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1 Pourquoi créer des entreprises où il fait bon travailler 9 1 C h a p i t r e Pourquoi créer des entreprises où il fait bon travailler Quatre-vingt-quinze pour cent de mes moyens de production quittent l entreprise tous les soirs. Mon rôle est de les faire revenir. Jim Goodnight, PDG et fondateur de SAS Qu est-ce qui engendre une entreprise où il fait bon travailler? Ce n est pas ce que vous faites. C est la manière dont vous le faites. Si vous êtes un dirigeant, vous devez communiquer, décider, avoir des contacts avec des gens, comme tout dirigeant d entreprise. Peut-être vous acquittez-vous très bien de toutes les tâches inscrites dans votre description de poste. Mais pour diriger une entreprise où il fait bon travailler, il ne suffit pas de faire : il faut aussi instiller chez autrui certaines convictions. Dans une telle entreprise, on fait confiance à ceux pour qui on travaille, on est fier de ce qu on fait et on apprécie ses collègues. En tant que leader, c est à vous de susciter et de renforcer ces sentiments chaque fois que vous vous exprimez, que vous prenez une décision, que vous rencontrez quelqu un. Pour créer une entreprise où il fait bon travailler, vous devrez faire votre travail autrement. Cela requiert un changement

2 10 Ces entreprises où il fait bon travailler d état d esprit : il vous faut considérer votre personnel, ainsi que le suggère Jim Goodnight dans la citation qui ouvre ce chapitre. Vous devrez faire votre travail en sachant que votre manière de le faire compte énormément pour vos salariés. Voici quelques déclarations de salariés d entreprises où il fait bon travailler : «Nous avons une culture dans laquelle les gens ne demandent qu à se parler, à partager ce qu ils savent et à vous mettre en contact spontanément avec la bonne personne.» «Si vous êtes patron ou manager, vous comprenez que vous n êtes pas seul. Votre rôle est d autonomiser vos collaborateurs. Et votre avis n a pas plus de poids que celui des autres. Ce style de management ne fonctionnera que si vous alimentez, si vous stimulez, si vous soutenez un projet.» «Notre entreprise éprouve des difficultés, comme toute entreprise, mais le personnel passe toujours en premier. Je sais vraiment que je compte dans cette société, et c est pourquoi j y reste.» Que dit-on de votre entreprise, de votre direction ou de votre service? Dit-on que c est une entreprise où il fait bon travailler? Si ce n est pas encore le cas, elle pourrait l être. Et si c est déjà le cas, vous pouvez faire en sorte qu elle le reste. Ce livre vous montrera comment. Non pas en vous donnant une liste d actions à engager ou de mesures à prendre, mais en vous orientant vers une manière différente d agir. Nous ne vous dirons pas quoi faire, mais vous nous dirons comment le faire. La base de connaissance Ce livre repose sur des années de recherches. Depuis sa création en 1991, notre entreprise, l Institut Great Place to Work, étudie les entreprises où il fait bon travailler. Mais ses travaux ont commencé bien avant cette date, dès le début

3 Pourquoi créer des entreprises où il fait bon travailler 11 des années 1980, lorsque l éditeur Addison-Wesley a proposé à ses cofondateurs, Robert Levering et Milton Moskowitz, d écrire un livre sur les meilleurs employeurs d Amérique. Quand ils ont commencé à interroger des salariés de tout le pays, en 1980, les résultats des entreprises n étaient pas un thème important pour eux. En revanche, ils estimaient légitime de bien traiter les gens et s intéressaient donc exclusivement à l expérience vécue des salariés. Ils se disaient pourtant qu il devait exister un lien entre la satisfaction des salariés et la qualité des résultats financiers. Ils s attendaient aussi à observer des pratiques du même ordre dans les entreprises où il faisait bon travailler, celles qu ils considéraient comme les cent meilleures d Amérique. À partir de ce tronc commun, ils espéraient pouvoir dégager la recette de la création d une bonne ambiance de travail, une recette que n importe quel dirigeant de n importe quelle organisation n aurait plus qu à suivre. Le livre de Robert Levering et Milton Moskowitz, The 100 Best Companies to Work for in America, est paru en Ils y décrivaient l expérience des salariés des cent meilleures entreprises parmi les centaines qu ils avaient étudiées. Ce livre, qui a figuré au palmarès des meilleures ventes établi par le New York Times, présentait ces cent entreprises en soulignant plusieurs de leurs aspects communs : opportunités, salaires et avantages sociaux, ouverture... Il commençait à esquisser les grands traits caractéristiques des entreprises où il fait bon travailler, mais sans rattacher leur caractère exceptionnel à des catégories de pratiques ou de règles. Intuitivement, on aurait pu se dire que les entreprises qui appliquaient les méthodes les plus innovantes et obtenaient les meilleurs résultats financiers seraient aussi les préférées des salariés. Or, cette prédiction «évidente» n était pas universellement vraie. Dans les entreprises où il fait bon travailler, il se passait quelque chose qui transcendait règles et pratiques. L important n était pas ce qu elles faisaient, mais la manière

