Colloque DIGITAL RH. Les nouveaux comportements engendrés par l usage des outils numériques

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1 Colloque DIGITAL RH La révolution numérique est en marche, et les DRH doivent se placer en bonne place dans le cortège, voire même à sa tête! Partant de ce postulat, Christophe Leparq, fondateur du Club DéciDRH, organisait le 13 septembre dernier avec l Atelier BNP Paribas le colloque DIGITAL RH, afin de confronter les points de vue des acteurs de l écosystème numérique et des RH. Ce colloque nous a fait découvrir, à travers les expériences des intervenants, comment et à quel point les nouvelles technologies de l information et de la communication transforment nos organisations et nos relations au travail. Sommaire (cliquer sur le lien pour arriver à la section concernée) Bienvenue Christophe Leparq, Fondateur du Club DéciDRH Louis Treussard, Directeur Général, Atelier BNP Paribas Quels enjeux RH face à la déferlante des nouveaux outils Etat de l art des nouveaux outils nomades David Robin, Directeur Général, Idaho Consulting Les nouveaux comportements engendrés par l usage des outils numériques Isabelle Tisserand, Professeur à l INSEEC, Master Gestion des Ressources Humaines et Psychologie Quel avenir pour la fonction RH dans l e-entreprise? Serge Panczuk, VP Ressources Humaines & Communication Corporate EMEA/Canada, Edwards Lifesciences La DRH, Direction des Réseaux Humains? Jean-Michel Vergne, VP European Operations, bluekiwi Software Définition du concept de réseau humain Ziryeb Marouf, Président de l Observatoire des Réseaux Sociaux d Entreprise et Responsable 2.0, Groupe Orange Les questions juridiques des usages des RSE Elise Bruillon, Juriste, Direction Juridique Groupe, France Télécom-Orange Le projet Sodexo so unique sur Facebook James Minnett, Directeur de la marque employeur, Sodexo Du réseau interne au réseau externe afin de faciliter les relations entre candidats et salariés Sophie Delmas, Secrétaire Générale de l Observatoire des Réseaux Sociaux d Entreprise, Responsable de la mise en place de la communauté RH, BNP Paribas Carole Sottel, Responsable Adjointe du Recrutement, BNP Paribas L influence du Digital sur le management De l organisation pyramidale à l organisation en réseau Les partenaires du club : Un événement organisé par 1

2 Richard Collin, Professeur, Directeur de l Institut de l Entreprise 2.0 Grenoble Ecole de Management Patrick Hoffstetter, Directeur de la Digital Factory, Renault Comment sensibiliser ses collaborateurs aux enjeux numériques Emilie Lanciaux-Jous, Responsable de la Communication Interne, Axa Nicolas Rolland, Directeur de la Prospective Sociale, Danone Porosité entre vie privée et vie professionnelle : le digital crée-t-il une nouvelle temporalité professionnelle? Yves Grandmontagne, Directeur des Ressources Humaines, Microsoft Vers de nouvelles formes de productivité? 89 minutes, le temps moyen d utilisation d internet au bureau par employé en 2011 Stéfana Broadbent, Senior Lecturer, Directrice, Master d anthropologie digitale ; département d anthropologie de l University College London (UCL) De l open space au we space : la flexibilité de l espace de travail Nicole Turbé-Suetens, Expert International, Distance Experts Les partenaires du club : Un événement organisé par 2

3 Bienvenue Christophe Leparq entame la séance en remerciant les participants et en rappelant la vocation du Club DéciDRH : rassembler les décideurs RH lors d événements (colloques, matinées débats, universités d été, Rencontres à La Baule,..) construits autour de thématiques RH, avec en ligne de fond le slogan du Club : les RH sont un sujet beaucoup trop sérieux pour être confié à des gens tristes. Louis Treussard, notre hôte pour la journée en sa qualité de Directeur Général de l Atelier BNP Paribas explique ensuite les missions de l Atelier : «société de veille rattachée à BNP Paribas, nous repérons les acteurs, les usages, les sociétés exemplaires qui se sont appropriées le digital. Notre rôle consiste aussi à transmettre les connaissances, et à accompagner les sociétés dans le développement de leur dimension digitale.» «La digitalisation des Il est nécessaire de fournir aux entreprises agite tous les COMEX aujourd hui» DRH la martingale digitale afin continue-t-il. «Les entreprises sont sur le pied de de faire évoluer les performances guerre, mais les craintes restent vives : peur des de l entreprise et de l employé». réseaux sociaux d entreprise, de l augmentation de la porosité entre vie privée et vie professionnelle,» Quels enjeux RH face à la déferlante des nouveaux outils Etat de l art des nouveaux outils nomades Pour David Robin, directeur général d Idaho Consulting : «Le digital révolutionne les organisations. L invasion des outils nomades grand public entraine de grands changements de comportements dans l entreprise. Jusqu à présent les technologies étaient portées par les DSI. Désormais on change de paradigme : c est l utilisateur qui apporte ses propres outils et l entreprise doit réagir à cette nouvelle donne en apprenant à gérer un parc plutôt hétérogène et subi.» Cette tendance s explique par l arrivée en masse de la génération digital dans l entreprise : Il représenteront 40% des salariés en Les outils nomades sont de plus en plus présents dans notre quotidien et le PC n est plus l outil dominant pour accéder à internet : en 2013, 60% de la population française sera équipée de Smartphones. 80% des possesseurs de tablettes tactiles l utilisent chez eux. 75% des internautes sont connectés à des réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Linkedin, ) La génération digitale présente plusieurs caractéristiques : Toujours connectée Elle s exprime et a sa propre audience (folllowers) Les partenaires du club : Un événement organisé par 3

