TEAM-BUILDING. Vers une culture de performance

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1 TEAM-BUILDING Vers une culture de performance OBJECTIFS Définition commune de «Team-building» Définition de «Team-building» appliquée à une Business Unit Pratiques permettant d établir une structure au Team-building Actions que nous allons entreprendre pour améliorer l Accountability dans notre travail Un engagement commun d améliorer l accompagnement d équipes PROGRAMME TEAMWORK DEFINITION Définition Public : Tout salarié d entreprise Responsabilité de partage, principale et personnelle pour fournir un résultat, qui se démontre par : - Ownership, agir, Réaliser, Donner et rapporter «Ownership» Propriétaire, Respecter, Posséder, Déclarer, Compréhension, Adhésion, Reconnaissance, Adopter, Accord, Prendre en charge Valeur Participer, Respecter toutes les opinions, Faire preuve de ownerships, Esprit d entreprise, Dites ce que vous pensez, Essayer quelque chose de nouveau, Garder l objectif Durée : 5 journées de 7 heures Date de session : Session ouverte à partir de 5 participants Programme disponible en anglais et en français Le nouveau profil du leader Faire progresser la société Réaliser des résultats Conduire de façon influente et agir au travers de réseaux Développer des talents et des équipes Communiquer ouvertement et positivement

2 S astreindre personnellement à l excellence Les comportements que nous encourageons Accepter l entière responsabilité des conséquences de décisions, actions et performance Partager la responsabilité de décisions collectives Reconnaître ses erreurs et en tirer un apprentissage Encourager l accompagnement d équipes en impliquant et en aidant les autres à identifier et résoudre des problèmes Se rendre soi-même accountable, planifier, communiquer, motiver et prendre ses responsabilités en fournissant une solution Réfléchir et agir de manière générale en identifiant les problèmes en réagissant promptement vers une bonne solution en s assurant du support et des ressources adéquates Briefer et débriefer fréquemment ses collègues Barrières Trop de hiérarchie Descriptif de fonctions incomplètes et objectifs pas clairs Manque de temps et charge de travail énorme Pressions contradictoires Manque de soutien et de coaching du management Accountability limitée ou inconsistance chez les autres Pas de reconnaissance Facilitants Culture de la responsabilité et un environnement d apprentissage positif Organisation transparente avec des procédures administratives flexibles Accord sur les ressources et la planification Communication ouverte : - Top down, - Bottom-up - Transversale Description de fonction et des objectifs clairs : - Etre informé et avoir les compétences pour le job - Responsabilité croissante Relations en équipe de qualité Equipes au travers des départements, impliquées dans le même projet Soutien et reconnaissance du management Confiance entre superviseur et employé Coaching approprié avec un haut niveau d auto-gestion

3 Intégrité, confiance et autonomie personnelles Encouragement à prendre des initiatives Fierté dans son job Attitude positive et esprit critique constructif Action Learning Cycle Action Review Cycle

4 Teamworking Règles de base Vous êtes tous sur un pied d égalité Vous avez tous le droit de ne pas être d accord Personne ici n a la «bonne» réponse Succès et échec sont des occasions d apprendre et de s améliorer Notre objectif est de comprendre et de nous améliorer en équipe. Pas d épidermes sensibles et pas de blâmes. Ce que nous dirons restera entre ces 4 murs, à moins que nous souhaitions le partager Rien de ce que nous dirons ne sera utiliser contre qui que ce soit présent ou pas Exercice de Groupe 1 Travailler en fonctionnel teams de 4 Un flipchart et feutre pour l équipe Identifiez un Scribe / Porte-parole Identifier un incident-clé qui présente des responsabilités peu claires, contradictoires ou de type «fuite» dans votre fonction Faites un AAR sur cet incident Discutez et résumez 1 question à la fois Le scribe note sur le flipchart Les comportements que nous voulons encourager : Nos valeurs Passion et performance : - S engager et contribuer à nos objectifs et performances avec enthousiasme - Traduire notre passion en performance de haut niveau en dépassant systématiquement la concurrence - Viser haut et aller jusqu au bout - Communiquer nos intentions et actions Attention car : Placer les clients au premier plan et trouver un équilibre entre les besoins des parties impliquées (clients, employés et autres) Traiter les autres avec respect et comme nous aimerions que l on nous traite Etre transparent, faire preuve d ouverture et de franchise, et donner un feedback honnête Empowerment Checkpoint