4 12 Ces entreprises où il fait bon travailler dont leurs dirigeants le faisaient. Plus précisément, les pratiques en vigueur et l argent consacré au personnel n aboutissaient pas toujours à une bonne ambiance de travail : celle-ci dépendait des relations nouées à cette occasion. Dans A Great Place to Work: What Makes Some Employers So Good And Most So Bad (1988), Robert Levering a analysé en termes relationnels les entreprises où il fait bon travailler et proposé la définition de la Great Place to Work (l entreprise où il fait bon travailler) qui apparaît au début de ce chapitre et tout au long de ce livre. Plus précisément, il a montré qu une telle entreprise se reconnaît aux relations existant entre les salariés et leurs dirigeants, entre les salariés et leur travail et entre les salariés et leurs collègues. Les relations de travail sont importantes ; en particulier, la qualité de ces trois types de relations influence la fidélité des gens, leur motivation et leur désir de contribuer aux objectifs et aux priorités de l organisation. Si les dirigeants mettent en œuvre des programmes, règles et pratiques qui renforcent ces trois types de relations, les salariés se plaisent dans l entreprise. L important n est pas tant le contenu de ces programmes, règles et pratiques que la manière de les appliquer pour renforcer les relations. Le modèle Great Place to Work a été développé à cette époque par Robert Levering et Amy Lyman, fondateurs de l Institut. Il a ensuite été formalisé et comprend aujourd hui cinq dimensions, auxquelles correspondent les cinq chapitres centraux de ce livre : crédibilité, respect, équité (qui, ensemble, forment la confiance), fierté et convivialité. Vers la fin des années 1990, le magazine Fortune a proposé à l Institut d établir une liste annuelle des entreprises où il fait bon travailler en Amérique. Le palmarès Fortune 100 Best Companies to Work For est désormais publié chaque année au mois de janvier ; ce numéro fait l une des meilleures ventes du magazine. Même si les avantages grands ou petits dont bénéficient leurs salariés y sont évoqués, ils ne sont pas la raison de la présence de ces entreprises sur la liste. La vraie raison

5 Pourquoi créer des entreprises où il fait bon travailler 13 Les cinq dimensions du modèle Great Place to Work Communiquer de manière transparente et accessible Faire preuve de vraies compétences managériales Crédibilité Respecter ses engagements, être intègre et éthique Respect Accompagner le développement professionnel des collaborateurs Solliciter leur avis et les impliquer dans les décisions Considérer la personne en tant qu individu et pas seulement en tant que salarié Confiance Équité Reconnaître et rémunérer de manière juste et équitable Être impartial Ne pas discriminer Fierté Générer un sentiment de fierté par rapport à sa contribution personnelle, à celle de son équipe, et par rapport à son entreprise Pouvoir être soi-même Convivialité Évoluer dans une atmosphère conviviale et accueillante, dans un climat positif et de coopération

6 14 Ces entreprises où il fait bon travailler est que leurs dirigeants sont capables d instaurer des relations fortes. Elles figurent au palmarès grâce à leurs performances dans les cinq dimensions. Ces cinq signes distinctifs n ont pas seulement surmonté l épreuve du temps : ils sont aussi valables indépendamment de la taille ou de la localisation des entreprises. L idée qu il y a des entreprises où il fait bon travailler et leur modèle pratique n ont pas tardé à se répandre au-delà des États-Unis. Aujourd hui, dans plus de quarante pays du monde entier, l Institut Great Place to Work montre que les organisations et leur personnel prospèrent quand les actions des dirigeants présentent ces cinq signes distinctifs. Chaque année, l Institut interroge au total deux millions de personnes et rassemble des données sur la culture de près de six mille entreprises du monde entier. Que ces entreprises aient soixante salariés ou six mille, qu elles se trouvent au Brésil ou en Inde, elles sont évaluées à l aide de la même méthode. Au cours de ces évaluations, nous faisons le point sur deux aspects du cadre de travail. Le premier, dont la pondération est plus importante, est l expérience ressentie par le personnel. L Institut effectue une enquête intitulée le Trust Index afin de déterminer la régularité de la confiance, de la fierté et de la convivialité au travail, et d apprendre auprès des salariés eux-mêmes pourquoi il fait bon travailler dans leur entreprise. Le second aspect pris en compte pour établir le palmarès des entreprises où il fait bon travailler est celui des programmes, règles et pratiques instaurés par les dirigeants pour leurs salariés. À l aide de notre Culture Audit, des évaluateurs expérimentés évaluent chaque organisation en prenant soin de calibrer leurs notations pour les centaines d entreprises candidates chaque année. À partir de ces audits culturels, l Institut collecte des milliers de bonnes pratiques qui, tout comme les commentaires des salariés interrogés, donnent un caractère concret aux concepts de confiance, de fierté et de

