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1 Compte rendu réalisé par - Page 1 sur 9 Anne-Marie GAULTIER DREYFUS, Directeur Marketing GALERIES LAFAYETTE, Présidente du Club des Annonceurs : En préambule, je vous propose quelques mots sur le contexte de ce débat sur la réinvention du métier d annonceur. En matière de marketing, nous sommes passés du marketing de masse au marketing de segmentation, puis au marketing relationnel et au marketing 2.0. Pour comprendre cette évolution, il faut remonter au début du XX e siècle. A l époque, les fermiers avaient besoin d écouler leur production, qui était démultipliée par l arrivée des engrais. Ce fut la mass production, à laquelle s ajouta une mass distribution symbolisée par la production de voitures FORD en grandes séries. Ce sont ces deux tendances qui ont débouché sur celle des mass media. Cependant, tout le monde ne pouvait pas s offrir une FORD T, et il fallut donc segmenter le marketing. Après cette tendance à la segmentation, les annonceurs ont souhaité passer à un marketing relationnel pour fidéliser les clients à leurs marques. Mais pour finir, cette fidélisation a montré ses limites : il fallait aussi que les marques soient les préférées des clients. C est ainsi qu est arrivé le marketing 2.0, plus interactif et moins descendant. In fine, alors que toutes ces tendances s accélèrent, nous sommes tous un peu bousculés en tant qu annonceurs. Tel est l enjeu majeur de notre débat : quels contours pour le métier d annonceur dans ce nouveau contexte? Luc LAURENTIN, co-fondateur LIMELIGHT CONSULTING : LIMELIGHT CONSULTING interviewe chaque année plus de 800 annonceurs sur leurs attentes et leurs besoins. Cette année, nous leur avons demandé de nous présenter leurs grands enjeux. La conclusion en est que «tout change et rien ne change» : ce ne sont pas les fondamentaux qui se transforment, mais leur coloration. Le premier des fondamentaux, nous disent les annonceurs, est de nourrir la marque. Cet enjeu ancien est devenu une question de vie ou de mort. Les concurrents étant de plus en plus nombreux et les parts de marché s amenuisant, il faut absolument des marques fortes. Le deuxième enjeu est de créer la préférence. Là encore, nous avons affaire à un thème ancien qui devient incontournable, car on ne décrète plus la «marque souveraine». Dorénavant, il faut entrer dans un dialogue pour susciter la préférence. Le troisième enjeu fondamental est de privilégier la fidélisation, sans oublier l augmentation du panier moyen et le retour sur investissement. Ces trois fondamentaux conduisent à l intimité client, qui prend aujourd hui une nouvelle perspective. De ce fait, ces enjeux induisent des changements d organisation. Un autre impératif cité par les annonceurs interviewés est d inscrire la communication dans l époque. A ce titre, nous avons constaté que dans les entreprises, les grands médias font de la résistance : la télévision et la publicité ne sont pas mortes. Cependant, il faut également faciliter la relation marque / client, puisqu on ne peut plus s adresser aux consommateurs comme autrefois en émetteurs Mais aussi adapter les prises de parole à la diversité des interlocuteurs. A cet égard, ils nous précisent que le «formidable outil» du multicanal est complexe à gérer. Dans ce contexte, le digital synthétise tous les enjeux de l entreprise puisque son champ s étend de la réputation jusqu au point de vente. Tout ces éléments qui s additionnent complexifient à la fois le travail des communicants dans les entreprises mais également la perception qu ils ont des expertises des métiers de la communication au service de cette nouvelle donne.

