Présentation du modèle d établissement attractif

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1 Présentation du modèle d établissement attractif L institution attractive se définit autour de trois axes communs : le sens d une mission commune et partagée par les directions médicale, infirmière et administrative de l établissement ; la révision de la position de l institution «entreprise qui apporte l emploi aux travailleurs» en «entreprise qui apporte un support organisationnel à ses collaborateurs»; et, la stratégie d ouverture vers l extérieur. SENS DE LA MISSION Lien 3 Lien 1 SUPPORT ORGANISATIONNEL AUX PERSONNES Lien 2 OUVERTURE VERS L EXTERIEUR 1. le sens d une mission commune et partagée par les directions médicale, infirmière et administrative de l établissement. La mission de l'établissement se définit différemment selon le type d institution (hôpital universitaire, centre hospitalier régional, hôpital spécialisé, hôpital public, maison de repos, maison de repos et de soins, centre de soins à domicile ) et tenant compte de l environnement de l établissement (situation géographique et démographique, statut public ou privé, offre de soins externe à l établissement). L institution définit sa mission en accordant une place centrale au patient. Cette mission est visible et permet de reconnaître l établissement comme centre d excellence au niveau des soins médicaux, infirmiers, de l humanisation des soins au patient, des technologies et des équipements. 2. la révision de la position de l institution «entreprise qui apporte l emploi aux travailleurs» en «entreprise qui apporte un support organisationnel à ses collaborateurs». L établissement est une entreprise à part entière, confrontée à des contraintes budgétaires et au respect des législations. Malgré ces contraintes, l institution modèle reste soucieuse du bien-être, de l épanouissement et du développement de ses collaborateurs. L institution modèle développe une philosophie originale de management en privilégiant la confiance aux hommes et aux femmes de terrain. Elle sait tirer le meilleur parti des particularités et des compétences de chacun, et favorise leur développement au profit de l individu et de l organisation. Ceci par souci d amélioration permanente de la prise en charge des patients, dans le cadre des contraintes qui lui sont imposées et de ses objectifs stratégiques. Finalement, l institution modèle est celle qui est parvenue à établir des arrangements d intérêt réciproque pour elle-même et pour l individu et qui crée ainsi des cercles vertueux. Les dirigeants de l établissement ont opéré une transformation fondamentale, qui se reflète dans la perte de la verticalité au profit de l horizontalité et du partenariat. 1

2 3. la stratégie d ouverture vers l extérieur. L institution modèle est une entreprise citoyenne qui, au-delà de ses activités directes, se solidarise de l équilibre et du destin de la communauté dans laquelle elle vit et dont elle vit. L institution témoigne d une grande ouverture permettant des échanges d informations, de services, de savoirs ce qui facilite aussi les flux de patients. L établissement cherche à créer des réseaux de partenariat avec des professionnels (médecins traitants, médecins référents, scientifiques, experts en soins de santé, soins à domicile, MR / MRS, hôpitaux ), d autres établissements, des centres d expertise et les institutions de financement des soins de santé. Dans ces stratégies d ouverture, l établissement cherche à s associer d autres pôles d excellence afin d optimaliser son offre de services au patient. Cette ouverture correspond à une stratégie de gain réciproque de l établissement avec des partenaires plutôt qu à une stratégie de repli sur soi ou à une position concurrentielle. C est par l ouverture que l établissement obtient sa reconnaissance de centre d excellence par rapport aux autres établissements, de la part des médecins et des patients. 2