7 Pourquoi créer des entreprises où il fait bon travailler 15 convivialité. Ces pratiques vont des déjeuners entre vétérans et jeunes recrues favorisés par le Boston Consulting Group jusqu aux Gossip Lines («allô cancans») utilisés par Ben Salzmann, PDG de l assureur Acuity, pour diffuser des informations et des histoires personnelles via des messages vocaux en rafale. L Institut organise dans le monde entier plusieurs conférences annuelles où les dirigeants des organisations distinguées viennent partager leurs expériences. Nous entretenons aussi des liens étroits avec les entreprises du palmarès, que nous observons à l aide de visites in situ, d entretiens et de focus groups. En tant que collaborateurs de l Institut, nous avons à notre disposition une masse de bonnes pratiques et de commentaires de salariés qui nous permettent de mieux aider les dirigeants à renforcer leurs liens avec leur personnel. Nous utilisons cette masse d informations dans notre métier de conseil, lors de nos missions pour des entreprises désireuses d améliorer leurs relations internes. Au fil du temps, nous avons appris une ou deux choses sur la création d une entreprise où il fait bon travailler ; avec ce livre, nous voudrions les partager avec vous. Vous y trouverez de nombreux exemples de bonnes pratiques issues des meilleures entreprises, destinées à bâtir des relations de confiance, de fierté et de convivialité. Beaucoup de ces pratiques ont été signalées par les entreprises elles-mêmes lors de la préparation du palmarès. Dans d autres cas, nous nous sommes entretenus avec des salariés et dirigeants pour les besoins de ce livre ; nous leur avons demandé ce qu à leur avis vous deviez savoir sur la création et la vie d une entreprise où il fait bon travailler. Ce qui nous étonne toujours, après des années de travail aux côtés des meilleurs, est que les pratiques propres à renforcer les relations n ont pas de limite. Celles que vous utiliserez seront différentes de beaucoup de celles mentionnées dans ce livre ; cependant, si vous cherchez à créer une entreprise où il fait bon travailler, gardez à l esprit trois relations fondamentales.

8 16 Ces entreprises où il fait bon travailler Les trois relations On peut considérer mentalement son travail de différentes façons. Presque tous, nous travaillons en fin de compte pour des raisons d ordre financier et de satisfaction personnelle, mais chacun choisit la manière dont il se représente son travail. Il le considère comme une nécessité ou comme une bénédiction, comme un fardeau ou comme une opportunité. Le choix n est évidemment pas simpliste à ce point, mais l exprimer en termes forts favorise une réflexion plus aiguë sur la manière dont vos décisions de dirigeant influencent le regard des salariés sur leur travail. Nous avons commencé dès 1980 à demander aux gens en quoi leur cadre de travail influençait leur approche du travail. «Votre entreprise est-elle un endroit où il fait bon travailler, et pourquoi?», ont ainsi demandé Levering et Moskowitz à des milliers de salariés. Bien que le contexte des réponses ait quelque peu évolué depuis lors, les réactions recueillies dénotent des expériences étonnamment homogènes. Plus précisément, les salariés considèrent leurs dirigeants comme crédibles, respectueux et équitables ils ont confiance en eux. Ils se sentent fiers aussi de ce qu ils font et partagent un sentiment de convivialité avec leurs collègues. Sans la confiance, la fierté et la convivialité, le succès d une entreprise, quelle qu en soit la mesure, se trouve amoindri. Il y a là un enseignement important. Puisque les relations que vous créez ont de l importance, la différence essentielle entre une très bonne entreprise et une entreprise exceptionnelle, c est vous. Dans les meilleures entreprises, les dirigeants de tous niveaux sont très déterminés à créer des liens forts entre le salarié et l organisation. Renforcer la confiance, la fierté et la convivialité au sein de l entreprise est bel et bien la tâche centrale des dirigeants efficaces dans les organisations contemporaines.

