PARTIE 1." Analyse de l environnement de l entreprise!

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1 L1 / S2" COURS DE POLITIQUE GENERALE D ENTREPRISE" Plan 1.! Analyse de l environnement de l entreprise" 0 - Introduction au management stratégique! PARTIE 1." Analyse de l environnement de l entreprise! 1 - Les premiers modèles d analyse stratégique et définitions de la stratégie! 2 - L analyse des forces concurrentielles! 3 - Les modèles de portefeuille! Cours de PGE L1 Economie et Gestion 2008 / G. Garel " PGE et Stratégie! D essence supérieure, la PGE s impose à la stratégie en lui fixant des buts à atteindre ou des limites à ne pas dépasser. La PGE oriente la stratégie par des principes directeurs, des normes ou des règles qui orientent en permanence la stratégie et l action de l entreprise.! 1 - PGE" -! Faire du théâtre! -! Etre un pays neutre ou militarisé! 2 - Stratégie" -! Choisir le classique ou l underground! -! Ensemble des décisions prises avant la bataille pour gagner la bataille! 3 Tactique" (passage à l acte)! - Jouer une pièce! -! Décisions prises pendant la bataille! Cours de PGE L1 Economie et Gestion 2008 / G. Garel " Concevoir et fabriquer des voitures à vivre innovantes! La stratégie bas de gamme de Renault de 1973 à 1989! -! Développer la Twingo! -! Différencier le produit une fois sur le marché! Une origine militaire qui connote la définition de la stratégie! Un terme guerrier à l origine : «"art de conduire l armée en vue de la victoire"».! Une métaphore militaire dans l action économique : lutte pour la survie, pour les clients, pour les ressources, contre les concurrents.! Deux références originelles systématiques en management :!! Le général prussien Carl von Clausewitz ( ), avec son ouvrage De la guerre) : la guerre a pour but de gagner en dominant l adversaire, voire en l anéantissant.!! Sun Tsu, général chinois, avec son ouvrage L art de la guerre (480 avant JC) : l objectif de la guerre est de contraindre l adversaire à abandonner la lutte y compris sans combattre.! L idée de stratégie dans le domaine de la gestion s est développée après 1945 et les travaux de Von Neumann et Morgenstern (1944) en théorie des jeux.!

2 Evolution de la stratégie! Années 1960 : cours de politique générale à l université de Harvard et les premiers modèles d analyse de l environnement.!! La stratégie est la combinaison de décisions qui, dans une entreprise,! Courant de la planification stratégique (années 1960/1970) / rationalité.! Années 1980 et suivantes :!! Accroissement de la variété de l offre + nouvelles identités des objets + individualisation de l offre produite en série!! Les contraintes d innovation et de gestion du temps!! Le développement des activités de services!! Le développement des activités en réseau!! La dynamique technologique!!! -! détermine et révèle les objectifs,! -! produit les moyens destinés à les atteindre,! -! définit l étendue des activités que l entreprise poursuit et la nature des contributions, économiques ou non qu elle tente d apporter à ses différentes parties prenantes (actionnaires, salariés, clients ).! Nouveaux courants de l analyse stratégique : critiques, complexité, incertitude, turbulence, apprentissage émergence!!!(d après Andrews, 1966).! Formes, niveaux et actions de la stratégie" Stratégie délibérée et stratégie émergente (Henry Mintzberg)! Délibérée versus émergente! Les niveaux de la stratégie! Stratégie! projetée! Les intentions stratégiques sont repérables dans les plans stratégiques, dans des projets annoncés et dans les programmes et les discours des dirigeants.! Stratégie délibérée! Certaines intentions stratégiques se transforment en actions délibérées, mais toutes ne formeront pas la stratégie réalisée (le VBG chez Renault).! Les actions stratégiques! Stratégie! Non réalisée! Stratégie! réalisée!

