Comment motiver le personnel à la formation

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1 La 2 ère Université Maghrébine d hygiène et Sécurité des Soins Comment motiver le personnel à la formation Dr HADDAD Med Salah Service d Hygiène Hospitalière CHU F. Bourguiba de Monastir INSTITUT SUPERIEUR PROFESSIONNEL DE TOURISME EL KANTAOUI SOUSSE DU 02 AU 05 Septembre 2012

2 Formation continue: Définition Activités de formation ayant lieu après la fin de la formation initiale: favorise l enrichissement et la mise à jour des connaissances et développement des compétences. Ministère de la Santé et des Services sociaux définit la formation continue comme suit : «est le processus permanent par lequel les personnes ou les organisations acquièrent tout au long de leur existence les compétences nécessaires à une meilleure maîtrise de leurs activités propres, en fonction de besoins personnels, organisationnels ou de la société.

3 Analyses de besoins de formation Les analyses de besoins de formation assurent la pertinence des activités de formation pour les populations ciblées par la nécessité d accroître la qualité et l efficience du travail.

4 QUELS SONT LES DIFFÉRENTS TYPES DE BESOINS DE FORMATION Le besoin se définit comme l écart entre la situation existante et la situation désirée. Ce qui est indispensable à l organisation ou aux individus pour atteindre un objectif valorisé et justifiable. Plusieurs types de besoins de formation : les besoins normatifs, institutionnels, comparatifs, démontrés et ressentis.

5 Besoins normatifs Nécessité de mettre à jour les compétences selon les avancées réalisées dans le domaine de la recherche: tels que de nouvelles normes et de nouvelles méthodes. Exemple : un avis émis par le MS préconise l observation de nouveaux règlements quant à l isolation de patients présentant certains symptômes spécifiques.

6 Besoins institutionnels sont intrinsèquement liés à la vocation de de l établissement. compétences que l organisation juge essentielles de retrouver chez ses professionnels en vue de remplir la mission qu elle s est donnée Exemple : Un hôpital prend sa responsabilité environnementale à cœur et décide d intégrer cet engagement dans sa mission., tous les professionnels de ont un besoin institutionnel de formation quant aux pratiques écologiques.

7 Besoins comparatifs Besoins comparatifs représentent les écarts observés entre un groupe ou des individus que l on compare entre eux.

8 Besoins démontrés Emanent de l écart mesuré entre les compétences d un professionnel et celles qui sont recommandées par les spécialistes: révélés par la compilation des réponses à des questionnaires d autoévaluation. Exemple : intégré les nouvelles approches en matière de prévention des IAS dans leur pratique. Les besoins démontrés résident dans l écart entre les compétences du personnel et les compétences recommandées.

9 Besoins ressentis Ecart entre les compétences qu un professionnel se reconnaît et celles qu il souhaite détenir. suite d une démarche d autocritique, l individu détermine lui-même ses besoins selon son expérience de l exercice de son travail.. Exemple : un hygiéniste chargé de surveillance des IAS réalise qu il effectuerait mieux son travail s il possédait la connaissance de notions de base en épidémiologie.

10 Absence ou le manque de motivation Formation bien ciblée pourrait, en cultivant les compétences, rehausser rapidement le niveau de confiance en soi: très bonne façon de motiver le personnel et de lui permettre de mieux faire son travail élément parfois intrinsèque à la motivation. Formation peut être avantageuse pour un personnel démotivé si elle lui permet de tirer des gains rapidement et d accroître son niveau de confiance.

11 Quelles sont les sources de motivation des collaborateurs? Pour quelles raisons souhaiteraient-ils se former? Responsables formation identifient les sources principales de motivation comme étant les suivantes : Pour avoir une promotion Pour augmenter leurs revenus Pour s épanouir interroge les salariés : Pour s épanouir sur le plan personnel et professionnel Pour mieux faire leur travail Constat est clair : incompréhension de la part des responsables formation en ce qui concerne les réelles sources de motivation des collaborateurs.

12 Absence de motivation pour la formation: Quelles réflexions sur notre situation Difficultés de mettre en application les compétences acquises au cours des sessions de formation par l existence de contraintes locales: absence des moyens dysfonctionnement sur le plan organisationnel surcharge au travail par manque de personnels Absence d esprit d équipes Contraintes architecturaux

13 Absence de motivation pour la formation: Quelles réflexions sur notre situation Absence d une analyse de besoins de formation pour assurer la pertinence des activités de formation. Personnel de soins n est pas impliqué dans le choix des thèmes, la durée de la formation, les horaires. Non pertinence des thèmes choisie. Enseignant ou le formateur n est pas adaptée. Absence des supports pédagogiques.