4 Adopte tous les nouveaux outils Souhaite des bénéfices immédiats sans attendre un projet d entreprise parfois long. Veut garder un cloisonnement entre sphère privée et sphère publique. Quels sont les impacts sur l entreprise? Les internautes peuvent maintenant construire un réseau sans le soutien de la fonction DSI, et sans demander l avis «L entreprise doit penser de l entreprise. Les salariés digital veulent pouvoir accéder à usages et bien-être du salarié tous moments et en tous lieux à leurs données et aux plutôt que terminaux et applications de l entreprise, quel que soit le terminal. Ils techniques» raisonnent en consommateur et mettent en concurrence les outils du marché et les solutions proposées. «Le salarié mène plusieurs vies numériques» ajoute David Robin : «Il utilise ses outils professionnels pour des usages professionnels, mais aussi privés, et ses outils privés pour des usages privés et professionnels.» Avantages pour l employeur : les outils nomades contribuent à améliorer la réactivité, la disponibilité, la productivité, et jouent un grand rôle dans la rétention des talents, le suivi et le coaching des collaborateurs, la valorisation du contenu. Le salarié lui, gagne en autonomie, responsabilisation, qualité de vie, vitesse au niveau des traitements administratifs, Mais ces phénomènes entraînent des interrogations Qui est propriétaire de quoi sur les outils? Quid d effacer des données sur des terminaux privés? Comment sécuriser les applications et éviter la perte de données? Quelles sont les répercussions sur la définition du lieu de travail? Quelle est la place des RH par rapports aux acquis, aux comportements, aux attentes du collaborateur? «L enjeu technologique est largement dépassé,» souligne David Robin. «L entreprise doit adopter une stratégie globale vis-à-vis de la mobilité en y associant ses départements RH, communication, technologique, juridique, et proposer une gamme beaucoup plus ouverte pour répondre aux attentes de ses collaborateurs. La DRH est légitime sur ces questions sous peine de se retrouver avec des solutions parcellisées» conclut-il. Les nouveaux comportements engendrés par l usage des outils numériques Etes-vous prêts à vivre votre histoire C est le défi que lance Dr. Isabelle Tisserand, Professeur à l INSEEC, Master Gestion des Ressources Humaines et Psychologie, qui étudie la population digitale depuis quelques années. «Nos organisations n ont pas toutes réalisé que l ère industrielle est terminée et continuent à gérer les humains comme on le faisait au siècle dernier. Ce n est plus compatible avec l ère du numérique dans laquelle nous sommes, caractérisée par une cyberdépendance et l usage de réseaux et de Les partenaires du club : Un événement organisé par 4

5 systèmes informatiques interopérables entre eux.» L hyper informatisation entraine des modifications physiologiques du corps et du cerveau, et donc des comportements. Le rythme corporel change : on ne vit plus et on ne mange plus de la même manière. Dès les années 70, les premiers informaticiens campaient à côté de leur ordinateur. L internet a été créé pour être éternel. Ce système est infini, ses technologies évoluent sans cesse. La notion de corps collectif d une entreprise composé d un nombre fini de salariés devient obsolète, remplacée par le principe d un corps mondial, sans barrières. «Aujourd hui nous sommes face à une nouvelle branche de l espèce humaine» Les DRH sont parfois un peu perdues face aux enfants du numérique : cette population est-elle vulnérable ou représente-t-elle le fer de lance de la croissance économique de demain? Qui sont ces digital natives? Ils ne se posent pas de questions sur la diversité, ils la vivent. La population numérique travaille et communique avec des personnes du monde entier, des handicapés, Ils font partie de réseaux dont l objectif est le partage des connaissances. Dans le monde industriel, cette dimension s accompagne de peurs (mon idée va être volée) dont la population numérique ne s embarrasse pas. Ils tiennent énormément au socle de valeurs comme la solidarité entre collègues. Or il n est pas besoin de rappeler que ce sont les DRH qui sont porteurs des valeurs de l entreprise. Deux profils ressortent de cette population numérique : le travaillomane, passionné, enthousiaste, impliqué dans son boulot, et le rêveur. Ils sont souvent les deux à la fois. Ils sont multitâches et zappent sans difficulté d un projet à l autre. Ils ne souffrent pas des changements permanents technologiques, mais en sont au contraire addicts. Les ruptures dans l environnement de travail ne les perturbent pas, ni le nomadisme ou les changements de bureau. «Sont-ils prêts à entrer dans les grands groupes?» interroge Isabelle Tisserand. «Non! Ils ne se sentent pas attirés et ne se reconnaissent pas dans le modèle managérial. Ils préfèrent le terme de coordinateur à celui de manager et tiennent beaucoup à la flexibilité. Ils veulent pouvoir choisir leur matériel. Leur production doit être créative. Reste à savoir si le droit du travail est prêt à intégrer ces digital natives et si l entreprise est prête à changer ses référentiels du management!» Quel avenir pour la fonction RH dans l eentreprise? Serge Panczuk, VP Ressources Humaines & Communication Corporate EMEA / Canada d Edwards Lifesciences nous apporte son éclairage. «Je travaille dans une entreprise californienne de très haute technologie, dont plus de 65% des salariés sont des digital natives», commence-t-il. «Mettons-nous d abord d accord Les partenaires du club : Un événement organisé par 5