3 Les niveaux de la stratégie! Stratégie d entreprise (Corporate strategy) : choix des domaines d activité et des allocations de ressources (ex. : Intel abandonne les mémoires où il était leader pour passer au micro processeur). La stratégie corporate détermine les domaines d activités : conduit l entreprise à s engager dans tel ou tel secteur ou à se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille d activités équilibré.! Les trois actions stratégiques ou les trois composantes du management stratégique" Diagnostic stratégique!! (objet / sur quoi? et méthode / comment?).! Stratégie d activité (Business strategy) : stratégie de chaque domaine d activité (ex. : groupe Lagardère : aéronautique, armement, voiture, édition, presse, communication). La business strategy met en oeuvre dans chacun des domaines d activité les choix concurrentiels de l entreprise afin de se positionner favorablement face à ses concurrents.! Stratégie fonctionnelle : stratégie de chaque fonction de l entreprise!! production (intégration ou sous-traitance?),!! finance (augmentation de capital ou endettement?),!! GRH (CDI ou CPE ou intérim?),!! marketing (circuit intégré ou distributeur autonome?).! Choix stratégiques (on parle de «"formulation de la stratégie"»).! Déploiement stratégique (mise en oeuvre).! 1. Le premier modèle et outil d analyse stratégique est celui de Learned, Christensen, Andrews et Guth (LCAG ) de la HBS! Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D., Business Policy, text and cases, Richard DE Irwin, 1965.! Egalement connu sous l acronyme SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), le modèle LCAG confronte l entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou moins grande adaptation des compétences et ressources propres de l entreprise aux contraintes qui lui imposent cet environnement.! Le modèle LCAG ou SWOT : analyse interne et externe de l entreprise! 1. Analyse de l environnement" Facteurs clés de succès! Identification des opportunités et des menaces! Environnement général et concurrence" 3. Synthèse interactive" Analyse avantages/inconvénients! Analyse risques/résultats! Recensement et évaluation des possibilités d action! Analyse compatibilité/incompatibilité" 2. Analyse de l entreprise" Compétences distinctives! Étude des résultats passés! Audit de gestion et positionnement! Identification des forces et des faiblesses" Ce modèle repose sur l analyse des forces et des faiblesses de l entreprise, sur l analyse des opportunités et des menaces de l environnement, sur la prise en compte des systèmes de valeurs des dirigeants de l entreprise, sur la prise en compte des valeurs de l environnement.! Cette analyse doit déboucher sur le choix des activités de l entreprise ainsi que sur le mode de développement de celles-ci.! 3". Intégration des valeurs sociétales" Responsabilité sociales de l entreprise! Citoyenneté de l entreprise! 4. Formulation stratégique" Segmentation des activités! Définitions des objectifs fonctionnels et opérationnels! Choix des moyens et affectations des ressources" 3. Intégration des valeurs des dirigeants" Formation des dirigeants! Culture de l entreprise"

4 Les grands critères de l évaluation du LCAG (analyse interne)! Une stratégie peut donc être considérée comme une rencontre entre les compétences de la firme et les opportunités issues de son positionnement sur le marché. On parle de Stratégie «"fit"» ou «"ajustée"» c est-à-dire qui ajuste les variables internes et externes.# Ressources, compétences, métiers! Eléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence, correspondant à ce qu il est nécessaire de maîtriser pour être performant.! Légal" L analyse SWOT! Politique" Menace" Économique" Exemples FFMO! Opportunités! Développement d un marché (le vélo à Paris)! Arrivée de nouvelles technologies (Internet)! Menaces! Arrivée de nouvelles technologies (GPRS, 3G)! Arrivée d un nouveau concurrent (constructeurs automobiles chinois et indiens)! Socioculturel" Environnement" Écologique! Opportunité" Technologique! Forces! Qualité du produit (Toyota)! Faible coût du produit (puces)! Main d oeuvre hautement qualifiés (Université Paris Est Marne la Vallée)! Faiblesses! Réseau de distribution inadapté! Fort endettement de l entreprise!

5 LCAG ou SWOT ou FFMO! 2. L analyse concurrentielle de Michael Porter! (Choix stratégique et concurrence & L Avantage concurrentiel)! Avantages de cette méthode : la simplicité, fournit cadre général d analyse stratégique, raisonnement fit".! Limites de la méthode :!! L aspect de la démarche d analyse reste flou.!! Il est parfois délicat de distinguer une opportunité d une menace.!! L analyse des forces et des faiblesses doit être menée de façon objective.! Les relations entre entreprises d une même industrie comprennent l ensemble des acteurs qui achètent et vendent des biens et des services dans un secteur d activité.! Cet environnement est un système de menaces et d opportunités! un jeu concurrentiel structuré dont il s agit de comprendre les règles.! L entreprise va analyser cet environnement pour chercher à s y positionner au mieux (choix d une stratégie générique).! Cinq forces concurrentielles déterminent les choix stratégiques! Produits de substitution! Fournisseurs! Pouvoir de! négociation! des! fournisseurs! Nouveaux " entrants" Menace des nouveaux entrants! Concurrents " de l industrie" Intensité! de la concurrence! Pouvoir de! négociation! des! clients! Clients" Apparition de nouveaux produits et de nouvelles techniques qui satisfont les mêmes besoins!! Système de réservation sur Internet versus les agences de voyage traditionnelles!! Musique en ligne versus CD!! Nespresso versus Moulin à café!! H2 versus énergie Fossile! => Importance de la veille technologique et stratégie push! Menace des substituts! Produits de " substitution" => La stratégie de substitution ou le mythe de la killer application (cf. partie 4)!