3 PREMIER AXE LE SENS DE LA MISSION Quels que soient le type d établissement (hôpital universitaire, centre hospitalier régional, maison de repos, maison de repos et de soins, centre de soins à domicile ), son statut (public ou privé) et son environnement (situation géographique et démographique, offre de soins externe à l établissement), l institution modèle définit clairement sa mission en accordant une place centrale au patient. Cette mission vise à rendre accessibles des soins et des services généraux et/ou spécialisés de haute qualité. La mission de l établissement est le fondement de la vision stratégique. Dans sa vision d avenir, l établissement entend assumer les responsabilités qui lui sont dévolues en vertu de son statut (hôpital universitaire / spécialisé / de proximité / hôpital public / MR / MRS /M soins à domicile). A ce titre, en collaboration avec ses partenaires, et dans la perspective d une reconnaissance mutuelle de l expertise de chacun, l établissement entend offrir à ses usagers la meilleure qualité des soins et des services, selon les standards internationaux les plus élevés ; un milieu stimulant et valorisant tant pour ses usagers que pour son personnel ; un centre dynamique de mise en commun, de partage et de diffusion des savoirs ; un centre de référence pour des activités de soins spécifiques (maternité, pédiatrie, santé mentale, revalidation, chirurgie orthopédique, traitement du cancer, ) ; un centre où les soins et services, la recherche, l évaluation et le transfert des savoirs s enrichissent mutuellement de façon continue. Cette mission est visible et permet de reconnaître l établissement comme centre d excellence au niveau des soins médicaux, infirmiers, de l humanisation des soins au patient, des technologies et des équipements. La mission est internalisée par les membres de l institution et devient un ensemble de valeurs communes. Les professionnels, soignants, gestionnaires, techniciens contribuent à la réalisation de la mission de l établissement. Ils assurent la qualité et la sécurité des prestations délivrées tout au long du parcours du patient, depuis l accueil jusqu au retour à domicile ou au transfert vers une autre structure de soins. L institution s engage à respecter les droits et la dignité du patient et promeut sa participation active au projet thérapeutique le concernant. La vision stratégique, la clarté des décisions, la rapidité de réaction, la délégation de pouvoir et la responsabilisation, la capacité à faire partager un projet et à motiver les acteurs de l entreprise constituent les clés du succès des établissements attractifs. Le sens de la mission Valeurs Vision stratégique Politiques claires Qualité de leadership des dirigeants Activités de recherche Image des soins infirmiers 3

4 PREMIER AXE SENS DE LA MISSION Dimension 1 : Valeurs, vision stratégique, et politiques claires Référence 1 L établissement définit sa/ses mission(s) et en dérive des orientations stratégiques 1.1_1. L accomplissement de la mission nécessite la définition d orientations stratégiques et d une politique d établissement claire. 1.2_1. Le comité de direction définit collégialement les lignes stratégiques de l établissement. 1.3_1. Les orientations stratégiques prennent en compte les besoins de la population desservie par l établissement et sont définies en complémentarité avec les autres établissements de santé (soins et prévention) de la région. La participation à des réseaux de santé est un objectif poursuivi par l établissement. 1.4_1. Chaque direction de département définit son plan d action et formule les moyens qu il mettra en œuvre pour l année à venir. 1.5_1. La direction met en œuvre tous les moyens nécessaires pour que le plan stratégique soit connu des membres du personnel. 1.6_1. La conception et la mise en œuvre de la politique s organisent aux différents niveaux de l établissement (département, service, unité de soins / secteur). Référence 2 - La structure organisationnelle de l établissement est horizontale et favorise la prise de décisions au niveau de l unité. 2.1_1. La direction infirmière appartient au comité de direction aux côtés des autres membres de la direction. 2.2_1. L organigramme est en adéquation avec les activités, les objectifs et les missions de l établissement. Il est régulièrement mis à jour et connu de tous. 2.3_1. L établissement s organise en «unités fonctionnelles» centrées sur la fourniture de soins et de services au patient et dans lesquelles les fonctions médicales, administratives et infirmières sont intégrées. Référence 3 Dans la définition de sa mission, l établissement centre ses activités sur les besoins du patient et de sa famille. 3.1_1. Le plan stratégique reflète l engagement de l établissement à l égard des personnes soignées. 4

