Ce que nous savons duleader de 2020, c est qu il est déjà présent dans

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1 olivier basso Directeur associé d aden Executives elisabeth lulin Directrice du cabinet Paradigmes et caetera Comment imaginer le leader d une grande entreprise du CAC40 en 2020? En nous fondant sur ce que nous savons déjà de lui (ou d elle) et sur les signaux faibles que nous percevons aujourd hui comme autant d indices de changements profonds en cours d émergence,et qui affecteront inévitablement sa fonction et son comportement. Ce que nous savons duleader de 2020, c est qu il est déjà présent dans l entreprise dont il prendra la tête demain, ou dans l une de ses homologues, et qu il yest probablement aujourd hui déjà identifié comme haut potentiel. Signes particuliers Deux paramètres ne sont pas encore clairs :d une part l âge auquel il parviendra aux commandes, et d autre part l «endogamie» plus ou moins grande de son parcours. La questiondel âgetout d abord. On aconstaté au cours des récentes années un phénomène de rajeunissement des dirigeants du CAC40, avec l arrivée de quadragénaires aux postes de direction générale (Schneider Electric, Société générale, Carrefour). Pour autant, ce constat ne saurait avoir valeur de pari sur la pérennité des dirigeants nouvellement nommés. Subiront-ils le taux de rotation moyen observé en Europe àceposte (de l ordre de cinq ans), ce qui les amènerait à céder rapidement la place à la génération suivante auquel cas nous aurions en 2020 des dirigeants eux-mêmes assez jeunes? Ou bien leur arrivée relativement précoce au pouvoir laisse-t-elle augurer un règne de longue durée auquel cas nous aurions en 2020 la génération des quadragénaires de la décennie 2000, nés dans les années 1960, âgés donc de 50 à60ans, parallèlement à un vieillissement d ensemble de la populationactiveetàunrecul inévitable de l âgede la retraite pour cause de déficit de l assurance-vieillesse? 1 er trimestre

2 Dossier :entreprise 2020 Si nous devons opter pour l un de ces deux scénarios, nous penchons pour le premier. La volatilité accrue des situations, la tolérance plus faible des actionnaires et de l opinion vis-à-vis des erreurs ou des échecs des dirigeants ainsi que la nécessité pour les grandes entreprises d offrir à leurs cadres à haut potentiel des progressions de carrière rapides sous peine de les voir s envoler vers une concurrence jugée plus prometteuse nous semblent des tendances difficiles à inverser. En d autres termes, nous parions plutôt sur le raccourcissement de la longévité au pouvoir, le rajeunissement de l âge d accès aux postes de leadership et, par conséquent, sur la nécessité d inventer un devenir pour les leaders «déchus» après leur expérience de numéro un à la direction générale d une très grande entreprise. La question del «endogamie», quant àelle, peut se formuler ainsi :leleader de demain arrivera-t-il aux commandes d une entreprise dans laquelle il aura accompli de longues années de carrière, voire l intégralité de son parcours, ou, au contraire, d une entreprise qui le recrutera «sur la ligne d arrivée»?le modèle du compagnonnage contre celui des vedettes du football. La plupart des grandes entreprises auront à coeur de se donner pour dirigeant une personne issue de leurs rangs. L observation des faits nous apporte des signaux contradictoires à ce sujet :d un côté l accent mis sur la différenciation par la culture d entreprise, sur la complexité croissante des métiers et des stratégies dans un univers globalisé plaide pour un fort enracinement dans l entreprise comme condition de la capacité du leader à la diriger effectivement ;d un autre côté la fragilisation du contrat social entre l entreprise et ses employés, la multiplication des opérations d acquisition et de cessions venant modifier le périmètre des groupes pointent dans la direction d une plus grande fluidité des entrées et sorties. Dans le contexte culturel français, qui sera encore dans douze ans plus relationnel que transactionnel (et hormis le cas particulier des entités contrôlées par l État, qui pourront éventuellement se prêter encore un peu au jeu des parachutages), nous pensons que la plupart des grandes entreprises auront à cœur de se donner pour dirigeant une personne issue de leurs rangs. Celle-ci n y aura pas nécessairement fait toute sa carrière, mais y aura passé un temps suffisant, éventuellement marqué d allers et retours avec l extérieur. À cet égard, nous voyons une prime aux sociétés qui sauront le mieux maintenir un lien avec ceux de leurs cadres à haut potentiel qui les auront quittées à un moment ou à un autre, mais qui pourraient revenir si l occasion s en présentait, enrichis d une expérience externe. 46 Sociétal n 63

