Technologie & HR Transformatie

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1 Technologie & HR Transformatie Veranderingen op het vlak van HR in de publieke sector Evolutie in HR technologie Brussel, 25 oktober 2011

2 09:00 09:10 Inleiding 2

3 Doelstellingen Gedachten uitwisselen over de rol van HR technologie en HR transformatie in uw organisatie Inzichten delen in trends in HR technologie en HR transformatie Getuigenissen brengen van organisaties die bewust HR technologie gebruiken als hefboom in hun HR transformatie 3

4 Programma 08:30 09:00 Ontbijt 09:00 09:10 Inleiding HR Public - Accenture Myriam Perdu, HR Public Ann Bayart, Senior Executive Accenture 09:10 10:00 HR transformatie in de publieke sector Waarom toekomstige HR uitdagingen een holistische kijk vereisen op organisatie, proces en technologie 10:00 11:00 Case: Ministerie van Defensie Nederland Het HR dienstencentrum als katalysator voor HR transformatie 11:00 11:15 Koffiepauze 11:15 12:00 HR technologische evoluties in de publieke sector Hoe HR technologie uw HR transformatie kan faciliteren 12:00 13:00 (lunch) Case: Belgacom Definitie van Belgacoms roadmap naar een toekomstbestendig e-hr landschap Ad-Jan Brouwer Senior Executive HR Transformation Accenture Stephan Oudshoorn Plv Directeur HR dienstencentrum Ministerie van Defensie Nederland Thierry Van Dyck / Lieven Depuydt Senior Managers Human Capital Management Solutions Accenture Michael Newson, Group HR Process & Systems Manager Belgacom Stefan Van der Wilt, Manager Human Capital Management Solutions Accenture 13u00 13u15 Afsluiting HR Public - Accenture Myriam Perdu, HR Public Ann Bayart, Senior Executive Accenture 4

5 09:10 10:00 Ad-Jan Brouwer, Accenture HR transformatie in de publieke sector - Waarom toekomstige HR uitdagingen een holistische kijk vereisen op organisatie, proces en technologie - 5

6 Trends in de publieke sector Overheidsschuld Vergrijzing Burgers eisen betere service Op zoek naar rendement, rendement, rendement. Nieuwe organisatiemodellen Schaalvergroting ERP + 6

7 Waarderen Human Capital Kosten en opbrengsten Economische waardering van human capital Stijgende productiviteit Talent vermenigvuldiging Demografie beroepsbevolking Trends in de huidige economie Nieuwe groei Nieuwe business modellen, fusies en overnames Invloed van wetgeving (bijv. SOX) Invloed van de wereldeconomie De organisatie context verandert Vergrijzing GenY waarden Tekort aan vaardigheden Engagement kwesties Vastleggen van kennis Globalisering Technologie Focus Grotere vraag naar selfservice Bruikbaarheid Ondersteunen kenniswerkers ehr, el, ekm Lage lonen regio s Virtuele teams Nieuwe organisatiemodellen Bedrijfscultuur 7

8 Uitdagingen voor organisaties Talent is a strategic issue, and a human capital strategy is an intrinsic part of any organisation s strategy. This means understanding the value of talent, and recognizing the critical components of an organisation s strategy that require us to think through the talent and organizational implications and options. 1 1 Source: The Talent Powered Organization: Strategies for Globalization, Talent Management and High Performance, Peter Cheese, Robert J. Thomas, Elizabeth Craig, November, 2007 Impact op talent en organisatie Toegenomen focus op medewerker engagement Toegenomen belang van reputatie werkgever Vastleggen van kennis Veranderingen in het aanbod van talent als gevolg van latere pensionering Behoefte aan een robuuste planning van het personeelsbestand Toegang tot nieuwe talentbronnen Verhogen van de arbeidsproductiviteit Organisatie herstructurering Nieuwe vaardigheden vereist Tempo van de verandering Leiderschap en bedrijfscultuur 8

9 Global Results We have a lack of needed skills in this workforce A significant proportion of skills in this workforce are out of date The skills we need in this workforce are difficult to attract because people don t want to work in our industry We have a difficult time attracting skills in this workforce because we can t pay what they demand The supply of skills we need in this workforce is extremely small or non-existent Hoe voorbereid zijn organisaties? De High Performance Workforce studie laat zien dat organisaties een tekort hebben aan essentiële vaardigheden, deze vaardigheden zijn schaars op de arbeidsmarkt en moeilijk aan te trekken. Human Capital The skills we need in this workforce tend to be mostly located in countries other than those in which they are needed Source: High Performance Workforce Study, 2010 Base = (all those rating HR as a top 3 functional area ) Global =167 *Top three most important functional areas were rated as part of the analysis. Some respondents cited multiple skills issues, hence sum of responses >100% ** Don t know responses are not displayed 9