14 Absence de motivation pour la formation: Quelles réflexions sur notre situation les gens ne reçoivent pas le soutien et l encouragement nécessaires pour mettre en pratique ce qu ils ont appris, ce qui est extrêmement décourageant. L employé a alors l impression que sa formation a été une perte de temps. Absence d un feedback sur les acquisitions. Absence de lien étroit entre la formation subi et les avancement dans le grade dans le cursus professionnel.

15 Les leviers de la motivation : comment créer une formation engageante?

16 But de la formation Aller au-delà de l information : elle vise à produire une réflexion et un changement de comportement chez le participant. Elle implique pour cela un degré d attention et un investissement personnel conséquent. la motivation apparaît clairement comme un facteur déterminant de la réussite d une formation.

17 Comment parvenir à créer ce carburant du changement? les composants de la motivation : la direction, l'intensité et la persistance (Green, 1995). La compréhension de ces trois caractéristiques permet la mise en place de scénarios réellement engageants, et évite ainsi de produire de l information plutôt que de la formation.

18 Comme un muscle, la motivation se fatigue! Jamais perdre de vue le fait que l engagement est un effort. Les aménagements et mécanismes mis en place incitent le participant à réaliser cet effort, mais l élément premier est l énergie du participant. Il est important de gérer cette pression.. Pour cette raison: important d éviter au maximum l obligation : elle risque avant tout de pousser le participant à trouver des moyens de la remplir en y consacrant le moins d effort possible.

19 De quoi est composée la motivation?

20 LA DIRECTION : motivé, mais à quoi? Vous souhaitez par exemple former vos participants à l utilisation d un nouvel matériel de stérilisation. 1ére étape: leur indiquer ce qu ils devront faire et savoir faire avec ce nouvel outil. Is ne seront que plus intéressés à apprendre, s ils ont l impression que cela leur apportera quelque chose (un gain de temps, de qualité, une plus grande autonomie,...). impératif de communiquer des objectifs. Pour diriger la motivation: Donnez des objectifs clairs et orientés vers la pratique Pensez en terme de compétences à développer plutôt que d informations à transmettre Evitez de faire de la culture générale, ciblez les besoins des participants

21 L'INTENSITÉ : motivé, mais à quel point? L intensité est l effort que le participant investira dans le changement. C'est ce qui distingue une vague d un réel engagement les objectifs sont intéressants, mais à quel point suis-je prêt à y consacrer de l énergie, de la concentration? L intensité.

22 L'INTENSITÉ : motivé, mais à quel point? Fortement influencée par le sentiment de pouvoir atteindre les objectifs: lever les obstacles à l engagement. Un cadre défavorable: le participant aura le sentiment de ne pas pouvoir en profiter et sera moins susceptible d y consacrer de l attention et des efforts. Herzberg, à travers sa théorie de la motivation bi-factorielle, souligne cette nécessité de lever les freins pour laisser s exprimer la bonne volonté.

23 L'INTENSITÉ : motivé, mais à quel point? Pour renforcer la motivation: Assurez-vous que la formation se fait dans un contexte organisationnel favorable et levez les obstacles (manque de temps, sentiment d être évalué plutôt que formé, peu de soutien du management). N évaluez que ce qui est nécessaire : formation doit être un outil et non un examen Utilisez un diagnostique en début de formation: guider le participant et renforcer le sentiment d'efficience de la formation. Précisez le temps qui devra y être consacré et la façon dont le participant pourra s organiser pour la suivre. Insérez des feedbacks le plus fréquemment possible.

24 LA PERSISTANCE : motivé, mais pour combien de temps? la motivation est un carburant: se consomme au fil de l effort. Donner envie au début de la formation ne suffit pas à garantir que les participants s engageront avec la même énergie jusqu à la fin. une fois motivation générée, des moyens doivent être prévus pour la maintenir.

25 LA PERSISTANCE : motivé, mais pour combien de temps? Pour maintenir la motivation: rendez visible la progression. Communiquez sur celle-ci en terme d acquis plutôt qu en terme de pourcentage de la formation parcouru. Mettez en place des solutions exploitant la gamification pour maintenir et renouveler l intérêt. Utiliser des leviers sociaux (statistiques, indication du nombre de personnes ayant terminé la formation, comparaisons et challenge...)

26 En résumé, une formation engageante... Une intervention réussie sur la motivation doit prendre en compte à la fois la direction, l intensité et la persistance. Sans direction, nous ne parviendrons pas à créer le bon comportement. Sans intensité, l effet s arrêtera à l envie d atteindre l objectif. Enfin, sans persistance, l effort sera vite abandonné et la motivation s éteindra.

27 En résumé, Gouvernance participative Pousse la Direction et les professionnels à faire des initiatives. Permet à l ES de mettre des indicateurs de qualité ( LM, incidences ISO, consommation ATB..) Supprime l agence théorie: Relation verticale, Les professionnels sont en dehors du système absence de dynamique de travail 27