétition sur un bateau de sa production. À partir des succès de ce dernier, il a créé un chantier naval qui, aujourd hui, est en croissance, vend dans le monde entier et provoque l admiration des gens sur les pontons. Il a su créer une entreprise qui a pris une niche de marché. «L Ofcet 6.50» de Prépa Nautic, projet mené par Ian Lipinski, prolonge cette démarche d innovation. Il s agit de bateaux confortables, extrêmement performants, à partir d une culture de produit issu de la compétition. Voilà un modèle de développement de produit, de performance et d innovation qui peut s appliquer à d autres domaines. Auxquels pensez-vous? Par exemple au numérique. En France, nous sommes très forts dans le domaine de la recherche et de la technologie. Mais il nous est plus difficile de créer des produits grand public. L exemple de la voile peut nous aider à comprendre comment on peut créer à la fois de la performance tout en adressant du désir et des usages touchant le plus grand nombre. «Futur en Seine» Jean-Louis Fréchin est le commissaire de «Futur en Seine», le festival mondial qui présente les dernières innovations numériques aux professionnels ainsi qu au grand public. 17

18 CAISSE D EPARGNE ALSACE SOLUTION Responsabilité civile du dirigeant d entreprise (RCDE) VOS BESOINS Si vous êtes dirigeant d une petite ou moyenne entreprise, des actionnaires, des employés, des fournisseurs ou même des associations de consommateurs peuvent vous demander directement des comptes pour des manquements aux obligations légales et/ou réglementaires ainsi que pour des fautes de gestion commis dans l exercice de vos fonctions. Le dirigeant d entreprise a en effet la particularité de pouvoir être tenu responsable de ses actes de gestion dans l entreprise sur ses biens propres. Le plus souvent vous croyez être couvert par votre responsabilité civile professionnelle ou par le statut de SARL mais, dans ce type de situations, vous n êtes pas protégé. Vous avez donc besoin d une garantie supplémentaire afin de mettre votre patrimoine personnel à l abri. NOTRE SOLUTION Le service En partenariat avec l assureur AIG, la Caisse d Epargne offre une couverture aux dirigeants d entreprise et à ceux de leurs filiales, lorsque leur responsabilité est mise en cause dans les cas de manquements aux obligations légales ou réglementaires ou de fautes de gestion. Payée par l entreprise, cette assurance permet de préserver le patrimoine personnel du dirigeant face à des procédures longues coûteuses ou à des condamnations pécuniaires (1) parfois très lourdes. Toutes les fonctions dirigeantes de droit ou de fait sont concernées. Comment ça marche? Le niveau de garantie dépend du chiffre d affaires de votre société. Il est adapté à vos besoins et sans franchise. Vous avez le choix entre le règlement d une prime annuelle ou fractionnée : semestrielle, trimestrielle ou mensuelle. La mise en place s effectue sans délai de carence. Dès que vous souscrivez le contrat avec une simple signature, il devient actif. Cette garantie d un an se renouvelle par tacite reconduction. Deux niveaux de protection sont proposés : le pack «sécurité» et le pack «confort». Les bénéfices Vous n aurez pas à payer vos frais de défense au civil, au pénal ou devant un tribunal administratif dans les cas de mise en cause couverts par le contrat d assurance. En cas de condamnation, les dommages et intérêts au civil et les frais d avocats sont couverts (1). Ce service est accompagné d un conseil et d une assistance juridiques (démarches, choix de l avocat, etc.). Si vous optez pour la formule confort, vous bénéficiez en plus d une assistance à la protection de votre réputation et de la prise en charge de vos frais de soutien psychologique. 1) En cas de condamnation, la Responsabilité civile du dirigeant d entreprise couvre les sanctions administratives et civiles. Les sanctions pénales restent à la charge du dirigeant. Les plus La souscription est simple, rapide et la protection immédiate. Le montant garanti est adapté à vos besoins et sans franchise. Vous bénéficiez d un service gratuit de conseil et d assistance juridique avec des spécialistes en fiscalité, en droit pénal et en législation commerciale. Notre service va au-delà de la procédure juridique. Il tient compte des conséquences psychologiques et de votre réputation. Seul un contrat d assurance peut vous protéger efficacement. Vincent Tréhout, Responsable Animation Offre et Développement commercial BPCE Dans un environnement législatif très dense et en perpétuelle mutation, difficile de connaître toutes les lois et tous les règlements et dans un contexte économique tendu, difficile de toujours prendre la bonne décision. Ne sous-estimez pas les conséquences d une mise en cause personnelle. Seul un contrat d assurance «Responsabilité des dirigeants» peut vous protéger efficacement, en couvrant des frais de défense, et de dommages et intérêts, souvent très élevés. La prime, très accessible, est quant à elle réglée par votre entreprise. Par exemple, dans le cas d une entreprise qui réalise environ 15 millions d euros de chiffre d affaires, la prime annuelle est de euros en pack sécurité et de euros en pack confort pour une protection annuelle à hauteur de 1,5 million d euros. Notre offre vous permet donc d anticiper quand tout va bien, le risque de tout perdre. 18