6 sur notre métier de RH. A quoi sert-on? Nous sommes une fonction de pouvoir, notre devoir est d influencer l organisation. Nous avons aussi une fonction politique dans le sens gestion de la cité.» Pour lui, l image d un avion de chasse arborant le drapeau suisse illustre parfaitement la fonction RH. La RH doit pratiquer une neutralité faite de distance, se positionner à la fois dans et hors du business, être dans la confrontation, pas seulement sociale, mais aussi avec la direction de l entreprise. L e-contexte : «l e-monde» (!) Internet redéfinit la notion de temps dans l entreprise, qui devient poreuse, souple, intangible. La direction générale souffre de «Les RH doivent mener une révolution politique, une myopie, car elle voit de près mais pas de loin. Elle transforme les révolution d influence.» managers en super-héros, obligés d accomplir des exploits, d être super-performants, Et certains le croient! «C est de notre faute si on a créé ces managers!» s exclame Serge Panczuk. Le Digital est une maladie transmissible qui peut toucher les populations plus âgées, tout à fait aptes à devenir autonomes technologiquement. Mais la génération Digital native est sceptique et ne croit plus au discours de l entreprise. Internet donner le pouvoir aux salariés alors que la direction générale a longtemps cru pouvoir en garder le monopole. Pourquoi déteste-t-on les RH Parce qu ils ne servent à rien, peut-on lire dans un article du magazine FastCompany (magazine des start-ups) dont Serge Panczuk nous conseille la lecture. Pour lui, «la vraie utilité de la fonction RH, la plus complexe et la plus utile, réside dans la constitution de la culture de l entreprise. Notre métier est de construire et modeler cette culture d entreprise à laquelle sont liés tous les outils RH : recrutement, système de rémunération, communication La révolution numérique étant une nouvelle culture, toutes les actions RH doivent changer!» Les RH doivent adopter une nouvelle posture sur un ensemble de basics : l accès à internet au bureau (qui ne diminue pas la productivité), la communication interne (qui ne doit plus mentir aux salariés), les relations sociales (qui sont en complète mutation), le terme de ressources humaines (qui devrait être changé), la formation (qui devrait évoluer), les horaires de travail (qui n ont bientôt plus de raison d être). «Le risque est d utiliser les nouveaux outils pour préserver l ancien monde. Les RH doivent accompagner la révolution numérique, pas la freiner» indique Serge Panczuk. Les partenaires du club : Un événement organisé par 6

7 Selon lui le personnage de fou du roi représente assez bien le DRH. Il a pour rôle de pouvoir tout dire au roi, de contester ses décisions, et d être un médiateur avec les nobles. Ce doit être le rôle du DRH aujourd hui. «En tant que RH nous devons aider l entreprise à redevenir humaine. Nous devons construire le digital leader, lui apprendre le risque, l humanité, accepter ses faiblesses. La légitimité du DRH ne provient pas de son statut de business partner. Il ne doit pas se fondre dans l organisation, mais mettre en valeur ses différences. Notre métier est de faciliter une vision, agir en pouvoir caché car nous n avons pas les mêmes moyens que d autres services dans l entreprise. Nous devons devenir des agitateurs culturels!» termine Serge Panczuk. La DRH, Direction des Réseaux Humains? Jean-Michel Vergne, VP European Operations de bluekiwi Software se réjouit de l intitulé de la session dont il est animateur : «La fonction RH est légitime pour être moteur dans des projets de réseaux sociaux d entreprise. Elle ne l est pas encore suffisamment. Les RSE sont des moyens d animer facilement des projets. Leurs trois impacts principaux : valorisation des collaborateurs, transformation des comportements et partage des connaissances touchent le cœur de cible des missions des RH.» Définition du concept de réseau humain Ziryeb Marouf, Président de l Observatoire des Réseaux Sociaux d Entreprise et Responsable 2.0 du groupe Orange, nous rappelle que les réseaux sociaux existent depuis les premières tribus et ne sont pas nés avec Facebook! Notre société a créé des outils capables de relier plus facilement les individus. «L entreprise est très en retard par rapport au monde actuel», constate Ziryeb Marouf. «Il y a 15 ans est apparu l intranet, qui permet une information descendante, mais pas peer to peer. De nos jours les salariés font plus confiance à des utilisateurs qu à des discours d entreprise.» Qu apportent les RSE? Ils sont basés sur deux principes : le volontariat et la confiance. Ils permettent en premier lieu aux individus de mieux se «Le RSE est une connaitre : profil enrichi pour chaque membre, expériences antérieures, bulle d oxygène hobbys, Tout salarié peut créer une communauté autour d un projet ou informelle» d un centre d intérêt et inviter d autres collègues, sans demander l autorisation : ce sont les communautés spontanées. L entreprise initie aussi des communautés, sur un mode participatif, afin d être à l écoute du collaborateur qui peut faire remonter des informations. Les partenaires du club : Un événement organisé par 7