5 Empowerment = A Partnership for Greater Accountability Garder à l esprit la Mission, la Vision et la Stratégie de l entreprise Objectifs clairement définis et du soutien de leur réalisation Contact avec les leaders qui inspirent la croissance Liberté d agir localement et d apprendre de ses actions Méthodes explicites d avoir un impact sur le système dans lequel on travaille Réunions efficaces S assurer que la réunion est nécessaire Définir l objectif, le résultat attendu puis l ordre du jour Distribuer l ordre du jour quelques jours à l avance Rester ponctuel : commencer et finir à temps! Se concentrer sur ce qui est important : garder la réunion «sur les rails» S assurer que tous sont «sur la même longueur d onde» Encourager la contribution constructive : écouter activement et reconnaître les contributions pertinentes. Inclure tous les participants Répéter les engagements de la réunion (requêtes/promesses) et plan de communication : Qui, Quoi, Pour, Quand Faire un bref AAR de la réunion (5 minutes) Envoyer le compte-rendu de réunion dans les 24 heures. Débriefer les personnes concernées par les décisions Team Building Structures Descriptif de fonction actuel : Annuel Performance Review : Semi Annuel SMART + Stretch Objective : Mensuel Développement Professionnel : Continu Interaction efficace entre individus et équipes : Continu - Réunions productives - Délégation - Empowerment Les comportements que nous voulons encourager : nos valeurs Innovation - Penser aux problèmes de manière créative - Accepter l apport des autres - Encourager d autres façons de voir les choses et remettre en cause les statu quo Ciblage et action immédiate - Identifier les principales priorités et les réaliser promptement et consciencieusement

6 - Exiger un sens de l urgence dans toutes nos activités - Prendre en compte les autres personnes impliquées - Tenir ses engagements Esprit d entreprise (entrepreneurship) - Prendre en charge et conduire par l exemple - Entrevoir les opportunités derrière les problèmes et prendre des initiatives - Investir le temps et les ressources judicieusement : l avenir de nos collègues et de la société en dépendent Intégrité et qualité - Se comporter honnêtement, équitablement et objectivement et insister pour que nos collègues fassent de même - S engager pour la plus haute qualité dans nos processus-clé - S approprier les principes éthiques les plus stricts et satisfaire aux exigences des lois et réglementations - Parler honnêtement et ouvertement avec les collègues INTERVENANT Accompagnement conduit par Brian VAN DER HORST Parcours : Américain, consultant et coach exécutif depuis 1978, Brian VAN DER HORST a fondé une école de coaching et a formé plus de 300 coachs. Il est répertorié comme coach, consultant et éducateur dans le Who s Who in the World depuis 1994, et dans le Who s Who in America depuis Brian VAN DER HORST a enseigné à l Université John F. Kennedy en Californie, à Paris XIV et Paris XIII puis à l Université Apple en France. Il a d autre part animé des séminaires consacrés à la PNL et à la communication interculturelle auprès des étudiants en MBA de la Sorbonne, l International Management Institute, à Paris et à l IAE d Aixen-Provence. Brian VAN DER HORST a été directeur du «Neuro- Linguistic Programming Center for Advanced Studies» à San Francisco et conultant au Stanford Research Institute pour le «Values and Lifestyles Program of the Strategic Environments Group». Il a également travaillé comme journaliste comme rédacteur pour New Realities, Practical Psychology et The Village Voice. Auteur de plusieurs livres «Folk Music in América, Rock Music et the Outcome Strategy» et de plus d un millier d articles parus dans divers journaux et magazines, il a aussi été rédacteur pour J.P. Tarcher Books, Houghton-Mifflin et a animé des émissions de télévision à San Francisco y compris le «Three Entrances Vidéo Séries» avec le Dalai Lama. Il collabore actuellement à «Intelligence» une newsletter sur les neurosciences et Integral Leadership Review, dans il est le Bureau Chief, France.

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