Les modèles de maturité en management de projet : un outil au service de l équipe projet et de son intégration dans l entreprise

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1 Les modèles de maturité en management de projet : un outil au service de l équipe projet et de son intégration dans l entreprise Jean-Jacques FADEUILHE Département Gestion de Projets Scetauroute 11 avenue du Centre, Guyancourt Cedex jj.fadeuilhe@scetauroute.fr Mots clés : Management de projet, modèle de maturité, évaluation, amélioration continue RESUME Spécialistes de l ingénierie des infrastructures de transport, la nécessité d une amélioration permanente de la qualité de nos prestations a entraîné le développement et l utilisation d un modèle de maturité en management de projet. Les plans d actions qui en découlent servent d outils de pilotage pour le développement des méthodes de management de projet et pour la formation des membres de l équipe. Fadeuilhe page 1/14

2 LIMINAIRE Le Groupe Egis, et la société Scetauroute qui en fait partie, sont spécialisés dans l ingénierie des infrastructures de transports (routes, rail, métros et tramways, pipelines, etc.), le montage de projets et l exploitation d ouvrages. Depuis une quinzaine d années le groupe s est engagé résolument dans la mise en place de méthodes appropriées de management de projet dans un contexte (secteur des travaux publics et Administration) qui n était pas toujours réceptif. Ces méthodes sont aujourd hui relativement généralisées, ou au moins connues, et la migration se fait tout naturellement vers un système de management par projet. La mise en place de ce système nécessite, nous semble-t-il, de disposer préalablement d une évaluation de l homogénéité des méthodes utilisées en management de projet, puis dans un second temps d un outil de mesure de l amélioration de l usage des processus. Pour cela nous avons choisi de mettre en place un modèle de maturité en management de projet adapté à nos besoins. Après avoir rappelé brièvement ce que sont les modèles de maturité, je présenterai l utilisation qui en est faite à Scetauroute (société d ingénierie du domaine des infrastructures de transport). La plupart des entreprises utilisent ces modèles de manière classique c est à dire pour mesurer la maturité du processus à l intérieur d une division ou d une entreprise voire entre plusieurs entreprises d un même secteur afin de faire des comparaisons et préparer des plans d actions. Nous utilisons bien entendu le modèle que nous avons choisi dans ce but et nous évaluons non seulement les équipes projets et leur référentiel mais également notre documentation et l usage qui en est fait. Nous comparons également ces résultats avec les attentes de nos clients dans le domaine du management de leurs projets. Nous sommes ainsi en mesure d examiner : La situation du projet et de l équipe dans l environnement de la société, Le positionnement des compétences individuelles par rapport au référentiel métier et donc de préciser les besoins en formations L évolution de notre référentiel par rapport aux attentes des clients, d analyser nos points faibles et nos points forts et de définir de nouvelles méthodes, de nouveaux outils, ou d améliorer ceux qui existent déjà. La comparaison avec des études similaires menées dans d autres sociétés du Groupe ou dans des sociétés extérieures devrait permettre de nous situer par rapport aux pratiques de notre secteur d activités. Fadeuilhe page 2/14

3 1. INTRODUCTION L objectif de la mise en place de méthodes modernes de management de projet dans une société vise, en général, à : Avoir une production et des services plus efficients, Mieux rentabiliser les budgets, Améliorer les relations avec les partenaires, Améliorer la profitabilité. Cependant l expérience montre que toutes les entreprises qui pratiquent le management de projet n atteignent pas ces objectifs et qu à l intérieur d une même entreprise les résultats peuvent être très différents d un département à l autre, d un projet à l autre. L expérience montre même, parfois, que ce sont un ou deux projets seulement qui handicapent significativement la marge annuelle d une société. C est pourquoi, en se basant sur les méthodes récentes d analyse développées au niveau international, et basées sur la maturité en management de projet, le Groupe Egis a décidé de mettre en œuvre un modèle de maturité commun à l ensemble des sociétés du Groupe. Ce modèle : permet d évaluer les progrès du management de projet dans les différentes entités et à l intérieur de chacune d entre elles, et ainsi facilite l établissement de plans d actions appropriés à chaque cas ; peut également aider à orienter, suivant les besoins, les aspects développement de méthodologies, ou les aspects formation/valorisation de l existant. enfin il peut nous aider à prendre en compte les besoins des clients dans un marché donné. Cet outil d évaluation et de mesure du progrès, initié par la direction du groupe dans l objectif d une amélioration et d une meilleure maîtrise de la marge et des objectifs, devient un outil au service de l équipe projet qui renforce son intégration dans l entreprise. Dans les structures comme les nôtres où les directions de projet, souvent isolées physiquement, ont tendance à s auto-réguler, le système d évaluation du modèle de maturité amène les membres de l équipe projet à engager un dialogue qui n existait pas auparavant. Fadeuilhe page 3/14