6 Pouvoir de négociation des fournisseurs! Est important si :!! degré de concentration : les fournisseurs sont plus concentrés que les clients,!! degré de différenciation : ils vendent un produit différencié pour lequel il n existe pas de substitut proche,!! le client ne représente pas une part importante du chiffre d affaires du fournisseur.! Exemples :!! Faible face aux grands de la distribution en France qui ont créé de grandes centrales d achat.!! Fort pour les laboratoires pharmaceutiques par rapport aux Etats.!! Fort pour les fournisseurs de matières premières (Pétrole, Gaz).! Pouvoir de négociation des clients! (B to B versus B to C / B2)! Est élevé si :!! les clients sont concentrés (Decathlon est client de Salomon ; pouvoir fort car circuit de distribution concentré et en plus concurrence directe : client et concurrent!),!! le client dispose d une information complète (Internet).! Est faible pour les clients consommateurs finaux sauf moyens de pression tels que le boycott (class action).! Menace de nouveaux entrants! - VOD et loueurs Vidéos (nouveau support).! - Free versus France Telecom (nouveau modèle affaires).! -! Constructeurs automobiles chinois.! Difficulté de la grande entreprise dominante à percevoir la menace représentée par les nouveaux entrants (cf. partie 4 sur les stratégies d innovation).! D autant plus fort que les barrières à l entrée sur le marché sont faibles.! Les barrières à l entrée (rappel)! Les besoins en capitaux.! La différenciation du produit (rôle de la marque).! L existence de brevets.! L accès aux circuits de distribution.! Une protection accordée par les pouvoirs publics.! Les économies d échelle qui supposent une taille minimum pour être rentable.!

7 Rivalité interne ou concurrence entre les entreprises sur le même segment ou dans le même secteur (rappel)! Rivalité interne ou concurrence entre les entreprises sur le même segment ou dans le même secteur (suite)! Situation concurrentielle plus ou moins forte :! Rivalité importante si :!! croissance faible du secteur!! concurrents nombreux ou également équilibrés (de taille équivalente)!! faible différenciation des produits!! surcapacité de production! Un symptôme d indicateur de rivalité concurrentielle : guerre des prix! Choix stratégique ; suivre ou changer «"le"» ou «"de"» de secteur.! Certains considèrent à raison (M. Cusumano & A. Grove par exemple) qu il manque une force dans le modèle de Porter : le pouvoir de négociations des complementors ou fabriquants de biens complémentaires).! EN SYNTHESE# Un secteur sera d autant plus concurrentiel que! RAPPEL :!! Deux biens sont complémentaires si leur utilisation conjointe permet de satisfaire un besoin. Exemple : un stylo et du papier ; un ordinateur et une imprimante ; lampes et ampoules La consommation de X entraîne celle de Y et réciproquement.!! Deux biens sont substituables s ils satisfont le même besoin ou des besoins proches. Exemple : l automobile et le train. La consommation de X est en concurrence avec celle de Y.! Ex : Intel qui doit intégrer dans l analyse des marchés les stratégies des fabricants des composants complémentaires à la puce qui ne sont pourtant pas ses fournisseurs ni ses clients (les fabricants de tout ce qui accroît la puissance des machines donc nécessite des puces). Air Liquide et le cinéma! les barrières à l entrée sont faibles,! il est composé de nombreuses entreprises ou qu elles sont de tailles équivalentes,! les clients et les fournisseurs sont plus concentrés que les entreprises du secteur,! il existe des produits de substitution,! le secteur est mature ce qui intensifie la lutte pour les parts de marché!

