TABLE DES MATIÈRES. L Association canadienne de soccer Développement à Long Terme du Joueur Du Mieux-Être à la Coupe du Monde présenté par BMO

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2 TABLE DES MATIÈRES Table des matières...1 Message du Président...2 Remerciements...2 Sommaire...3 DLTJ Initiatives stratégiques...5 Introduction...7 L excellence en soccer et actif pour la vie...8 Développement à long terme...8 L excellence à long terme...9 Enjeux du système...10 Les défis pour le soccer canadien...12 Constats en Comparaisons CONCACAF...19 Comparaisons Mondiale...21 Notre vision...23 Comment y arriver?...29 Qu est-ce qu on fait maintenant...33 Convictions de base...33 Priorités stratégiques...34 Les 10 facteurs-clés du DLTJ...35 La capacité d entraînement...37 Recommandations et mise en oeuvre...40 Poursuite de la mise en œuvre...43 Initiatives stratégiques et planification tactique...41 Le «Top 40» des initiatives techniques du DLTJ...42 Rôles des différentes instances...44 Stades du DLTJ...47 STADE 1: Départ actif...48 STADE 2: Les fondamentaux...49 STADE 3: Apprendre à s entraîner...50 STADE 4: S entraîner à s entraîner...51 STADE 5: S entraîner à la compétition...52 STADE 6: S entraîner à gagner...53 STADE 7: Vie active...54 Références...55 Annexe A...56 Annexe B...58 Annexe C

3 Message du président Avec l ampleur et la popularité du soccer au Canada, le temps est venu de définir le cheminement rationnel à suivre pour le développement d un joueur dans ce pays. Dans l intérêt d aider nos enfants à se développer par notre sport, et nos joueurs d élites à célébrer le succès sur la scène internationale, il serait approprié que les joueurs de tous les âges et de tous les niveaux d habiletés puissent recevoir une direction claire. Ce document, Du Mieux-Être à la Coupe du Monde, décrit ce cheminement, un modèle canadien du Développement à Long Terme du Joueur. Nous tenons à ce que tous les joueurs atteignent leur potentiel optimal en soccer. Pour certains, leur potentiel pourrait les conduire à une carrière professionnelle au sein d une équipe de marque, mais pour plusieurs autres, cela pourrait se définir par une vie de plaisir en participant à un sport qui leur procure une bonne santé et qui les lie à leur communauté. Du Mieux-Être à la Coupe du Monde vous offre une variété de possibilités positives selon le désire et les objectifs de chaque joueur et toutes ces possibilités aident à propulser le soccer canadien vers l avant en tant que sport. Je vous pris de prendre le temps de lire cet ouvrage et de considérer toutes les dimensions du soccer canadien qui y sont adressées. Il fait ressortir le potentiel du soccer à assurer la santé de nos enfants une fois devenues adultes et il démontre également comment nous pouvons aider nos joueurs à exceller au plus haut niveau de ce sport. Je tiens également à remercier sincèrement les membres du groupe de travail du DLTJ pour le travail formidable accompli en collaboration avec la communauté du soccer canadien. Sincères salutations, Dominique Maestracci Président, Association canadienne de soccer Un message de BMO Banque de Montréal, la banque officielle du soccer, est heureuse de soutenir le sport le plus populaire du monde grâce au programme «Du mieux-être à la coupe du monde». En se joignant à l Association canadienne de soccer pour soutenir ce programme innovateur en matière de perfectionnement des joueurs canadiens, la Banque contribue au développement de ce sport. Nous croyons qu il est important d inspirer, de guider et de stimuler les joueurs de tous les niveaux. Que vous soyez membre d une équipe juvénile masculine ou féminine canadienne ou d une équipe de niveau élite prenant part aux Championnats nationaux BMO, ou un joueur de soccer professionnel du BMO Field, du Toronto FC ou des Whitecaps de Vancouver, la Banque est fière de partager votre passion pour ce beau sport. À tous les passionnés de soccer qui tireront profit de ce nouveau programme, BMO Banque de Montréal souhaite la meilleure des chances! Cordiales salutations. Le président et chef de la direction, BMO Banque de Montréal, Frank Techar Remerciements Ce document n aurait pu être rédigé sans les efforts réunis des membres et des collaborateurs du groupe de travail du DLTJ. Nous tenons à exprimer notre gratitude aux personnes suivantes pour leur contribution à la profondeur de cet ouvrage de grande envergure: Membres du groupe de travail Sylvie Béliveau, Richard Way, Eric Leroy, Jim Cannovan, Mike Hudson, Rick Celebrini, Sean Fleming, Tony Waiters, Stephen Hart, Michael Findlay Collaborateurs Istvan Balyi, Anna Mees, Markus Reinkens, Mark Parker, John Walker, Francis Millien, Estelle Nicholls, Martin Harvey, Dean Morley, Danny Worthington Graphiste : Josiane St-Amour, Imprimerie Vincent Ltée, Emilie Berlinguette, ACS Nous remercions et apprécions la contribution du Centre Canadien des Sports. Rédigé par le groupe de travail en collaboration avec Jim Grove. En reconnaissance au soutien financier du Gouvernement du Canada par le biais de Sport Canada, une branche du département de Patrimoine Canada. SOMMAIRE Vers la fin de l année 2005, l ACS, en partenariat avec Sport-Canada, a mis en place un groupe de travail dont le but était d étudier le développement du joueur de soccer dans le système canadien. Lors des différentes rencontres du groupe de travail, des entraîneurs professionnels de haut niveau et des administrateurs aux niveaux provincial et national ont été invités à prendre part aux rencontres et à s impliquer dans les discussions et les recherches visant à déterminer les systèmes de développement du joueur nécessaires pour atteindre l excellence en soccer. Des rencontres ont eu lieu sur une base régulière partout à travers le pays incluant Toronto, Ottawa, Montréal, Edmonton et Vancouver au fur et à mesure que les travaux avançaient. Les résultats de ces rencontres et de ces recherches sont présentés dans ce document. Un consensus en résulte : Pour permettre à notre équipe nationale masculine de se qualifier pour la Coupe du Monde de 2010 et de propulser notre équipe nationale féminine sur le podium à la Coupe du Monde de 2011, le Canada doit offrir un plan de développement du joueur qui soit bien définis. Dix ans d entraînement et de développement progressif est la donnée constamment cité dans les recherches en sport comme étant l investissement nécessaire pour atteindre l excellence mondiale. Pour s entraîner de cette manière, un plan de développement logique et scientifique doit être adopté. En ce qui concerne les jeunes joueurs qui sont au début de leur développement en soccer au Canada, le groupe de travail a déterminé que le soccer canadien a besoin de se donner un objectif minimal. Afin de se qualifier pour la Coupe du Monde, notre système de développement des joueurs doit s assurer, après dix ans d encadrement de qualité, qu au moins 6 des joueurs de 8 ans qui jouent au soccer à chaque année débuteront une carrière professionnelle dans l une des dix meilleures ligues au monde. Au même moment, au sein du même système de soccer, les autres enfants dans le même groupe d âge des 8 ans devront acquérir des habiletés, de la confiance et de l enthousiasme afin de demeurer actif toute leur vie. Cet objectif va de paire avec l analyse des joueurs évoluant avec des équipes nationales atteignant traditionnellement le haut du classement mondial de la FIFA. Les discussions et recherches du groupe de travail sont largement basées sur le projet de développement à long terme de l athlète de Sport Canada dans lequel plus de 50 sports au Canada ont choisi de s engager. Les recherches ont aussi permis d étudier les différents systèmes de développement au niveau international (dans d autres pays) en compilant des données et comparant des éléments de mesure entre le Canada et les autres nations tels que les endroits où évoluent les athlètes de Coupe du Monde (ligues), le nombre d apparitions en équipe nationale, etc. Bien que les recherches sont toujours en cours concernant d autres éléments mineurs, des conclusions et des recommandations ont été ressortis. Échéanciers du DTLJ 1. Aperçu de base du Développement à Long Terme du Joueur (DTLJ) pour le soccer Canadien brochures (distribuées) et des affiches distribuées, juin Du Mieux-Être à la Coupe du Monde, un plan pour l avancement du soccer canadien, à être complété en juin Mise en place d un guide des habiletés nécessaires à chaque joueur à tous les stades de développement du soccer canadien basé sur les 10 facteurs de l entraînement et de la performance, juillet Une série de plans annuels périodisés pour chaque stade de développement du joueur du DTLJ, mars

4 Le groupe de travail a identifié les lacunes du système actuel, des objectifs de base, des défis que rencontre le soccer canadien : Où nous en sommes actuellement, où nous voulons être et comment y arriver. De plus, nous avons reconnu et utilisé les recommandations des scientifiques du sport qui identifient les moments opportuns de développement et d entraînement de l athlète en misant sur un plan de développement à long terme du joueur pour le soccer canadien (DLTJ) : INITIATIVES STRATÉGIQUES DU DLTJ Voici une liste sommaire des initiatives stratégiques recommandées pour appuyer le DLTJ et faire avancer le soccer au Canada. Ce document identifie les 10 facteurs-clés du DLTJ basés sur des principes scientifiques en sport. De plus, le groupe de travail a sélectionné 5 champs d intervention fondamentaux pour le développement du soccer canadien : l entraîneur, le développement du joueur, le leadership, les réseaux de compétition et les installations. Dans ces cinq champs d intervention, le groupe de travail a identifié 40 initiatives stratégiques. Celles-ci incluent: Diffusion de l information permettant aux organisations d intégrer le contenu du DLTJ à travers le Canada. Révision des rôles et responsabilités des intervenants du système en vue d une réorganisation? Stade Tous les stades Développement du Joueur Élaborer les compétences souhaitées pour chaque joueur pour chaque stade de développement. Entraîneur Leadership Compétition Installations Augmenter le Mettre en place un nombre d entraîneurs qualifiés naissance des système de recon- et professionnels clubs de qualité ; travaillant avec les augmenter la participation de la athlètes à tous les niveaux. base. Observer les ratios Créer des liens entraînement / avec les municipalités pour le compétition et promouvoir le développement DLTJ auprès de des installations toutes les organisations de soccer. intérieures et extérieures. Rehausser le leadership technique de l ACS par des initiatives telles que: o Mettre en place un comité technique de l ACS composé de spécialistes, qui aura pour mandat de conseiller l ACS sur l implantation du DLTJ o o o o Définir les habiletés techniques détaillées requises à chaque stade de développement du joueur Offrir des planifications annuelles périodisées pour aider les entraîneurs au développement des habiletés des joueurs Fournir des occasions de développement professionnel pour les directeurs techniques et les entraîneurs chefs de club; Réviser les contenus de cours d entraîneurs pour adapter les compétences des entraîneurs aux techniques requises pour les différents stades de développement du joueur; Départ actif U4-U6 Filles et Garçons Partenariat avec les autres sports et organisations municipales pour s assurer que le soccer soutienne le développement des habiletés motrices fondamentales. Fournir des ressources aux parents et aux enseignants pour les aider à l enseignement du soccer (la liste des tâches à effectuer). Rejoindre les initiatives en matière de santé en constante évolution. S assurer qu aucune compétition organisée n ait lieu à ce stade; pas d arbitrage; S assurer que les terrains de jeu au pays soient compatibles avec le soccer produire un guide pour faire beaucoup avec peu. o o o o Réviser les réseaux de compétition en vue de créer un environnement d entraînement et de match optimal; Offrir une planification stratégique pour le développement des terrains et des installations additionnelles; Mettre en place un plan tactique visant l implantation des initiatives stratégiques; Réviser la formule des Centres de Haute Performance (CHP) de manière visant à garantir la présence d un nombre suffisant de joueurs pour ainsi permettre un environnement d entraînement de qualité; Les fondamentaux U6-U8 filles U6-U9 garçons Fournir des ressources aux clubs, parents et entraîneurs par exemple le site Internet de «World of Soccer». Fournir un livre de jeu du Mini Soccer, «premiers pas, premiers tirs» pour les parents et les entraîneurs associer un parent entraîneur à un mentor. Rejoindre les initiatives éducatives en constante évolution. Encourager le mini soccer avec des ratios d entraînement appropriés et la participation à d autres sports pour développer le savoir-faire physique. Créer des partenariats avec les écoles primaires et les municipalités pour augmenter le nombre et améliorer la qualité des installations. o Viser la prise de décision collective basée sur les principes centrée sur les besoins des joueurs à tous les niveaux de jeu. Ce document vise le soccer dans son ensemble ainsi que son rôle au Canada - pas uniquement dans le développement des équipes nationales féminines et masculines mais aussi dans son importante contribution au bien-être collectif des Canadiens. À cet égard, il est important de souligner ceci : Le développement du joueur élite n a pas à être séparé de la promotion de la santé pour la vie. Les enfants qui ont du plaisir à jouer au soccer dès leur plus jeune âge seront en bonne santé et sont plus susceptibles d être actifs durant toute leur vie. De plus, s ils sont bien entraînés et que de bonnes occasions de développement et de progression leur sont proposées, le soccer canadien produira des joueurs d élite capables d assurer la qualification de nos équipes nationales aux Coupes du Monde. Le soccer est un sport de participation de masse au Canada et le DLTJ continuera à supporter ce concept tout en permettant l avancement des équipes nationales au niveau international. Apprendre à s entraîner U8-U11 filles U9-U12 garçons Établir un curriculum pour soutenir plusieurs centres de formation régionaux. Ajuster les formations d entraîneurs existantes et augmenter le nombre de formations qui s adresse à ce stade. Mettre en place des directeurs techniques et des administrateurs rémunérés pour diriger l entraînement en soccer dans tous les clubs canadiens. S assurer que le développement des habiletés à l entraînement et en matchs est plus important que la victoire ou la défaite. Créer des partenariats avec les écoles primaires et les municipalités pour augmenter le nombre de joueurs et améliorer la qualité des installations. 4 5