3 Présents dans l entreprise depuis longtemps, fût-ce avec des interruptions, et probablement français, quelle que soit l internationalisation de celle-ci. Il y a et il y aura toujours des exceptions àcette règle (évoquons pour mémoireles destins contrastés de Patricia Russo à la tête d Alcatel-Lucent, de Lindsay Owen-Jones à la tête de L Oréal, et plus récemment de Ben Verwaayen à Alcatel-Lucent). Mais plusieurs raisons justifient un pronostic qui demeure conservateur sur ce point. D une part l ancrage des grandes compagnies internationalisées à leur territoire d origine est peu contestable : importance stratégique du marché intérieur (énergie, eau, banque), liens avec le savoirfaire ou la réputation nationale (secteurs du luxe, de la mode, des parfums), poids des commandes publiques (aviation, BTP ), force du support de l État (secteur pétrolier, armement). D autrepart, l accès au premier cerclerequiertl apprentissagedelalangue du pouvoir,et celle-ci n est pas toujours celle qui se parle dans les réunions officielles du comité exécutif.les échanges informels et occasionnels dans les couloirs du siège révèlent souvent l identité linguistique dominante de l entreprise,au-delà du fantasme managérial d une entité globale sans identité nationale. Arbitrer Le leader,dans l entreprise ou ailleurs, est supposé construire une vision, inspirer de nouvelles représentations du futur 1 et, finalement, fabriquer une stratégie qui guidera le développement de l organisation et de son activité.qu en sera-t-il en 2020? Observons tout d abord qu il y a plusieurs manières, pour une entreprise,d envisager son avenir et de construire la trajectoire qui l y mènera. Le premier modèle,que l on pourrait qualifier de téléologique,consiste à définir un futur désirable, ce à quoi ressemblera l entreprise à l horizon voulu, et à tracer de manière raisonnée,étape par étape,le chemin pour y aller :un point A (aujourd hui), un point B (le demain que l on souhaite) et une ligne droite pour se rendre de l un à l autre. Le leader est alors celui qui sait définir le point B le plus pertinent et déterminer la trajectoire pour s y rendre. Le deuxième modèle appelons-le essais/erreurs consiste à aborder l avenir non pas en définissant de manière univoque un futur unique,bien délimité,représentant. Cf.«À la recherche des nouveaux leaders», Sociétal, avril 2003, n er trimestre

