Matrices stratégiques

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1 Conservatoire National des Arts et Métiers Matrices stratégiques Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 François Moreau Séance n 9 CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 1 Introduction Matrices d'analyse stratégique = outil de diagnostic permettant une analyse globale et simultanée de l'ensemble des activit és d'une entreprise Visent une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées : positionnent les activités stratégiques sur deux dimensions, en général l'attrait de l'activit é et les atouts dont dispose l'entreprise par rapport à ses concurrents A l'origine d'un développement considérable de la réflexion stratégique dans les grandes entreprises apparues dans les débuts des années 70 conçues par de grands cabinets de conseil : BCG, ADL et McKinsey appliquées à l'origine dans des entreprises très diversifiées : General Electric, Shell CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 2 1

2 Introduction CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 3 Introduction Une segmentation en métiers qui recouvre un concept identique, mais dont la dénomination diffère : Segment stratégique (Boston Consulting Group) Centre de stratégie (Arthur D. Little) Strategic Business Unit (McKinsey) Une évaluation du segment sur deux dimensions L'intérêt économique du segment ; sa valeur économique intrinsèque La position concurrentielle de l'entreprise sur ce segment Des choix stratégiques de développement, maintien ou abandon en fonction de la position du segment dans une matrice construite sur ces deux dimensions CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 4 2

3 Introduction CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 5 Introduction CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 6 3

4 Matrice Ansoff Harvard Business Review (1957) : employée par les entreprises visant des objectifs de croissance. La matrice d'ansoff est l'une des plus utilisées dans le cadre de décision sur des stratégies visant la croissance CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 7 Modèle initial HBS (1) Modèle développé par Learned, Christensen, Andrews et Guth (LCAG) dans les années 50 Démarche repose sur quatre grandes phases : Rechercher des possibilités de l entreprise Rechercher les opportunités et les menaces Choisir une opportunité de développement en tenant compte des forces et des faiblesses de l entreprise Déterminer un ou plusieurs objectifs de progrès. Adapté sous la forme du modèle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) Forces et faiblesses de l entreprise Opportunités et menaces de l environnement CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 8 4

5 Modèle initial HBS (2) CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 9 Matrice SWOT CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

6 Limites du modèle initial HBS (3) Prolongation de la dynamique du passé -> une faiblesse est écartée, un point fort exploité. Aujourd hui logique inversée : fixer les objectifs à partir de l intuition, puis étudier dans quelle mesure l entreprise, et son environnement pourrait les satisfaire. Evolution justifiée par celle du contexte économique. Aujourd hui environnement devenu complexe, «chaotique», quasiment imprédictible -> proactif Très difficile de réagir de manière rationnelle face à des changements radicaux Décisions stratégiques ne sont pas toujours prises de manière rationnelle et logique. Au contraire, elles sont souvent prises de manière artisanale et intuitive (Mintzberg) : information limitée, interactions entre décisions et environnement qui nécessitent des ajustements. CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 11 Modèle du Boston Consulting Group (BCG) BCG constitué par Bruce Henderson Très grand succès dans les années 70 Idée de base : les activités d une grande entreprise peuvent se départager en fonction : Du dynamisme du marché du produit (lien avec la théorie du cycle de vie) Du pouvoir de marché de l entreprise (part de marché par rapport aux principaux concurrents) CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

7 Matrice BCG CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 13 CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