2 Compte rendu réalisé par - Page 2 sur 9 Une nouvelle imbrication des métiers de la communication, où publicité, marketing services, corporate, relations publiques, événement, digital, design, communication éditoriale, s imbriquent dans un enchevêtrement ne rendant pas la lecture des offres des prestataires facile. Les médias, quant à eux, concentrent une grosse part des investissements pour ne pas dire la plus large se retrouvent à la fois élément central mais aussi répartis à différents points stratégiques. Bref au final, tous ces éléments bouleversent les organisations. Ce sont ces bouleversements que nous avons tenté de cerner au travers de l étude Observatoire Métier initiée par le Club des Annonceurs. Cette étude qualitative a été réalisée auprès de 36 annonceurs membres du Club. Nous en avons réalisé la synthèse et il en ressort l existence de 4 schémas principaux d organisation. Le premier principe d organisation est de séparer communication corporate et communication de marque. C est un classique dans de nombreuses entreprises. Le deuxième principe d organisation est d avoir une Direction de la marque. Ce principe est cité avec la notion de Brand Guardian. Les annonceurs interrogés nous disent ici que le directeur de marque a une fonction transversale de garant de l image, mais aussi de ressource pour les autres. Sa direction couvre aussi bien la relation client que la communication de marque, la communication produit, l internet ou le design. Cette direction de la marque interagit en transversal avec tous les services et est rattachée au Président ou à la DG. En outre, elle constitue une garantie malgré l absence de lien hiérarchique. Le troisième principe d organisation consiste à placer en parallèle le marketing, la communication et le commercial. C est un système volontariste où l on essaie de forcer les collaborateurs à travailler en équipe pour qu ils donnent le meilleur d eux-mêmes. Dans cette logique, les apports du marketing, de la communication et du commercial sont considérés comme nécessaires pour bâtir la stratégie de l entreprise. Il y a là une idée de convergence entre ces différents services, avec une logique collaborative hypertrophiée. De ce fait, l arbitrage de la Direction Générale est indispensable. Enfin, le quatrième principe d organisation consiste à distinguer le marketing produit et le marketing client. L enjeu est ici de placer le client au centre de l organisation. Dès lors, c est le marketing client qui est mis en avant, notamment avec les études, la communication et le ciblage. Le marketing produit dépend quant à lui de l offre et du commerce. Cette organisation fournit, nous dit-on, une vision plus stratégique et plus orientée consommateurs, avec une meilleure valorisation de l offre. Les répondants soulignent qu il s agit avant tout d une question d hommes et de process, c est-à-dire de capacité de partage, notamment entre le rôle de contributeur et celui de contrôleur. Interrogés sur l avenir, les annonceurs nous disent que «tant que l entreprise multipliera ses rôles, elle démultipliera ses occasions de communiquer et d expliquer ses différents rôles». Cette citation que nous avons simplifiée est formidable, en ce qu elle prend acte d un monde changeant et pose une exigence d adaptation, en suggérant notamment de parler de sujets comme la responsabilité sociale d entreprise. Tout cela va nécessiter davantage d expertise et de polyvalence pour les métiers de la communication. Les annonceurs interrogés nous disent qu il va falloir une réelle vision à 360. Sachant que le 360 est piloté chez les annonceurs et non dans les agences, il faudra donc des hommes dotés d une largeur d esprit et d une vision encore plus grandes. Pour conclure, «ce n est pas la fonction de communication qui s agrandit, c est comme une bulle autour de la fonction qui s élargit».