4 Dossier :entreprise 2020 l objectif à atteindre, mais en choisissant une direction : on ne préjuge pas du terme du voyage, mais du moins sait-on reconnaître qu il se trouve ici une bifurcation et que, parmi les voies proposées, celle-ci est plus prometteuse que celle-là. Dans ce modèle, la capacité spécifique du leader est, d une part, d être attentif aux bifurcations, de savoir se rendre compte des grandes options ouvertes à un instant donné et, d autre part, d être capable de reconnaître une erreur, de prendre conscience qu une mauvaise direction a été prise et d accepter d en changer.il ne s agit plus véritablement d un talent pour prévoir l avenir ou le construire de manière quasi démiurgique, mais d une vigilance face aux signaux faibles, d une imagination suffisamment plastique pour concevoir des alternatives et d une certaine humilité pour accepter de se remettre en cause. il deviendra évident que la complexité du dispositif ne se prête plus à un pilotage par un seul chef. Le troisième modèle enfin, plus darwinien, consiste à considérer que le moteur d une entreprise n est pas une vision énoncée d en haut, mais une multiplicité d initiatives prises localement, sur chaque marché, chaque segment de clientèle,chaque pays et que la stratégie est une rationalisation ex post de ces initiatives, dont certaines réussissent, et sont alors encouragées par plus d allocation de capital, plus de prééminence organisationnelle, plus de liberté de manœuvre, tandis que d autres échouent et sont alors éliminées. Le rôle du leader est de créer un contexte organisationnel qui permet tout d abord l éclosion de ces initiatives (donc autorise l expérimentation etadmet le droit àl erreur,mais sans favoriser non plus une prise de risque excessive), et qui entraîne ensuite leur évaluation, le tri entre celles qui méritent d être promues et celles qui doivent être arrêtées, l adaptation permanente de l entreprise pour valoriser le plus vite et le plus pleinement possible les initiatives les plus prometteuses. Le dirigeant devient alors un régulateur. Nous pensons qu en2020 le premier type de modèle et le type de leader associé n existeront quasiment plus. L environnement des grandes entreprises multinationales, actives sur plusieurs métiers, plusieurs marchés, plusieurs géographies, qui est déjà aujourd hui complexe et instable le sera plus encore. Les raisons qui ont conduit, il y a quelques décennies, à considérer que la planification centralisée au niveau de l État n était plus opérante auront les mêmes conséquences au niveau des grandes entreprises :il deviendra évident que la complexité du dispositif ne se prête plus à un pilotage par un seul chef. 48 Sociétal n 63

5 Selon la nature de leur métier, nous pensons que les entreprises de 2020 s organiseront selon deux modèles. Le premier sera fortement capitalistique, requérant des montants unitaires d investissement élevés pour développer un nouveau produit, se prêtera mal à une approche darwinienne.le deuxième correspondra aux entreprises de services, reposant fortement sur le dynamisme de petites équipes, s en accommodera fort bien. En tout état de cause, cela signifiera des leaders moins autocentrés, plus ouverts sur l environnement, plus arbitres et régulateurs d une équipe que réalisateurs individuels. Au-delà des dimensions personnelles 2 (traits de caractère etqualités propres) et des modalités de l exercice du pouvoir 3 (constituer une équipe, décider en contexte d incertitude), le dirigeant de l an 2020 devra aussi maîtriser deux grandes problématiques dont ses prédécesseurs d aujourd hui se déchargent souvent sur leurs collaborateurs : l attractivité de l organisation, actuellement souvent sous-traitée au directeur des ressources humaines, et l inscription sociétale de l entreprise,confiée au directeur du développement durable. Inspirer Le rôle d «architecte organisationnel», traditionnellement dévolu au dirigeant, nous semble devoir évoluer vers celui d «attracteur». Les tendances à l œuvre aujourd hui au sein des grandes entreprises remettent manifestement en question la nature du lien qui rassemble les salariés dans l enveloppe organisationnelle. Les contrats juridiques et psychologiques qui unissent un salarié à son organisation se sont diversifiés et affaiblis, notamment en France. La multiplication des dénonciations concernant le stress au travail ou l insécurité des statuts peut être rapprochée des discours en faveur de l entrepreneuriat personnel (Me Inc.) et de la demande croissante d individualisation des parcours professionnels dans l entreprise.evoquons également l émergence de la notion de «marque personnelle» (personal branding), de «réputation numérique» 4 et l apparition d agences de talents. Lire par exemple Steven B. Sample, Jossey-Bass, The Contrarian s Guide to Leadership, 2001 (traduction française, Devenez un grand leader,eyrolles, 2005).. Olivier Basso,Catherine Blondel, Profession PDG. Que font nos dirigeants?,village mondial, Lire à cet égard l article remarquable de Géraldine Bordère, «Comment faire pour être bien vu sur le Web», Le Monde,10avril er trimestre