8 «Le RSE répond à l enjeu des liens interpersonnels au travail en facilitant la transmission de la culture d entreprise entre séniors et juniors» témoigne Ziryeb Marouf. «Il répond aussi au défi collaboratif, en mettant le salarié en contact avec une multitude de communautés, montées autour de projets transverses. En effet l individu est multi-communautarités et ses besoins d échanges professionnels ne se limitent pas aux membres de sa communauté primaire représentée par l équipe dans laquelle il évolue.» Le RSE d Orange, dénommé Plazza, compte membres sur un périmètre international. Quatre langues d interface sont utilisées, et plus de vingt langues sont parlées dans les communautés. L âge moyen d un membre pour la France est de 42 ans. Ziryeb Marouf ajoute qu il est important de s appuyer sur de bons juristes! Les questions juridiques des usages des RSE La transition est toute trouvée pour passer la parole à Elise Bruillon, juriste, Direction juridique groupe de France Télécom-Orange. «Ziryeb Marouf est venu me voir en disant : on va lancer un RSE worldwide, sans règle, dans un délai de trois mois et pour 36 pays! Pour un juriste, entendre cela a de quoi faire paniquer!» commente-t-elle. Il a fallu concevoir un outil de communication simple, qui prenne en compte les contraintes juridiques du droit du travail en France basé sur la réciprocité des obligations entre l employeur et l employé. «Ce projet a permis de renforcer la culture Orange.» Plazza est un outil utilisé sur le réseau privé d Orange et n est pas accessible via internet et extranet, ce qui enlève l obligation d autorisation de la CNIL. Il est basé sur la libre initiative : sa mise en place et son utilisation ne nécessitent aucun ajustement contractuel, ni présentation aux instances de représentation du personnel (IRP). «Mais les IRP ont été associées au projet en amont. Réticentes au début, elles ont vite compris qu il ne s agissait pas d un outil de surveillance du salarié» précise Elise Bruillon. «Plazza est l illustration de la mutation qui s opère dans le groupe, de la transformation de France Télécom en Orange. Nous avons choisi l option d une modération a posteriori. C était un risque mais cela préserve la liberté de parole du salarié. Ce choix a contribué au succès du RSE, après deux ans de vie» se réjouit-elle. L entreprise peut choisir entre appliquer des conditions générales d utilisation, ou rédiger une charte d usages, sachant que les règles sont plus contraignantes que les principes. Pour Elise Bruillon, les risques de perte d informations et de débordement sont très limités. Elle ajoute : «nous avons construit Plazza sur deux principes, la libre initiative, et faire confiance à l auto-régulation». Les partenaires du club : Un événement organisé par 8

9 Jean-Michel Vergne précise : «Le rôle des community managers est justement de veiller aux bonnes pratiques. L outil, utilisé intelligemment, peut au contraire être un réducteur de risques.» Le projet Sodexo so unique sur Facebook James Minnett, Directeur de la marque employeur chez Sodexo, nous explique le contexte de Sodexo : salariés répartis sur sites dans 80 pays seulement des collaborateurs possèdent une adresse mail Sodexo. «La RH a contribué de façon Ainsi, employés, au-delà des liens managériaux, essentielle au projet. Elle a ne sont pas touchés par la communication de compris très vite que les l entreprise! bénéfices étaient plus forts que les difficultés.» Comment partager la marque avec l ensemble des collaborateurs? «La marque et la culture de l entreprise se rejoignent» affirme James Minnett. «Nous nous sommes fixés trois objectifs avec la mise en place de ce projet : transformer nos collaborateurs en ambassadeurs de la marque, renforcer leur engagement et se différencier en tant que marque employeur». Dix-huit mois ont été nécessaires pour convaincre la direction générale de lancer ce projet de plateforme sur Facebook qui sera live dans quelques jours. Pour James Minnett, le plus difficile est de créer les contenus et les opportunités qui vont inciter les collaborateurs à communiquer et à échanger. L entreprise doit susciter l appétence chez les collaborateurs. Afin de les attirer, Sodexo a organisé un jeu sur des contenus Corporate, permettant de gagner des prix. Jouer permet déjà le partage des informations de l entreprise. Un Sodexo tour est également prévu : le community manager se rendra sur différents sites à la rencontre des collaborateurs. Ensuite des concours de photographie seront organisés, avec la possibilité de concourir par équipe. «La page de Sodexo sera gérée par des community managers dont le rôle est essentiel. Nous avons opté pour une ligne de conduite : tout peut être dit, sauf les insultes personnelles. Nous n effacerons pas les commentaires négatifs sur l entreprise» termine James Minnett. Du réseau interne au réseau externe afin de faciliter les relations entre candidats et salariés Sophie Delmas, secrétaire générale de l Observatoire des Réseaux Sociaux d Entreprise, Responsable de la mise en place de la communauté RH chez BNP Paribas, rappelle que le groupe compte près de collaborateurs dans le monde dans plus de 80 pays, et que dans l environnement bancaire les notions de risque et de secret sont très prégnantes. «Le RSE est un peu diabolisé. Sa mise en place permet de le démystifier» Les partenaires du club : Un événement organisé par 9

