Présentation du TOP M 100. by Impulsion Consulting

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1 Présentation du TOP M 100 by Impulsion Consulting 1

2 Qu est- ce que c est? C est un outil de diagnostic destiné à évaluer le taux d opérationnalité des managers ou des futurs managers qui restitue : Un taux d opérationnalité global exprimé en pourcentage sur une échelle de 0 à 100 Dix taux d opérationnalité détaillés qui portent sur 10 comportements relationnels clés sur une échelle de 0 à 10 chacun 2

3 Pour quels objectifs? Pour les entreprises et les collectivités Evaluer les managers en poste Pour disposer d un état des lieux objectif Pour définir au plus juste les besoins de formation Faciliter le recrutement de nouveaux managers Pour permettre d identifier les prédominantes comportementales essentielles en management Déterminer les potentiels managériaux en interne Pour faire évoluer les meilleurs collaborateurs 3

4 Comment ça fonctionne? Le manager se connecte sur un site Internet dédié Il se voit proposer 50 situations managériales Pour chaque situation, 3 options possibles lui sont soumises Il choisit celle qui lui semble la meilleure Durée : 1h15 Il peut réaliser le test en plusieurs fois mais ne peut jamais revenir en arrière 4

5 Exemple de situation A votre retour de congé, votre adjoint vient vous voir et vous fait remarquer qu il est étonné que vous ayez accepté de signer une autorisation d absence pour la fin du mois à l un des collaborateurs du service alors qu il l avait lui- même refusé pendant vos vacances. Vous prenez conscience que vous avez commis une erreur, vous : Maintenez votre décision et faites remarquer à votre adjoint que ce ne serait pas arrivé s il vous avait prévenu. C est essentiel de bien communiquer entre cadres d un même service Répondez à votre adjoint que vous ne pouviez pas faire autrement car c est un excellent collaborateur. Il faut savoir assumer ensemble les décisions prises Décidez de revenir sur votre décision en annulant l autorisation accordée et convoquez le collaborateur pour lui indiquer que vous n êtes pas satisfait de sa démarche 5

6 A votre retour de congé, votre adjoint vient vous voir et vous fait remarquer qu il est étonné que vous ayez accepté de signer une autorisation d absence pour la fin du mois à l un des collaborateurs du service alors qu il l avait lui- même refusé pendant vos vacances. Vous prenez conscience que vous avez commis une erreur, vous : Maintenez votre décision et faites remarquer à votre adjoint que ce ne serait pas arrivé s il vous avait prévenu. C est essentiel de bien communiquer entre cadres d un même service Le manager n assume pas le fait d avoir pu être abusé par le collaborateur et en reporte la responsabilité sur son adjoint. Il fait preuve d un manque de courage en effectuant un reproche à son adjoint. Répondez à votre adjoint que vous ne pouviez pas faire autrement car c est un excellent collaborateur. Il faut savoir assumer ensemble les décisions prises Le manager assume sa décision et ne cherche pas à reporter l erreur sur son adjoint. Néanmoins, il fait preuve de laxisme vis- à- vis du collaborateur qui a manœuvré. Son courage est très relatif. Décidez de revenir sur votre décision en annulant l autorisation accordée et convoquez le collaborateur pour lui indiquer que vous n êtes pas satisfait de sa démarche Le manager se montre courageux à la fois vis- à- vis de l adjoint et du collaborateur. Il conforte l adjoint dans décision et recadre le collaborateur qui a cherché à l abuser. Il permet ainsi d assurer la légitimité de son adjoint. 6

7 Exemple de situation A l occasion d un point hebdomadaire individuel sur l activité courante, votre responsable hiérarchique vous fait remarquer que vous avez pris du retard dans la conduite des entretiens annuels d évaluation des membres de votre équipe. Vous partagez avec lui le constat, lui expliquez les raisons du décalage puis sollicitez un délai supplémentaire compatible avec les contraintes de votre service. Vous n allez sûrement pas vous laisser marcher sur les pieds. Vous lui expliquez que le retard est largement dû au fait que les nouveaux supports n ont été livrés que très récemment par le service des ressources humaines. Pour vous c est important d être franc et transparent. Vous acceptez sa remarque, car elle est exacte, ainsi que la nouvelle date limite qu il vient de vous fixer quitte à bousculer un peu le planning de vos collaborateurs. Il n est pas question de ne pas tenir vos engagements. 7