9 Pourquoi créer des entreprises où il fait bon travailler 17 Confiance On dit souvent que les salariés viennent pour l entreprise, mais s en vont à cause de leur manager. À défaut d être une vérité universelle, c est souvent le cas : dès lors qu ils considèrent leurs relations avec leurs supérieurs comme irrémédiablement mauvaises, les salariés recherchent de nouvelles opportunités. En revanche, quand un salarié dit et pense sincèrement : «J ai confiance dans les personnes pour qui je travaille», les dirigeants, le salarié et l entreprise, tous y gagnent. Non seulement le risque d instabilité du personnel s en trouve diminué, mais l enchaînement des tâches est plus facile et plus gratifiant. Si, laissant de côté la question du travail, vous songez un moment aux personnes en qui vous avez vraiment confiance et qui vous font confiance dans votre vie privée, vous savez qu avec eux il est plus facile et plus rapide de s accorder sur des buts, d exprimer des besoins et des objectifs et de s entendre sur des actions. Les personnes liées par des relations de confiance en viennent parfois à se comprendre à demi-mot, ce qui contribue à accélérer le flux de l information. De plus, en cas de difficulté, elles cherchent à préserver leur relation et s accordent mutuellement le bénéfice du doute. On constate à peu près la même chose dans les relations de confiance professionnelles : on ne recherche pas sans cesse des non-dits et l on peut compter que les autres respecteront leurs engagements. La confiance aide aussi à renforcer la coopération. Au sein d une équipe, elle rend plus probable l incitation au progrès mutuel, la recherche du gagnant/gagnant et la résolution des conflits dans un esprit plus constructif. Chacun est davantage disposé à en faire plus pour mener la tâche à bien. À tous ces égards, la confiance qu un manager contribue à instaurer dans son équipe est importante. La confiance est la première des relations. Pour preuve, la manière nuancée dont les salariés que nous avons interrogés évoquent leur confiance en leurs dirigeants.

10 18 Ces entreprises où il fait bon travailler Trois qualités sont nécessaires pour que la confiance naisse, disent-ils, or ces trois qualités sont les trois premières dimensions du modèle Great Place to Work. La première, la crédibilité, implique chez les salariés le sentiment que les dirigeants leur donnent des informations correctes, qu ils ont les compétences nécessaires pour diriger l entreprise et que leurs actes sont conformes à leurs paroles. La deuxième, le respect, se réfère à la conviction chez les salariés que les dirigeants les soutiennent personnellement et professionnellement, qu ils désirent collaborer en prenant en compte leurs suggestions et décisions, et qu ils se soucient d eux en tant que personnes, et pas seulement en tant que salariés. La troisième, l équité, découle de l impression que les dirigeants appliquent les mêmes règles à tout le monde, traitent les gens équitablement et avec impartialité et acceptent l expression de désaccords sur leurs décisions. Voici un exemple qui illustre ces trois qualités. C est celui de PespsiCo France, commercialisateur et distributeur de produits de grande consommation présent au palmarès des entreprises où il fait bon travailler France sans discontinuer depuis huit ans. Parmi les six valeurs de l entreprise, trois d entre elles illustrent notamment la relation de confiance : parler avec franchise et honnêteté, respecter les autres et réussir ensemble, réussir en intégrant la diversité des individus. Tous les collaborateurs sont formés aux valeurs du groupe et ces valeurs, pour qu elles ne restent pas lettre morte mais s incarnent au quotidien dans les comportements et les attitudes, font l objet d ateliers de travail et de réflexion commune en équipe. Elles sont également déclinées dans des outils opérationnels de management et d accompagnement du collaborateur dans son développement professionnel. Les valeurs illustrent également le souci permanent du groupe d inviter chaque collaborateur à s impliquer, au-delà de sa mission, dans les décisions, les remarques ou les suggestions d amélioration.