3 Compte rendu réalisé par - Page 3 sur 9 Pierre KUPFERMAN, Rédacteur en chef adjoint LA TRIBUNE : Pour information, parmi les annonceurs présents ce soir, un tiers disposent d une Direction de marque. Angeles GARCIA-POVEDA, Consultante chez SPENCER STUART : La situation des hommes et femmes de marketing était compliquée avant même le digital. En effet, les clients voulaient et veulent généralement tout et son contraire : le créatif et l analytique, l intuitif et le déductif, ou encore la capacité à diriger mais aussi la faculté d orchestrer. Ce n est donc pas nouveau, mais le digital est venu compliquer la tâche. En ce qui nous concerne, nous avons essayé de comprendre comment le digital avait influencé les métiers de marketing et, de ce fait, les profils des marketeurs de demain. C est ainsi que nous avons interviewé une cinquantaine d exécutifs à travers le monde. Nos questions ont porté sur l influence du digital en général, sur le marketing en particulier et, de ce fait, sur le talent. Il en ressort un certain nombre de grands thèmes. Le premier est le contrôle de la marque. Dans le monde fragmenté d aujourd hui, l entreprise n a plus toutes les cartes en main. Le consommateur reprend le pouvoir sur de nombreuses marques. Cela oblige les entreprises à une nouvelle gestion. Dans ce cadre, la prise de parole est importante, tout comme le besoin d actions en réponse à cette prise de parole. Un autre enjeu est le bilinguisme entre le monde digital et le monde traditionnel. En effet, les deux sont importants et ne peuvent vivre l un sans l autre. Dès lors, tout l enjeu est de réussir à trouver des talents capables de jouer sur les deux tableaux. Mais la tâche n est pas simple. La première option est de faire monter en compétences des collaborateurs maîtrisant parfaitement le monde traditionnel. La deuxième est de se doter de spécialistes du digital, ceux-ci n étant cependant pas toujours très mûrs sur les questions de management. Finalement, la tendance est plutôt à des organisations mixtes, misant sur des équipes plutôt que sur un seul individu. Le troisième grand thème est celui de la mesure du résultat, désormais possible à tout moment. Le retour sur investissement devenant récurrent, les compétences analytiques deviennent indispensables. La réactivité et flexibilité le sont aussi, car les plans marketing sont désormais définis au quotidien, avec des décisions en quasi temps réel. Une autre tendance est de voir le monde comme un terrain de jeu. Alors que la globalisation change la donne et que les frontières s atténuent, les managers sont obligés de suivre les évolutions de leurs «jardins mitoyens». Ils doivent aussi savoir distinguer, dans ce qu ils voient, les vraies tendances des phénomènes de bulle. Ce n est pas facile au regard de la pléthore d innovations. Deux attitudes sont alors possibles : soit tout appliquer, soit surveiller les phénomènes pour voir comment ils évoluent. Venons-en au thème du gap générationnel évoqué par les exécutifs interrogés. Aujourd hui, les membres des Directions Générales sont un peu éloignés de la réalité du monde digital. Les entreprises comptent à la fois de jeunes experts digitaux qu elles ont du mal à faire évoluer et des quinquagénaires connaissant les nouveautés digitales au travers de leurs enfants. Entre les deux, toute une population apprend le digital avec plus ou moins de facilité. «Séparer ou intégrer» : tel est le dernier grand thème qui ressort de notre étude. C est la question de savoir quoi faire du digital et du e-commerce : faut-il les intégrer dans le business traditionnel, au risque de concurrencer les canaux classiques, ou faut-il les laisser grandir dans des sortes d incubateurs? La plupart des entreprises choisissent à terme la piste de l intégration. Mais ce n est pas facile, car cela suppose de gérer un profond changement culturel.