5 Stade S'entraîner à s'entraîner U11-U15 filles U12-U16 garçons S'entraîner à la compétition U15-U19 filles U16-U20 garçons S entraîner à gagner U18+ filles U19+ garçons Vie active INITIATIVES STRATÉGIQUES DU DLTJ Développement du Joueur Offrir plus d environnements d entraînement de qualité supérieure. Introduire un concept commun de jeu pour améliorer les joueurs canadiens. Offrir une structure claire de développement pour les joueurs de talent. Élaborer une planification annuelle périodisée d entraînement, de compétition et de récupération avec une compétition de haut niveau. Établir des partenariats avec les clubs professionnels des ligues dominantes. Établir un centre d entraînement national en Europe et en Amérique centrale. Jouer plus de matchs internationaux. Adapter les dimensions du terrain et les formats de match pour répondre aux besoins et aux habiletés des participants. S assurer que le club soit lié à l athlète pendant toute sa carrière Entraîneur Leadership Compétition Installations Mettre en place une formation pour les entraîneurs des joueurs talentueux. Recruter et former des formateurs d entraîneurs. Revigorer le programme de licences A et B augmenter le nombre d entraîneurs qualifiés au Canada S assurer que le bassin d entraîneurs nationaux soit élargi continue de se développer professionnellement. Enseigner l esprit sportif et s assurer que chaque joueur ait du plaisir et puisse jouer. Rehausser le standard des entraîneurs (investir dans les joueurs et parents, présents et futurs). Établir les rôles et responsabilités du personnel technique et des administrateurs; intégrer le concept centré sur le joueur aux politiques de l ACS. Un système national des CNHP vigoureux et des liens qui s étendent jusqu au clubs professionnels partout dans le monde. Mettre en place un comité de contrôle technique pour le Directeur technique de l ACS et les entraîneurs nationaux (les deux équipes senior). Soccer pour tous tous peuvent jouer. Encourager les participants en soccer à investir dans la qualité du soccer canadien. Réaligner les structures de compétition nationales, provinciales et locales pour répondre aux ratios d entraînement. Au Canada comme à l étranger, favoriser l accès régulier à des compétitions de hauts niveaux pour les athlètes canadiens talentueux. Augmenter le nombre d équipes professionnelles au Canada. Encourager l esprit sportif à travers l esprit du jeu. Créer des partenariats avec les écoles secondaires et les municipalités pour augmenter le nombre de joueurs et améliorer la qualité des installations. Créer des partenariats avec les collèges et les universités pour avoir accès aux installations de qualité. Soutenir le développement d installations de qualité pour les clubs professionnelles existantes et futures et pour accueillir des évènements internationaux. Combiner les séances des parents et des enfants. Créer des stratégies de marketing pour réduire les coûts opérationnels des installations. INTRODUCTION En tant que sport le plus populaire au monde, le soccer est pratiqué dans virtuellement tous les pays du monde, attirant les joueurs et les spectateurs avec ses actions imprévisibles et son jeu excitant. Au Canada, la participation au soccer s est accrûe de façon spectaculaire au cours des 15 dernières années et l enthousiasme pour le sport en tant que spectateur semble croître. Par contre, le Canada doit relever des défis qui lui sont propres pour développer «ce sport formidable» afin qu il soit à la base du mieux-être pour la vie tout en visant l excellence sportive internationale. Bien que le Canada ait une longue histoire en soccer datant de la fin du 19 ième siècle, ce sport n attire pas encore beaucoup d attention au niveau d une participation générale, des fonds publics et de la reconnaissance nationale, contrairement à certains autres sports. Malgré le grand nombre de jeunes participants au pays, un appui financier plus important au soccer canadien permettrait d encourager un meilleur développement. Bien que l ACS ait triplé son budget d opération entre 1999 et 2006, il n en demeure pas moins que le besoin de ressources financières supplémentaires se fait sentir à tous les paliers du système de soccer au Canada. L utilisation efficiente des fonds doit être faite avec soin afin d appuyer en force le programme des équipes nationales plutôt que des programmes redondants au niveau des clubs, des régions et des provinces. Le soccer est un sport particulièrement bien adapté pour favoriser le mieux-être et l activité physique pour la vie. Le jeu est facile à comprendre et demande des mouvements physiques simples favorisant une bonne santé cardio-vasculaire et musculo-squelettique. Par contre, la participation de la population en général au niveau récréatif diminue de manière significative après l adolescence et les bénéfices promis quant à la santé sont ainsi perdus. Cette tendance est constante avec les autres sports au Canada. Quant on observe les performances en soccer, le Canada présente des résultats variables dans le développement de l excellence aux niveaux international et professionnel. Tandis que notre équipe nationale des moins de 20 ans réussi bien depuis 1997 (en atteignant les quarts de finale au Championnat Mondial de la FIFA U20), notre équipe nationale Croissance anticipée Joueurs inscrits Le nombre de joueurs devrait atteindre le million de joueurs en Le développement du joueur à long terme, favorisé par de bonnes expériences, est important pour l atteinte d une excellence internationale et le désir de jouer au soccer toute la vie durant. Statistiques Membres affiliøs Nous constatons une augmentation significative du nombre de participants en soccer dans les 10 dernières années, particulièrement au niveau du soccer féminin. masculine, au contraire a rarement été en mesure de défier les puissances mondiales du soccer pour des titres. Le programme national féminin, bien qu encore jeune, a atteint un statut international respectable : L équipe nationale des femmes se classe au 9e rang mondial au moment de la rédaction de ces textes, et l équipe nationale féminine des U19 a remporté la médaille d argent au Championnat Mondial de la FIFA pour les U19 en Quelques joueurs canadiens sont présentement sélectionnés sur des équipes évoluant dans les meilleures ligues au monde. Pendant ce temps, certains pays à plus petites populations, avec moins de joueurs enregistrés et beaucoup moins bien organisés, battent régulièrement nos équipes nationales masculines et envoient plus de joueurs aux équipes des grandes ligues internationales. Ces pays comptent moins de jeunes joueurs enregistrés mais de toute évidence, bénéficient de facteurs permettant un développement qui conduit les jeunes vers des sommets de performance et encourager leurs succès internationaux. Avec la bonne santé physique et les richesses des Canadiens et des taux de participation très élevés au niveau juvénile, des questions font naturellement surface quant à la raison pour laquelle nous ne produisons pas un plus grand nombre de joueurs professionnels ou un meilleur succès au niveau de la constance des performances au niveau international. Cette incongruité semble indiquer l incapacité du Canada comme nation de soccer à développer ses ressources (son potentiel). Ce document offre des solutions aux problèmes rencontrés dans le développement du soccer pour le mieux-être pour la vie et pour le soccer d excellence au Canada. Dans ce document, le groupe de travail pour le développement à long terme du joueur (DLTJ) propose l adoption d un modèle scientifique et pratique («fabriqué au Canada») du développement du joueur qui ne fait pas uniquement la promotion du mieux-être pour la vie des Canadiens de tous les niveaux d habiletés mais aussi de l excellence à l intérieur des réseaux de compétition élites. 6 7

6 «La santé et le bien-être d un pays et le nombre de médailles qu il remporte lors de grands Jeux ne sont que les produits dérivés d un système sportif efficace». Les recherches scientifiques de la performance de l athlète démontrent que 8 à 12 ans d entraînement sont nécessaires pour atteindre l excellence. Ceci se traduit par un peu plus de 3 heures d entraînement par jour pendant 10 ans (Balyi & Hamilton, 2003) et indique l importance de l entraînement à long terme pour atteindre l excellence a- thlétique et des résultats compétitifs. Il est aussi suggéré que l entraînement d un athlète qui suit un cheminement progressif logique soit étroitement lié à la participation accrûe aux sports récréatifs des joueurs de toutes habiletés. L EXCELLENCE EN SOCCER ET ACTIF POUR LA VIE Quel est le modèle de développement du soccer en vigueur au Canada présentement et quel est son niveau d efficacité dans la promotion de la santé par l activité pour les athlètes de tous les niveaux incluant les athlètes présentant des handicaps? Quel est son taux d efficacité dans la production de joueurs élites et dans l excellence en soccer? L entraînement du joueur de soccer devient de plus en plus sophistiqué dans le monde alors que nous nous accrochons à nos traditions passéistes. - Istvan Balyi, Scientifique pour l athlète Actuellement, au soccer canadien, de nombreux administrateurs et entraîneurs impliqués dans le développement des jeunes joueurs de soccer continuent à orienter l entraînement en donnant trop d importance aux résultats compétitifs à court terme. Les visées à court terme de remporter le match de fin de semaine sont plus importantes que les gains à long terme au niveau de la performance et la satisfaction du joueur qui se traduiront par l atteinte de l excellence aux plus hauts niveaux et une santé pour la vie. L approche est axée principalement sur les parents ou l entraîneur et ignore fréquemment les besoins à long terme des joueurs. L accès constant à de bons entraînements et à des installations de qualité est problématique. Un modèle de développement intégré centré sur le joueur est nécessaire pour produire des standards d excellence internationale et une bonne santé par le sport. Tel qu énoncé dans ce document, le modèle doit reposer sur le respect de la maturation des composantes physiques, psychologiques et émotionnelle du joueur. Ceci représente l esprit scientifique et la motivation qui soutient le modèle de développement à long terme du joueur (DLTJ) pour le soccer canadien. L EXCELLENCE À LONG TERME Le plan DLTJ est basé sur les conclusions de recherches qui affirment que plus la qualité de la préparation du joueur est grande, meilleures seront les probabilités que les joueurs, de tous les niveaux d habiletés, demeurent actifs toute leur vie et meilleures seront les probabilités de performance constantes et durables pour ceux qui visent l excellence. Les recherches en sport démontrent qu en se lançant dans la compétition prématurément, il en résulte des déficiences aux niveaux physique, tactique, psychologique et émotif qui se traduisent par des performances mitigées. Alors que la compétition prématurée a un impact direct sur la performance et la réussite, un développement progressif du joueur par un bon dosage entre l entraînement, la compétition et la récupération tend à prolonger l implication des participants en soccer et à générer de plus grands succès. Le DLTJ est conçu pour promouvoir la santé par le sport pour la vie pour tous les participants en soccer et pour optimiser les performances des joueurs élites, particulièrement lors des années de croissance rapide-soudaine alors que les performances sont irrégulières et provoquent des abandons. Le DLTJ encourage les joueurs à apprécier le jeu et à améliorer leurs performances par : L intégration logique des programmes d entraînement et de pratique. L application des principes scientifiques de la croissance, du développement et de la maturation. La mise en place d une structure de compétition optimale à tous les stades du DLTJ. DÉVELOPEMENT À LONG TERME DU JOUEUR Le plan de développement à long terme du joueur (DLTJ), «Du Mieux-Être à la Coupe du Monde» a été rédigé par l ACS et est une adaptation spécifique au soccer du plan de développement à long terme de l athlète (DLTA) développé par le centre du sport canadien. Le DLTA est le modèle scientifique préconisé pour le développement et l entraînement périodisé de l athlète en fonction de ses stades naturels de croissance physique, psychologique et émotif adopté par plusieurs organisations majeures en sport notamment au Royaume-Uni, en Irlande et au Canada. Tel le DLTA, le DLTJ est conçu pour : 1. Promouvoir le plaisir de l activité physique pour la vie. 2. Amener une approche structurée de développement du joueur. 3. Présenter les meilleures façons de faire pour le développement du joueur d élite. 4. Développer l excellence à long terme.. 8 9