19 Des équipes renforcées pour mieux répondre aux besoins à l international CAISSE D EPARGNE ALSACE À VOS CÔTÉS La Caisse d Epargne d Alsace vient de renforcer ses équipes pour répondre aux besoins des entreprises qui se développent à l international. Entretien avec Laurence Marchal, Chargée d Affaires Internationales. Décideurs en région : Vous avez rejoint récemment la Caisse d Epargne d Alsace, quelles sont vos missions? Laurence Marchal : Mon rôle consiste à venir en appui des Chargés d affaires avec comme objectif d accompagner leurs clients dans leurs opérations d import et d export en les sécurisant en termes de délais et de paiement. Nous disposons ainsi d une gamme d outils de paiement et de garantie particulièrement adaptée. La Caisse d Epargne a une excellente connaissance du tissu économique régional et est très réactive. Laurence Marchal, Chargée d Affaires Internationales Quels sont les atouts de la Caisse d Epargne d Alsace pour le développement à l international? De par son maillage d agences et l existence de pôles entreprises, la Caisse d Epargne a une excellente connaissance du tissu économique régional et est très réactive. D autant plus que nous disposons aujourd hui d une offre complète qui nous permet de répondre à l ensemble des besoins des entreprises à l international. Nous bénéficions également de la force de frappe de tout le groupe BPCE. Il nous reste à travailler notre notoriété dans ce domaine car les entreprises alsaciennes ignorent souvent toute l étendue de notre offre. L Alsace, une région à part dans le développement à l international? En effet, l Alsace est au cœur de l Europe et son économie est très ouverte. Ses exportations représentent 6,9 % des ventes de la France à l'étranger et les importations 6,2 % des achats. Les échanges extérieurs portent sur des secteurs comme l automobile, la pharmacie, la chimie et l industrie d équipement. Même si la majorité des échanges se fait au sein de la zone euro avec l Allemagne comme partenaire privilégié, les exportations vers les États-Unis, la Chine et le Japon ont fortement progressé. Comment abordez-vous les entreprises qui ne vous connaissent pas? J analyse la presse économique pour approcher les entreprises qui ont vocation à avoir une activité à l international. Une fois contactées, je leur demande si elles souhaitent bénéficier d un diagnostic complet, en vue de leur apporter des solutions sur mesure. Mon astuce : leur proposer de nous tester sur une première opération. Si l essai est concluant, elles peuvent alors nous confier d autres opérations. Parmi mes atouts : l outil Click N Trade qui leur permet de réaliser leurs opérations de change en ligne et GigaTrade qui permet d initier et de gérer leurs crédits documentaires. Décideurs en Région est publié par BPCE - Société anonyme à Directoire et Conseil de surveillance au capital de euros. Siège social : 50 avenue Pierre Mendès-France Paris cedex 13. RCS Paris n , BPCE intermédiaire d assurance inscrit à l ORIAS sous le n Vous pouvez exercer vos droits d accès, de rectification et d opposition au traitement pour motifs légitimes en vous adressant par écrit à Caisse d Epargne d Alsace Service Clients 1 Avenue du Rhin Strasbourg Cedex 9. Directeur de la publication : François Pérol. Directeur des publications Caisse d Epargne : Cédric Mignon. Directeur de la rédaction : Thierry Martinez. Directeur adjoint de la rédaction : Christelle Body. Rédactrice en chef : Christel Chaton. Comité de rédaction BPCE : Ludovic Aublin, Laëtitia Droniou, Anne Latty, Frédéric Piat, Nathalie Portenguen-Leduc, Marie-Agnès Ripot. Comité de rédaction CE Alsace : Didier Altide, Hager Charni, Frédéric Mohr, Emilie Nauwelaers. Conception-réalisation : Verbe. Impression : Editions de l Epargne. EDEP ISSN :

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