5 o Le plan stratégique met en exergue la disponibilité du personnel, son respect de la personne soignée (quels que soient sa nationalité, son appartenance religieuse ou les choix qui relèvent de sa vie privée), son engagement à dispenser des soins de qualité qui répondent aux normes scientifiques et à l évolution de la science et des technologies. o Une charte est éditée à l attention des patients, relevant les engagements prioritaires de l institution et des professionnels à l égard des patients (soins de qualité, prise en charge globale, confidentialité, consentement, transmission des dossiers au médecin traitant, qualité des services hôteliers) ainsi que la collaboration attendue du patient et de sa famille (attitude positive à l égard du personnel et des stagiaires, respect des heures de visite, des autres patients et du matériel de l établissement). o Une charte qualité, fondée sur une philosophie de soins, est élaborée en interdisciplinarité. Elle décrit les responsabilités des intervenants à l égard des patients et de leur famille, mais également à l égard des collaborateurs. L expression du patient est encouragée. 3.2_1. Des enquêtes de satisfaction auprès des patients sont conduites de manière systématique. 3.2_2. Les résultats des enquêtes de satisfaction sont traités prioritairement par les unités / secteurs concerné(e)s. o La satisfaction du patient est mesurée par des questionnaires spécifiques selon la nature de l hospitalisation (hospitalisation classique ou hospitalisation de jour), la qualité du patient (enfant ou adulte), et sa langue maternelle. Les formulaires de satisfaction sont complétés à la fin du séjour et déposés dans une boîte aux lettres afin de préserver l anonymat du patient. Un rapport régulier est édité pour les unités concernées. L évaluation de la satisfaction du patient porte sur : l information et l éducation, les soins infirmiers, médicaux et paramédicaux (attention aux besoins des patients, disponibilité, rapidité de l intervention, partage d informations, compétence, soins techniques, coordination et communication avec les autres professionnels, préparation à la sortie, ), la prise en charge de la douleur, la qualité de l infrastructure, le temps d attente, le secteur des polycliniques : accessibilité aux parkings, accueil aux guichets d inscription, signalisation, accueil par le personnel infirmier et les médecins, qualité des soins, clarté et précision des explications, délai pour obtenir un rendez-vous, respect des horaires de rendez-vous, information relative au temps d attente, qualité de l environnement et propreté des locaux. o Les représentants ou associations de patients participent à l évaluation de la qualité des soins et services en participant à des groupes de travail thématiques. 3.2_3. L institution a mis en place la fonction de médiation pour la gestion des plaintes formulées par les patients et leur famille. 5

6 3.2_4. En collaboration avec les acteurs des autres départements, l action du médiateur vise à détecter les dysfonctionnements, à les enregistrer, les analyser et à mettre en place les actions correctives nécessaires. 3.3_1. Des projets visant l humanisation des soins et des services sont mis en oeuvre. o Une politique d évaluation et de prise en charge de la douleur est définie afin d assurer la prévention, l évaluation et le traitement de la douleur : des infirmières sont spécifiquement formées à la gestion de la douleur ; des protocoles spécifiques «douleur» sont élaborés et validés par intervention chirurgicale ; des moyens antalgiques pharmacologiques ou non (jeux, musique, massage, aromathérapie, ) sont mis à disposition des unités de soins. o Une fonction de médiation interculturelle est prévue dans l établissement. o Outre l aspect thérapeutique (diagnostic et traitement de pointe), la prise en charge du patient cancéreux concourt au bien-être du patient (prise en charge multidisciplinaire de la fatigue, soins esthétiques, diététique, ) o Des protocoles sont mis en oeuvre pour éviter l acharnement thérapeutique des patients en fin de vie en collaboration avec le comité d éthique biomédicale. 3.4_1. La politique institutionnelle soutient et encourage l'éducation et l'information du patient. 3.4_2. Le développement de programmes d éducation à l autonomie permet d assurer une meilleure implication du patient dans son processus de soins. o Les infirmières ressources dans de nombreux domaines cliniques jouent un rôle éducatif important auprès des patients. o Plusieurs dispositifs de soutien à l éducation du patient sont construits (brochures, vidéos, DVD). Certaines brochures sont éditées dans plusieurs langues. o L accueil et la prise en charge de la parturiente et de son bébé sont assurés aux stades préper- et post-natal par une équipe multidisciplinaire (gynécologues, anesthésistes, pédiatres, accoucheuses, infirmières, kinésithérapeutes, psychologues, ). L organisation de sessions d information permet d apporter à la future maman un programme éducatif complet sur les soins du nourrisson et l allaitement maternel. 3.5_1. L approche personnalisée des soins et services répond au profil des patients et à leurs besoins spécifiques. o Les patients présentant une obésité morbide sont référés au centre d orthonutrition qui assure une prise en charge personnalisée du patient en accord avec le médecin référent. 6