7 ENJEUX DU SYSTÈME La santé de la nation La santé de la nation est à risque et le soccer peut aider. Les services de santé publique du Canada ont évoqué que la santé des jeunes Canadiens est sérieusement à risque due aux augmentations dramatiques des pourcentages d embonpoint et d obésité chez les jeunes et de l inactivité physique de ceux-ci (2002). Dans les faits, les recherches démontrent que plus de la moitié des Canadiens âgés entre 5 et 17 ans ne sont pas assez actifs pour un développement et une croissance optimale. Ceci est déconcertant compte tenu du fait que les pédiatres constatent une plus haute incidence d hyperlipidémie, d hypertension et de diabète chez leurs jeunes patients (Tremblay et Williams, 2000). Ce qui est encore plus déconcertant est le fait que ces enfants obèses ont tendance à devenir des adultes obèses présentant un plus haut risque de développer des maladies telles que le diabète, les maladies cardiaques, des problèmes orthopédiques et plusieurs autres maladies chroniques. Selon un sondage téléphonique d Ipsos-Reid, les bienfaits ressortis par les jeunes Canadiens qui participent à des sports incluent une santé améliorée, les nouveaux liens d amitié créés et une meilleure estime de soi. Pour ceux qui ne participaient à aucun sport organisé, les raisons invoquées étaient qu ils n avaient pas le temps (34%) ou bien qu ils n étaient pas intéressés (30%). Étant le sport bénéficiant du plus haut taux de croissance de participants et le sport le plus populaire au Canada (plus de joueurs affiliés en 2005), le soccer est bien positionné pour remédier à cette inactivité physique. Par contre, nous devons nous assurer qu il demeure accessible, amusant et implanté dans les milieux scolaires et sportifs. Le soccer présente une forme d activité physique qui est économiquement, socialement et physiquement accessible à tous. Le soccer peut être joué avec le minimum d équipement et sans installation spécialisée. Le soccer offre un environnement social et amusant, exigeant une série de mouvements multidirectionnels et cardiovasculaires nécessaires à la croissance et au développement optimal des enfants et des adolescents au Canada. Il peut aussi aider à prévenir la mortalité et les coûts associés aux problèmes de santé d une nation qui se dirige vers un parcours non désirable. En compétition pour la nation Le soccer a définitivement un important rôle à jouer dans la culture sportive générale de notre pays. Il existe un désir intrinsèque, peut-être même intangible, de voir nos athlètes d élite représenter le Canada sur la scène internationale. Quand les canadiens regardent les Jeux Olympiques ou tout autre grand événement international, nous encourageons nos athlètes et les poussons à aller plus loin. Nous sommes fiers de voir notre nation performer parmi les meilleurs au monde, et nous croyons au fond de nous-même que les réussites de nos athlètes communiquent quelque chose sur nous en tant qu individu et en tant que nation. Le soccer n est pas une exception à ceci. À titre de sport le plus pratiqué par les jeunes au Canada car il existe littéralement des centaines et milliers de joueurs de soccer sans compter ceux qui sont associés à ce sport: ils représentent la source de nos espoirs nationaux, de nos rêves et de nos attentes. Les jeunes joueurs veulent avoir des héros canadiens qu ils peuvent admirer et imiter les Canadiens de tout âge veulent voir leurs équipes nationales être compétitifs et réussir au niveau international. Les attentes du public rendent le succès des équipes nationales extrêmement importants. Elles donnent à l ACS et aux autres partenaires décisionnels à la fois le mandat et la responsabilité d entreprendre les étapes nécessaires afin de permettre aux joueurs et équipes nationales du Canada d atteindre les niveaux de l excellence internationale. Le plan de DLTJ est conçu pour atteindre ces objectifs. Étant le sport bénéficiant du plus haut taux de croissance de participants et le sport le plus populaire au Canada (plus de joueurs affiliés en 2005), le soccer est bien positionné pour remédier à cette inactivité physique Développement du jeu À l heure actuelle, le Canada n a pas de modèle cohérent et harmonieux visant la promotion de la santé pour la vie ainsi que la réussite de notre élite à travers le soccer. À cet égard, plusieurs inquiétudes sont partagées aussi bien par le soccer que par les autres sports au Canada: Les athlètes en développement sont sous entraînés et exposés à trop de compétitions. Les programmes de compétition pour adultes sont appliqués aux athlètes en développement. Les jeunes joueuses sont souvent appelées à suivre des programmes conçus pour les garçons. La préparation de l athlète est axée sur le résultat à court terme la victoire et non sur le processus de développement à long terme. L âge chronologique est celui qui influence la sélection et l entraînement plutôt que l âge biologique (maturité physiologique). Les «moments opportuns» pour amorcer le développement des qualités physiques ne sont pas exploités de façon optimale lors de la croissance. De mauvais programmes entre les âges de 6 et 16 ans empêchent les athlètes d atteindre leur plein potentiel génétique. Les entraîneurs compétents sont encouragés à oeuvrer auprès de l élite. Ils ne sont pas reconnus comme essentiels aux succès des programmes des jeunes en formation. La formation actuelle des entraîneurs ne couvre pas suffisamment la période de croissance, des stades de développement et de maturation des jeunes joueurs. Il n y a aucune intégration entre les programmes d éducation physique dans les écoles, des programmes récréatifs comunautaires et des programmes élites. Dès le plus jeune âge, on constate que la plupart des Canadiens ne bénéficient pas d un enseignement des habiletés motrices fondamentales. Les jeunes athlètes trouvent plutôt dans leurs entraînements des jeux compétitifs de «victoire à tout prix». Cette omission dans la préparation athlétique de base est la lacune principale empêchant les athlètes canadiens de développer leur potentiel génétique optimal. Compte tenu des lacunes dans le système de formation des entraîneurs, plusieurs entraîneurs ne sont pas conscients que cette approche n utilise pas les moments opportuns pour amorcer le développement des habiletés et les qualités requises en match. Malheureusement, il est impossible de remédier aux lacunes causées par l absence de bons acquis. Le DLTJ propose de corriger cette situation en offrant un programme intégré d entraînement, de compétition et de récupération qui suit les moments opportuns de développement physique, psychologique et émotif. Lorsque ces joueurs progressent dans leur carrière de joueur, leurs lacunes aux niveaux des habiletés motrices fondamentales les empêchent de jouer et d apprécier le soccer à son meilleur. En conséquence, ils ne développent pas une satisfaction profonde et une appréciation du jeu suffisante pour les encourager à continuer à jouer ou pour les attirer vers une carrière élite à long terme. Le DLTJ propose de corriger cette situation en offrant un programme intégré d entraînement, de compétition et de récupération qui suit les moments opportuns de développement physique, psychologique et émotif. Jusqu à maintenant, l implantation de programmes de développement à long terme de l athlète (DLTA) au Canada, en Irlande et au Royaume-Uni indique que le cadre sur lequel le DLTA se base corrige les lacunes du système sportif et améliore de manière significative le développement à long terme des joueurs et de l athlète

8 LES DÉFIS POUR LE SOCCER CANADIEN Pour comprendre comment le DLTJ peut aider au développement des joueurs de soccer canadiens et au bienêtre de tous, nous devons a priori examiner les défis auxquels le soccer doit faire face dans ce pays. Le soccer canadien rencontre un éventail de difficultés dans le développement à long terme des joueurs vers l excellence ou vers la santé par le sport pour la vie. Ces défis peuvent être catégorisés sous les volets: développement du joueur, les entraîneurs, le leadership et l organisation, le réseau de compétition et les installations. Le développement du joueur Tel que démontré dans les recherches, le développement adéquat du joueur demande une bonne application d un modèle d entraînements et de compétitions basé sur la science du sport et des expériences mesurées. Présentement, l approche canadienne du développement du joueur de soccer n est pas constante d une organisation à l autre à travers le pays et parfois, elle entre en conflit avec les besoins physiques, émotifs et psychologiques des joueurs. Les très jeunes enfants sont acceptés comme joueurs. Aucune recommandation d entraînement et de compétition n existe pour les enfants qui jouent (i.e. à la maison et au service de garde). L emphase n est pas mise sur les habiletés motrices et sportives de base lors de l enfance. S amuser ne fait pas toujours partie de l environnement d entraînement. La qualité des programmes récréatifs n est pas constante. Les programmes élites et récréatifs ne sont pas disponibles dans toutes les instances (i.e. maison et sélection). Les programmes ne sont pas offerts de façon systématique pour les joueurs avec handicap à tous les âges. Le temps d interaction entre le joueur et l entraînement est trop bref (saisons très courtes). L emphase n est pas mise sur l entraînement à la prise de décision. Les clubs et les associations provinciales ne coordonnent pas leurs programmes avec, pour conséquence des athlètes suivant le même programme pendant 10 mois de l année. Les connaissances de l entraînement ne sont pas connu de tous (les moments opportuns d entraînement ne sont pas compris). Le processus et les critères de sélection pour l identification des joueurs élites ne sont pas définis au niveau national. Laisser aux associations provinciales le soin de faire leurs propres programmes de développement n est pas toujours efficace. Des régions et groupes d âges limités ont accès aux camps régionaux et provinciaux. Les programmes d entraînement et les réseaux de compétition masculins sont imposés aux joueuses. Les différences de développement entre les athlètes masculins et féminins ne sont pas prises en compte. L entraînement est donné en fonction de l âge chronologique et non l âge biologique (niveau de maturation). Les différences de développement sont présentes lorsque les programmes sont définis par l âge chronologique. Certains entraîneurs ambitieux font une sélection de joueurs biaisée. L accès aux installations de haut niveau est restreint (Coûts de déplacements et d hébergement). Il n y a pas de ligue professionnelle canadienne, souvent perçu comme un obstacle au développement de l excellence au Canada. Cependant, le défi semble se situer au niveau de la nécessité d avoir un plus grand nombre de joueurs professionnels à contrat aussi bien au Canada qu à l étranger plutôt qu une ligue «exclusivement canadienne». Posséder notre propre ligue professionnelle est une haute priorité. Les relations avec les ligues élites ne sont pas développés ou encouragés à se développer adéquatement (i.e. NCAA, USL A-League, MLS, ligues professionnelles étrangères). Les joueurs élites ont peu d options (i.e. ligues pro et semi-pro). Les joueurs élites ne reçoivent pas d aide pour poursuivre un cheminement professionnel. Un plus petit nombre de joueurs canadiens atteignent les ligues professionnelles de pointe compara -tivement à d autres pays de soccer avec une population similaire ou plus petite qu au Canada. Les entraîneurs Pour développer des joueurs qui visent l élite ou le mieux-être pour la vie, il doit y avoir des entraîneurs pour les entraîner. Présentement, le système canadien d identification et de formation les entraîneurs est inadéquat et la qualité des entraîneurs n est pas constante. La qualité des entraînements à travers le Canada est très variable. Les compétences d entraîneur nécessaires pour les différents stades de développement du joueur ne sont pas définies. L impact des programmes actuels des entraîneurs n est pas connu. Les parents entraîneurs ne sont généralement pas soutenus par un mentor, de la formation et des ressources. La formation et la certification des entraîneurs ne contiennent pas l élément expérience. Les entraîneurs ne sont pas enregistrés sur la base de données de l ACE. Plusieurs clubs n ont pas de structure professionnelle d entraîneurs incluant un entraîneur-chef de club. Il n existe pas de programme standardisé pour les directeurs techniques ou les entraîneurs-chefs de club. Certains entraîneurs mettent trop l emphase sur la stratégie plutôt que sur les habiletés (techniques). Plusieurs entraîneurs forcent une spécialisation prématurée en limitant les joueurs à certains positions spécifiques pour pouvoir gagner. L entraînement ne reflète pas toujours la réalité du jeu (plusieurs régions jouent la version gymnase du soccer). Des rétroactions sur la performance ne sont pas données de façon constante. Les programmes de formation des entraîneurs ne sont pas révisés annuellement