10 HR strategie ondersteunt Human Capital doelen die in lijn zijn met de strategische organisatiedoelen Business Business Strategy Strategy Human Capital Strategy De Business strategy bepaalt de richting, positionering, scope, doelen van de organisatie en hoe ze zich wil differentiëren van concurrenten. Leadership Talent Analytics Culture Organisation De Human Capital Strategy definieert de vereisten op het gebied van leiderschap, talent, cultuur en organisatie met als doel om aan te sluiten bij de bedrijfsstrategie en zo de gewenste resultaten te behalen. HR Strategy De HR Strategy geeft de strategische richting en noodzakelijke acties van de HR organisatie weer en bepaalt hoe de benodigde Human Capital capaciteiten te bouwen. 10

11 Centrale vragen voor HR Is HR voorbereid om in te spelen op deze uitdagingen? Richt uw HR functie zich op strategische oplossingen? Hebben uw HR medewerkers de vereiste business scherpte en strategische vaardigheden? Heeft HR de juiste instrumenten ter beschikking voor analyse en planning? HR Transformatie verandert de fundamentele vorm en focus van HR om zo oplossingen te creëren die de prestaties van het personeel verbeteren. 11

12 HR Transformatie: Veranderende rollen Het matchen van het juiste werk met de juiste competenties. Onder andere worden transactionele en veel voorkomende HR activiteiten bij het shared service center gelegd. Today HR Generalists Strategy Program Design & Delivery Transactions & Administration Functional Experts, (e.g., Staffing, Comp.) Strategy Program Design & Delivery Transactions & Administration Future Shared Services Center Transactional Activities Service Delivery Business Partners Advisory People Development Performance Management Business Strategy Centers of Expertise Design Architect Develop Evaluate 12

13 HR Transformatie: De vier hoekstenen Verrijkte HR rollen en competenties Nieuw HR dienstverleningsmodel Standaardisatie van HR processen Geïntegreerde HR informatiesystemen 13

14 HR Transformatie: De voordelen Afhankelijk van de functie en de huidige situatie kunnen Shared Servicesoplossingen 15-35% kostenbesparingen opleveren en zorgen voor betere service levels Shared Services Value Drivers Benefit Range Standard systems, processes and procedures 5% 10% Centralization economies of scale and skill 3% 5% Wage and real estate arbitrage through a lower cost location 2% 5% Efficient call / contact management process 1% 3% Clearly defined services through Service Level Agreements 1% 3% Higher performing organization through rigorous metrics (KPIs) 1% 3% Further productivity improvements through automation 1% 3% Formal management processes (CI, CRM, etc.) 1% 3% 15% 35% Een holistische benadering gericht op organisatie, processen en technologie is essentieel om toegevoegde waarde van HR te creëren en een succesvolle HR transformatie te bewerkstelligen. 14

15 Interessante literatuur 15

16 Vragen? 16

17 10:00 11:00 Getuigenis: Stephan Oudshoorn, Ministerie van Defensie Nederland - Het HR dienstencentrum als katalysator voor HR transformatie - 17

18 Herinrichting personele functiegebied Minister Secretary General STAFF HR Policy Concern HR HR BP NAVY AIR- FORCE ARMY MIL. POLICE DMO CDC Service provider of Defence HR Expertise Centers BG DPD The HR serviceprovider of Defence HR SSC DC HR The HR SSC 18

19 Waarom veranderen? Omgeving Commissie Franssen Regeerakkoorden Balkenende I + II Defensie besturingsmodel krijgsmachtdelen minder zelfstandig scheiden beleid en uitvoering, ondersteuning shared Kwaliteit en doelmatigheid zakelijker (bedrijfsresultaat voorop + individualisering + minder pamperen ) bezuinigingstaakstelling (ICT + P&O ratio) Toekomstvaste P&O organisatie concentratie/harmonisatie/ standaardisatie shared ondersteuning + toegankelijke informatie 19

20 Wat veranderen? Van focus op P-beheer naar focus op business Strat./ Change Prestatieontwikkeling Strat./ Change Prestatieontwikkeling Transacties Transacties Administratie BPR WFM Administratie ESS MSS Bron: D. Ulrich 20