7 o L encadrement du patient cancéreux est assuré par une équipe multidisciplinaire (oncologue, psychologue, infirmière experte dans la gestion de la douleur) utilisant un programme complet de prise en charge de la douleur et de la fatigue en période de chimiothérapie. 3.6_1. La continuité des soins est assurée. o La présence d un dossier global du patient contribue à la continuité des soins. o Lorsqu un groupe de patients présente des similitudes au plan de ses besoins et au plan de l utilisation des ressources requises pour contribuer à les satisfaire, l hôpital adopte une filière de soins qui favorise la continuité des soins. Cette approche intègre les patientèles hospitalisées et ambulatoires et regroupe aussi les patientèles dont les liens sont indissociables afin d obtenir des avantages supérieurs aux plans de l accessibilité, de la continuité et de la qualité des soins et services (filières cardiologie / chirurgie cardiaque, neurologie / neurochirurgie, mère / enfant, filière psychiatrie, ). o La plupart des filières de soins comportent différents volets. Les interventions vont de la prévention au maintien des acquis en passant par le dépistage, l évaluation, le traitement, l adaptation ou la réadaptation et l intégration sociale. Les soins et services sont dispensés en extrahospitalier sur un mode ambulatoire et en hospitalisation lorsque la condition de la personne l exige. Référence 4 L établissement s engage à délivrer des soins de qualité et à conduire une politique d évaluation et d amélioration de la qualité et de la gestion des risques. 4.1_1. Délivrer des soins de grande qualité est une priorité organisationnelle. 4.1_2. L institution compte un ou plusieurs centres d expertise reconnus pour être à la pointe dans la prise en charge multidisciplinaire du patient. o cancer, lutte contre la douleur, malformations vasculaires congénitales, cardiopathies congénitales, pathologie ano-rectale de l enfant, pathologie sexuelle masculine, prise en charge HIV, mucoviscidose, AVC et revalidation, obésité, diabète, asthme. 4.1_3. Les professionnels soignants s appuient sur des référentiels tels que l Evidence Based Medicine et l Evidence Based Nursing dans le choix des pratiques de soins, des mesures de prévention et de surveillance. o Application des standards de soins pour les soins de plaie, les escarres, l isolement protecteur ou infectieux, l antibiothérapie et l antibioprophylaxie. o Application des principes du NIDCAP en néonatalogie (Newborn Individualised Development Care Assessment Program). o Application des normes HACCP dans les cuisines et les biberonneries (Hazard Analysis and Critical Control Point), 7