10 «Confronter les mondes de la banque, des RH et des réseaux sociaux représente une passionnante aventure. Après un an et demi d existence, nous avons personnes inscrites sur notre RSE. Les retours d expérience sont fabuleux, les collaborateurs s en sont emparés. Un collaborateur a créé une communauté Management 2.0 qui a connu un grand succès. Il a été promu suite au rôle qu il a joué dans cette communauté» indique Sophie Delmas. Le RSE permet d aborder de nombreux sujets qui préoccupent les salariés : des communautés ont été créées autour du développement durable, ou de la responsabilité sociale de l entreprise. «Nous n avons constaté aucun dérapage depuis le démarrage. Nous avons affaire à une population très ouverte, réactive. Un stagiaire a constitué un groupe sur les stagiaires et les alternants. En une semaine 400 membres y ont adhéré! Ils tissent des liens, s entraident. Nous avons l espoir qu ils deviennent de futurs collaborateurs de BNP Paribas» Le remboursement des titres de transports a provoqué de nombreuses conversations au sein du réseau. La RH s est ainsi rendue compte que les règles de remboursement n étaient pas limpides, et a pris des mesures pour les clarifier. «La communauté RH a été mise en place avec comme objectifs de créer du lien et partager des bonnes pratiques. Les groupes sur la diversité, la formation, la veille, l audit social rencontrent un beau succès. C est un projet assez long à organiser et la DRH doit être la tête de pont afin de créer l appétence» commente Sophie Delmas. Carole Sottel, Responsable adjointe du recrutement chez BNP Paribas, appuie les propos de Sophie Delmas «Tout ce contenu, cette ébullition en interne, représente une richesse. Les collaborateurs ont envie de prendre la parole! Dans le même temps, nous avons de «Faites confiance à vos collaborateurs, ils vous le rendront!» plus en plus de mal à recruter. Notre problématique est de comprendre qui sont les candidats, et comment aller vers eux. Ils ne croient plus au discours institutionnel, ne lisent pas le site du groupe. Ils veulent avoir l avis de vrais collaborateurs. Nous avons donc eu l idée de provoquer la rencontre entre ces deux acteurs!» C est ainsi qu est née Backstage, plateforme qui met en relation candidats et collaborateurs de BNP Paribas, lancée en février «Certains managers et RH étaient réticents au début à l idée de laisser la parole aux collaborateurs, mais la suite a prouvé que nous avions raison» atteste Carole Sottel. La modération se fait a posteriori, BNP Paribas vérifie juste que les questions restent dans le sujet. Fort du succès de Backstage, le service recrutement a ensuite testé un compte Twitter pour privilégier l instantanéité. Un focus sur l alternance a permis de Les partenaires du club : Un événement organisé par 10

11 recruter via Twitter. Une page Facebook a été lancée il y a quelques semaines, avec un manifeste : rencontrer des gens, d abord virtuellement, puis physiquement. En juillet dernier, BNP Paribas a été le premier acteur RH présent sur Pinterest. «Les outils sont juste un moyen» insiste Carole Sottel, «Les réseaux sociaux sont des relais des actions RH et permettent des rencontres physiques.» Question dans la salle : Comment avez-vous accompagné la population RH dans la mise en place de ces outils? Carole Sottel : Nous l avons formée sur l utilisation de l outil, mais pas sur la ligne éditoriale. James Minnett : Nous avons mis en place des formations sur les medias sociaux pour démystifier ces outils, surtout auprès de la population RH. Ziryeb Marouf : Nous n avons pas procédé à une formation spécifique pour les équipes RH. Nous avons communiqué via des vidéos s adressant à l ensemble de la population Orange. L influence du Digital sur le management De l organisation pyramidale à l organisation en réseau «Qu est-ce que le numérique va faire de nous», s interroge Richard Collin, Professeur, Directeur de l Institut de l Entreprise 2.0 Grenoble Ecole de Management. «De tous temps, mais sur des durées différentes, l activité humaine s est transformée à chaque évolution des technologies de l information (invention de l écriture, invention de l imprimerie, ). Il a suffi de quinze ans pour qu internet soit adopté par le monde entier.» Selon lui, «L entreprise 2.0 est une nouvelle forme d entreprise. Tous les référentiels sont à changer. Nous devons passer d une logique de résultat à une logique de devenir, dans un environnement de plus en plus complexe, un monde de conversations, d écoute, de transparence. La technologie transforme brutalement les modèles de production. Renault ne vend plus des voitures, mais de la mobilité. Danone ne vend plus des yaourts, mais de la santé.» L information devient la nouvelle énergie. Le travail, autrefois basé sur la transformation de matières, repose aujourd hui sur l interaction. Il devient moins mesurable, moins prédictible. Des valeurs et des compétences nouvelles émergent : 50% des métiers dans un avenir de cinq ans n existent pas encore aujourd hui. Comment former ces gens-là? Les partenaires du club : Un événement organisé par 11

12 Cultiver la confiance Richard Collin nous conseille la lecture du livre d Yves Caseau «Processus et Entreprise 2.0». Dans ce monde incertain, il devient primordial de créer de l efficacité collective. «Chacun doit devenir un entrepreneur de la connaissance, un manager dans sa propre sphère, car la collaboration, la décision, l autonomie et l initiative deviennent l affaire de tous. Chacun doit aussi cultiver la confiance. Quand l information sort du tube, on ne peut plus la faire «La confiance est la bande passante de la connaissance.» rentrer!» indique en souriant Richard Collin. La culture d entreprise, le manque de moyens, de clarté des projets, le manque d accompagnement représentent des freins à ces changements. Les RH doivent être les laboureurs de la culture, et tracer les sillons qui mènent à ces évolutions. «Ce qui fait un manager, c est sa mission, son engagement», insiste Richard Collin. «Nous avons à transformer le modèle. Le rapport aux compétences est en train de changer. Les plus utiles sont les moins manageables : créativité, transgression, non conformisme. Ce sont ces valeurs-là qui permettent à l entreprise d avancer et d innover.» Richard Collin achève son intervention pas ces mots : «Le management va devoir évoluer vers un management par subsidiarité, un leadership au service des autres. Ce n est pas ce qu on apprend dans les grandes écoles!» Patrick Hoffstetter, Directeur de la Digital Factory de Renault nous rappelle que le groupe (110 ans au compteur), regroupe près de salariés, dont environ en France. Il nous raconte pourquoi Renault a décidé de mettre en place un réseau d entreprise. Renault est confronté à un grand enjeu : l International. Le Brésil est devenu le premier pays en termes de vente devant la France. Une révolution linguistique et culturelle se met en place dans le groupe. Dans le même temps, Renault vit un nouveau schiste en termes d ADN et de modèle économique. L arrivée de la voiture connectée entraine des changements, notamment au niveau de la gestion des RH. A cela s ajoute la notion d engagement avec le client, d accompagnement dans la durée, dans un secteur qui fonctionne essentiellement par «coup» : on vend la voiture, puis on oublie le client. Ce schiste provoque un bouleversement dans l expertise de compétences : recrutement, formation, compréhension des enjeux. «Il est difficile d expliquer l évolution d une stratégie à des managers qui n ont pas ces Les partenaires du club : Un événement organisé par 12