8 Logique et limite de la matrice BCG Logique : Repose sur la théorie de l effet d expérience/effet d échelle Spécifiquement adaptée à une stratégie de volume coût Limites : Corrélation part de marché rentabilité pas évidente (si effet d expérience faible ou si excellente maîtrise de coûts) Flou sur la délimitation du marché (un marché peut être en déclin alors qu un segment est en croissance). Adapté aux industries d assemblage fabriquant des biens standardisés en grande série, surtout biens de consommation, ave c renouvellement fréquent des produits Caractère réducteur et prescriptif : BCG avait insisté sur le fait que la matrice ne devait être qu une grille d analyse à utiliser avec pragmatisme et en tenant compte des situations particulières. Néglige économies de gamme, coûts d abandon de certaines activités, intérêt de présenter des gammes complètes aux clients, CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 15 Modèle dérivé de BCG Données plus variées que celles du modèle historique -> plus intéressant au plan opérationnel. L abscisse «barrières à l entrée» est une valeur pondérée qui tient compte des facteurs suivants : notoriété des firmes présentes existence d économies d échelles et phénomènes d expérience sensibilit é aux coûts de la main d œuvre intensit é de Recherche & Développement technologies aisément imitables L ordonnée «source de différenciation potentielle» intègre les données suivantes : nombre de technologies utilisables dans le segment nombre de tranches de prix nombre de groupes d acheteurs au comportement spécifique taux d innovation technologique CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

9 Modèle dérivé de BCG CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 17 Modèle dérivé de BCG Ce modèle permet de ressortir trois types de stratégie possible, au regard des données pondérées retenues : Stratégie de primauté de l efficacité : il s agit de jouer les règles du jeu mieux que ses concurrents Stratégie de primauté de la créativité : dans le système relationnel, il convient de changer les règles du jeu sans transformer la nature du système concurrentiel Stratégie de la primauté de la disruption : prendre la concurrence à contre-pied en modifiant les conventions et en transformant la nature du système concurrentiel. CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

10 Matrices de positionnements concurrentiels Limites de BCG : Entreprise dispose de plusieurs types d avantages concurrentiels (inventaire sous la forme de forces et faiblesses) au delà des coûts Environnement ne peut se ramener à la seule notion de «marché» concurrentiel (inventaire sous la forme de menaces et opportunités) Analogie avec le modèle SWOT : aide à la formulation de diagnostic stratégique (moins normatif que BCG) Matrices McKinsey et A.D. Little CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 19 Matrice atouts-attraits de McKinsey La position concurrentielle qui procure les atouts de l entreprise est déterminée par plusieurs facteurs clés, tels que: la part de marché dans le segment stratégique ; le coût de revient des produits ; le potentiel R&D de l entreprise ; la capacit é d achats ; la couverture géographique ; l image de l entreprise ; la capacité de production Le chiffrage du positionnement se fait en pratique par des notes données aux facteurs clés (généralement de 0,5 à 3) La valeur du secteur qui donnent les attraits du marché, se détermine par les facteurs suivants: Taille et taux de croissance du marché ; parts de marché des entreprises dominantes ; la stabilit é technologique ; les niveaux de prix ; la sécurité d approvisionnements ; Les barrières à l entrée et la structure concurrentielle ; Problèmes politiques, environnementaux, juridiques, Possible d utiliser la même échelle de notation CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

11 Matrice atouts-attraits de McKinsey (1) Démarche Indiquez les facteurs de chaque dimension (déterminer les facteurs importants pour la stratégie générale de l entreprise) Déterminez le poids de chaque facteur Mettre une note au DAS sur chaque facteur Multipliez les poids et les points pour chaque DAS Construire et interprétez le graphique Faire une analyse de sensibilité CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 21 CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

12 Matrice atouts-attraits de McKinsey (3) Limites : Caractère subjectif de la notation Les critères retenus sont plutôt valables pour une économie relativement stabilisée et en croissance ou décroissance durable. Par exemple une non-stabilité technologique peut se voir attribuer la note «0» alors que cette dynamique peut parfaitement en être un atout pour une entreprise qui saura s adapter à cette instabilité et en tirer un avantage. CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 23 Matrice opportunités-risques de McKinsey (1) Objectif = se lancer sur un marché déterminé avec un produit nouveau Deux dimensions : coût d opportunité et risque coûts d opportunité = coûts de l entreprise pour franchir une barrière stratégique = «droit d entrée» sur un nouveau segment de marché. Limite : caractère hautement subjectif de l évaluation des risques CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