21 Hoe veranderen? Herinrichten processen & systemen Project P&O HR-BPR + UPS Oprichten dienstencentrum Personeel Project Oprichting DC Personeel Inrichten genormeerde decentrale P&O Project Herinrichting P&O defensieonderdelen Gewenste eindsituatie Verhogen kwaliteit personele functie Project Kwaliteit P&O functie Veranderen cultuur Realiseren van gedragsverandering Project Verandermanagement 21

22 Cultuur? 22

23 Waarde creatie door HR SSCs Bron: Schulman et al. (1999) 23

24 HR SSC als spil van verandering 24

25 Business Case Herinrichting Personele Functiegebied Geld: Financieel: Eenmalige uitgave M 38,4, structurele besparing M 75 p/j; Tijd: P&O Dienstverleningsmodel succesvol geïmplementeerd met één jaar vertraging; Product: Beoogde structuur gerealiseerd; Bedrijfsvoering: veel gerealiseerd, nog verbeterpotentieel; Kwaliteit: nieuwe rollen gerealiseerd, extra aandacht voor leidinggevenden; Cultuur: voldoende aandacht en lange adem vereist 25

26 Leerervaringen Focus op resultaat Let op kwaliteit Stuur strak en neem draagvlak serieus Definieer begrippen Analyseer en handel integraal Beperk doorlooptijd project 26

27 Toekomst HR SSC Groeimodel van waardecreatie HR SSC Op basis van: Van den Heurik, Landlust, Pleiter, Wenderich (2008) Atos Consulting 27

28 Operational excellence Strategische visie DC HR DC HR: From Operational Excellence towards Customer Intimacy DC HR 2012 DC HR 2010 DC HR 2006 Customer intimacy 28

29 Ambitie Uniforme, transparante bedrijfsvoering (eenduidige ontsluiting, communicatie) Aantoonbaar resultaatgericht (HR Analytics en Gelden voor Defensie) Efficiënt en kwalitatief hoogwaardig (Lean en Kennismanagement) 29

30 Wat nu? Samenwerking KLPD? DC HR naar Utrecht? TOEKOMST? Sourcing DC HR? Afschaffen ambtenarenstatus? Samenvoeging sectoren (Rijk en Defensie)? 30

31 DC HR: A company with force and impact within the HR-field of Defence. 31

32 Vragen? 32

33 Koffiepauze 33

34 11:15 12:00 Thierry Van Dyck / Lieven Depuydt, Accenture HR technologische evoluties in de publieke sector - Hoe HR technologie uw HR transformatie kan faciliteren - 34

35 HR IT Strategie Landschapsverandering 4 hoekstenen van HR en HR IT strategie 35

36 Stratégie HR IT - Tendances & Marché Quelles sont les sujets en vogue? Les besoins fonctionnels et les process doivent devenir plus standards. Les «outils» HCM entrent dans une phase de «déparamétrage de masse», fournissant une solution standard la plus efficace possible et offrant une part moindre au développement de solutions spécifiques HRM Application Investment Plans for 2011 Le focus des clients va être de plus en plus orienté sur la convivialité de l interface utilisateur et de l intégration de ces outils dans leur culture, tout en exploitant au mieux les réseaux sociaux (et les applications relatives) qui deviendront clés. Le monde HR a besoin d avoir des solutions EPM, Workforce Planning et d outils analytiques faisant part intégrante de leur système HCM. La fusion des éditeurs de logiciel va continuer L acquisition de licences de logiciels HR installés au sein des entreprises ne va pas disparaitre, mais les solutions Saas vont continuer de grandir en popularité. Source: Gartner, 2010/2011, Forrester, 2011, IDC 2010 January 2011 Trends 2011: HRM Processes And Applications Move Ahead Despite Mixed Employment Outlook 36

37 Stratégie HR IT - Tendances & Marché Les 7 sujets majeurs selon le marché Intégration & 1 Système Global: une solution HRIT consolidée (global) et fiable Précision de l information: accessible à tout moment, partout et suivant le format attendu L expérience utilisateur est ce qui importe amélioration du paramétrage: cela doit être rapide, facile et être agréable Gestion des compétences: de solutions tour d ivoire vers de vraie solutions globales intégrées Les réseaux sociaux vont apparaître comme un nouvelle source de Business Intelligence Le Cloud computing va ajouter au tout encore de la valeur ajoutée: SaaS devenant une vraie option pour HR La sécurité IT répondra rapidement aux nouveaux besoins. La confidentialité des données adoptera une approche basée sur l analyse des risques. 37