4 Compte rendu réalisé par - Page 4 sur 9 Face à toutes ces tendances, les entreprises cherchent bien souvent le «mouton à cinq pattes». C est ainsi qu elles demandent aujourd hui beaucoup de compétences aux marketeurs, le marketing n étant plus qu un strict minimum. En résumé, elles veulent : - des marketeurs actionnaires, capable de faire beaucoup avec peu et de suivre le retour sur investissement de chaque euro ; - des marketeurs hommes-orchestres maîtrisant un nombre croissant de sujets ; - des marketeurs globe-trotters à l international ; - des marketeurs capitaines dotés d une vision et la capacité à entraîner les hommes ; - des marketeurs entrepreneurs capables de prendre des risques ; - des marketeurs contorsionnistes, c est-à-dire flexibles ; - des marketeurs gestionnaires ; - des marketeurs marins capables de naviguer par tout temps. Parce qu il n est pas simple de répondre à tous ces critères, les entreprises cherchent de plus en plus des «individus». Le diplôme et l expérience ne suffisent plus : il faut désormais un ADN, une attitude et une curiosité constante. Ces éléments ouvrent des portes et font que le marché respire, mais tout cela suppose que les individus en aient l envie. Marc DRILLECH, Directeur Général IONIS EDUCATION GROUP : Le poids des handicaps culturels et les pesanteurs de l éducation française n aident pas au changement. Certes, il existe un background français marqué par la culture, l esthétique ou les beaux-arts. Cependant, l élitisme français est complètement déconnecté des réalités. Autre mal français : le bilinguisme est insuffisant, alors même que la francophonie a échoué. De surcroît, les domaines sont cloisonnés entre eux, et nos compatriotes dévalorisent la pratique par rapport à la théorie. Le team spirit est faible dans l hexagone. Enfin, il existe une forte distanciation par rapport aux sciences, trop souvent laissées aux ingénieurs. Pour leur part, les entreprises sont internationales et cherchent les meilleurs managers. Résultat : les Français sont mal représentés. Cette année, les Young global leaders distingués par le World economic forum ne comptaient que trois français, trois femmes en l occurrence. Dans ces conditions, nous devons mener selon moi six évolutions structurelles pour bien former les annonceurs de demain. 1/ La première est une révolution par rapport à sa propre formation. Il faut rappeler que cette formation s exerce tout au long de la vie, à l opposé du concept dépassé de «bagage». Par ailleurs, la transversalité doit s imposer en matière de formation. Troisièmement, la formation est la clé de l indépendance des personnes par rapport aux entreprises. Enfin, il faut davantage de formation au sommet des entreprises, ce qui n est pas le cas aujourd hui. 2/ La deuxième évolution nécessaire est de décloisonner les connaissances pour mieux conduire la marque. La compréhension des sciences et des technologies est aujourd hui indispensable. Pensez par exemple aux biotechnologies ou au développement durable. 3/ La troisième évolution vitale est de maîtriser les nouveaux cadres et les conditions de travail. Le bilinguisme est nécessaire alors que la World culture B to B est un fait acquis. Il faut aussi maîtriser les nouvelles internalisations qui obligent les entreprises à conserver en interne certains éléments capitaux comme le CRM ou le brand content. Enfin, citons le : 365 jours au travail et 360 degrés d activité. 4/ La quatrième évolution est de construire et de gérer son identité numérique. Dans notre monde, l expérience est l expertise, de sorte que l on ne peut se contenter d une parole théorique : il faut utiliser Facebook, par exemple, pour être en phase avec les jeunes générations. Dans la même logique, n oublions pas que la carrière se construit désormais en

5 Compte rendu réalisé par - Page 5 sur 9 multiréseau. Enfin, les sphères sont interconnectées, comme en témoigne le fait que des propos privés soient accessibles au monde professionnel sur Facebook. 5/ Cinquième évolution nécessaire : savoir vivre dans un monde moins prévisible et apprendre l imprévisible. En l occurrence, l improvisation devient un savoir-faire crucial. La question vaut pour tout particulièrement pour l enseignement. N oublions pas non plus l effet papillon, qui oblige à être capable d anticiper les effets d un événement aux quatre coins de la planète. 