6 Dossier :entreprise 2020 qui se proposent d agir comme imprésarios, intermédiaires entre les hauts potentiels conscients de leur valeur et leurs futurs employeurs avec sans doute une parenthèse en période de récession, mais guère plus. Cette conjonction de phénomènes marque une redéfinition profonde des rapports des salariés avec leur entreprise.celle-ci a perdu le statut de référentiel stable auquel elle pouvait prétendre pour des individus plongés dans un univers en recomposition (affaiblissement du lien familial, désengagement de l État, impuissance des politiques). Nous sommes désormais fort éloignés des années 1980, où l entreprise pouvait prétendre incarner l Institution par excellence et servir de modèle aux autres organisations. Elle n est plus perçue comme durable. Elle apparaît soumise aux aléas de l achatvente (cotation) et des opérations de transformation :les acquisitions, fusions et autres absorptions transfrontalières, qui ne sont plus des événements exceptionnels mais font partie de sa vie courante.elle peut ainsi être scindée ;certaines de ses parties seront intégrées, alors que d autres seront cédées sans difficulté. Ces pratiques, désormais acceptées par la société française, marquent la fin de l idéal communautaire et participatif des années L attractivité de l entreprise devient une question centrale. De ce fait, l attractivité de l entreprise devient une question centrale :comment échapper àladésaffiliation? Quelle va être lacapacité des organisations à retenir leurs talents? Les problématiques de la marque employeur,de la fidélisation rencontrent les aspirations des futurs employés :«On note une révolution dans la perception du travail par les nouvelles générations. Le salaire ou la notoriété d une entreprise ne sont plus les seules motivations des candidats, sensibles à des critères plus subjectifs comme l ambiance au bureau, l image ou les opportunités professionnelles et personnelles» 5,observe Pascale Locmane, directrice générale adjointe de Mediasystem, filiale de Publicis qui gère la communication de recrutement d Unilever, de Valeo ou de Coca-Cola. L importance croissante des classements d entreprises sur la qualité de l environnement professionnel qu elles promeuvent (a great place to work) va dans le même sens. L image de l organisation et sa réputation auprès de l ensemble des acteurs avec lesquels. Source : Stratégies n 1320, 1er avril 2004, p Sociétal n 63

7 elle interagit sont devenues des actifs intangibles très précieux : employés, présents ou passés, candidats, jeunes diplômés, consommateurs sont autant d évaluateurs en temps réel dont les jugements et les perceptions peuvent se diffuser très rapidement (via les blogs et forums de discussionsur Internet). Prenons pour seul exemple l image désastreuse de certaines SSIIdontles pratiques et la culturesontdénoncées en termes crus par les anciens employés;ces derniers évoquent ainsi librement leur expérience de manière anonyme et intime avec les candidats qui s informent des conditions de travail telles qu elles sont réellement chez leur employeur. 6 Dans ce cadre, le dirigeant apparaîtra naturellement comme le représentant de la marque de l entreprise ;il incarne l employeur et devient le garant de l attractivité. Cela n implique pas nécessairement un retour de la starisation 7 (limitée par le taux de rotation important dans la fonction), mais les faits et gestes du président seront observés avec attention ;la lisibilité de son style de leadership et sa capacité à gérer les symboles seront des atouts irremplaçables. Être acteur En 2020, le tableau de bord dudirigeant aura pleinement intégré ladimension sociétale.il ne s agit ici nullement de confondre la finalité d une entreprise avec les buts collectifs de la société civile, mais d admettre le fait que les grandes entreprises sont perçues par l opinion comme des acteurs politiques. La puissance des plus grandes d entre elles est désormais supérieure à celle de bien des États ;même si les chiffres sont difficilement comparables, mentionnons simplement le fait que le chiffre d affaires annuel d un groupe comme ExxonMobil dépasse de loin le PIB de la plupart des pays de la planète.les pouvoirs publics eux-mêmes tendent à conférer aux entreprises ce rôle politique en les invitant à des démarches de responsabilité sociale, environnementale ou citoyenne. Évoquons pour exemple l appel lancé en 1999 au Forum économique mondial de Davos, en Suisse, par le secrétaire général des Nations unies, Kofi Annan, invitant les entreprises à souscrire au Pacte mondial, par lequel elles s engagent àadopter, soutenir et appliquer dans leur sphère d influence un ensemble de valeurs fondamentales qui touchent aux droits de l homme, aux normes du travail, à l environnement et à la lutte contre la corruption.. Cf.par exemple sur le site : Lire par exemple Rakesh Khurana, Searching for a Corporate Savior :The Irrational Quest for Charismatic CEOs, Princeton University Press, er trimestre