38 HR IT Strategie Landschapsverandering 4 hoekstenen van HR en HR IT strategie 38

39 HR IT Strategie: Landschapsverandering van Pull naar Push HCM Oplossingen gaan van Pull naar Push : Tot nu toe werken de meeste HR systemen op een pull basis, waarbij HR departementen informatie opvragen bij de werknemers en het management Nu zien we applicaties verschijnen die meer gebruik maken van push informatie, waarbij medewerkers vrijwillig informatie verschaffen over hun skills en interesses. Job history Pay structure Goals Ratings Compensation System of record Work history Education Expertise Talent Employee International experience Interests Mobility Aspirations Recruiting Succession Development Organization Location One login One user interface One platform 39

40 HR IT Strategie: Landschapsverandering van Pull naar Push HCM Oplossingen gaan van Pull naar Push : Aangepast vanuit The Hidden Power of Social Networks, Robert Cross & Andrew Parker,

41 HR IT Strategie: Landschapsverandering Data Modellen worden aangepast Er is nu een 2 groep Master data die snel aan belang wint bij klanten, en waarvoor een duidelijk globaal governance data model nodig is om de consistentie& robuustheid van HR data te garanderen: 1. Core HR Master Data & 2. Talent Management Master Data Het grootste deel van de Core HR data blijft binnen de klassieke master data voor de core HR oplossing. Competenties & Skills verschuiven van Core HR Data naar de Talent Management oplossing en zijn een sleutel onderdeel van de niewe Talent Management Master data. 41

42 local local BI Reporting HR Analytics On-premise global Global Core Recruiting Learning Succession lanning Performance Management Compensation Benefit BI -Reporting HR Analytics On-premise On demand global On-demand HR IT Strategie: Landschapsverandering State-of-the-art architectuur Er is geen beste oplossing: Volledig geïntegreerd of Hybride 1+1 One Single System ESS PORTAL MSS Hybrid 1+1 ESS PORTAL MSS Talent Management Framework Talent Management Suite incl. Strategic Workforce Planning Recruitme nt intern./ extern, Talent Acq. Sourcing, Job & Profile Mgt, Skills & Competenc y Mgt Performance Succession & Career Mgt, Employee Profile Learning Mgt, Knowledg e Mgt, social Network Global ERP or HCM Suite incl. Workforce Management Interface Interface Interface - Global Core HR Data- Country 4 PAYROLL Integrated Core HR Data Global ERP or HCM Suite incl. Workforce Management Interface Interface Interface - Global Core HR Data- Country 4 PAYROLL Country 1 Payroll Inhouse SAP Country 1 Time Inhouse SAP Country 2 Payroll Non-SAP Country 2 Time Non-SAP Country 3 Payroll Country 3 Payroll & Time Framework Volledig geïntegreerd Systeem, met Talent pmanagement binnen de Globale HR Oplossing. BPO Time Non-SAP Integrated Country 1 Payroll Inhouse SAP Country 1 Time Inhouse SAP Country 2 Payroll Non-SAP Country 2 Time Non-SAP Country 3 Payroll BPO Country 3 Time Non-SAP Payroll/Time Framework Integrated Hybriede 1+1 met gescheiden systemen voor Talent Management en core HR binnen één portaal Nieuw is de keuze voor SaaS of On-Premise voor het volledige systeem 42

43 HR IT Strategie Landschapsverandering 4 hoekstenen van HR en HR IT strategie 43

44 HR en HR IT als tweerichtingsstrategie: De 4 + hoekstenen van de HR IT Strategie Strategic Alignment Ontwikkel een HRIT strategie in lijn met de business visie, strategie en objectieven Identifieer gebreken in de technologie die de HR en business strategie blokkeren Zoek competitief voordeel via Talent Management en HR Analytics Governance HR IT Strategie als governance proces om de HR aplicaties en processen continu te verbeteren in lijn met noden & market trends Delivery Model Bepaal het beste model (i.e. on-premise vs on-demand) op basis van de cultuur van de organizatie, bedrijfspolitiek en fit met de huidige technologie Selecteer het beste model voor applicatie ondersteuning en onderhoud (Application outsourcing vs. bestaande interne IT) Maak een high-level kostberekening om te zien of TCO in lijn is met de opbrengsten Enabled Technology Capability Selecteer een best fit HR IT architectuur op basis van requirements en cultuur Selecteer de technologie en applicatie in lijn met de interne standaarde Selecteer applicaties op basis van gebruiksvriendelijkheid en gebruiksgemak Integrated Data Model Zorg voor een Globaal Master System of Records als basis voor accurate data Validateer en verbeter het globale data model volgens de eigen noden Breid het systeem uit met Talent data Leg het data governance model vast en synchronizeer data tussen systemen/ applicaties 44