13 Matrice opportunités-risques de McKinsey (2) CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 25 Modèle de base de A.D. Little (ADL) Modèle ADL affine BCG Pour se positionner par rapport à la concurrence, le stratège doit analyser divers facteurs clés de succès, identifiés par les grandes fonctions de l entreprise : Production : capacité de production, flexibilit é, compétences technologiques degré d intégration, protection de l environnement, Commerciale : part de marché, prix, réseau de distribution, Financière : structure, indépendance, rentabilit é, Organisation : souplesse Maturité du secteur (extension du concept de cycle de vie) : taux de croissance du secteur, gamme des produits, la stabilité de la clientèle, la distribution et la stabilité des parts de marché, la technologie, les facilités d accès dans le secteur. CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

14 Modèle de base de A.D. Little (ADL) CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 27 Modèle de base de A.D. Little (ADL) Intérêt : bon instrument pour évaluer la position de compétitivité d une entreprise, avec toutefois des critères qualitatifs ; position d un produit sur sa courbe de vie théorique peut permettre des projections dans l avenir. Il offre un moyen de simulation. C est un critère plus intéressant que la part de marché relative du BCG. Limite : notion de courbe de vie du produit en quatre phases n est vraisemblablement plus adaptée. Un produit en déclin peut être relancé sur un même marché ou d autres marchés à l international. De même un produit nouveau peut voir sa dynamique de croissance foudroyée par une obsolescence inattendue. CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

15 Conclusion sur les matrices stratégiques (1) Outils d aide au processus de décision stratégique mais souvent utilisées comme des outils de contrôle de gestion stratégique des activités et des cellules opérationnelles (Marchesnay, 2004) -> soit les résultats sont clairs et le bon sens aurait suffi, soit ils ne le sont pas et elles sont considérées comme inutiles. Intérêt majeur des matrices : informations amassées et réflexions nécessaires à leur élaboration CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 29 Conclusion sur les matrices stratégiques (2) Marchesnay (2004) CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

16 Matrices technologiques Matrice ADL : CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 31 Intégration des compétences Pourquoi deux entreprises ayant les mêmes DAS (et donc les mêmes matrices) peuvent avoir des performances différentes CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

17 Intégration des compétences CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 33 Intégration des compétences Deux approches plus complémentaires qu antagonistes : Approche par les branches (matrices traditionnelles) considère l entreprise comme un portefeuille de produits -> la stratégie est «déduite» des conditions de l environnement (objectif : s adapter au mieux à l environnement concurrentiel) Approche par les compétences considère l entreprise comme un portefeuille de ressources et de compétences -> la stratégie est «construite» à partir des ressources et compétences de l entreprise (objectif : modifier l environnement concurrentiel). CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

18 Matrice de Faulkner Prise en compte des compétences de la firme : si les DAS ont des compétences nécessaires communes alors plus de synergies possibles Compétences (stratégiques) : compétences que la firme maîtrise mieux que ses concurrentes Matrice cubique de Faulkner : attractivité du marché, atouts de l entreprise, relations avec les compétences stratégiques Principe : évaluer les facteurs clés de succès dans chaque DAS et le niveau des compétences dans chaque DAS comparativement aux FCS Objectif : privilégier le renforcement ou le maintien des DAS reposant sur des compétences fondamentales reliées CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 35 Matrice de Faulkner CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

19 Analyse de portefeuille d un groupe diversifié selon M. Porter SBU et groupe Le groupe n est pas la seule somme des SBU Groupe apporte de la valeur aux SBU en apportant des avantages tangibles compensant les coûts d interdépendance Groupe apporte de la valeur aux actionnaires en menant une diversification ne pouvant être reproduite par un portefeuille d actions Trois tests de la diversification Quatre concepts clés pour conduire la stratégie d un groupe diversifié : Le management par l analyse de portefeuille La stratégie de restructuration Le transfert de compétences Le partage d activités CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 37 Analyse de portefeuille d un groupe diversifié selon M. Porter CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

20 Analyse de portefeuille d un groupe diversifié selon M. Porter CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 39 Analyse de portefeuille d un groupe diversifié selon M. Porter CNAM - Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles

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