8 3. Les modèles de portefeuille ou les matrices stratégiques# La segmentation stratégique : découper les activités de l entreprise! Les modèles de portefeuille construisent des matrices positionnant les différentes activités de l entreprise (DAS) les unes par rapport aux autres et définissent des critères pour, le cas échéant, arbitrer entre les activités.! Cela signifie que la première étape de l analyse de portefeuille est la segmentation stratégique.! Un segment stratégique ou DAS (domaine d activité stratégique) ou couples (trio) «"produit/marché/technologie"» est défini comme un ensemble d activités d une entreprise où les facteurs clés de succès sont semblables et reposent sur des ressources ou des savoir-faire communs.! Ne pas confondre segmentation stratégique et segmentation marketing. La segmentation marketing est fondée sur le constat qu un marché est rarement homogène et qu il se compose d un ensemble d acheteurs aux besoins et aux comportements différents. Critères comportement clients versus activités cohérentes.! La délimitation d un DAS! Les critères de segmentation stratégique! MÊME DAS! DAS DIFFÉRENTS! Facteurs clefs de succès! Même combinaison! Combinaisons différentes!! Des modifications techniques ou commerciales (prix, publicité, qualité ) sur ces produits ont-elles des conséquences sur les autres produits de l entreprise?!! Les produits et les marchés partagent-ils la même courbe d expérience?!! Les facteurs de succès pour ces différents marchés sontils les mêmes?!! Les principaux concurrents sont-ils les mêmes?! Critères externes! """"""""" Clientèle! """"""""" Marché pertinent! """"""""" Distribution! """"""""" Concurrence! Critères internes! """"""""" Technologies! """"""""" Compétences! """"""""" Synergies! """"""""" Structure de coûts! Mêmes clients! Même marché! Même réseau! Mêmes concurrents! Identiques! Identiques! Fortes! Coûts partagés prépondérants! Clients différents! Marchés différents! Réseaux différents! Concurrents différents! Différentes! Différentes! Faibles! Coûts spécifiques prépondérants! Chaîne de valeur! Une seule chaîne de valeur! Plusieurs chaînes de valeur!

9 Les modalités de la segmentation stratégique! Un exemple de segmentation stratégique dans la chimie / peinture" ENTREPRISE" Groupe chimique! METIERS" fibres! colorants! peintures! SEGMENTS" DE MARCHE" Bâtiment! Industrie! Réparation! Construction! Grand public! automobile! automobile! Marine! Le découpage! Le regroupement! PRODUITS! Lignes de " Peintures en! Peintures en! diluants! produits" phase solvant! phase aqueuse! Canaux " grossistes! grandes surfaces! de distribution" bricolage! drogueries! Du DAS à la matrice ; l exemple du BCG! Contexte des SBU (années 1960 et surtout 1970)! Vision très centralisée, très corporate de la stratégie : consiste pour une grande entreprise à multiplier les activités (objectif : croître et non créer de la valeur).! La méthode d analyse de portefeuille est commune à tous les modèles de ce type :! 1 - Segmenter l activité en DAS! 2 - Evaluer chaque DAS sur deux critères :! La position concurrentielle de l entreprise! L attractivité du segment! 3 - Positionner les DAS dans une matrice (sous la forme de bulles dont la taille des bulles est proportionnelle à la contribution du DAS au chiffre d affaires total de l entreprise).! 4 - Analyser l équilibre du portefeuille.! L axe vertical mesure la croissance du marché.! L axe horizontal mesure la part de marché relative de l entreprise sur une échelle logarithmique.! PDMR = part de marché de l entreprise / part de marché du concurrent principal (leader ou n 2).! La valeur médiane se situe à 1. Un chiffre de 0,5 révèle que l entreprise détient une part de marché égale à 50% de celle détenue par le leader. Un chiffre de 4 signifie que l entreprise est leader et détient une part de marché quatre fois supérieure à celle du numéro 2 du marché.!