11 Pourquoi créer des entreprises où il fait bon travailler 19 Fierté La deuxième des trois relations constatées dans les entreprises où il fait bon travailler (et la quatrième dimension du modèle Great Place to Work ) est la relation entre l individu et son travail. Au fond, les gens se sentent bien au travail quand ils ont l impression de faire quelque chose qui compte pour leur organisation, d accomplir un travail qui a un sens. Ils sont fiers aussi des réussites de leur équipe et de ce que l entreprise apporte à la collectivité dans son ensemble. Souvent, la fierté provient d un sentiment de contribuer aux valeurs de l entreprise, aux biens et services qu elle fournit, à ses apports citoyens envers la collectivité. Bien qu il soit largement intérieur, ce sain sentiment de fierté peut être renforcé par des actions de la part de l entreprise. Beaucoup de ces actions seront évoquées dans le chapitre consacré à la fierté, mais dès à présent, citons le cas de Recreation Equipment Inc. (REI). Spécialiste du plein air, REI est surtout connu aux États-Unis pour ses boutiques d équipements et de vêtements de qualité, mais ses salariés savent qu ils participent à un objectif plus élevé. REI a la volonté d apporter aux gens les équipements pour réaliser des activités de plein air, de rendre ces loisirs plus accessibles et de réduire son propre impact sur l environnement. Des photos de salariés participant à des activités d extérieur sont affichées sur les murs de toutes les boutiques et le personnel participe régulièrement à des projets de réalisations collectives. REI recrute peut-être des personnes déjà adeptes du plein air, mais leur offre des occasions de renforcer et d accroître la fierté qu ils en tirent. Convivialité Les entreprises où il fait bon travailler sont propices à des relations saines et fortes entre les salariés ; la dernière dimension du modèle Great Place to Work est donc la convivialité. Tout est fait pour que les salariés s y sentent bien accueillis

12 20 Ces entreprises où il fait bon travailler dès le premier jour, depuis les actions formelles jusqu à la chaleur des contacts avec leurs collègues et mentors. Ils ont le sentiment que tout le monde travaille dans un objectif commun et qu ils peuvent se montrer au travail tels qu ils sont. Bien que la convivialité puisse être attribuée dans une certaine mesure à la qualité du recrutement, ces entreprises agissent aussi afin d instaurer chez leurs salariés le sentiment de former une famille. Elles leur donnent des occasions de collaborer et de se voir en dehors du travail. Certaines d entre elles leur fournissent aussi des moyens de s aider mutuellement à l occasion. D autres mettent en valeur les dons particuliers de leurs salariés qui sans cela resteraient peut-être ignorés dans le cadre du travail. Starbucks, qui vend du thé et du café dans le monde entier, est une entreprise qui incite à la convivialité. Dans chacun de ses quinze mille établissements, les «partenaires» (terme maison pour «salariés») apprennent à mieux se connaître en partageant des consommations gratuites pendant la demi-heure qui précède leur temps de travail et pendant celle qui la suit. Cela leur permet d échanger entre eux, sur leur temps libre, mais autour d une tasse de thé ou de café offerte par l entreprise. Ces cinq dimensions (crédibilité, respect, équité, fierté et convivialité) et les relations dans lesquelles elles s inscrivent vous fourniront un vocabulaire qui devrait vous aider à mieux comprendre les entreprises où il fait bon travailler, un prisme à travers lequel considérer la qualité des relations dans votre organisation et un cadre pour guider les modifications systématiques que vous y apporterez. La figure 1.1 représente schématiquement ce modèle. L ajustement des attitudes À moins que vous ne considériez la confiance, la fierté et la convivialité comme simplement souhaitables, et non indispensables,

13 Pourquoi créer des entreprises où il fait bon travailler 21 considérez le cas de deux leaders, Tony Parella et Chris Van Gorder. Tony Parella est PDG de Shared Technologies, qui installe et entretient des équipements de télécommunication haut de gamme. L entreprise a fait partie des groupes WorldCom, Intermedia et Allegiance Telecom ; tous trois ont fait faillite. Le personnel était démoralisé par les difficultés financières et opérationnelles, le niveau de confiance était bas. Parella s est dit qu il y avait mieux à faire : avec son encadrement, il a entrepris la difficile reconstruction de la confiance. En quatre années seulement, il a sorti l entreprise du régime du Chapitre 11 pour la porter à 45 % de croissance annuelle moyenne. «En 2005, un sondage interne a montré que le taux moyen d approbation chez Shared Technologies était de 59 %», a-t-il révélé dans un discours prononcé à la conférence 2009 de l Institut Great Place to Work. «En 2007, exactement le même sondage a donné un taux d approbation globale de 96 %. Soit 37 points de mieux. Shared Technologies progresse année après année au rythme de 45 % alors que le reste de notre secteur connaît au mieux une croissance à un seul chiffre Quand les salariés se sentent bien au travail et dans leur entreprise, ils assurent aux investisseurs des résultats au-dessus de la moyenne» (Parella, 2008, p ). Chris Van Gorder est PDG de Scripps Health, qui a connu une série de problèmes en Très déficitaire, l entreprise avait racheté une unité médicale qui, elle aussi, perdait de l argent tous les mois, et sa mise en conformité avec une nouvelle législation californienne lui imposait de lourdes dépenses. Ajoutons que le taux de turn-over du personnel était élevé, que les canaux de communication ne fonctionnaient pas et que la maind œuvre était difficile à trouver. Une enquête interne menée auprès du personnel montrait aussi que les niveaux de confiance dans le management étaient inégaux. Grâce à un effort concerté de recentrage sur ses objectifs stratégiques, passant par des mesures de formation du personnel et de renforcement de la confiance, Scripps a accru ses résultats de 62 millions de dollars