45 Stratégie HR IT - Tendances & Marché Futur ou réalité? Geo Localisation Applications Mobiles Plug & Play Process Interface Personnalisable Business Process Design Réseaux sociaux intégrés aux process de l entreprise 45

46 Questions? 46

47 12:00 13:00 Case: Michael Newson, Belgacom - Définition d une feuille de route vers un futur environnement e-hr pour Belgacom- 47

48 Belgacom - Contexte En , Belgacom a revu en profondeur sa stratégie liée à son Capital Humain. Accenture a alors aidé Belgacom grâce à son expertise quant aux dernières tendances en gestion du Capital Humain et en gestion du Talent et ce au travers d une série de workshops avec le Vice-Président de Belgacom Human Capital et d autres invités issus du département RH. Afin d'assurer une mise en œuvre pérenne de la stratégie de Gestion du Capital Humain, il a été demandé à Accenture d'aider Belgacom dans le développement de la feuille de route e-rh. 48

49 Scope & objectifs de la feuille de route Belgacom e-rh Scope Le scope est limité aux applications e-rh en Belgique à commencer par une optique employé/manager accessible à partir du portail d'entreprise SAP. Les objectifs de la mission sont triples: Évaluer dans quelle mesure l environnement e-rh actuel doit encore être mis à jour au vu des dernières tendances et pratiques. Développer une feuille de route visant à faire évoluer l environnement Belgacom e-rh vers l'état désiré. Évaluer si l équipe Belgacom e-rh est suffisamment équipée en terme d'effectifs et de compétences pour soutenir le futur environnement e-rh. 49

50 Point de vue d Accenture sur l e-hr Pourquoi l e-hr est-il toujours aussi important? Les entreprises cherchent en permanence à maintenir à jour leur stratégie e-rh et leur environnement afin de: Intégrer les systèmes RH disparates en une plateforme commune gérée en interne et/ou en externe (SaaS) Mieux tirer parti des investissements faits dans leur ERP Implémenter des fonctions RH avancées telles que la gestion des compétences, la planification des effectifs et le développement de carrière Améliorer l'expérience de l utilisateur à travers le portail, le self-service, la connaissance des bases de données Consolider différentes plates-formes technologiques et applications dans un contexte postfusion ou post-acquisition Augmenter globalement les fonctions RH Améliorer/Implémenter des outils d analyse et de business intelligence " Un lieu de travail de haute performance résulte d un équilibre permanant entre l'investissement dans les personnes, les processus, l environnement physique et dans la technologie, afin d'améliorer de façon mesurable la capacité des travailleurs à apprendre, découvrir, innover, travailler en équipe, diriger et atteindre une efficacité et des avantages financiers. " Source: Copyright Gartner, The High Performance Workplace Defined Update, Tom Austin, 4 mai

51 Program Integration Point de vue d Accenture sur l e-hr L e-hr commence avec les besoins en capital humain La stratégie e-rh est dérivée des sujets liés au capital humain et de la façon dont RH s organise pour les traiter Belgacom Group Belgacom Business Strategy Human Capital Strategy Human Capital Programs Integrated Talent Mngt Cost reduction, customer intimacy,...??? Competency Mngt Workforce Planning Career Mngt Performance Mngt HR Organization HR Strategy HR Programs HR service delivery Roles and competencies HR processes HR IT Organization e-hr Strategy HR Applications Absence & E-recruitment Passport e-pmp overtime E-learning??? IT Organization Technical Infrastructure 51

52 Point de vue d Accenture sur l e-hr Un check-up e-hr est une étape cruciale de la revue de la stratégie CH Revoir la stratégie e-rh et suivre la feuille de route sont des étapes clés dans l'examen de la stratégie CH de Belgacom et son organisation RH La fonction RH se focalise-t-elle sur les solutions stratégiques? RH se concentre sur les problèmes de gestion des talents et la performance du personnel? La fonction RH comprend la stratégie de l'entreprise et l'ordre du jour de la direction? ll y a une satisfaction générale par rapport au modèle opérationnel actuel de la fonction RH (par exemple: flexibilité, évolutivité, prestation de services, HRIS)? Se gère-t-elle comme un business? L organisation RH a-t-elle le droit aux bases? Est-elle caractérisée par des processus RH standardisés et efficaces? L'effectif RH a le sens des affaires et les capacités stratégiques requises? Y a-t-il une expertise RH suffisante/courante? Y a-t-il une structure RH organisationnelle alignée avec les business units? Les business units considèrent le leadership RH comme des partenaires? Les experts RH sont des agents du changement? La fonction RH prend la responsabilité en matière de la performance du personnel? RH dispose des bons outils pour accéder aux données nécessaires à l'analyse et à la planification? Les systèmes RH en place fournissent une vue unique du personnel? La fonction RH utilise l'analyse des effectifs afin de mettre en place des initiatives et actions stratégiques RH? e-hr focus 52