6/ La sixième évolution est de savoir déléguer, mais sans déléguer le savoir. C est essentiel, car le savoir est désormais le pouvoir. Précisons qu il ne s agit pas là du savoir classique, mais bien de l expertise nécessitant une autopratique. Dans cette logique, la non dépendance aux entreprises va devenir la norme, car celles-ci sont incapables de former leurs collaborateurs : l essentiel de leurs budgets de formation sert à rattraper les retards. Un septième point doit être mentionné à titre subsidiaire : à l avenir, le savoir qui déterminera le succès sera un savoir à la fois généraliste et portant sur un certain nombre de spécialités. A ce propos, signalons que les humanités sont de retour, car elles aident à penser le monde présent. C est pourquoi les entreprises auront de plus en plus besoin de profils littéraires. Pierre KUPFERMAN : Après ces propos très intéressants mais théoriques, passons au vécu : comment les annonceurs vivent-ils tous ces changements à titre personnel? Véronique BOUREZ, Directrice Marketing, COCA-COLA France: A mon arrivée chez COCA-COLA après une carrière chez DANONE, je n ai pas vécu de choc culturel. Mais une tendance m a frappée : le fait que l organisation soit structurée autour de responsables de marque entourés d experts. COCA-COLA ne cherche pas les «moutons à cinq pattes» : elle s appuie sur des experts qui n ont rien à voir avec des marketeurs classiques. En matière de digital, nous avons ainsi recruté il y a deux ans d anciens collaborateurs de MICROSOFT. J ai toujours regretté que l on demande aux marketeurs de savoir tout faire, et je me félicite de nos pôles d expertise. Par ailleurs, je dirai que je ne crois pas à un modèle d organisation. Je pense qu il faut plutôt développer des multi organisations au sein des entreprises. A titre d exemple, pour le lancement de Glacéau VitaminWater, nous avons créé une équipe de deux personnes qui travaillent comme dans une start-up. A l avenir, nous les réintégrerons à des business plus classiques auxquels ils apporteront leur expertise. Pierre KUPFERMAN : Faire venir des non marketeurs dans des équipes de marketeurs ne doit pas être facile. Véronique BOUREZ : C est le défi majeur. Il faut aussi savoir gérer ces profils dans la durée. Cela dit, de grandes entreprises comme les nôtres offrent des opportunités d évolution. Par ailleurs, les non marketeurs développent de nouvelles compétences qu ils peuvent ensuite mettre au service d autres départements de l entreprise. De manière générale, COCA-COLA encourage les parcours transversaux. Laurence BORDRY, Directrice Marketing et Communication, Groupe PARTOUCHE : Qui impulse ce type de modèle chez COCA-COLA? S agit-il des Etats-Unis, de la Direction du marketing France ou des RH?

6 Compte rendu réalisé par - Page 6 sur 9 Véronique BOUREZ : Le modèle a été impulsé par la Direction Générale France, et pas par les RH, sachant que ce modèle n existe pas dans tous les pays. Laurence BORDRY : Il faudrait que la RH joue aussi un rôle de promoteur d idées pour accompagner la Direction Marketing dans ces changements. Marc DRILLECH : La première déficience est celle des individus qui ne prennent pas l initiative de se former. Cela dit, il est vrai que les RH se contentent de gérer la formation au lieu d être proactives. A mon sens, la formation a un problème général d offre et de demande. Anne-Marie GAULTIER DREYFUS : Au-delà de la formation, les RH ne sont pas force de proposition sur de nouveaux modèles d organisation, que ce soit au marketing ou à la communication. Bien souvent, ce sont les directeurs marketing ou communication euxmêmes qui décident de réorganiser leur propre équipe. Leur objectif est d ailleurs souvent d apporter de la cohérence entre les multiples experts de leur département. Pascale GIET : Pour donner à la Marque sa juste place, intégrant les dimensions citoyennes, commerciales, RH, etc...l'organisation de la fonction doit être repensée de manière plus globale. Les chasseurs de tête ont leur rôle à jouer dans ce sens auprès de la gouvernance des entreprises, tout comme les professionnels que nous sommes! Marc DRILLECH : Il existe aujourd hui un lien entre les DRH et les Directions du marketing et de la communication. En effet, la vague de l immatériel consomme énormément de ressources en personnel, ce qui inquiète les DRH. Contrairement aux idées reçues, couper les budgets publicitaires pour passer à de petites opérations digitales coûte très cher, car il faut payer de nombreux collaborateurs de type community managers. Véronique BOUREZ : Chez COCA-COLA, nous n avons pas augmenté les effectifs. Nous les gérons différemment. Par exemple, le recrutement de trois collaborateurs en digital s est accompagné d une externalisation de certains sujets vers les agences. Cela dit, nous essayons tout de même d internaliser un maximum de thèmes, car le 360 ne peut se faire qu en interne. Anne-Marie GAULTIER DREYFUS : Peu d annonceurs présents ce soir déclarent avoir intégré dans leur organisation les fameux pilotes de communication intégrée ou de marketing intégré. En revanche, ils sont un peu plus nombreux à internaliser le contenu digital des réseaux communautaires et des sites. C est important, car il s agit-là de l intimité de la marque. Maryse MOUGIN, Directrice de la Relation Client, LA POSTE : A LA POSTE, plusieurs départements travaillent autour de la marque. Nous acceptons que d autres prennent la parole, sans pour autant entacher l unicité de la marque. En tant que directrice de la relation client, j ai la liberté de m exprimer. Cela dit, il nous reste à régler l épineuse question de ce qui est dit sur le Web à propos de la marque.