14 22 Ces entreprises où il fait bon travailler en quatre ans. De plus, le taux de turn-over du personnel, le taux de vacance des postes difficiles à pourvoir, les réclamations salariales du personnel et les coûts des soins ont tous baissé, tandis que les résultats des sondages auprès du personnel se sont beaucoup améliorés. «Nous ne voulons surtout pas prendre la grosse tête et nous savons que de vraies épreuves nous attendent, assure Van Gorder. Mais si nous engrangeons assez de crédibilité et que nous prenons soin de lui, notre personnel nous permettra de les surmonter. Sans cela, nous échouerons. Et c est là tout l avantage d être une entreprise où il fait bon travailler. C est notre retour sur investissement. Il n est pas immédiat, forcément. Et je ne sais pas à quel point il est tangible. Je ne pense pas qu on puisse le chiffrer en dollars, mais j ai récemment rencontré les grands réseaux hospitaliers de l État, je les ai entendus décrire tous leurs tracas à qui voulait les entendre, et je me suis senti un peu gêné. Nous n avons pas tous ces problèmes. Pourtant, nous sommes sur le marché le plus dur de Californie.» Shared Technologies et Scripps Health ne sont pas des cas uniques. De fait, en étudiant les entreprises où il fait bon travailler, nous constatons régulièrement qu elles réussissent sur le plan financier. Russell Investment Group effectue une évaluation annuelle des résultats financiers des sociétés cotées en Bourse figurant dans le palmarès américain 100 Best, en les comparant à celles des indices S&P 500 et Russell Entre 1998 et 2008, par exemple, ces cent meilleures entreprises ont dégagé un rendement total annualisé de 6,8 %, contre 1,04 % pour celles du S&P 500 et 1,25 % pour celles du Russell La figure ci-contre met en évidence cette tendance à travers le temps. Elle est confirmée par des études analogues sur les résultats financiers des meilleures entreprises dans d autres pays comme le Danemark, le Royaume-Uni ou le Brésil. Le travail d Alex Edmans à la Wharton School apporte une démonstration supplémentaire. Dans une étude de 2007, Edmans a analysé la relation entre satisfaction du personnel

15 Pourquoi créer des entreprises où il fait bon travailler 23 Rendement annualisé % 8 % 6 % 4 % 2 % 0 % 10,30 % 6,44 % 2,95 % 3,27 % «100 Best» réinitialisé annuellement «100 Best» conservé sans discontinuer S&P 500 Russell 3000 Rendement annualisé des 100 Best et performance des actions à long terme. Il a utilisé le palmarès Fortune 100 Best Companies to Work For sur une période de huit ans et a constaté que, même en neutralisant d autres facteurs (comme le risque ou l industrie), les rendements des 100 Best étaient plus de deux fois supérieurs à ceux du marché fin Les entreprises où règne une confiance élevée font régulièrement mieux que celles où la confiance est faible (Edmans, 2010). D autres comparaisons entre les entreprises du palmarès et celles qui n y figurent pas indiquent que la confiance a des implications financières plus immédiates. Par exemple, on sait que les entreprises où il fait bon travailler ont un taux de turnover du personnel inférieur à celui des statistiques établies par le Bureau of Labor Statistics, reçoivent davantage de candidatures que les entreprises non incluses dans le palmarès et, au Royaume-Uni, enregistrent un absentéisme inférieur à celui des entreprises dont la culture est moins distinctive. Comme le note Jim Goodnight, fondateur et PDG de l éditeur de logiciels d analyse SAS, «agir correctement, bien traiter