9 Les entraîneurs n utilisent pas les moments opportuns d entraînement. Les entraîneurs ne comprennent pas l importance de la périodisation dans l élaboration de leur programme. La formation des entraîneurs survole les principes de croissance, de développement et de maturation. La science du sport, la médecine du sport et les activités technico-tactiques spécifiques au sport ne sont pas intégrées. Les femmes sont une minorité parmi les entraîneurs et les programmes féminins ont besoin de plus d entraîneurs féminins. Il existe très peu d entraîneurs spécialisés pour les stades plus avancés du développement du joueur. Les meilleurs entraîneurs sont avec les meilleurs athlètes. Les entraîneurs ont besoin de plus d occasions de développement professionnel et non pas uniquement une certification. Le leadership & l organisation Le développement du soccer canadien est aussi ralenti par un leadership non constant et une organisation non efficace. Les joueurs et les entraîneurs ont besoin du soutien d un cadre administratif solide qui produira des programmes visant à maximiser la participation des joueurs, le développement et le succès. La juridiction de l organisation des clubs ait laissé au hasard. Les clubs ne sont pas toujours assez bien nantis au niveau du personnel pour être efficaces administrativement. La culture administrative n est pas en place: les leaders du soccer ne répondent pas aux appels ni aux courriels. Les entraîneurs et les officiels ne sont pas impliqués dans les prises de décision stratégiques. Il n existe pas une terminologie commune pour le développement du soccer. Plusieurs clubs n ont pas de directeur technique ou d entraîneur-chef de club. Les rôles et les qualifications des directeurs techniques ne sont pas définis. Une vision pour la base n est pas définie en regard du développement du soccer. Les entraîneurs et les officiels ne sont assez impliqués au niveau de la base. La structure de club n est pas définie de façon constante- qu est-ce qu un club? Les clubs ne sont pas structurés de façon logique et efficace. Il n existe pas un plan de mise en marché pour le soccer. Les programmes communautaires sont souvent médiocres et orientés sur le nombre de participants pour l argent qu ils rapportent. La communication entre les intervenants est souvent déficiente. Les règles du jeu ne sont pas toujours appliquées de la même façon d un club à l autre ou d un programme à l autre à l intérieur d un même club (quand amener le hors-jeu, le nombre de remplaçants, la grandeur du terrain, etc.). Les parents et les entraîneurs ne sont pas formés sur le développement de l athlète à long terme (nutrition, régénération, maturation et développement psychosocial, etc.). Le bénévolat n est pas suffisamment encouragé et reconnu. La qualité des programmes complémentaires (académies) n est pas contrôlée et il n y a pas de reconnaissance officielle. Les ressources sont souvent concentrées sur un nombre restreint de joueurs et de programmes. Des occasions de formation et de certification des entraîneurs ne sont pas toujours présentes. Le réinvestissement dans les clubs est faible (i.e. installations et autres coûts). L ACS n a pas de lien structurel avec les clubs et les régions. Le processus de sélection des leaders à tous les niveaux n est pas constant. Les organisations ne sont pas orientées vers le développement (i.e. plusieurs jouent encore à l intérieur avec des bandes ou des murs). L ACS n offre pas de bourses d études et ne soutient pas les joueurs professionnels en transition. Les rôles organisationnels clés dans les clubs sont tenus par des gens qui ont peu d expérience en soccer. Des occasions de jouer longtemps ne sont pas toujours offertes sur une base régulière. Plus de bénévoles sont nécessaires pour diriger et faire fonctionner les programmes. Les clubs ont besoin d une mentalité où les membres sont impliqués à vie. La compétition Si les joueurs canadiens reçoivent une bonne formation et des entraînements suivant un modèle de développement approprié dans un environnement bien contrôlé, leur prochain défi sera de jouer dans un championnat bien adapté. Les formats de match, de ligue et de tournois actuels sont souvent mal adaptés aux régions et aux joueurs. Le réseau de compétition n est pas intégré ou justifié à tous les niveaux au Canada. Il n existe pas de directives de périodisation pour les entraînements, les compétitions et la récupération. Un climat varié et des températures extrêmes affectent l entraînement. La durée de la saison n est pas appropriée (i.e. celle de C.B. est trop longue, celle du reste du Canada est trop courte). Les organisations ne sont pas bien informées que le soccer peut-être joué sous d autres formats que le 11 v 11. Les formats de match sont imposés aux enfants (i.e. 11 v 11 sur tout le terrain). Plusieurs programmes ne font pas la distinction entre les joueurs récréatifs et les joueurs élites. Les saisons sont conflictuelles entre le club, l école, les équipes de sélection avec pour résultats trop de compétitions et des entraînements de différents niveaux. Le réseau de compétition place l Ontario et ses joueurs contre I.P.E. et ses joueurs de façon régulière sur le même terrain à tous les stades de développement. Les saisons entrent en conflit avec les saisons d autres sports avec pour résultats trop de compétitions. Il y a très peu d équipes professionnelles et semi professionnelles qui peuvent offrir des occasions de jouer aux joueurs élites après l adolescence (i.e. les joueurs U19 n ont nulle part où aller)

10 Le programme national expose trop peu de joueurs au niveau international. Les joueurs canadiens figent lorsqu ils sont en compétition internationale pour la première fois; ils ne sont pas habitués à l intensité et à la vitesse du jeu international. Les associations provinciales et les clubs n harmonisent pas leurs programmes d entraînement. Les joueurs canadiens rencontrent des conflits lorsqu ils jouent au niveau universitaire (i.e. la NCAA). Le mouvement du joueur est restreint et ralentit le développement (i.e. sur-classement par match). Aucun programme d entraînement hors saison bien défini. Très peu de partenariats avec les clubs professionnels d Europe, des États-Unis et d Amérique latine. Une planification à la succession est nécessaire dans le domaine de la gestion des événements au Canada. Les installations Le premier élément de chaque expérience de jeu est la surface de jeu et pour le niveau élite, la disponibilité d installations auxiliaires pour l entraînement à la performance et la condition physique de pointe. Les installations de soccer au Canada ont besoin d être améliorées. L accès aux programmes est limité par l accessibilité des installations. Les heures d accès aux installations ne sont pas partagées adéquatement. Les meilleures installations sont souvent offertes aux équipes élites et aux équipes plus vieilles. Les installations de moindre qualité sont offertes aux programmes pour enfants, pour jeunes et aux équipes «B». Des installations inadéquates apportent des expériences de jeu non réalistes (plusieurs régions offrent le soccer en gymnase). L accès à des surfaces de gazon artificiel augmente partout à travers le Canada, mais l accès à des installations de qualité supérieure est limité pour les petites communauté et les communautés rurales. (i.e. terrain synthétiques, intérieurs et terrains réguliers). Il n y a aucun plan à long terme pour le développement des infrastructures et les besoins liés aux installations ne sont pas priorisés. Les commandites et les sources de financement sont significativement moins importantes per capita que d autres nations de soccer. Le DLTJ peut trouver des solutions à plusieurs des défis que rencontre le soccer canadien mais avant de se demander quelles solutions nous voulons, nous devons avoir une vision claire de l endroit où nous voulons aller, et avant de nous demander où nous voulons aller, nous devons nous demander où sommes-nous maintenant? Le Canada a un nombre très élevé de membres amateurs chez les jeunes mais la participation diminue rapidement vers la fin de l adolescence. Au niveau élite, notre représentation au sein des clubs professionnels est très limitée et nos réussites en compétitions internationales sont relativement minces. En 2005, il y avait 851,442 joueurs jeunes et adultes enregistrés en soccer canada. Les jeunes joueurs représentaient 715,837 de ce nombre alors que les adultes représentaient 129,707 enre-gistrements. Ces chiffres suggèrent que nous perdons l occasion de faire la promotion du mieux-être pour la vie par le soccer et que nous avons moins que le nombre optimal de joueurs poursuivant un cheminement de développement de l excellence. Le développement du joueur CONSTAT EN 2007 L excellence : quelques faits et statistiques Les Canadiens sont représentés de la façon suivante dans les ligues professionnelles dominantes (1 er tiers): Première ligue Anglaise : 2 joueurs Liga Primera Espagnole : 1 joueur Bundesliga Allemande 1 joueur Championnat Français aucun Série A Italienne aucun joueur En 2006, les membres de l Équipe masculine de la Coupe du Monde étaient représentés au sein des ligues professionnelles de second-tiers: Les programmes sont fragmentés et créent souvent des conflits. Les programmes ont de nombreuses demandes envers les joueurs. Il existe de nombreuses différences dans le processus d identification du talent au pays. (i.e. à quel âge devons nous commencer?). STRUCTURE SOCCER CANADA Championnat Anglais : 5 joueurs Eriedivisie Néerlandaise : 2 joueurs Première Division Norvégienne : 5 joueurs Première Division Danoise : 1 joueur Première Division Belge : 1 joueur Bundesliga Allemande 2 : 1 joueur Major League Soccer : 2 joueurs USL Première Division : 3 joueurs 16 17

11 Les entraîneurs La formation des entraîneurs n est pas adéquate Pas suffisamment d entraîneurs-chefs de club. Des cours de formation des entraîneurs sont offerts de façon sporadique. Plusieurs entraîneurs qui désirent poursuivre la formation n y ont pas accès. Les entraîneurs peuvent faire les volets théoriques en ligne. Le leadership et l organisation Les rôles et responsabilités des leaders et des officiels sont peu définis. L imputabilité est très faible ou non existante. Les rôles sont souvent superposés et des conflits naissent entre les différents niveaux d organisation. La terminologie n est pas constante. La compétition Championnats canadiens de club pour les U14, U15 et U16. Championnats provinciaux de club pour les U14, U15 et U16. Âge moyen Les championnats CONCACAF des équipes nationales féminines et masculines U17, U20 et senior. Deux équipes professionnelles masculines évoluent dans la United Soccer League (USL). Une équipe professionnelle masculine sera introduite à la Major League Soccer (MLS). Les championnats de la FIFA pour les U17, U20, les olympiques U23 (M) et senior femmes, la Coupe du Monde. Les installations Pénurie d installations adéquates d entraînement dans chaque communauté de soccer. Les coûts élevés empêchent de nombreux programmes pour les jeunes d avoir accès à des installations de qualité. Accès encore limité à des installations de qualité dans plusieurs petites municipalités. Les coûts empêchent l accès à des installations de qualités de plusieurs programmes pour les jeunes. Les partenariats avec le secteur privé pour le développement d installations est sous exploité. Présences internationales Âge 1er Cap Âge Début Club Angleterre France Brésil Espagne Italie Allemagne Australie Canada Moyenne sans Canada Moyenne Différence Canada et moyenne sans Can Début en club pro et 1 e présence internationale Les réussites de compétition: quelques faits et statistiques En compétition internationale, les équipes nationales canadiennes se sont qualifiées pour 8 des 17 récents championnats FIFA. Leurs résultats sont les suivants : Équipes Nationales Masculines : Équipe masculine des U20 and s est qualifié pour le Championnat Mondial Junior de Équipe senior en 3e place à la Gold Cup Équipe masculine des U20 and a accédé aux quart de finales du Championnat Mondial Junior de Équipe senior masculine qualifié pour la Coupe des Confédérations Équipe U20 masculine qualifié pour les championnats du monde Équipe senior a gagné la Gold Cup Équipes Nationales Masculines : Équipe senior féminine est qualifiée pour les Jeux Olympiques de Équipe féminie U19 atteint les quarts de finales aux championnats du monde des U19 en 2004 Équipe senior féminine a été demi-finaliste à la Coupe du Monde Équipe U19 féminine finaliste aux Championnats du Monde des U19 and de COMPARAISONS CONCACAF (2007) Comparer le développement de nos joueurs avec ceux de nos partenaires de la CONCACAF nous procure une perspective additionnelle sur l état du soccer Canadien. Au sein de notre Confédération régionale de la CONCACAF, l équipe nationale masculine du Canada démontre des résultats plutôt faibles contre nos voisins de population et de ressources financière moindres tandis que notre équipe nationale féminine est très compétitive. En observant les résultats internationaux, l équipe de Coupe du monde des hommes n a pu compter que sur quelques réussites sporadiques mais la plupart du temps ses résultats ont été plutôt modestes lors des tournois de la «Gold Cup». Résultats des hommes en CONCACAF 1991 Champion États-Unis, finaliste Honduras, 3 e place Mexico 1993 Champion Mexico, finaliste États-Unis, 3 e place Costa Rica 1996 Champion Mexico, finaliste Brésil, 3 e place États-Unis 1998 Champion Mexico, finaliste États-Unis, 3 e place Brésil 2000 Champion Canada, finaliste Colombia, match pour le 3 e place (T et T) 2002 Champion États-Unis, finaliste Costa Rica, 3 e place Canada 2003 Champion Mexico, finaliste Brésil, 3 e place États-Unis 2005 Champion États-Unis, finaliste Panama, match pour le 3 e place (Honduras) En somme, ces résultats démontrent qu au cours des 8 dernières «Gold Cup» : Mexico a terminé premier à quatre occasions et une fois 3e (5 médailles au total). Les États-Unis ont gagné trois fois, terminé 2 e à deux reprises et pris la 3e place deux fois (7 médailles). Canada a gagné une fois et terminé 3 e une autre fois (2 médailles). Costa Rica a terminé 2e à une occasion et 3e une autre fois (2 médailles). À deux reprises, où les matchs pour la 3 e place n ont pas été joués, deux petits pays voisins de la CONCACAF, Honduras et Trinidad et Tobago étaient sur le point de prendre la 3e place en se basant sur les points acquis lors du tournoi, les buts pour et contre