8 Dossier :entreprise 2020 La grande entreprise nepeut donc plus se tenir àl écart du cours du monde en arguant de la spécificité de ses interventions, limitées au seul monde des échanges économiques. L attention portée désormais aux effets d externalité, lamontée des inquiétudes quant au changement climatique,la raréfaction des ressources naturelles placent la grande entreprise dans une situation où tout ce qu elle fera, ses actions comme son éventuelle inaction ou abstention, sera interprété, commenté, éventuellement critiqué. En 2020, le dirigeant aura face à lui une opinion publique dont une large part aura été éduquée dans la prise de conscience des risques climatiques et la défense du patrimoine terrestre, et dans l évidence,àcet égard, de la responsabilité des entreprises. L opinion publique demandera de plus en plus de comptes aux entreprises sur leur implication dans les grandes questions du monde moderne. L opinion publique demandera de plus en plus de comptes à ces dernières sur leur implication dans les grandes questions du monde moderne. Les entreprises pétrolières et minières devront plus que jamais répondre de leur responsabilité environnementale, les entreprises agroalimentaires et pharmaceutiques, de leur contribution à la santé humaine et à la lutte contre les maladies, partout et pour tous ;les entreprises de médias et d Internet, de leur engagement en faveur de la liberté d expression et contre la manipulation des consciences. Ce qui se profile derrière le label «développement durable», c est l extension du thème de la sécurité,de la préservation des droits de l homme et de la gestion des risques, tant sur le plan géographique (le village planétaire) qu au niveau de l enchaînement des causes et des responsabilités (la responsabilité des conséquences secondes, voire tierces, de ses actes). Face àcette donne, ledirigeant de 2020 devra avoir construit ses fenêtres sur le monde, ses outils d alerte et ses cadres de compréhension dans une optique allant bien au-delà du pilotage de son entreprise ;avoir identifié les points d articulation entre l activité et la société dans laquelle elle est immergée ;être en prise sur des sources d information hétérogènes, lui permettant d intégrer des angles de vue radicalement différents du sien. 52 Sociétal n 63

9 Les analyses de Michel Bauer et de Bénédicte Bertin-Mourot sur les filières de formation des grands dirigeants français parues il y a vingt ans 8 conservent à nos yeux leur pertinence. Ce n est pas tant l origine (nationalité, éducation) des dirigeants qui va évoluer que leur posture et leur manière d appréhender le monde.la planète est non seulement le terrain de jeu des grandes entreprises mais aussi le théâtre de leur représentation : leurs actions seront de plus en plus soumises à l évaluation, et leur comportement, en quelque lieu que ce soit, pourra difficilement demeurer caché. Cette nécessaire publicité des actions de la grande entreprise conduit à un changement d attitude du dirigeant :«le palais de cristal» du philosophe Peter Sloterdijk 9 exigera une capacité de clairvoyance et une préparation qui touchent à la paranoïa.. Par exemple B. Bertin Mourot, M. Bauer, Les Deux Cents, Comment devient-on un grand patron?,leseuil, P. Sloterdijk, Le Palais de cristal.àl intérieur du capitalisme planétaire,maren Sell Éditeurs, er trimestre