4 2. PRESENTATION GENERALE Il ne s agit pas, ici, de refaire la théorie des modèles de maturités ni de justifier le choix d utiliser tel ou tel modèle. Il s agit d un simple rappel QU EST-CE QU UN MODELE DE MATURITE Un modèle de maturité, dans le domaine du management de projet, est un outil qui : facilite la compréhension des possibilités offertes par un système de management de projet (check-up du système), permet de définir le niveau de maturité d une entité isolée (Direction de projet) ou d une société et de faire des comparaisons entre entités de même nature. «Physiquement» un modèle de maturité se présente sous la forme d une matrice plus ou moins développée (ou repliée) dans laquelle on aura (par exemple) en ligne les processus ou éléments de processus que l on se propose d étudier et en colonne les différents niveaux de maturité. Chaque champ de la matrice correspond à une définition très précise d un état, et il est ainsi possible de porter une appréciation sur la maturité des différents items abordés. La fiabilité de l utilisation de l outil dépend évidemment des définitions de chaque champ POURQUOI UN MODELE DE MATURITE? Le concept de maturité implique: la définition des critères de succès la capacité à produire des succès réplicables la compréhension des causes de succès et des moyens de prévenir ou de corriger les problèmes courants. Afin de permettre l achèvement dans de bonnes conditions et de manière réplicable des projets le modèle de maturité nécessite: d établir un étalonnage des niveaux de maturité de déterminer où et quand il est nécessaire de mettre en œuvre un plan de progrès puis un plan d amélioration permanente. Fadeuilhe page 4/14

5 2.3. POURQUOI UTILISER UN TEL MODELE? Le modèle de maturité en management de projet apporte aux responsables de l entreprise, comme aux chefs de projet, des réponses à certaines questions telles que : Les efforts du management de projet sont-ils effectifs dans notre organisation? Le management de projet est-il bien intégré dans les métiers de l entreprise? Le management de projet est-il un élément de stratégie pour la recherche d une meilleure qualité et une plus grande satisfaction du client? La société utilise-t-elle les bonnes méthodes et les bons outils? Y a t il une approche homogène du management de projet dans l entreprise (ou le groupe)? Que faire pour avancer vers un niveau plus élevé de maturité dans le management de projet? 2.4. QUELQUES MODELES EXISTANTS OU EN DEVELOPPEMENT Parmi les modèles de maturité existants on peut citer : Berkeley Maturity Model, PM Solutions PM Maturity Model, PM Maturity Model (OPM3 ) du PMI qui vient d être commercialisé, Harold Kerzner Maturity Model (cet outil existe aussi sous forme de service en ligne), ProjectFRAMEWORK de ESI International, Ces modèles font l objet de diverses protections légales, mais la presse spécialisée s en est largement fait l écho. Le modèle mis en œuvre au niveau du groupe Egis tient compte de nos spécificités et des principes fondamentaux de management de projet tels que nous les avons définis. Ce modèle est en fait une adaptation des standards à notre domaine d activités. Fadeuilhe page 5/14

6 2.5. PARTICULARITES DE NOTRE MODELE Nous avons retenu 8 niveaux de maturité pour les raisons suivantes : notre problématique concerne non pas un produit considéré comme un tout, mais des règles dont l utilisation est diversifiée et fait l objet d adaptations ou de déclinaisons au niveau de chaque entité. Nous avons donc ouvert l échelle afin de pouvoir mieux situer les pratiques, au moins dans les premiers niveaux, de manière à pouvoir motiver les personnels sur de petites améliorations par des passages de catégories plutôt que par une plus grande finesse de la notation (donner des dixièmes de points nécessite plus d interprétation). par ailleurs comme nous souhaitions couvrir deux aspects : le management de projet et le management par projets, il était également nécessaire d élargir le nombre de niveaux. D autre part il était nécessaire que les processus (ou sous processus) pris en compte soient bien ceux que nous utilisons et que leurs définitions coïncident bien avec nos pratiques : d où une redéfinition complète des lignes du modèle. Nous avons donc gardé le principe mais modifié les composants. 3. LES PROCESSUS ETUDIES Les processus (ou éléments de processus) étudiés ont été choisis par rapport à nos standards en matière de management de projet (qui sont définis au niveau du Groupe). Il s agit de processus relativement voisins de ceux définis dans l ISO ou dans le PMBoK. On va donc retrouver les aspects contenu/performance, délais, coûts, risques, etc. Il n est pas nécessaire de trop les développer : chaque processus avec la définition des champs correspondant aux différents niveaux plus les commentaires représente une page. Il est ainsi possible de faire le point sur une entité élémentaire en une douzaine de pages (et une heure de temps). Fadeuilhe page 6/14

7 4. DEFINITION DES NIVEAUX Le modèle retenu propose 8 niveaux de maturité couvrant le management de projet et le management par projet. Ces niveaux vont du plus immature (l'absence de processus et de prise de conscience) jusqu'au plus mature en matière de management par projet. Chacun de ces niveaux est défini par rapport à 3 critères : l'existence de processus de management de projet reconnus et utilisés, l'existence, sur chaque projet d'une information (reporting) pertinente et diffusée régulièrement, le focus : projet, multi-projets, entreprise Fadeuilhe page 7/14