12 En observant ces résultats, le Canada et le Costa Rica ont performé de manière plus ou moins comparable. Le Costa Rica, un pays avec seulement 4 millions de personnes et un GDP approximatif per capita de $13,000 (en comparaison à environ $38,000 pour 33 millions de Canadien). Toutefois, quand nous considérons notre actif en ce qui a trait à la qualification FIFA pour notre équipe nationale masculine qui évolue dans le même groupe d équipe, les résultats ne paraissent pas très encourageants : Costa Rica s est qualifié pour la Coupe du Monde de la FIFA à trois reprises au cours des 17 dernières années, tandis que le seul succès Canadien est survenu 21 ans passés. À la lumière des résultats de notre équipe nationale masculine, il devient primordial de considérer ce que ces petites nations membre de la CONCACAF font pour développer leurs joueurs et programmes nationaux de la base jusqu au stade de la qualification pour la Coupe du Monde. Les informations suivantes ont été amassées en 2006 à partir des sites Internet des fédérations nationales de soccer de la CONCACAF, des clubs professionnels et d interviews téléphoniques avec le personnel technique et des dirigeants impliqués. Plusieurs dénominateurs communs se retrouvent parmi les petits pays d Amérique latine qui performent relativement bien lors des tournois de la «Gold Cup» et qui causent régulièrement des surprises en privant le Canada de qualifications pour La Coupe du Monde. Premièrement, malgré le fait que les populations sont moins nombreuses qu au Canada, tous ces pays ont une ligue professionnelle et semi-professionnelle de soccer avec 8 à 12 équipes jouant en première division nationale. Deuxièmement, les joueurs des équipes nationales U17 et U20 sont tous enregistrés avec des clubs professionnels de 1ere division et sont titulaires ou suppléants avec l équipe juniors. Canada Population 33 millions 2005 GDP per capita US $33,900 Superficie : 9,984,670 km carrés L équipe nationale masculine du Canada s est qualifiée pour une seule Coupe du Monde de la FIFA (1986). Réalités footballistiques 1 équipe professionnelle dans la ligue MLS comprenant 13 équipes 2 équipes semi-professionnelles dans la première division de la USL composé de 11 équipes. Des 43 joueurs du bassin de l équipe nationale masculine en novembre 2006 : 5 jouent dans les 5 meilleures ligues européennes (2 Angleterre, 2 Allemagne, 1 Espagne), 4 jouent dans la MLS, environ 10 jouent dans les ligues européennes de second niveau, 7 jouent dans la 1 ère division de la USL, et environ 17 jouent dans des ligues de troisième niveau (i.e. : Norvège, Suède, autre) Costa Rica 1ere division du Costa Rica. Les joueurs des équipes nationales U17 et U20 sont enregistrés avec des clubs de 1ere division professionnelle du Costa Rica comme partant ou comme réserve en équipe junior. Les joueurs évoluant pour une des équipes de tête de première division au Costa Rica gagnent entre 6,000$ à 10,000$ US par mois. Les joueurs évoluant pour une des équipes de dernière place de première division au Costa Rica gagnent entre 600$ à 1,000$ US par mois. Installations Un complexe national d entraînement en construction, le FEDEFUTBOL-AMANCO de mètres carrés au coût de $4.5 millions à San Rafael de Alajuela (San Jose). Le financement de base provient du projet FIFA GOAL pour le développement du soccer ($650,000), et un soutien de la part d entreprises privées et de ligues affiliées à la fédération nationale. Honduras Population 7.3 millions 2005 GDP per capita $2,900 US Superficie : 112,090 km carrés L Équipe nationale masculine du Honduras s est qualifiée à une reprise pour une Coupe du Monde de la FIFA (1982). Réalités footballistiques 10 équipes professionnelles et semi-professionnelles dans la première division nationale; 18 joueurs de l équipe masculine nationale en 2006: deux en Italie Série A, un en MLS et 15 en première division nationale du Honduras. Les joueurs des équipes nationales U17 et U20 sont affiliés avec les clubs professionnels de Honduras qui évoluent en première division en tant que joueurs titulaires ou des joueurs réserves juniors. Les joueurs évoluant pour une des équipes de tête de première division au Honduras gagnent entre 1,000$ à 4,500$ US par mois. Guatemala Population 12.3 millions 2005 GDP per capita 4,700$ Superficie : 109,000 km carrés Réalités footballistiques 10 équipes professionnelles et semi-professionnelles en ligue nationale. 21 joueurs de l équipe nationale féminine de 2006: un joueur en 2e division d Espagne (Numancia), un joueur en MLS, un joueur dans la 1e division de la USL, 18 joueurs dans la ligue nationale du Guatemala. Outre la ligue nationale, il y a une 1ere, une 2eme et une 3eme division ainsi qu une division pour les femmes. Les joueurs évoluant pour une des équipes de tête. de première division au Guatemala gagnent entre 6,000$ à 10,000$ US par mois. Les joueurs évoluant pour une des équipes de dernière place de première division du Guatemala gagnent environ 2,000$ US par mois. Panama Population 3.2 millions 2005 GPD per capita 7,400$ US Superficie : 78,200 km carrés Réalités footballistiques 10 équipes semi-professionnelles en ligue nationale. 12 joueurs de l équipe nationale masculine évoluaient dans une ligues professionnelles étrangères en 2006 : un en Espagne (Osasuna), un en Arabie Saoudite(Al Nassr), un au Mexique (Monterrey), un au Honduras, un au El Salvador, 2 en Uruguay, 3 en Colombie, 2 au Costa Rica. Le joueur Gabriel Torres a été joueur à l essai du Manchester United en octobre Les joueurs évoluant pour une des équipes de tête de première division du Oanama gagnent entre 200$ à 500$ US par mois en plus d un bonus de 50$ par victoire. (la plupart des joueurs doivent posséder un travail additionnel en dehors du soccer afin de survivre). Trinidad & Tobago Population 1 million 2005 GDP US $16,800 Superficie 5,128 km carrés L équipe nationale masculine s est qualifiée pour une seule Coupe du Monde de la FIFA (2006). Réalités footballistiques 10 équipes semi-professionnelles dans la ligue nationale professionnelle (LNP) Des 23 joueurs en équipe nationale masculine en 2006 : 18 jouent dans les ligues européennes (principalement de deuxième et troisième niveaux, en Angleterre et en Écosse), 4 jouent dans la ligue professionnelle de Trinidad et Tobago Population 4 millions 2005 GDP per capita US $11,400 Superficie : 51,100 km carrés L équipe nationale des hommes du Costa Rica s est qualifiée 3 fois pour la Coupe du Monde de la FIFA (1990, 2002, 2006). Réalités footballistiques 12 équipes professionnelles en ligue nationale. 28 joueurs dans le bassin de l équipe nationale, un en Série B italienne(brescia), un en MLS (Real Salt Lake), un en 1ere division du Guatemala, 25 en Des terrains à surface naturelle et un terrain synthétique complétés. Gymnase de Futsal en construction (en partenariat avec le basket-ball et le volley-ball). Des plans pour la construction d un terrain de soccer de plage. Un nouveau bâtiment pour l administration de la fédération nationale inclut des bureaux pour l administration de la ligue nationale. Des vestiaires, une piscine, un restaurant, une salle de jeu, 18 dortoirs pour occupation double. COMPARAISON MONDIALE (2007) Alors que la comparaison avec les autres pays de la CONCACAF nous permet de constater de plus près les différences dans le développement du joueur dans notre région, une révision de la liste des joueurs des équipes finalistes de la Coupe du monde de la FIFA 2006 nous donne une meilleure indication de nos lacunes face au développement de notre élite. Lorsque nous examinons la liste de joueurs des 32 équipes qualifiées lors de la dernière Coupe du monde de la FIFA (2006), une constante émerge et nous permet de déterminer quelles ligues professionnelles produisent le plus grand nombre de joueurs de Coupe du monde (voir Annexe C). Des 50 ligues représentées par les

13 finalistes, 46% des joueurs proviennent des 5 ligues les plus dominantes : l Angleterre, l Allemagne, l Italie, l Espagne et la France. Lors de la ronde des 16eme de finales, les divisions premières de ces 5 pays étaient représentées par 61% des joueurs, et dans les quarts de finales, 78% des joueurs provenaient de ces ligues. Même lorsque vous retirez les joueurs de chaque ligue nationale provenant du même pays, les 5 ligues demeurent dominantes dans les 32 équipes en début de Coupe du monde : la première ligue d Angleterre (67), la Bundesliga d Allemagne (53), le championnat de France (47), la série A de l Italie (38), la première ligue d Espagne (34). En comparaison, les ligues professionnelles des prochaines ligues telles que le Portugal et les Pays-Bas produisent uniquement 11 joueurs chacune. Qu en est-il du portrait Canadien? Des 43 joueurs en équipe nationale senior au moment de l écriture de ce document, 5 joueurs seulement évoluaient dans les 5 ligues les plus élevées : 2 dans la première ligue Anglaise, 2 dans la Bundesliga allemande et 1 en Première ligue Espagnole. Dans cette avenue, il est intéressant de comparer le Canada à l Australie, un autre pays de soccer présentant des similarités socio-économiques qui a, historiquement, eu de la difficulté à se qualifier pour la Coupe du monde. Les deux pays ont des GDP par habitant pratiquement identiques et des densités de population similaires. Par contre, l Australie présente uniquement 2/3 de la population du Canada et a trouvé le moyen de se qualifier 2 fois pour la Coupe du monde. L Australie s est qualifiée pour la Coupe du monde de la FIFA 2006 et il est intéressant de noter que 13 des 23 joueurs de leur équipe de Coupe du monde jouent dans les 5 ligues européennes les plus fortes. D un autre point de vue, l Australie peut virtuellement mettre sur le terrain un onze partant composé de joueurs provenant des 5 ligues en question. Notre cheminement actuel a des implications évidentes pour le développement du joueur au Canada. Malgré le grand nombre de joueurs inscrits au Canada, nous ne parvenons pas à les développer à un niveau suffisamment élevé (au moins au niveau masculin) pour leur permettre d être compétitifs face aux meilleurs joueurs professionnels au monde. Plusieurs pays avec une population et un statut économique moindre offrent de meilleures performances que nous. «Pour ceux de nous qui sommes impliqués dans le développement des jeunes ou dans les centres de formation en soccer, nous devons garder en tête que 85% des joueurs de 16 ans qui signent un contrat professionnel, ne sont plus au niveau professionnel à l âge de 21 ans.» Higgins, T. Laying the foundations. The Technician - UEFA (Jan. 2007), Vol. 35, P Il est évident que le soccer canadien fait face à de nombreux défis en visant la reconnaissance internationale et la santé par le sport (le soccer) pour la vie. En regardant le futur de plus près, que voulons-nous envisager pour le soccer au Canada? Développement des joueurs NOTRE VISION Les programmes, façons de faire et les prises de décision pour le développement du joueur sont orientés par une philosophie d organisation et un parcours clair. Une bonne compréhension du développement du joueur oriente la philosophie de développement du joueur de l ACS. Les orientations définissent clairement l équilibre qui doit exister entre l entraînement et la compétition aux différents stades de développement. Des ratios d entraînement/compétitions appropriés sont utilisés à tous les stades dans chaque programme (écoles, clubs, équipes provinciales et nationales). Des formats de match sont stipulés pour chaque groupe d âge. Un programme de développement du talent est en place pour chaque stade en partenariat avec les intervenants associés appropriés. Les réseaux de compétition sont compatibles avec le programme de développement du talent. Un politique existe pour le mouvement des joueurs juvéniles. Des règles existent pour le mouvement des jeunes joueurs vers les équipes semi-professionnelles et professionnelles. Un mécanisme de compensation existe pour le mouvement des jeunes joueurs vers les équipes semi-professionnelles et professionnelles. Des liens structurels existent entre le soccer juvénile, le programme de développement du talent et le sport semi-professionnel et professionnel. La participation à la base est augmentée par des programmes de qualité qui impliquent les enfants, les écoles, les clubs, les ligues et les joueurs avec handicap. Les meilleures façons de faire sont comprises par les organisations impliquées dans le développement de la base. Les enfants pratiquent les habiletés motrices fondamentales de base dans les programmes de mini soccer. Les parents, les entraîneurs et les joueurs sont au courant des impacts de la date de naissance. Des habiletés requises sont définies par groupe d âge et par stade de développement. Les programmes sont centrés sur le joueur et non pas sur les parents ou l entraîneur. Les méthodes de prévention des blessures sont comprises par les entraîneurs et les joueurs. Les blessures sont réduites de façon significative. Des bourses gouvernementales sont établies pour les joueurs de talent (i.e. joueurs provinciaux, joueurs de milieux défavorisés et les familles). La structure des CNHP offre l entraînement, l éducation, la compétition et de bons conseils aux joueurs de haute performance avant et pendant leurs débuts aux niveaux professionnels et semi-professionnels. Les options du joueur sont grandes pour qu il puisse choisir les occasions les plus appropriées pour luimême aux niveaux national et international. Les meilleures méthodes de travail sont établies pour l identification et la représentation des joueurs de talent et elles sont implantées en partenariat avec les organisations concernées. Les équipes régionales jouent dans une ligue régionale/nationale avec les joueurs (U20 à U23). Une identification de «deuxième chance» est mise en place (système de suivi)