8 A l occasion d un point hebdomadaire individuel sur l activité courante, votre responsable hiérarchique vous fait remarquer que vous avez pris du retard dans la conduite des entretiens annuels d évaluation des membres de votre équipe. Vous partagez avec lui le constat, lui expliquez les raisons du décalage puis sollicitez un délai supplémentaire compatible avec les contraintes de votre service. Vous n allez sûrement pas vous laisser marcher sur les pieds. Il est important de chercher les causes objectives des retards sans nier la réalité ni négliger la part de responsabilité éventuelle qui incombe au manager. La capacité à négocier un délai ou à refuser l inacceptable lorsque les conséquences sont négatives exprime la capacité à s affirmer. C est une façon neutre et objective de ne pas se laisser faire. Vous lui expliquez que le retard est largement dû au fait que les nouveaux supports n ont été livrés que très récemment par le service des ressources humaines. Pour vous c est important d être franc et transparent. Etre affirmé, ce n est pas fuir ses responsabilités en cherchant à reporter exclusivement la cause du retard sur les autres. Vous acceptez sa remarque, car elle est exacte, ainsi que la nouvelle date limite qu il vient de vous fixer quitte à bousculer un peu le planning de vos collaborateurs. Il n est pas question de ne pas tenir vos engagements. Ne pas contester une réalité est une première marque d affirmation. Cependant, l acceptation, sans échanges préalables, d une solution qui supprime un problème mais en génère un autre ne peut pas être une bonne solution en soi. Etre affirmé, c est aussi savoir dire non et proposer des solutions réalistes adaptées au contexte. 8

9 Comment ça fonctionne? Les résultats des tests effectués vous sont transmis et indiquent : Le taux global exprimé en pourcentage Les dix résultats détaillés sur les dix comportements clés (notés de 0 à 10) Le graphique classant les dix comportements de la plus haute note obtenue à la moins bonne Les commentaires personnalisés sur les dix comportements 9

10 Les 10 comportements relationnels clés Exigeant : attentif aux résultats de son équipe et aux attitudes adoptées, sait contrôler et mettre les autres dans l effort Communicant : envoie des messages clairs et convaincants, est à l aise dans ses prises de parole Fiable : dit ce qu il fait et fait ce qu il dit, est honnête, constant et cohérent dans ses attitudes, inspire confiance Compréhensif : capte les points de vue et les sentiments des autres, éprouve un réel intérêt pour leurs soucis Courageux : a de l assurance en ses capacités, en lui- même, assume ses décisions et ses erreurs éventuelles, et sait faire des choix difficiles 10

11 Les 10 comportements relationnels clés Optimiste : poursuit les objectifs avec ténacité malgré les obstacles et les déconvenues, voit plutôt le bon côté des choses que le mauvais Adaptable : fait preuve de souplesse devant les changements Affirmé : sait se contrôler et gérer ses émotions, sait dire ce qui lui convient ou pas, est à l aise dans le face à face Négociateur : sait donner et demander des contreparties, réussit à résoudre les conflits Exemplaire : s applique à lui- même ce qu il demande d appliquer aux autres 11

12 Sont testées Affirmation de soi Capacités à dire les choses, à contrôler, à être factuel, à écouter des explications, à être direct et à l aise dans le face à face, à se positionner, à réagir, à ne pas se laisser «marcher sur les pieds», à être un leader naturel Communication Capacités à écouter, questionner, à être ouvert, à structurer ses interventions, à être clair et convaincant, à privilégier le contact direct 12

13 Sont testées Exemplarité Capacités à s appliquer à soi- même ce qui est demandé aux autres, à s exposer, à être équitable, à être attentif à ses propres attitudes Fiabilité Capacités à bien s organiser, à respecter ses engagements, à être stable dans ses attitudes, à ne pas faire ou dire des choses hasardeuses, à être loyal 13

14 Sont testées Exigence Capacités à demander à chacun le meilleur de lui- même, à contrôler de visu, à fixer des objectifs réalistes mais ambitieux, à faire respecter les choses Compréhension Capacités à être empathique, à décrypter les signes non verbaux, à sortir de son cadre de référence personnel, à ne pas avoir d a priori 14

15 Sont testés Courage Capacités à faire dire et faire des choses difficiles, à reconnaître ses erreurs, à revenir sur certaines décisions, à ne pas remettre toujours au lendemain Optimisme Capacités à voir les choses sous le meilleur angle, à être persévérant, à saisir les opportunités, à être confiant dans le changement, dans les efforts produits 15

16 Sont testées Adaptabilité Capacités à manager de manière différente en fonction des personnes et des situations, à faire preuve de souplesse quand nécessaire, à accepter l innovation, à faire face aux imprévus Négociation Capacités à obtenir des contreparties, à savoir en concéder si besoin, à faire des arbitrages, à analyser ce qu il y a à gagner et à perdre, à gérer les conflits 16

17 Aperçu synthétique Taux d opérationnalité managériale global 38% Taux de risque Taux d'opérahonnalité 62% 17

18 Aperçu synthétique Comportements relahonnels clés du manager 18

19 Quelles différences avec les tests existants? Ne vient pas des USA, créé en France Ne date pas des années 1980, conçu en 2013 N a pas été produit pas des psychologues mais grâce à une réelle expertise pratique du management opérationnel Ne prend pas 10 minutes, la durée est d 1h15 en moyenne Les résultats ne sont pas restitués sur 35 pages mais sur seulement 8 L affichage n est pas une nébuleuse incompréhensible, les résultats sont très clairs, affichés en pourcentage et avec seulement trois couleurs (vert, orange, rouge)

20 Portant exclusivement sur des situations de management Créé grâce à une expertise de management opérationnel Unique en France et conçu en France by Impulsion Consulting Moderne et actuel, élaboré en