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9 5. LES NOTATIONS Il s agit de permettre des comparaisons et non d apporter une note absolue disant c est bien ou c est mal. En l état actuel des choses tout le monde est dans la catégorie «élève doué, peut mieux faire». Les notes vont de 0 pour le niveau 0 à 7 pour le niveau 7. On accordera donc 1 point par niveau et on essaiera d apprécier au ½ point (même si cela peut paraître illusoire) pour pouvoir mieux mesurer les progrès ultérieurement. Nous procédons de manière indépendante à 3 notations : 5.1. EVALUER LA PRATIQUE PROFESSIONNELLE DE L EQUIPE PROJET La première notation est faite sur la base de la connaissance que l on a des services de management de projet dans l entité concernée : on évalue le niveau effectivement mis en œuvre, 5.2. EVALUER LES METHODOLOGIES DISPONIBLES La seconde notation est faite sur la base des méthodologies formalisées (approche, techniques, outils, ) existantes dans dans l entité concernée : on évalue le niveau théorique (celui que l on voit du siège en général) 5.3. EVALUER LE POSITIONNEMENT QUE LES CLIENTS ATTENDENT DE NOUS La troisième notation est faite en estimant le positionnement ou les qualifications que nos clients souhaiteraient nous voir prendre sur chacun des domaines, la question étant abordée lors des enquêtes satisfaction clients. On reportera donc une note dans chacune des trois colonnes prévues à cet effet puis, pour faciliter la synthèse, on pourra reporter ces notes dans les trois cases prévues en dessous. Un exemple de fiche est présenté page suivante. Fadeuilhe page 9/14

10 6. EXPLOITATION DES RESULTATS A la fin de la réunion de travail dans chaque projet, il est important que chaque fiche par domaine soit analysée avec les responsables concernés, qu elle soit annotée et qu un plan d actions soit établi en fonction des objectifs à atteindre. Les objectifs ainsi proposés peuvent être propres à un projet ou à un client, à une entité, à une équipe, etc. Le travail doit ensuite être consolidé au niveau des différents regroupements (directions opérationnelles, sociétés, groupe) et un plan d action global doit en sortir. Fadeuilhe page 10/14

11 Ce tableau peut être complété par une présentation sous forme graphique qui est peut-être plus parlante. Fadeuilhe page 11/14

12 Exemple de résultat sous forme graphique 1 Pratique professionnelle de l équipe projet 2 Méthodologies disponibles 3 Attente des clients 7. COMMENTAIRES Le client ne nous attend pas toujours au top, l amélioration continue de notre système n est pas, en France du moins, une de ses préoccupations (c est différent par exemple en Grande Bretagne avec le système du Capability Assessment Toolkit utilisé, par exemple, par l Highways Agency, qui suit l évolution dans le temps de ses prestataires). Dans la zone de notation correspondant au management par projet seuls les «grands comptes» que l on retrouve de manière régulière ont des exigences qui proviennent du fait que, quel que soit le projet, ils veulent reconnaître immédiatement l image de leur projet. Bien que notre référentiel soit national, accessible à tous et assez complet l évolution des techniques, de la réglementation, et des exigences des clients, joints à la judiciarisation de plus en plus importante des litiges, rendent nécessaire l évolution de nos méthodologies. Seul le terrain peut remonter ces nouveaux besoins ou ces insuffisances, soit de manière spontanée au fur et mesure de leur apparition, soit à l occasion de ces points que représentent la réunion «maturité». Fadeuilhe page 12/14

13 CONCLUSION L utilisation répétitive de ce modèle permet aux entités qui le mettent en œuvre de mesurer leur progression et, ainsi, d améliorer leur potentiel de performance. L utilisation du même modèle par toutes les sociétés d un Groupe (ou toutes les entités d une société) permet des benchmarks internes très utiles en facilitant l identification des meilleures pratiques. En conclusion de cette présentation nous citerons le PMI (association des professionnels du management de projet aux USA) qui dans son approche de l analyse de la maturité en management de projet écrit : «Plus le niveau de maturité en Management de Projet d une entreprise est élevé, meilleures sont les performances au niveau de chaque projet» Chaque entreprise a ses voies d amélioration et cette approche aide à identifier lesquelles et quelles actions mettre en œuvre. Nous noterons enfin que l approche par les modèles de maturité est préconisée dans le fascicule FD- X concernant le Management par projets. Il a été considéré qu il s agissait là d un bon outil d évaluation de l état initial et de suivi de l amélioration permanente de l entreprise en matière de management de et par projets. Fadeuilhe page 13/14

14 BIBLIOGRAPHIE AFNOR : FD X Management par projets Présentation et recommandations de mise en œuvre. AFNOR, Paris 2003 Crawford (J. Kent) : Project Management Maturity Model Providing a proven path to project management excellence- Ed. Marcel Dekker, Inc. New York 2002 ISBN : Kerzner (Harold) : Strategic planning for project management using a project management maturity model Ed. John Wiley & Son, Inc. - ISBN : ESI International : PROJECT FRAMEWORK : a project management maturity model Volume I the model Ed. ESI International Arlington Fadeuilhe page 14/14