8 4.1_4. Le département infirmier participe aux projets qualité initiés par des instances fédérales, régionales ou d expertise (Services Publics Fédéraux Santé Publique, Institut d Hygiène et d Epidémiologie, ). o Projets BIOMED, campagne nationale hygiène des mains 4.2_1. Les responsabilités concernant la gestion des risques sont décrites dans les profils de fonction ad hoc. 4.3_1. Des processus d évaluation et d amélioration de la qualité permettent d améliorer la qualité des soins délivrés dans l organisation. 4.3_2. L institution développe des indicateurs de qualité des soins. L analyse de ces indicateurs et l enregistrement des incidents (infections nosocomiales, chutes, escarres, brûlures, accidents, lésions dentaires, accidents transfusionnels, ) donnent lieu à des rapports aux équipes concernées. 4.3_3. Une stratégie d amélioration des résultats est définie en concertation avec les équipes de soins. o le Programme d'evaluation de la Qualité des Soins Infirmiers est mis en œuvre dans les unités de soins. Ce programme assure un audit interne de l'activité infirmière évaluée sur les ressources, les processus et les résultats. o Enregistrement des escarres : études de prévalence conduites 4X/an dans toutes les unités et comparaison sur base nationale ; évaluation de la qualité sous l angle des ressources des unités : infirmières de référence, protocoles de prévention et d identification du risque, protocoles de traitement, matériel prophylactique ; évaluation de la qualité sous l angle des processus des unités : mobilisation, surveillance de l état nutritionnel, éducation du patient et de la famille ; évaluation de la qualité sous l angle des résultats : patients avec escarres / patients hospitalisés, patients à risque / patients hospitalisés, patients avec escarres / patients à risque ; origine de l escarre ; description de l escarre ; description de la localisation. o Enregistrement des chutes identification du risque de chute du patient âgé par l épreuve de Tinetti ; recensement semestriel par unité par un formulaire standardisé ; enregistrement des moyens de contention physique. o Enregistrement des infections nosocomiales études d incidence des septicémies et comparaison des taux de septicémies avec une base de données nationale (base annuelle) ; suivi des germes multirésistants par un enregistrement continu ; enregistrement des isolements infectieux et de leur durée ; suivi des résistances aux antibiotiques. o Enregistrement des erreurs de médication et erreurs de traitement évaluation ponctuelle du système de distribution des médicaments dans les unités de soins afin de déterminer les erreurs d administration. 8

9 o Evaluation de l état nutritionnel le service de gériatrie procède à une évaluation de l état nutritionnel par le Mini Nutritional Assessment. o Evaluation de l état de stress en pédiatrie : score d évaluation de l angoisse lors d un entretien à 7-8 mois ; instrument de recherche clinique pour l évaluation des états affectifs du jeune enfant (profil kia) ; en maternité : questionnaire sur la dépression post-partum ; en gériatrie : utilisation du Geriatric Depression Scale. o Evaluation de l état confusionnel utilisation du Mini Mental State (Parke-Davis) ; enregistrement de l aide infirmière apportée au patient désorienté dans le cadre du RIM. 4.3_4. La promotion continue de la qualité des soins est conduite avec le souci d une culture de non-sanction. 4.3_5. Un programme de surveillance et de prévention du risque infectieux est en place. Référence 5 L établissement utilise des modèles professionnels de soins qui visent à optimiser et à améliorer l efficience de la prise en charge du patient. 5.1_1. Les modèles de soins apportent aux infirmières responsabilité et autonomie pour la délivrance et la coordination des soins. 5.1_2. Les infirmières sont incitées à exercer une pratique consistante par rapport aux normes de pratique reconnues. o Des itinéraires cliniques sont élaborés pour des pathologies fréquemment prises en charge dans l établissement ou en pratique ambulatoire et pour lesquelles des variabilités de prise en charge sont importantes et des recommandations professionnelles accessibles (prothèse totale de genou, prothèse totale de hanche, hernie discale, varices, accouchement par voie basse, accident vasculaire cérébral, obésité, hystérectomie abdominale, cancer du sein, cancer du rectum, revascularisation myocardique, bronchiolite, hernie inguinale par laparoscopie, endartérectomie, implantation d un pacemaker ). o Une équipe d infirmières coordinatrices de soins a pour missions principales de : coordonner le suivi du patient au cours de son chemin clinique dans un secteur d activités ; être un relais, une référence entre les praticiens hospitaliers dans l approche pluridisciplinaire du patient ; optimiser et individualiser le chemin clinique du patient dans un souci d efficience des soins. o Des indicateurs cliniques sont définis afin de mesurer l efficacité de l itinéraire clinique : analgésie post-opératoire processus de coordination des examens au cours du cheminement clinique éducation du patient et autonomie pour les soins corporels, pour la mobilisation durée moyenne de séjour satisfaction du patient à l égard de la prise en charge de la douleur et de la préparation à la sortie 9