16 24 Ces entreprises où il fait bon travailler les gens, s avère être aussi ce qu il y a de mieux pour l entreprise». Cela ne fait aucun doute. Le taux de turn-over du personnel chez SAS est en général d environ 4 % par an, dans une industrie où il est plutôt de l ordre de 20 % en moyenne. Le professeur Jeffrey Pfeffer, de Stanford University, estime que la société économise ainsi chaque année entre 75 et 100 millions de dollars, qui vont directement grossir ses bénéfices. De plus, la stabilité des équipes de projet favorise l efficience globale, la qualité et la longévité des relations avec les clients. (Des renseignements supplémentaires sur le rendement des investissements et les études connexes sont disponibles, en anglais, sur le site web de ce livre : Pourquoi de tels résultats? Parfois, c est l absence de perturbations et de stress superflus (tels qu il en existe dans un contexte de faible confiance) qui conduit au succès financier. Quand les salariés ne font pas confiance à leurs dirigeants, se sentent coincés dans un poste sans intérêt ou ont l impression de ne pas connaître leurs collègues assez bien pour se montrer tels qu ils sont, ils ont tendance à ruminer et à se démobiliser. Sans compter qu ils ne bondissent pas du lit le matin dans la hâte d aller au travail et ne débordent guère de leurs horaires, quitte à laisser en plan des projets importants pour la croissance et la réussite de l entreprise. Pour comprendre les conséquences financières de cet état d esprit, songez un moment à ce que coûte à une entreprise la livraison tardive d un produit, la défaillance d un équipement ou la panne d un système critique. Souvent, on calcule ces coûts avec précision. On a même un vocabulaire spécial pour les désigner, du genre «temps de panne système». Mais songez aussi à ce que coûte un échange improductif entre deux salariés qui retournent ensuite à leur bureau ou à leur poste de travail : les voilà déconcentrés, remâchant l épisode désagréable qu ils viennent de vivre. Ou songez aussi à ce qui se passe quand un chef d équipe est confronté à des buts ou à des

17 Pourquoi créer des entreprises où il fait bon travailler 25 rôles opaques : son équipe patauge, productive à la marge mais globalement inefficace. De très intelligents leaders parviennent souvent à calculer le coût unitaire d un produit défectueux ou d un client perdu. Mais quel serait le coût de tout le temps gâché par de mauvaises relations de travail? Terri Kelly est PDG de W.L. Gore & Associates, une entreprise innovante qui invente, développe et fabrique des produits à base de fluoropolymères, dont le plus connu est le tissu Gore-Tex. Elle n est pas loin de croire que la plupart des entreprises ont des équipes sous-performantes. Quand une équipe sous-performe, dit-elle, «vous passez des heures et des heures en réunion parce qu il n y a pas de confiance, pas de relations, pas d envie de travailler ensemble, et que les gens se replient sur eux-mêmes. Je n ose même pas imaginer combien la productivité est freinée dans ce genre d ambiance.» C est pourquoi Gore prend les devants pour assurer le bon fonctionnement de ses équipes. «Vous devez faire en sorte que les salariés nouent des relations, dit Terri Kelly. Ils doivent prendre le temps de se connaître réciproquement, pas seulement leurs capacités techniques mais toute leur personnalité et le point de vue qu ils peuvent apporter. À nos yeux, c est un investissement destiné à renforcer nos équipes afin de les rendre vraiment très performantes. Elles éprouvent un sentiment d appropriation et de responsabilité envers l entreprise qui est totalement différent. Nous ne sommes pas allés jusqu à en faire un chiffrage financier, mais il ne fait aucun doute qu il existe un lien fort qui remonte directement à notre orientation stratégique.» Les chiffres pourront vous prouver que des relations de grande confiance apportent à l entreprise des bénéfices tangibles, tandis que des relations médiocres se traduisent par une démotivation des salariés, des arrêts de travail et d autres coûts directs ou indirects. Mais, en tant que dirigeant, il ne suffit pas d en être convaincu. Il reste à agir, et nuls chiffres

18 26 Ces entreprises où il fait bon travailler ou statistiques ne pourront faire le travail à votre place. Wegmans Food Markets est une chaîne de supermarchés dont le siège se trouve à Rochester, dans l État de New York. «Certaines choses ont un effet déshumanisant, en particulier les rapports trimestriels et les écoles de commerce, dit son PDG, Danny Wegman. Ce que nous tentons de faire, je crois, est de dire très clairement que l important est d agir comme on le doit. Si l on fait ce qu on doit faire, tout le reste vient naturellement.» Il y a donc un obstacle à franchir : apprendre à avoir confiance dans le fait que, si les dirigeants font ce qu ils doivent, les résultats seront au rendez-vous. Cet obstacle n est pas seul : pour adopter pleinement l idée de l entreprise où il fait bon travailler, vous devrez modifier votre manière de penser. Ces entreprises et les personnes qui les dirigent ont beau avoir quelque chose de phénoménal, elles ne sont pas apparues par magie ou par chance. Une bonne entreprise devient excellente quand des dirigeants semblables à vous s attachent délibérément et de manière fiable à construire la confiance, la fierté et la convivialité au sein du personnel. Et vous risquez aussi de vous heurter à d autres obstacles prévisibles : le temps, la mentalité du «tant que ça n est pas cassé, n y touchons pas», la vision en tunnel. Qui a le temps? Dans un contexte où tout bouge vite, on réagit à ce qui est devant soi. On doit faire face à des problèmes majeurs : concurrence, mondialisation, législation, catastrophes naturelles. Et à d autres moins graves, mais souvent plus pressants : démissions, impasses financières, délais à respecter La confiance naît de la manière dont le dirigeant réagit à ces changements. C est un sous-produit, en quelque sorte. S il réagit convenablement tout en considérant les besoins des salariés et en appliquant les mêmes règles à tout le monde, la confiance