14 Les joueurs sont supervisés et aidés dans le développement de leur carrière et dans leur éducation. Une approche planifiée et progressive est mise en place pour un calendrier international d entraînements et de compétitions. La compétitivité et le classement mondial sont améliorés (i.e. les hommes dans les 30 premiers). Les habiletés des jeunes joueurs (techniques, tactiques, psychologiques, physiques, personnelles, style de vie) de niveau international sont continuellement développées pour accroître les chances des équipes internationales de se qualifier et de performer dans les compétitions majeures. Les tendances mondiales, européennes et canadiennes sont constamment suivies en soccer et dans le sport en général. Les politiques de recrutement du joueur sont installées sur une base globale pour promouvoir l intérêt pour le soccer au Canada. Les universités et collèges sont des partenaires actifs en recherche sur les athlètes et pour l accès aux installations. Les universités et collèges reconnaissent leur rôle dans le stade «actif pour la vie». Les joueurs sont maintenus dans le système de l adolescence à la phase adulte. Les joueurs à la retraite restent impliqués en soccer comme joueurs, entraîneurs, administrateurs et arbitres. Des partenariats sont établis avec les équipes professionnelles internationales. Environ 40 joueurs (hommes) évoluant dans les meilleures ligues au monde. Les partenariats sont en place avec les équipes semi-professionnelles en Amérique du Nord. Environ 40 joueurs (femmes) évoluant parmi meilleures équipes de la NCAA et de la W-League. Les entraîneurs Plus d entraîneurs certifiés et qualifiés à tous les niveaux. Les exigences de compétence des entraîneurs sont définies pour chaque stade de développement du joueur. Les parents entraîneurs et les enseignants en éducation physique mettent en application les principes de base du DLTJ. Les cours de formation des entraîneurs sont révisés et rebâtis si nécessaire. Le travail de l entraîneur est approprié au contexte. Les programmes de formation et les exigences de l ACS sont intégrés au PNCE. Des objectifs clairs sont établis pour la formation des entraîneurs. Le système de formation des entraîneurs permet une bonne progression graduelle. La redondance est éliminée aux différents niveaux de formation des entraîneurs. Le nombre d occasions de formation est augmenté et la répartition est mieux établie, l emphase est mise sur les besoins locaux et sur la réponse. Le niveau de qualification des entraîneurs est rehaussé et les occasions de poursuivre le développement au niveau professionnel sont offertes. Les entraîneurs sont conseillés et supervisés dans le développement de leur carrière et dans leur éducation. Les formateurs d entraîneurs sont expérimentés et reconnus comme joueurs, entraîneurs et formateurs. Chaque club qui possède plus de 1000 membres auraient en Entraîneur-chef professionel (certifié, éduqué et rénuméré). Des compétences sont désignées pour les entraîneurs-chefs de club et les directeurs techniques. Des montants sont disponibles pour payer les entraîneurs-chefs de club et les directeurs techniques. Tous les cours de formation d entraîneurs et toutes les ressources sont offertes et disponibles de façon régulière dans les deux langues. Les occasions de formation d entraîneurs sont liées à la demande. Les entraîneurs ont des occasions de s améliorer et d être reconnus à tous les niveaux. La formation des entraîneurs est gérée par la bonne organisation (i.e. l ACS ou l association provinciale). Les entraîneurs ont l occasion de recevoir une formation de niveau universitaire en soccer. Les entraîneurs ont accès à des ressources pour entraîneurs. Les entraîneurs ont des occasions d obtenir des formations complémentaires telles que des séminaires et des démonstrations d entraîneurs élites invités. Le Sport-Études accompagne et prépare les athlètes à devenir entraîneurs en insistant sur les bonnes méthodes de travail. Un programme de mentorat existe aux niveaux régional, provincial et national. Des ressources et des outils d un mentor sont disponibles pour les entraîneurs. Des symposiums préparent les directeurs techniques de tous les niveaux à devenir des mentors pour d autres symposiums, pour les cours de formation, etc. Tous les mentors reçoivent une compensation/reconnaissance pour le travail effectué avec les entraîneurs en formation. Les joueurs à la retraite et actifs sont recrutés pour devenir entraîneurs et mentors. Les entraîneurs qualifiés et expérimentés sont assignés à tous les niveaux de jeu pour mettre en place le DLTJ. Les parents entraîneurs reçoivent du directeur technique les orientations du club au début de chaque saison. Les entraîneurs bénévoles ont accès à l expertise à l intérieur du club pendant la saison. Les entraîneurs des novices ont des occasions de prendre de l expérience en compétition. Les entraîneurs du Mini Soccer sont sélectionnés pour leurs capacités à organiser les jeunes. Les directeurs techniques ont des occasions de formation de façon régulière (sur une base annuelle et bi-annuelle). Les directeurs techniques ont des compétences d entraîneur, administratives (de gestion, informatiques, technologies et de communication), de leadership et de formateur. Chaque équipe provinciale a un entraîneur certifié et rémunéré. Une association de formateurs d entraîneurs est mise en place. Chaque province a au moins un formateur de niveau national; le formateur est reconnu et dirigé par l ACS. Chaque province a au moins un formateur provincial dirigé par l association provinciale, reconnu par l ACS et encadré par les formateurs nationaux. Chaque région a au moins un formateur régional dirigé par la région, reconnu par l association provinciale et encadré par les formateurs provinciaux. Les entrepreneurs privés en soccer sont impliqués dans le cadre du DLTJ. Les entrepreneurs privés en formation sont reconnus lorsqu ils rencontrent les objectifs du système. La certification de l entraîneur animateur, des licences B et A est incluse dans le PNCE. Une association nationale des entraîneurs de soccer est mise en place. Les enseignants et les entraîneurs impliqués dans les programmes de soccer dans les écoles sont formés pour présenter et entraîner les habiletés de soccer en éducation physique et lors des activités parascolaires. Les joueurs de soccer étudiants sont formés pour devenir des entraîneurs-animateurs pour le mini-soccer 24 25

15 et le soccer juvénile. Les gens non spécialisés en éducation physique comprennent le DLTJ et enseignent de façon appropriée les habiletés de soccer. Les académies de soccer sont établies dans les écoles. Des ressources et des rapports d entraîneurs sont disponibles par Internet. Le calendrier d évènements en entraînement est sur Internet et maintenu à jour. Des symposiums d entraîneurs sont offerts aux entraîneurs de façon régulière pour leur permettre de s améliorer et de maintenir leurs connaissances à jour (en français et en anglais). Les entraîneurs sont présents à ces symposiums sur une base annuelle. Des symposiums sont offerts dans l Ouest, dans le Centre et dans les Maritimes. Les formateurs sont payés par les provinces, les régions et l ACS pour être présents aux symposiums. Les symposiums provinciaux, régionaux ou par territoire sont organisés pour que les entraîneurs aient plus d une occasion d être présents. Il existe des occasions de re-certification, de se développer professionnellement, de refaire les licences, etc. Le leadership et l organisation L argent est disponible dans les clubs pour engager un directeur administratif (i.e. enregistrement, calendriers). Les programmes de soccer font partie d une structure nationale à rayonnement national. La structure nationale encourage la représentation technique. Imputabilité des structures de financement. Les dirigeants s assurent que les décisions techniques ont la plus grande priorité. Les postes électifs du conseil ont des critères bien établis. Les postes du conseil ont des mandats bien définis (i.e. nombres d années maximales). La structure et les politiques sont élaborées en fonction de principes centrés sur les joueurs. Les meilleures méthodes de travail sont utilisées à tous les niveaux par les organisations. Les organisations ont de bonnes relations avec les communautés, les organismes de service, les organisations responsables de financement et les comités de direction des écoles. Les experts techniques ne sont pas absorbés par des tâches administratives. Les membres exécutifs des associations provinciales appuient et reconnaissent l expertise de leur personnel technique. Un représentant technique avec droit de vote siège sur le comité de direction de l ACS. Le représentant technique de l ACS est conseillé par un comité technique composé de 2 entraîneurs nationaux et du directeur technique. Les comités de direction des associations provinciales ont un représentant technique avec droit de vote. Des représentants et des lobbyistes du soccer sont actifs aux niveaux provincial et fédéral. Le gouvernement fédéral reconnaît la contribution du soccer au sport et à la santé au Canada. Les directeurs techniques nationaux ont développé une identité canadienne en soccer. Les directeurs techniques nationaux ont écouté la communauté de soccer de tous les niveaux pour identifier les besoins. Les directeurs techniques nationaux ont développé des programmes et des conditions idéales pour la formation et le développement des joueurs, entraîneurs et arbitres. Les directeurs techniques provinciaux démontrent du leadership et font la promotion de la vision nationale. Les directeurs techniques provinciaux proposent un plan pour leur province qui rejoint la vision nationale. Les directeurs techniques provinciaux contribuent au développement de la vision nationale. Les dirigeants des clubs et des districts partagent la vision nationale. Les dirigeants des clubs et des districts ont à coeur les besoins des athlètes et le développement du sport plutôt que leur agenda personnel. Des groupes de supporteurs organisés qui sont actifs et nombreux. Les joueurs-étoiles canadiens sont présents dans les médias et ont un profil public. Les succès du soccer canadien sont reconnus et célébrés dans les médias. Plus de matchs de tous les niveaux sont télévisés incluant les U17, U20 et les équipes semi-professionnelles. Le soccer est présent de façon régulière dans tous les médias canadiens journaux, télévision, radio et Internet. Les médias ont une bonne relation avec les organisations de soccer et avec le sport. Les administrateurs et le personnel technique à tous les niveaux ont des mandats et des responsabilités clairs pour lesquels ils sont imputables. Une journée nationale du soccer est mise en place et célébrée. Une reconnaissance est accordée aux clubs qui rencontrent des objectifs positifs en terme de développement du joueur, d entraîneurs et d administration. Les cotisations des joueurs sont augmentées pour apporter des fonds additionnels aux programmes. Les juridictions de joueurs sont révisées partout au Canada. Plus de services de l ACS sont offerts à la base à travers les associations provinciales. Les revenus provenant d entrepreneurs privés et le système d éducation sont mis à profit. Des groupes corporatifs soutiennent financièrement le soccer à la base, la formation des entraîneurs, le plan de développement à long terme et l excellence. Des fonds sont disponibles pour créer et engager l expertise. Le réseau de compétition Tous les groupes d âge ont des formats de match recommandés. Le modèle de compétition actuel est révisé et les recommandations sont implantées. La structure de compétition est bien définie à chaque stade, incluant les ratios d entraînement/compétition, une périodisation, la durée de la saison, les classements, les séries éliminatoires, les championnats de coupe et les statistiques de joueur. Des lignes directrices sont instaurées pour les activités compétitives (i.e. tournois). Les niveaux de compétition sont définis pour chaque stade. Des données normatives internationales sont collectées. Les lignes directrices de l ACS préviennent la sur-compétition pour chaque stade. Des groupements d âge appropriés sont définis pour chaque groupe d entraînement. L accès à la compétition est augmenté en minimisant les coûts et les déplacements. Les dédoublements entre les programmes de soccer sont réduits (i.e. écoles, clubs, districts, équipes provinciales et nationales). Les recommandations de compétition tiennent compte des demandes géographiques des différentes régions. Une campagne de promotion continuelle offre une image positive parmi les parents et les joueurs. Des installations sont disponibles à l année pour les programmes U14 et plus