10 o Des indicateurs d équipe sont envisagés : satisfaction du personnel à l égard de la planification des activités de soins et des examens communication entre professionnels de soins et entre services 5.2_1. Les infirmières participent activement à la révision des pratiques et à la simplification des processus. 5.2_2. Les infirmières adoptent une approche-patients (selon les besoins) plutôt qu une approche organisationnelle (routine, actions systématiques). 5.2_3. L approche-patients nécessite du personnel adéquatement formé, capable de s adapter aux besoins du patient. 5.3_1. Des protocoles de soins sont appliqués pour une grande diversité d actes et de soins. Référence 6 - Le respect mutuel entre les disciplines résulte en des relations interdisciplinaires positives. 6.1_1. Des groupes de travail multidisciplinaires sont mis sur pied afin de travailler sur des thématiques communes. 6.1_2. Des lieux de rencontre et de discussion sont prévus, afin d'y aborder les questions de coordination et d'intégration entre les différentes fonctions de l'unité de soins / du secteur. o Mise sur pied de groupes de travail ayant pour thèmes l identification, l enregistrement et la réduction des incidents ; l actualisation des procédures de travail ; la prise en charge de la douleur aiguë et de la douleur chronique ; la réanimation des prématurés, o Les programmes de formation continue sont, pour la plupart, organisés en interdisciplinarité afin d optimaliser le processus de prise en charge du patient. Cette gestion des formations permet de comprendre l expertise de chacun et d apprécier la complémentarité des rôles mais aussi d optimaliser la prise en charge globale du patient. o L élaboration des ordres permanents résulte d une collaboration pluridisciplinaire qui implique concertations et échanges tout au long du processus de la conception. o Une fois par semaine, un staff médical institutionnel est organisé à l intention des équipes médicales, infirmières et paramédicales. Des cas cliniques y sont présentés, permettant de faire le point sur les nouvelles pathologies et options thérapeutiques. 6.1_3. L environnement de collaboration professionnelle entre infirmières et médecins se traduit par un respect mutuel de la connaissance et de la compétence réciproque et l engagement mutuel à la qualité des soins. 10