7 Compte rendu réalisé par - Page 7 sur 9 Pierre KUPFERMAN : Des collaborateurs de LA POSTE surveillent-ils ce qui se dit sur le Web à propos de la marque? Maryse MOUGIN : Oui, nous faisons de la veille. Cela dit, en tant que société très syndiquée, nous sommes habitués à écouter. Nous écoutons non seulement les collaborateurs, mais aussi les clients. Il n en reste pas moins que le mode Web est nouveau pour nous. En outre, nous allons devoir prendre davantage la parole avec l ouverture à la concurrence, ce qui nous oblige à nous préparer à mieux répondre. Pierre KUPFERMAN : Un rapide sondage montre qu une dizaine d annonceurs dans l assistance emploient un ou des community managers. Plus nombreux sont ceux qui souhaiteraient en recruter. Est-ce difficile à trouver? Angeles GARCIA POVEDA : C est très difficile à trouver en France, où le community manager est un nouveau métier. Par ailleurs, beaucoup d entreprises se demandent ce qu elles en feront ultérieurement. C est la problématique du développement de ces professionnels, soit au sein de la Direction marketing, soit dans d autres divisions de l entreprise. En outre, ces spécialistes sont peu nombreux et chers. Pierre KUPFERMAN : Combien se paie un community manager? Angeles GARCIA POVEDA : Les plus expérimentés, notamment en matière de Web multinationaux, peuvent demander plus de euros. Ils sont chers car rares et provenant du marché américain. Les franco-français sont moins chers. Joël PLAT, Directeur Général Adjoint JARDILAND : Vous soulevez le problème de la volatilité de la compétence. En France, la compétence est statique, à l inverse des Etats- Unis. Dans notre pays, il faut rester trois ans en poste pour ne pas «se griller». Cela rejoint la question de la formation, qui peut se faire par la mobilité. A ce propos, il est important de changer régulièrement d organisation si le marché, la concurrence ou le client le rendent nécessaire. Angeles GARCIA POVEDA : En France, le marché n est pas suffisamment mûr pour accepter des collaborateurs à forte mobilité. Il faut jouer avec les règles du jeu locales. De la salle : Les meilleurs community managers sont peut-être dans vos entreprises. Il peut s agir de collaborateurs qui tiennent des blogs personnels rassemblant des milliers de visites. Ils n ont pas forcément fait les meilleures écoles et ne parlent pas forcément trois langues. Laurence BORDRY : Les community managers sont aussi porteurs d un danger : ils peuvent en arriver à faire leur propre publicité plutôt que celle de la marque. C est le cas aux Etats-Unis pour une marque d automobile, où le community manager est devenu plus fort que la marque.