10 Étoile (ou Vedettes) : Fort besoin de cash pour continuer la croissance (ex : téléphonie mobile dans le portefeuille d activités de France Telecom -FT-).! Dilemme : Fort besoin de cash pour maintenir ou accroître la part de marché (ex : téléphonie sur IP dans le portefeuille d activités de FT).! Vedettes :! Concentrer les ressources sur ces offres! Réinvestir pour maintenir! Eviter de mal exploiter la percée par des investissements sans rapport avec la croissance! Vaches à lait :! Maintenir la position! Dégager du cash flow à réinvestir par ailleurs! Apprécier le moment où il est judicieux de décrocher! Eviter des investissements trop importants! Eviter d handicaper la rentabilité par un marketing coûteux! Dilemmes :! Soit investir massivement pour accéder à une forte part de marché! Soit vendre rapidement (ce qui est aisé car il y a a priori des acquéreurs)! Vache à lait : Dégage beaucoup de cash permettant à l entreprise de financer d autres activités (ex : téléphonie fixe dans le portefeuille d activités de FT).! Poids mort : Difficulté à survivre et ne peut financer d autres activités.! Poids morts :! Arrêter l exploitation ou céder à un acquéreur mieux placé! Reconvertir les moyens vers d autres activités! Eviter d y consacrer des ressources rares qui seraient plus utiles par ailleurs! MINI CAS : ENTREPRISES VECUIR ET ECREAL Plus l activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des cash flows) ; réciproquement, plus l activité est âgée moins les investissements sont importants.! Plus la Part de Marché Relative (par rapport au leader) est élevée, plus le DAS est rentable, car il profite de l effet d expérience. L idée est que plus le DAS a une part de marché élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande quantité, ce qui lui permettra d abaisser son coût de production (effet d échelle). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de production.! Facteurs explicatifs de l effet d échelle :!! l effet d expérience : acquisition d un savoir faire dans le domaine de la communication, de l organisation de la production et l organisation générale de l entreprise!! économie d échelle : charges fixes réparties sur un plus grand nombre d unités,!! progrès techniques dans le processus de fabrication et ceux incorporés aux produits.!.! Les hypothèses sous jacentes au BCG! Chaque activité se lie l une à l autre..ainsi, si un DAS est arrivé à maturité et qu il dispose d une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d investissements et marge importante). L entreprise va pouvoir utiliser les cash flows générés par ce DAS pour financer le développement d une autre activité.! Vous souhaitez racheter une entreprise. Dans un journal spécialisé, deux propositions retiennent votre attention : A) A vendre : Ecreal, entreprise spécialisée dans la création de logiciels. CA : 10 M!. Valeur nette des immobilisations : !. Bénéfice : 2 M!. Prix : 16 M! sur trois ans. B) A v endre : Vecuir, entreprise spécialisée dans la fabrication et la commercialisation d'articles de cuir. CA : 5 M. Valeur nette des immobilisations : 1,7 M!. Bénéfice net : O. Prix : 2 M! au comptant. V ous rencontrez le dirigeant de la société ECREAL qui vous présente son portefeuille de produits : Vedette Vache à lait ECREAL Dilemmes Poids morts Ce même dirigeant vous indique que la société Ecreal commercialise un logiciel de comptabilité qui génère 50% du CA et 70% du profit de l'entreprise. Vous rencontrez ensuite le dirigeant de la société Vecuir qui vous présente à son tour son portefeuille de produits : Vedette Vache à lait VECUIR Dilemmes Poids morts La société Vecuir vendait depuis plusieurs années des sacs en cuir, mais n'a jamais réussi à véritablement s'imposer sur ce marché. Le laboratoire de création de la société a imaginé un nombre important de nouveaux produits (parapluie et bottes de chasse en cuir perméable, etc.). Questions : 1) quelle entreprise choisissez-vous? Sur quels critères? 2) Quelles sont les autres informations dont vous avez besoin?

11 Limites et champs d application du modèle BCG! Il convient bien aux activités de volume (activités mûres, à innovation technologique faible, avec produits standardisés dans marchés stables).! Avantages :!! reste relativement simple et réaliste,!! permet d avoir une représentation globale sur la position stratégique de l entreprise.! Limites de cette matrice :!! présente un aspect réducteur ; la stratégie est analysée uniquement par rapport au marché aval.!! reste silencieuse qu en aux relations avec les fournisseurs, aux relations avec l environnement de l entreprise.!! n intègre pas les situations de certains secteurs, où la concurrence s intègre sur d autres critères que les coûts (ex. technologies).! Définitions en amont de la valeur! Efficience : rapport entre les résultats atteints et les moyens utilisés.! Efficacité : rapport entre les résultats atteints et les objectifs assignés.! Nous présenterons ici la «"valeur client"» qui peut se définir en première approche comme l efficience «"vue du client"» (conception très prégnante en stratégie et en marketing).! Le BCG a essayé de faire évoluer son analyse, sa matrice ; ce qui a conduit à la nouvelle matrice du BCG.! Toutes les matrices stratégiques ignorent la création de valeur.! En première approche, «"vu de l entreprise"», valeur pour l entreprise = valorisation des clients - coûts de l entreprise.!