13 compétences» fait remarquer Patrick Hoffstetter. En parallèle, le client a changé de comportement en raison de l explosion des media et de l influence du digital : Il a désormais plus de marques à disposition dans son panel au moment de l achat d une voiture, il passe d une marque à l autre, alors qu avant des familles entières restaient fidèles à une marque. «C est aujourd hui le défi majeur des grandes entreprises : faire évoluer la mentalité des managers.» L innovation et la réactivité doivent également accélérer, car le client est plus impatient. Le cycle de production est passé de cinq ans à deux ans, et devrait encore diminuer! L entreprise doit se transformer pour s adapter à ces nouveaux paradigmes. Selon Patrick Hoffstetter : «aujourd hui les lignes hiérarchiques sautent, notamment en termes d information, peut-être pas encore en termes de décision. Nous avons conçu une nouvelle façon de penser le management au sein de Renault, le Renault management way. Nous avons pris en compte la dimension humaine pour ne pas laisser de côté une partie des salariés dans cette évolution.» Ce contexte a mené à la mise en place de MY DECLIC, le réseau interne de Renault pour l ensemble des salariés du groupe, avec comme objectifs la connexion entre les employés et une meilleure fluidité de l information. MY DECLIC est basé sur le volontariat. Le collaborateur remplit un profil et crée ou participe à des communautés s il le souhaite. «Après trois mois de vie, nous comptons utilisateurs, visiteurs par jour, 500 communautés crées autour de fonctions, de projets, de centre d intérêt (vin, marathon, mondial de l automobile )» rapporte Patrick Hoffstetter. «Mon but était de vous montrer un exemple concret d outil. Le RSE est une nouvelle façon de présenter, de regrouper et de conserver une information qui existait auparavant. L outil n apporte pas de solution, il accompagne, facilite, et ne fonctionne qu avec le support du management, de la DRH et de la communication interne.» Question : comment allez-vous accompagner les managers? Patrick Hoffstetter : Le COMEX a suivi une demi-journée de formation dédiée au management 2.0 et nous lui faisons un point régulier sur l avancement du projet. Nous avons aussi communiqué de façon assez large en interne et développé des modules d explications sous forme de vidéos et FAQ. Nous avons enfin créé une communauté de 250 ambassadeurs représentatifs dont le rôle est d expliquer et de répandre la bonne parole dans leur filiale. Les partenaires du club : Un événement organisé par 13

14 Comment sensibiliser ses collaborateurs aux enjeux numériques Emilie Lanciaux-Jous, Responsable de la communication interne chez Axa Axa regroupe collaborateurs et distributeurs exclusifs dans 57 pays. En France près de personnes travaillent pour Axa, dont près de salariés. A l initiative du COMEX, AXA France a mis en place un dispositif de communication interne en ligne, avec la volonté de ne plus utiliser de papier. Un site intranet a été ouvert en L équipe de communication interne écrit 5 à 6 articles quotidiennement. Il est accompagné d un dispositif constitué d écrans installés dans les espaces de pause qui diffusent du contenu sur l entreprise. Après quatre ans de vie l intranet compte visites mensuelles. Il y a 2 ans un site d actus dédié aux managers a été créé. Il compte visites mensuelles et plus de1 600 visiteurs uniques. L interactivité comme priorité «Nous avons souhaité aller plus loin dans l interactivité», commente Emilie Lanciaux-Jous. «Sous l impulsion de la Direction Générale, nous avons donné aux managers puis à l ensemble des collaborateurs la possibilité de s exprimer par tchat et dans des forums collaborateurs ont participé à un forum avec prise de parole du COMEX..» Axa profite également de deux événements internes majeurs, les vœux du président et l université des dirigeants, pour installer un système d interactivité avec possibilité de poser des questions par SMS, anonymes ou pas, sans tabou. Lors des derniers vœux, plus de cent questions ont été posées en deux heures, sur des sujets parfois délicats. Une autre initiative a été lancée afin de mobiliser les collaborateurs autour de la vie numérique : 20 conférences sur les medias sociaux ont été organisées en région avec un expert qui a porté la bonne parole en expliquant les risques et bénéfices de la vie numérique collaborateurs y ont assisté. Suite à cela des vidéos sur le bon sens numérique ont été diffusées aux collaborateurs. Puis une plateforme de discussion a été créée afin de récolter les avis et conseils des salariés. Un guide pratique du bon sens numérique a été rédigé avec la contribution de plus de 500 collaborateurs. «Donner la parole aux collaborateurs est un réel levier d engagement.» «Notre prochaine étape dans cette communication numérique sera le déploiement d un portail, dont l ambition est d intégrer tous ces dispositifs, les applicatifs métier, des blogs, des communautés, des wiki, des conversations en ligne. Cette démarche a pris trois ans. Le portail est déjà déployé aux Etats-Unis depuis six mois, et les collaborateurs font montre d un fort engagement avec la création de nombreuses communautés» conclut Emilie Lanciaux-Jous. Question : Si un salarié passe deux heures par jour sur le RSE, qu en est-il de sa productivité? Les partenaires du club : Un événement organisé par 14