53 BoB BoB Point de vue d Accenture sur l e-hr SAP et/ou SaaS Quand on détermine la stratégie IT RH, la décision cruciale consiste à savoir si la fonctionnalité RH doit être implémentée dans l'erp, faire appel à des solutions best of breed ou utiliser une approche hybride. Best of Breed Hybride BoB BoB BoB ERP BoB BoB BoB BoB ERP BoB ERP BoB BoB Des Best of Breed ou des solutions Software de niche peuvent être achetées afin de répondre aux besoins de l entreprise. Chaque application est une best-in-class dans un domaine RH spécifique, permettant un haut degré de différenciation. Chaque application doit être intégrée avec le reste, via un référentiel de données RH. Le noyau RH est distribué à travers de multiples applications RH. Au milieu, un ERP est amélioré par une ou plusieurs solutions BoB afin de créer une architecture Hybride L ERP est utilisé afin d automatiser les compétences RH. Le BoB software est utilisé pour les fonctions RH (ex. talent management) qui nécessitent plus de sophistication / fonctionnalités là où l ERP affiche ses faiblesses. ERP est souvent utilisé pour les données RH. A l autre extrême, un ERP unique est choisi afin de délivrer toutes les compétences de l entreprise. L ERP sera une solution appropriée pour beaucoup de compétences mais n offre pas toujours les derniers processus best-inclass. Intégration sera en majorité interne à l ERP. Les données RH et les processus sont complètement intégrés dans l ERP. Notes Importantes L'architecture de la technologie RH doit prendre en compte les autres technologies de support (notamment dans une perspective d intégration) et les intervenants multiples de ces technologies. Pour les organisations globales, aussi bien le pays et que le point de vue global de l architecture doivent être considérés - une organisation opérant dans plusieurs pays aura en général une combinaison d'approches d architecture. 53

54 Feuille de route e-hr Evaluation de l AS-IS & Benchmark Feuille de route HR Feuille de route ehr Avril 2011 Mai 2011 Juin

55 Evaluation de l As-is Interviews avec les intervenants clés au sein de Belgacom Focus sur la fonctionnalité s intégrant aux applications non-sap Focus sur les gaps de fonctionnalité/ amélioration de l utilisation pour toutes les applications 55 55

56 Résultats du Benchmarking e-hr Belgacom a été comparé à six entreprises sur lesquelles Accenture à une connaissance de leur environnement e-rh et leur organisation. Ci-dessous les entreprises choisies en fonction de critères spécifiques, comme convenu avec Belgacom. Entreprises Industries Taille de l entreprise (nb employés) Géographie Critères de sélection European Fixed Line Incumbent Communication & High-Tech employés Europe central et Est Même industrie European Cable Operator Communication & High-Tech employés Global Même industrie IT Consulting Communication & High-Tech employés Global (60 sites dans 26 pays) Top Employer 2011 Internet-Based Services Company Communication & High-Tech employés Global Start-up sans héritage IT Energy Production & Distribution Resources employés Belgique, Pays-Bas, Luxembourg & Allemagne Marché belge FMCG Company Produits employés Global Best practice HR 56

57 La Feuille de route e-hr Résultat scénarios Noyau RH Talent Management Scenario 1 Décisions stratégiques après les résultats du business case Scenario 2 Scenario 3 Cloud based 57

58 Leçons tirées Commencer avec une définition claire de la stratégie RH & IT Garder l utilisateur final en tête Suivre la feuille de route en partenariat avec IT & RH Utiliser l énorme quantité d info disponible via des sources externes ( Gartner, Forester,...) Faire équipe avec un partenaire consultant qui peut faire appel à des SME et des études comparatives locales ou internationales La feuille de route est juste la partie visible de l iceberg c est par la suite que la partie vraiment difficile commence... 58

59 Questions? 59

60 13:00 13:15 Afronding 60

61 61