16 Des arbitres de qualité travaillent à tous les niveaux, communiquant les bons standards de conduite pour les joueurs, entraîneurs et parents. Plus de joueurs participent à des compétitions régionales, provinciales et internationales durant les stades «s entraîner à s entraîner» et «s entraîner à la compétition». Un plus grand bassin de joueurs existe pour les équipes nationales. Un calendrier national est établi pour harmoniser les compétitions. Une structure de compétition constante basée sur un modèle de l ACS est mise en place pour les différents groupes d âge à travers le Canada. Les U17 masculins se qualifient continuellement pour la Coupe du monde des U17. Les U17 féminins terminent continuellement dans les 4 premières à la Coupe du monde de U17 de la FIFA. Les U20 masculins terminent continuellement dans les 8 premiers à la Coupe du monde de la FIFA U20. Les U20 féminins finissent continuellement dans les 3 premières à la Coupe du monde de la FIFA U20. L équipe de Coupe du monde masculine se classe dans les 3 premières au classement CONCACAF. L équipe de Coupe du monde féminine se classe dans les 5 premières au classement mondial. Les installations Plus d installations municipales sont disponibles pour les programmes de soccer communautaires. Les installations municipales actuelles sont améliorées. Plus d installations sont la propriété de corporations de soccer. Il y a plus de stades dédiés au soccer. Un plus grand nombre de terrains artificiels et d installations sont développés (extérieur et intérieur), puisque ceux-ci sont mieux adaptés au défis rencontrés par le climat canadien. Il existe plus de partenariats public-privé (PPP) pour soutenir l investissement dans des installations de soccer. Il existe plus de partenariats entre l ACS, les collèges et les universités pour le développement et l utilisation des installations. La science du sport de renommée internationale, les systèmes médical et technologique sont en place pour aider aux succès des équipes canadiennes sur la scène internationale. COMMENT Y ARRIVER? Nous désirons avoir plus de Canadiens de tous les âges qui jouent au soccer pour le plaisir et nous désirons voir plus de joueurs canadiens et plus d équipes canadiennes évoluer aux plus hauts niveaux professionnels et internationaux. La formule pour atteindre ces objectifs est complexe, ça demande une utilisation intelligente des ressources, du leadership et de la science du sport. Le développement du joueur Établit des programmes de soccer de qualité où les joueurs sont placés selon leur âge et leur stade de développement. Stipule qu il n y a pas de compétition avant l âge de 6 ans. Établit un curriculum : un parent et un enfant pour le stade du Départ Actif. Encourage les parents à jouer à la maison avec leurs enfants. Éduque les parents, les entraîneurs et les administrateurs sur les principes du DLTJ. Établit un plan d action par tous les intervenants (i.e. clubs, écoles secondaires, associations nationale et provinciales). Établit un système d identification du joueur ainsi qu un système de suivi à tous les niveaux (i.e. clubs, régions, provinces, national). Restructure les programmes provinciaux en tenant compte de la démographie. Définit les standards et la terminologie pour les provinces. Crée un programme pour le talent émergent qui rejoint tous les niveaux en soccer en particulier pour les clubs de jeunes, les équipes semi-professionnelles et professionnelles. Établit un comité pour aider les joueurs élites à poursuivre des occasions professionnelles. Adapte la structure de compétition actuelle et crée de nouvelles structures si nécessaire. Accroît le nombre de joueurs internationaux jouant dans les 10 meilleures ligues au monde. Établit avec l ACS des partenariats avec des clubs professionnels en Europe et en Amérique latine. Identifie et fait la promotion de joueurs potentiels pour la MLS. Établit un système où la USL alimente en joueurs la MLS. Établit un plus grand nombre d équipes de W-League (une dans chaque région). Crée un guide pour évaluer le volume d entraîment des joueurs et le modifier de façon appropriée. Établit un programme de l ACS de soutien, et d orientation/préparation professionnelle. Établit un comité de l ACS qui encourage la participation professionnelle (procédures définies par l expertise). Établit un programme d entraînement périodisé de compétition, d entraînement et de récupération pour les joueurs d équipe nationale. Assure de bons liens avec les «autres» dans l environnement du joueur (Parents, club, entraîneur) Augmente la rétroaction aux joueurs ou parents/tuteurs. Adoption d un concept de jeu national. Adoption d un curriculum national d enseignements techniques pour chaque stade notamment : o Développer le curriculum pour y inclure la santé, la nutrition, le style de vie et les facteurs psychologiques. o Séances théoriques tactiques et techniques. o Introduction d un cahier de bord pour les joueurs. o Codes de conduite. Augmenter le nombre et la qualité des joueurs au CNHP jusqu à ce que plus de joueurs rencontrent les critères d excellence. o Stratégies éthiques et attrayantes d accès et d exclusion pour les joueurs. Rédiger un programme de développement satisfaisant pour les joueurs élites

17 Allonge la saison du CNHP et les programmes de développement annuels. Les entraîneurs Augmenter le nombre d entraîneurs disponibles et mieux les former pour les besoins des joueurs par âge et par stade. Établir une base pour la formation des entraîneurs de tous les niveaux. Augmenter la qualité et la quantité d entraîneurs, d arbitres et d administrateurs par un programme de formation et d entraînement et augmenter les ressources aux niveaux local, régional et national. Établir des programmes d éducation compréhensibles, touchant une clientèle élargie incluant le développement des entraîneur chefs de club et leurs outils de travail (fiches, etc.) Établir des programmes de mentorat. Créer plus d occasions professionnelles pour les entraîneurs. Administrer les programmes de mentorat au bon niveau d organisation. Exposer les entraîneurs à des environnements professionnels. Créer des occasions pour les entraîneurs des novices d expérimenter la compétition. En mini-soccer, encourager les clubs et organisations à utiliser l expertise disponible (I.e. parents qui peuvent organiser des jeunes). Offrir de la formation aux parents entraîneurs en mini-soccer. Développer des outils pour les ressources d entraîneur de mini-soccer (i.e. Le livre de Mini Soccer Premiers pas, premiers tirs). Élever les standards d expertise dans les CNHP. Améliorer le programme de formation/ développement dans les CNHP. La licence A pour le personnel technique des CNHP. Les directeurs des CNHP nommés par l ACS. Améliorer le programme global de formation. Augmenter le nombre d évènements de fin de semaine pour les CNHP pour offrir des occasions de développement aux joueurs et aux entraîneurs. Améliorer les relations et interactions entre le personnel de l ACS et des CNHP. Le leadership et l organisation Créer une structure unifiée qui rejoint les écoles, les clubs, les districts, les programmes provinciaux et nationaux, soutenue par du personnel à plein temps aux niveaux des régions, des provinces et de la nation. Encourager les groupes de soccer non enregistrés à s affilier à leur association régionale, provinciale et nationale en leur vendant les bénéfices de devenir membre. Établir un plan de développement précis pour tous les joueurs, entraîneurs, arbitres et dirigeants impliqués dans le soccer. Établir des centres régionaux et des CNHP de haute qualité. Établir un département technique de l ACS géré de façon professionnelle, bien organisé et offrant des ressources. Encourager les clubs à accroître leur financement aux clubs pour qu ils puissent payer un administrateur en chef (i.e. inscriptions, calendrier). Identifier une représentation technique pour la structure nationale. Établir des mesures d imputabilité pour les structures de financement. Donner la priorité aux considérations techniques à l intérieur de la structure de gestion. Établir des critères clairs pour les postes de direction et en définir les termes. Identifier les principes orientés vers le joueur pour définir la structure et les politiques. Identifier et implanter les meilleures méthodes de travail pour les organisations à tous les niveaux. Faire la promotion de bonnes relations entre les organisations de soccer et les communautés, les organismes de service, les organismes de financement et les directions d écoles. Développer du personnel administratif dévoué afin que les experts techniques ne soient absorbés par les tâches administratives. Soutenir et reconnaître l expertise du personnel technique à tous les niveaux. (Club, régional, Provincial, National). Établir une représentation technique avec droit de vote sur les comités de direction de l ACS et des associations provinciales. Établir un comité technique conseil pour le directeur technique de l ACS. Faire la promotion du soccer et lobbying aux niveaux fédéral et provincial. Établir une identité canadienne de soccer. Établir des plans de développement provinciaux qui rejoignent la vision nationale. Faire la promotion de la vision nationale auprès des districts et clubs. Faire la promotion d organisations de supporteurs. Faire la promotion des vedettes canadiennes auprès des médias. Faire la promotion des succès canadiens en soccer auprès des médias. Lobbying auprès des médias afin que plus de matchs de tous les niveaux soient télévisés, incluant les U17, U20 et les équipes semi-professionnelles. Lobbying auprès des médias afin que le soccer soit présent plus régulièrement -journaux, télévision, radio et Internet. Établir les rôles et responsabilités des administrateurs et du personnel technique. Établir une journée nationale du soccer. Mettre en place des récompenses des associations provinciales et de l ACS qui reconnaissent des clubs ayant de bons standards pour le développement du joueur, des entraîneurs et de l administration. Augmenter les coûts pour le joueur pour amener des fonds additionnels aux programmes. Réviser les juridictions de joueur au Canada. Augmenter les services de l ACS à la base à travers les associations provinciales. Solliciter des fonds auprès de groupes corporatifs pour la base, la formation des entraîneurs, le DLTA/ et l excellence. Les CNHP gérés par l ACS partout au pays. Besoin de financement pour permettre aux centres d opérer 10 mois par année. Définir des standards pour les ratios joueurs/entraîneur. Augmenter le nombre de ressources de financement pour améliorer le nombre de gens qualifiés. Programme, installations et personnel appropriés pour les joueurs élites. Le réseau de compétition Réviser la structure de compétition pour rencontrer les besoins des joueurs à chaque stade de développement. Les experts techniques réalisent et gère les réseaux de compétitions. Retirer les formats de match conçu pour les adultes dans les programmes pour enfants. Faire des recommandations pour les formats d entraînement et de compétition # v # au Canada. Mettre en place les formats de match recommandés pour chaque stade de développement (i.e. # v #). Créer une ligue professionnelle canadienne pour les joueurs élites. Créer une «Coupe Canada» au pays. Définir les plans pour l entraînement, la compétition et la récupération périodisés à tous les niveaux

18 Rationaliser et intégrer la structure de compétition à travers le Canada. Faire la différence entre les joueurs récréatifs et les joueurs de performance dans la programmation. Établir des programmes basés sur l âge biologique (maturité physique) plutôt que sur l âge chronologique. Éliminer les dédoublements entre les écoles, les clubs et les équipes de sélection. Travailler avec les autres sports pour réduire les dédoublements entre les saisons. Définir et implanter la périodisation de l entraînement, de la compétition et de la récupération dans tous les stades de développement. Augmenter le nombre de tournois inter CNHP. Améliorer le programme de compétitions pour les CNHP. Définir clairement le rôle de chaque réseau de compétition (Université, etc.). Développer un guide pour le développement du joueur pendant les matchs pour chaque stade de développement. Mettre en place une ligue nationale canadienne viable. Créer des succès durables pour les équipes nationales en compétition internationale. Les installations Établir des ententes pour le développement d installations types en soccer incluant les surfaces intérieures, en partenariat avec l ACS, les provinces, les clubs, et tous les paliers gouvernementaux dont le national, provincial et les municipalités. Utiliser les installations correctement pour offrir des expériences de jeu adéquates (i.e. entraînement en gymnase). Développer des stratégies marketing pour réduire les coûts opérationnels. Développer des relations avec les municipalités pour le développement d installations intérieures et extérieures. Créer des partenariats avec les communautés et les universités, avec les autres sports, etc. Lobbying auprès des gouvernements et des groupes corporatifs pour la construction de stades dédiés au soccer. «Afin de se qualifier pour la Coupe du Monde, notre système de développement du joueur doit s assurer : qu au moins six (6) des joueurs âgés de 8 ans, jouant au soccer à chaque année, débuteront éventuellement une carrière professionnelle dans un club évoluant dans l une des dix meilleures ligues au monde.» QU EST-CE QU ON FAIT MAINTENANT? CONVICTIONS DE BASE Pour offrir une direction au développement du soccer au Canada, l ACS doit adopter des principes fondamentaux qui guideront la prise de décision technique à long terme. Le groupe de travail du DLTJ propose les principes suivants pour diriger le développement du jeu au Canada. Ces principes fondamentaux nécessiteront un approfondissement résultant des consultations avec l exécutif de l ACS et des partenaires. La participation : Le nombre de canadiens engager dans le soccer sera maximisé, l objectif principal et continuel de l ACS; La santé et le bien-être : Le soccer a un rôle significatif à jouer dans la santé et le bien-être des Canadiens. Une chance égale : S assurer que les milieux sous développés soient exploités (c.-à-d.: joueur avec handicap) et que chaque joueur reçoive un soutien et des services adéquats. La responsabilité sociale : L ACS a l opportunité de promouvoir un mode de vie sain pour les jeunes des milieux défavorisés. Le service client : les gens impliqués dans le système aux niveaux local, régional et national doivent pouvoir recevoir des services de qualité en plus d avoir accès aux connaissances et expériences. La consultation : Les décideurs devraient être consultés afin de s assurer que tous les points de vue sont considérés et où cela est possible, sont inclus dans le plan. Continuité : Reconnaître l importance de poursuivre le développement du jeu pour les générations futures. L excellence : Le besoin d encourager les équipes et les joueurs canadiens à atteindre leur plein potentiel en compétition de niveaux national et international par des entraîneurs de qualité et un soutien de qualité. La qualité : Le désir d améliorer et de développer le jeu à tous les niveaux. La reconnaissance : Reconnaître le travail accompli par les bénévoles et les professionnels du milieu. Un partenariat : Reconnaître que le développement du jeu dépend d une approche de partenariat entre tous les secteurs de la société et du soccer. Imputabilité : S assurer d utiliser toutes les ressources disponibles pour atteindre les bienfaits optimaux. Une approche centrée sur la personne : La nécessité de se concentrer sur les besoins de toutes les personnes impliquées en soccer tout en conservant l objectif ultime de développer de meilleurs joueurs. Cette approche centrée sur la personne sera juste et d éthique à tous les niveaux de compétition; une approche amicale et de coopération des gens de l ACS; bâtir la confiance; le désir d échanger des idées; travail inlassable; humilité et écoute