8 Compte rendu réalisé par - Page 8 sur 9 Caroline CESURE, Chef du Service Publicité, AIR FRANCE : Le on-line laisse penser que l on peut faire n importe quoi avec la marque. Ce canal suscite une forte volonté d investissement, mais il faut maîtriser cette communication. Il faut garder à l esprit que les propos on-line constituent des discours. En ce sens, il est important d intégrer les community managers au service de presse. C est particulièrement vrai en matière de communication de crise. Anne-Marie GAULTIER DREYFUS : Il est très difficile de maîtriser la communication online, car elle emprunte un canal de dialogue et non de monologue. Il nous faut donc réinventer la gestion des prises de parole sur ces réseaux conversationnels. On ne peut pas tout y maîtriser. Il faut accepter la possibilité de débordements. Caroline CESURE: Peut-être faut-il admettre de dire «non», comme savent le faire les attachés de presse. Philippe THOBIE, Directeur du Marketing et de la Marque, FNAC : Plus qu une enseigne, la FNAC est une marque gérant des communautés de passionnés. Il est extraordinaire de voir nos vendeurs animer de telles communautés en France et au-delà. Ce sont eux qui régulent des discours de passionnés autour de secteurs comme le jazz ou les mangas. Il suffit de leur dégager un peu de temps sur leur temps de travail pour être rédacteurs, contributeurs ou producteurs de synthèses. Le graal est que nos marques continuent à faire parler d elles quand nous ne sommes pas là. David NES, Directeur de la Marque, SODEXO : La discussion s est focalisée sur le digital, un domaine jeune que nous essayons tous d appréhender. Néanmoins, relativisons. Je rappelle qu il nous arrive aujourd hui de nous focaliser sur des commentaires lus par 200 personnes. Même quand c est vu par plusieurs milliers, c est minuscule par rapport à l audience d un spot publicitaire à vingt heures. A mon sens, l enjeu du digital est surtout que nous perdons le monopole du discours sur la marque. Anne-Marie GAULTIER DREYFUS : Le digital n est pas le seul touch point entretenant la réputation de la marque et la préférence des consommateurs. Les call centers sont un autre touch point. Aujourd hui, nous avons à gérer une trentaine de points de contacts, contre à peine une dizaine autrefois. Ce sont les boutiques, les catalogues, les call centers, etc. David NES : On a tendance à oublier que le principal point de contact reste le produit ou le service. Par exemple, APPLE ne serait pas une marque préférée si elle n avait pas fait des produits d exception comme l iphone. Une bonne communication ne corrigera jamais un produit ou service médiocre. Anne-Marie GAULTIER DREYFUS : Certes, mais notre rôle n est pas de fabriquer les produits. Il est de les marketer. Dans ce cadre, nous devons gérer la cohérence de multiples points de contact.

9 Compte rendu réalisé par - Page 9 sur 9 De la salle : M exprimant au nom d un pure player du Web, je vous invite à désacraliser le digital. Le digital s apprend. On peut former des collaborateurs off-line au on-line. Par ailleurs, s agissant du community management, je signale que le buzz existait avant internet, sous forme orale. Il ne faut donc pas s en offusquer. Chez nous, la fonction de community manager a été intégrée aux RP, pour assurer la cohérence et le contrôle du discours. C est capital, car même une communauté de 200 personnes peut générer des effets importants. Luc LAURENTIN : Notre discussion qui devait porter sur les organisations s est beaucoup focalisée sur le digital. Cela démontre la centralité de ce volet dans nos métiers. Cependant, le digital n est pas tout. Une autre problématique majeure est d adapter les organisations des annonceurs, encore souvent structurées en silos. Anne-Marie GAULTIER DREYFUS : Le débat est loin d être clos. Le CLUB DES ANNONCEURS interviendra de nouveau sur ce thème lors de la Semaine de la Pub le 31 mars lors du Forum Métiers. Nous parlerons plus particulièrement de quatre nouveaux métiers chez l annonceur : le community manager, le Directeur de la marque, le Directeur du développement durable et l IMC. Merci à tous.

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