19 Pourquoi créer des entreprises où il fait bon travailler 27 est renforcée. Mais vous veillez rarement aux conséquences relationnelles de chacun de vos actes. Non que vous ignoriez leur importance, mais déjà une autre urgence vous sollicite. C est admirable. Un dirigeant réussit rarement s il n est pas capable d évoluer en souplesse dans un contexte changeant. Mais ce que les dirigeants oublient souvent, c est que leur aptitude à mobiliser leur entourage pour relever les défis qui se présentent dépend de la confiance dont ils jouissent. Les salariés qui n ont pas confiance en leurs dirigeants hésitent, soupèsent les conséquences de l action et de l inaction, et risquent de se dire que le plus sûr est d attendre et de voir ce qui se passe. Désirez-vous par exemple que vos salariés consacrent leur temps et leur énergie à une opportunité commerciale en laquelle vous croyez? S ils ne vous font pas confiance, vous aurez du mal à y parvenir sans d abondantes palabres ou de fâcheux ultimatums. Or, le temps que vous les mobilisiez, l opportunité peut fort bien avoir disparu. S ils ont confiance en vous, en revanche, ils auront aussi confiance dans la direction que vous leur fixez et accepteront de faire l effort nécessaire. Même si vous aviez mal apprécié l opportunité, ils vous accorderont un droit à l erreur. Il est probable qu un problème chassera l autre, mais la confiance des salariés arrange tout. Conclusion : même si vous manquez de temps pour réfléchir systématiquement à vos relations dans le travail, il est sage de le faire, justement à cause du manque de temps. Tout fonctionne mieux quand les relations sont solides, et si les délais sont brefs, cela peut faire la différence entre le succès et l échec. Je ne crois vraiment pas que la confiance soit mon problème. Tant que ça n est pas cassé, n y touchons pas Pas votre problème, la confiance? Les statistiques disent autre chose. Le plus récent Edelman Trust Barometer (2010) sondage international sur la confiance accordée aux dirigeants,

20 28 Ces entreprises où il fait bon travailler aux institutions et aux entreprises, qui couvre vingt-deux pays sur cinq continents révèle que les gens font confiance aux informations provenant de leurs pairs, des experts de leur secteur et des universitaires plus qu à celles provenant d un PDG. Moins de 30 % des personnes interrogées aux États-Unis considèrent comme crédibles les informations venant d un PDG. Le problème, c est qu il n existe aucun indicateur avancé évident du manque de confiance. Qu un matériel fonctionne mal, et le taux de défauts augmente ou la production baisse. Qu un placement soit mal choisi, et son rendement baisse. Que le marketing ou les ventes flanchent, et la part de marché chute. Dans une entreprise, de nombreux problèmes se signalent par une fumée (quantifiable) avant qu il n y ait le feu. Il n en va pas de même avec la confiance. Son absence n empêche pas l entreprise de fonctionner, mais tous les résultats sont en retrait sur ceux qu elle aurait pu obtenir. C est-à-dire que, sans confiance, les salariés viendront quand même au travail, ils accompliront quand même les tâches qui leur sont confiées, ils passeront quand même le témoin à l intervenant suivant. Leurs contributions restent loin de ce dont ils sont capables dans une ambiance de confiance, mais peut-être en font-ils assez pour que vous ne sachiez même pas que vous avez un problème. Quand la confiance baisse dans une organisation, ou même quand elle n a jamais existé, il peut falloir du temps aux dirigeants pour s en apercevoir. Comme toutes les relations, la confiance est souvent difficile à obtenir, surtout une fois qu elle a été brisée. Il est bien plus facile de la cultiver une fois obtenue que de la construire ex nihilo. Au contraire, là où la confiance est présente et entretenue, elle se manifeste pendant des années. Le taux de turn-over du personnel est plus faible, ce qui améliore la productivité et réduit les frais de recrutement et d embauche. Là où la confiance est grande, non seulement les gens font leur travail, mais ils s efforcent constamment de l améliorer et prennent des risques calculés pour le bien de l entreprise. Ils se connaissent bien les

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