19 PRIORITÉS STRATÉGIQUES Le DLTJ identifie 11 facteurs-clés pour le développement technique du soccer canadien. Ces objectifs doivent être vus comme les pierres angulaires de la prise de décision à tous les niveaux. Une fois encore, ces objectifs devraient être approfondis et confirmés par les partenaires-clés de l ACS. 1. Augmenter la participation de la base. 2. Atteindre et maintenir le succès international. 3. Définir une philosophie claire et un cheminement réaliste pour le développement des joueurs canadiens dès leurs premiers pas en soccer, aux joueurs de talent émergent, jusqu au plus haut niveau professionnel. 4. Augmenter le nombre et améliorer la qualité des entraîneurs, arbitres et administrateurs par un programme concret d éducation, de soutien, de ressources aux niveaux national, provincial et régional. 5. Réviser les réseaux de compétition aux niveaux national, provincial et régional pour assurer un bon ratio d entraînements/compétition, en permettant une sophistication de la périodisation annuelle plus sophistiquée. 6. Offrir des lignes directrices et un cadre de travail pour le développement d installations de qualité pour tous les niveaux de jeu à la grandeur du pays. 7. Reconnaître le rôle important que joue le soccer dans la santé de notre nation par des partenariats et des programmes avec les villes, les écoles aussi bien qu avec le secteur de la santé amenant ainsi de nouveaux partenaires et des initiatives pour le mieux-être des Canadiens et pour le soccer en général. 8. Encourager les standards élevés des équipes professionnelles canadiennes en les mesurant aux standards mondiaux. 9. Créer et améliorer les liens entre le soccer des jeunes, les programmes provinciaux, les centres nationaux d entraînement et les équipes professionnelles/semi-professionnelles au Canada, en Europe et en Amérique. 10. Développer les ressources pour mettre en place les liens et l engagement pour le plan DLTJ avec les clubs, les écoles et les communautés pour les volets régionaux, provinciaux, nationaux et internationaux du soccer. 11. Offrir un leadership solide pour le soccer au Canada à travers l ACS. LES 10 FACTEURS-CLÉS DU DLTJ Le DLTJ est basé sur les recherches, outils et principes suivants. Les dix facteurs-clés suivants son tirés du Plan de développement à long terme de l athlète: Au Canada, le sport c est pour la vie, approuvé en 2005 par les Ministres Fédéral, Provincial et territorial. 1. La règle des dix ans Les recherches scientifiques ont déterminé qu il faut au moins 10 ans et heures d entraînement pour un athlète dans un sport pour atteindre l excellence sportive. Bien que le DLTJ fasse la promotion de la santé par le sport pour un bon nombre de participants indépendamment de leur niveau d habiletés et de capacités, il est aussi conçu pour répondre aux besoins à long terme des joueurs visant l excellence vers la coupe du monde selon la règle des 10 ans. 2. Les fondements Tous les sports sont basés sur des habiletés motrices et sportives fondamentales. Ces habiletés motrices de base incluent l agilité, l équilibre, la coordination alors que les habiletés sportives fondamentales incluent courir, sauter, lancer, frapper du pied, attraper et dribbler. Les recherches démontrent que les enfants qui acquièrent le savoir-faire physique approprié avant la poussée rapide/soudaine de croissance pourront atteindre l excellence dans plusieurs sports. Les recherches démontrent aussi qu ils sont plus enclins à être actifs toute leur vie. 3. La spécialisation Certains sports demandent une spécialisation hâtive pour atteindre l excel-lence sportive notamment la gymnastique et le patinage artistique alors que d autres sports comme le basket-ball et le soccer démontrent de meilleurs résultats avec une spécialisation tardive. Comme sport à spécialisation tardive, le soccer a besoin des différentes composantes du système sportif (écoles, centres récréatifs, autres sports) pour développer un bon savoir-faire physique pendant les stades de l enfance tout comme l entraînement à la vitesse et à la souplesse pendant les stades de l adolescence. Le DLTJ décourage fortement la spécialisation hâtive en soccer (c.-à-d. avant l âge de 10 ans). Se spécialiser trop tôt dans un sport à spécialisation tardive peut entraîner une préparation unilatérale, causer des blessures, le surentraînement et l abandon prématuré du sport en plus de créer une carence au niveau des fondements du mouvement, des déterminants de la condition motrice et des habiletés sportives. 4. Le stade de développement Tous passent à travers les mêmes stades de développement du début de l enfance jusqu à l adolescence mais à quel moment, à quelle vitesse et combien chacun peut vivre de changements ne sont pas les mêmes pour tous. Ceci représente la différence entre l âge chronologique et l âge de développement. Deux enfants peuvent avoir le même âge chronologique (c.-à-d. 11 ans) mais à la fois présenter entre 4 et 5 ans de différence d âge de développement. Le DLTJ demande aux entraîneurs et administrateurs de soccer de prendre en compte l âge de développement dans l élaboration des programmes et dans la détection et la sélection des joueurs. 5. La capacité d'entraînement Le système physiologique de chaque joueur peut être entraîné à tout moment mais une période critique de développement désigne le moment opportun pour solliciter une composante physique en vue d obtenir un gain optimal. Pour atteindre leur plein potentiel génétique, les joueurs doivent recevoir le bon type d entraînement au bon stade de développement. Si ces périodes critiques sont ignorées, les joueurs pourront devenir rapides, sauter haut et bien frapper mais ils ne pourront jamais être aussi rapides, sauter aussi haut ou frapper aussi bien que s ils avaient été entraînés de façon spécialisée au bon moment. La capacité d entraînement/récupération est basée sur l âge chronologique pour: la vitesse les habiletés (motrices et sportives) la flexibilité La capacité d entraînement/récupération est basée sur le moment de croissance rapide pour: l endurance la force 6. Le développement physique, psychologique, cognitif et émotionnel Au passage de l enfance à l adolescence, le joueur subit des changements physiques, psychologiques, cognitifs et émotifs. Les entraîneurs et les administrateurs doivent considérer ces facteurs lorsqu ils planifient des programmes d entraînement et organisent des structures de jeu. Le refus de tenir compte de ces facteurs pourrait résulter en un épuisement physique ou mental, un stress psychologique, de l anxiété, une mauvaise estime de soi et un abandon prématuré du sport

20 7. La périodisation La périodisation est tout simplement la gestion du temps. En tant que technique de planification, la périodisation sert de cadre de référence pour agencer le processus complexe d entraînement dans un ordre séquentiel logique et scientifique visant une amélioration optimale de la performance. La périodisation s ajuste à chaque stade de développement pour tenir compte de la croissance, de la maturité et la capacité d entraînement. 8. La planification du calendrier des compétitions La planification judicieuse du calendrier des compétitions est vitale au développement de l athlète. Des stades de développement différents nécessitent des niveaux, des types et des fréquences de match différentes. Au cours de certains stades, l entraînement de la capacité physique peut s avérer plus bénéfique sur les performances à long terme et le mieux-être que le bien-fondé de matchs officiels. De façon concrète, les résultats de compétition ne devraient pas être mis à l avant-plan au détriment du développement à long terme des enfants et des jeunes joueurs. Si nous voulons que les joueurs atteignent les niveaux d excellence et demeurent actifs toute leur vie, les ratios entraînement/match lors de chaque stade de développement doivent tenir compte des besoins à long terme. 9. Le remaniement et l'intégration du système sportif Le DLTJ reconnaît que le développement du joueur à long terme est influencé par de nombreux éléments et intervenants du système sportif et du soccer notamment les réseaux scolaires, les programmes d éducation physique, les activités récréatives, les clubs de soccer, les associations régionales et provinciales. Pour optimiser l impact sur le développement du joueur, le DLTJ requière que ces différents intervenants et organisations s intègrent et s alignent l un à l autre en s assurant qu ils se soutiennent mutuellement, que leurs rôles et responsabilités soient clairs et qu ils soient éclairés sur la contribution au développement et aux apprentissages du joueur qu ils peuvent apporter. Les joueurs pourront mieux se développer dans une structure de soccer bien intégrée, clairement définie, logique et basée sur des principes conséquents. Par le DLTJ, les joueurs sont capables de reconnaître les avenues qui se présentent à eux qu ils visent l excellence à long terme ou la santé par le sport pour la vie. Le DLTA est un outil de changement vers un re maniement complet des programmes sportifs et de leur intégration à un système global. Les activités offertes par les écoles, le sport com munautaire, les clubs, les organismes provinciaux et nationaux de sport doivent être intégrées au DLTP/A. L amélioration continue requiert que : Les intervenants (gouvernements, entraîneurs, mé dias, administrateurs, scientifiques, spécialistes, parents et éducateurs) s ouvrent à l interdépen dance qu il peut y avoir entre l éducation physique, le sport scolaire, les loisirs et la pratique d activités physiques à tout âge et le sport de haut niveau. Le DLTP/A tienne compte des innovations et des conclusions de la recherche en entraînement sportif et faire l objet d études (à tous les stades de développement de l athlète). 10. L'amélioration continue Le DLTJ tient compte des innovations et des conclusions de la recherche en entraînement sportif et sur les meilleures méthodes disponibles en développement du joueur à travers le monde tout en étant en continuelle progression. Le DLTJ devrait tenir compte des nouvelles recherches scientifiques et des innovations en soccer pour s assurer que le système de développement offre les programmes de façon logique et systématique, le DLTJ pourrait même initier ces recherches. De plus, le DLTJ devrait éduquer, médiatiser, faire la promotion et défendre les intérêts du développement du joueur de soccer auprès du gouvernement, des médias, des éducateurs, des parents, des entraîneurs, des administrateurs et des scientifiques du sport. LA CAPACITÉ D ENTRAÎNEMENT Il existe dix facteurs d entraînement qui doivent être intégrées lors de la production d un plan annuel d entraînement et de compétition. Des dix facteurs, cinq ont été identifiés par les scientifiques comme étant des capacités physiques notamment: l endurance, la force, la vitesse, les habiletés et la flexibilité. En s appuyant sur ces capacités physiques, cinq facteurs supplémentaires permettent de produire un programme holistique et complet. Chacune de ces qualités peut se développer au cours de la vie d un joueur mais il y a pour chaque qualité, une période critique pour amorcer le développement afin que l entraînement produise les plus grands bénéfices à long terme pour le joueur. Ces périodes critiques varient d un individu à l autre selon leur bagage génétique. Bien que ces périodes critiques suivent les stades normaux de croissance et de maturation, les données scientifiques permettent de constater que les différentes réponses aux stimuli d entraînement d un individu à l autre sont grandes à tous les stades. Certains joueurs peuvent démontrer un bon potentiel pour atteindre l excellence dès l âge de 11 ans alors que d autres ne démontrent rien jusqu à l âge de 15 ou 16 ans. En conséquence, une vision à long terme du développement du joueur est nécessaire pour nous assurer que les joueurs qui répondent plus lentement aux stimulis d entraînement ne sont pas restreints dans leur développement. Les périodes critiques de capacité d entraînement sont appelées «les moments opportuns d adaptation à l entraînement». Si nous voulons que les joueurs atteignent leur plein potentiel génétique, les moments opportuns doivent être utilisés pour le bon entraînement. L endurance (stamina) Le moment opportun pour entraîner l endurance (stamina) est au début de la poussée rapide/soudaine de croissance. Les joueurs ont besoin que l emphase soit mise sur l entraînement en capacité aérobic lorsque la poussée de croissance apparaît et sur l entraînement en puissance aérobic quand la poussée de croissance s estompe. La force Il existe deux moments opportuns pour l entraînement en puissance chez les filles: immédiatement après la poussée rapide/soudaine de croissance et au début des menstruations. Les garçons ont un moment opportun et c est environ 12 à 18 mois après la poussée rapide/soudaine de croissance. La vitesse Chez les garçons et les filles, il existe deux moments opportuns pour l entraînement de la vitesse. Pour les filles, la première période apparaît entre les âges de 6 et 8 ans et la deuxième entre 11 et 13 ans. Pour les garçons, la première période apparaît entre les âges de 7 et 9 ans et la deuxième entre les âges de 13 et 16 ans. Lors du premier moment opportun, l emphase à l entraînement devrait être mise sur le développement de l agilité et la vivacité alors que lors du deuxième moment opportun, l emphase à l entraînement devrait être mise sur le développement du système anaérobie alactique. Les habiletés Les garçons et les filles ont un moment opportun pour l entraînement des habiletés. Pour les filles, ce moment est entre les âges de 8 et 11 ans alors que pour les garçons, ce moment est entre les âges de 9 et 12 ans. Lors de ce moment, les jeunes joueurs devraient développer le savoir-faire physique, c est à dire les habiletés motrices et sportives de base représentant les fondements de tous les sports. Un bon niveau de maîtrise de ces habiletés rendra plus facile l apprentissage et le perfectionnement des sports à spécialisation tardive incluant le soccer. La flexibilité Le moment opportun pour le travail de la flexibilité apparaît entre les âges de 6 et 10 ans chez les deux sexes. Une attention particulière devrait être apportée à la flexibilité lors de la poussée rapide/soudaine de croissance. La structure / La Stature Cet élément lie les 6 étapes de la croissance du corps humain aux moments opportuns d adaptabilité à l entraînement. Il tient compte de la stature du corps (la grandeur) avant, pendant et après la ma-turation dans le but d aider l entraînement ou le parent à mesurer et à suivre le cheminement de la croissance. Suivre le cheminement de la croissance permet que la planification tienne compte des périodes à risque ou critiques du développement physique (endurance, force, vitesse et flexibilité) et du développement des habiletés. Un diagnostique est nécessaire pour bien identifier les forces et les fai-blesses de la «structure» lors de la préparation des plans d entraînement. La Psychologie Le sport est un défi physique et mental. La capacité de maintenir de hauts niveaux de concentration tout en 36 37