15 Emilie Lanciaux-Jous : Comme il a déjà été dit précédemment, il faut faire confiance à l autorégulation du collaborateur. Nicolas Rolland, Directeur de la prospective sociale chez Danone personnes travaillent pour Danone dans le monde, dont en France. Le groupe est présent dans une centaine de pays et compte 190 entités légales. «Cette dispersion associée à un management décentralisé a poussé l entreprise dans les années 2000 à se demander comment soutenir au mieux le développement stratégique et comment dupliquer les solutions d un pays à l autre» signale Nicolas Rolland. «L enjeu au niveau des RH a été l accompagnement au changement.» Dans la perspective du développement d une culture d entreprise en réseau et de l adoption d une networing attitude Danone décide de lancer en 2008 un RSE afin de faciliter le partage des connaissances, la co-création, l innovation et les échanges. «En 2008 Facebook était en anglais, c était un univers encore peu connu. Il a fallu expliquer aux collaborateurs ce qu était un réseau social» indique Nicolas Rolland. «Le RSE est basé sur une logique de peer to peer et non pas hiérarchique. Les RH ont beaucoup travaillé pour créer des conditions incitant les collaborateurs à utiliser l outil. Nous avons également passé du temps à rédiger le guide de bonnes pratiques et des bons usages.» Afin de réduire la fracture numérique (tous les collaborateurs ne disposent pas d un ordinateur), le RSE a été déployé sur les Smartphones, et les collaborateurs peuvent y accéder avec le wifi interne. «L autre défi RH a été de rassurer certains managers qui voyaient dans le RSE un concurrent à l outil de développement de compétences internes. Le RSE permet effectivement de déceler chez des collaborateurs des talents et des compétences bien particulières qui ne sont pas forcément mis en avant dans leurs missions quotidiennes.» Nicolas Rolland aborde pour terminer l aspect apprentissage 2.0 : «le RSE facilite la création de communautés d expertise et sert de lieu d apprentissage. Il a permis la mise en place d une plateforme d elearning incluant des communautés d apprentissage.» Porosité entre vie privée et vie professionnelle : le digital crée-t-il une nouvelle temporalité professionnelle? «La question est vaste», répond Yves Grandmontagne, Directeur des Ressources Humaines, Microsoft. «La réponse est oui. Je pourrais m arrêter là!» plaisante-t-il. «Tous nos salariés sont équipés avec les dernières versions des outils nomades. Ils en font l usage qu ils veulent et peuvent Les partenaires du club : Un événement organisé par 15

16 télécharger ce qu ils veulent. La recherche d une adéquation entre les attentes des salariés et les solutions apportées par l entreprise est «Je suis convaincu que le DRH va jouer incessante.» son rôle d acteur dans les modes Les sphères privées et publique se mélangent de collaboratifs et les modes de connexion plus en plus. Microsoft regroupe salariés entre collaborateurs et sera de plus en plus dans le monde collaborateurs sont basés impliqué dans les choix technologiques.» en France, avec une moyenne d âge de 38 ans. 98% d entre eux sont cadres. «C est une population qui travaille énormément, mais qui ne va pas hésiter à tapoter sur son PC en réunion, et à naviguer sur les réseaux.» Pour lui, le management n est pas encore mort. «Ce qui crée de la valeur ajoutée dans l entreprise, ce sont des modes de collaboration efficaces, qui vont permettre des connexions et vont trouver leur application dans les outils mis à disposition des collaborateurs, avec des règles édictées par l entreprise». La fonction RH a pour mission de créer les conditions pour attirer les futurs collaborateurs, les retenir et les rendre performants. Microsoft a réfléchi à la transformation de l environnement du travail à l occasion du déménagement de l entreprise il y a deux ans. «Pour répondre aux attentes de notre population exigeante, nous avons décidé de littéralement casser les murs de l entreprise, casser l idée du lieu de travail et des horaires de travail. La mobilité technologique facilite ces changements. Tout salarié chez Microsoft a la possibilité de travailler et de se connecter au réseau où qu il soit. Nous avons privilégié la souplesse horaire. Le télétravail est admis. En retour nous obtenons des résultats de performance et de satisfaction élevés.» Des règles très simples ont été mises en place. Concernant le travail chez soi et pour éviter une trop forte intrusion dans la vie privée due à des horaires trop flous, il a été décidé de ne pas envoyer de mails le soir ou le week-end. La pression de répondre à n importe quelle heure disparait. De même, aucune réunion ne doit être fixée avant 9h30 et après 18h00. «La tendance très forte à l augmentation de la porosité entre vie privée et vie professionnelle nous oblige à travailler notre image employeur, afin d attirer et retenir les talents» témoigne Yves Grandmontagne. Vers de nouvelles formes de productivité? 89 minutes, le temps moyen d utilisation d internet au bureau par employé en 2011 Stéfana Broadbent, Senior Lecturer, Directrice, Master d anthropologie digitale ; département d anthropologie de l University College London (UCL) Les partenaires du club : Un événement organisé par 16