11 PREMIER AXE SENS DE LA MISSION Dimension 2 : Qualité de leadership des dirigeants Les équipes dirigeantes de l institution modèle ont réussi une délicate alchimie : elles rassemblent des individus de haut niveau et de forte personnalité, tout en maintenant une grande cohésion entre leurs membres. La constitution d une équipe de direction performante a précédé la définition de la stratégie afin de favoriser la qualité de la stratégie mais aussi de faciliter sa mise en œuvre, chacun ayant été associé à son élaboration. La complexité et la mouvance de l environnement associées au recours à des innovations technologiques permanentes semblent justifier le recours à des modèles stratégiques compliqués. Or, les institutions modèles adoptent des stratégies qui découlent d un concept très simple. Mais leur succès réside dans leur capacité à en exploiter à fond toutes les potentialités. D une part, les dirigeants sont parvenus à identifier des pôles d activités qu ils préfèrent développer en partenariat avec des établissements plus performants qu eux et ceux dans lesquels ils peuvent vraiment innover et se développer dans la réponse aux besoins des patients. D autre part, leur concept stratégique est porteur d un projet qui attire et passionne les collaborateurs. L enthousiasme ne s est pas décrété par un leader qui cherche à partager sa vision. Les collaborateurs font leur le sens de la mission institutionnelle et participent à l élaboration d un projet réellement mobilisateur. Référence 7 - Il y a un leader infirmier fort, visible, qui prend des risques et suit une philosophie cohérente lors de la prise de décisions concernant le département infirmier. 7.1_1. La direction du département infirmier développe un plan stratégique pour le recrutement du personnel infirmier en vue d assurer une dotation des équipes adéquate pour des soins sécuritaires et de qualité. o La politique de recrutement assure le respect des demandes des candidats en termes de choix d unité, de temps de travail et d ouverture aux souhaits des infirmières de vivre différentes expériences professionnelles. o La politique de recrutement évite l appel aux intérimaires. o Des avantages particuliers sont proposés aux candidats Reprise de la totalité des années d ancienneté prestées en milieu hospitalier et de la moitié des années prestées dans le secteur de soins extra-hospitalier (MR/MRS, soins à domicile) Remboursement des frais de déplacement Assurance hospitalisation et maladies graves Assurance vie individuelle Affiliation de l établissement à une centrale d achat qui permet d accéder à une large gamme de produits à des tarifs préférentiels Soins de santé : les tickets modérateurs des consultations, de la kinésithérapie et des petites prestations techniques sont pris en charge par l établissement (prestations ambulatoires) hospitalisation en chambre à deux lits au prix de la chambre commune Réductions accordées pour des abonnements sportifs Prix préférentiels pour des activités culturelles ponctuelles (théâtre) Cadeaux de mariage, de naissance et d adoption Mise à disposition d une crèche pour les enfants du personnel 11

12 Tarifs préférentiels pour des abonnements aux grands magazines nationaux et internationaux Tarifs avantageux obtenus auprès d agences de voyage pour les déplacements professionnels et personnels Droit d inscription gratuit à l université pour les enfants du personnel o Les résultats positifs de la politique de recrutement sont communiqués au personnel. 7.2_1. La direction du département infirmier développe un plan stratégique pour l intégration des nouveaux collaborateurs. Ce plan comprend un programme de sensibilisation aux valeurs et à la mission de l établissement, à l excellence et aux pratiques d évaluation (tant de la qualité des soins que des compétences professionnelles), et de mise à niveau des compétences professionnelles.. 7.3_1. La direction du département infirmier déploie un plan stratégique de rétention du personnel qui se traduit dans deux axes : développement professionnel et maintien de conditions de travail favorables (qualité de vie au travail et équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle). 7.4_1. Une politique de formation est mise en œuvre de façon à ce que chaque acteur professionnel bénéficie d un plan de formation qui lui permet d acquérir les compétences requises par une description de fonction. Ce plan de formation répond aux objectifs institutionnels et personnels, puisqu il tient compte des acquis du collaborateur. 7.5_1. Un ensemble de mécanismes de concertation vise la participation effective des infirmières aux prises de décision à tous les niveaux. Exemple tiré de la pratique o L infirmière participe, est écoutée et prend une part active à la prise de décision sur des matières liées aux soins mais aussi sur des matières non liées aux soins (comité de prévention et de protection au travail, conseil d administration, comité médicopharmaceutique, commission éthique, ). 7.6_1. La direction infirmière adopte une stratégie de communication rendant l information disponible et accessible. 7.6_2. Le développement des réseaux de communication et d information assure la mise à disposition du personnel de nombreuses informations (organigramme, politiques internes, procédures de soins, informations ponctuelles, actualité de l institution, ). L enjeu est de réduire au mieux l ambiguïté de rôle. o Développement d un réseau intranet riche et structuré, accessible à l ensemble du personnel et comportant un accès aux «Questions Fréquemment Posées». o La publication d un journal d entreprise assure la diffusion d initiatives individuelles et collectives, des projets d équipes, des résultats de recherches, des restructurations planifiées. 12

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