17 «Mon intervention va un peu à l encontre de ce qui a été dit auparavant sur les réseaux sociaux.» nous prévient-elle, avant de continuer : «Quelles sont les relations sociales mises en œuvre avec les réseaux sociaux?» Si on demande à une personne de dessiner trois cercles de proximité représentant les personnes qu elle connait selon un degré d intimité, voici les chiffres obtenus en moyenne : Le cercle des intimes : généralement 4 à 5 personnes Le cercle des proches (amis, cousins) : environ 15 personnes Le cercle faible (collègues, connaissances) : 50 personnes ou plus On se rend compte que les cercles intimes et proches comptent peu de monde. Le cercle qui varie le plus d une culture à l autre est le cercle faible. En Europe, quatre canaux de communication sont utilisés en moyenne par jour et par personne : mail, réseau sociaux, Youtube, Smartphone «La pratique montre que l utilisation de multiples canaux de communication ne fait pas exploser le nombre de liens, mais intensifie les échanges avec le même cercle restreint de proches» affirme Stéfana Broadbent. La moyenne des contacts réguliers varie selon le canal de communication : 3 pour le téléphone mobile, 2 avec Skype, une dizaine par SMS, s et messagerie instantanée. Sur les réseaux sociaux, le nombre de contacts peut largement dépasser la centaine. Mais une étude menée sur Facebook montre que les échanges réguliers «Nous voulons importer les usages du s effectuent avec 4 à 5 personnes en moyenne, le RSE dans le milieu professionnel mais il reste étant de l observation passive. faut être conscient que son utilisation ne Ces canaux de communications demandent une multiplie pas forcément les liens sociaux attention différente : synchrone pour le téléphone mais renforce les liens avec des gens proches.» ou Skype, différée pour les SMS et l , faible pour les réseaux sociaux. «Quand on ouvre sa boite mails, on est stressé car on sait qu on va devoir répondre. Quand on ouvre un réseau social, on est relax, car on n est pas sollicité. Le réseau social n aura jamais ce besoin d engagement et ce niveau de sollicitation» précise Stéfana Broadbent. On remarque ainsi le rapport entre l attention et le nombre de contacts : plus un canal va demander de l attention, moins on aura de contacts, et inversement. Il y a 15 ans, une fois arrivé sur son lieu travail on n avait plus de contact avec sa sphère privée. Ce n est plus le cas désormais, mais cela n impacte pas la productivité du collaborateur. Il communique avec son cercle proche et il n est pas possible de l en interdire. Les partenaires du club : Un événement organisé par 17

18 Sur Facebook, les contenus ont tendance à se lisser, en raison du nombre de contacts. L utilisateur va chercher des thématiques qui intéressent le plus grand nombre, d où la banalisation des écrits postés. Remarque dans la salle : Il n a pas été fait mention de l utilisation de la vidéo, or cela devient un canal de communication impactant. Stéfana Broadbent : Effectivement l image a un très grand pouvoir. L écran qui continue à croitre année après année est la télé. De l open space au we space : la flexibilité de l espace de travail Nicole Turbé-Suetens, Expert international, Distance Experts. Qu est-ce qui a changé exactement dans le monde du travail? «Toutes les évolutions des espaces «Les modèles de création de valeur ont connu beaucoup de travail actuelles sont liées à cette nouvelle ère de créativité, d échanges de transformations à travers les siècles. Avant-hier nous et de co-construction de la étions dans l ère industrielle, hier celle du savoir, connaissance.» aujourd hui nous entrons dans l ère de la créativité et de l innovation. De nombreuses entreprises sont encore à cheval entre l ère l industrielle et l ère du savoir. La finalité sera d être connecté. Cette connexion permanente demandera au collaborateur une rigueur d organisation personnelle» annonce en préambule Nicole Turbé-Suetens. L image de l organisation du travail aujourd hui est celle d un bureau classique avec un ordinateur et des piles de dossiers. «La fin du salariat n est pas pour tout de suite car cela suppose une capacité humaine à supporter des changements et s approprier des usages que l on n a pas encore. Nous ne sommes pas encore capables de travailler de n importe où» fait remarquer Nicole Turbé- Suetens. L organisation spatiale du bureau reflète l organisation hiérarchique de l organisation. Cette organisation ne tient pas compte des besoins réels pour réaliser les tâches, sans parler de l affinité entre les personnes. «Il devient primordial de donner aux collaborateurs l accès à des outils qui permettent d aller au-delà de la rigueur hiérarchique historique des organisations et de faire émerger de façon naturelle des affinités entre les individus.». Prenons les tours de bureaux à La Défense : elles sont basées sur le même modèle, chaque service a son étage réservé. Désormais de plus en plus d entreprises font construire des bureaux en format campus. Dans certaines entreprises les collaborateurs n ont plus de bureau attribué, et s installent où ils le souhaitent y compris dans les espaces de détente. Cela facilite les possibilités de travailler ensemble autour d un projet. Les partenaires du club : Un événement organisé par 18

19 «Le télétravail est un point de départ pour instaurer les changements de mode de travail liés à l usage des nouvelles technologies. Il demande à être accompagné dans sa mise en place (organisation, communication RH, management, mise à disposition d outils, formation, droit social, ). Lié au télétravail nous assistons à l émergence des espaces de co-working : lieux près de chez eux où des télétravailleurs se retrouvent pour briser la solitude. Nous sommes à un tournant concernant l espace de travail, le lieu de travail, et la relation employeur/employé.» termine Nicole Turbé-Suetens. Christophe Leparq remercie les intervenants et donne rendez-vous aux participants à la prochaine édition du colloque DIGITAL RH qui se tiendra au premier semestre 2013! Les partenaires du club : Un événement organisé par 19