2CEO LES CLÉS DE LA RÉUSSITE D'UNE TRANSMISSION D ENTREPRISE. Avec la collaboration de :

Transcription

1 2CEO LES CLÉS DE LA RÉUSSITE D'UNE Avec la collaboration de : Mai 2011

2 FEB ASBL Rue Ravenstein Bruxelles T F info@vbo-feb.be Conception et pre-press Landmarks Responsable des publications Stefan Maes Rédaction Johan Van Praet (FEB) Werner Lapage (BDO) Johan Vandenbroeck (BDO) Editeur responsable Olivier Joris Rue du Wolvenberg 17 B Bruxelles Dépôt légal D/0140/2011/4 Impression Geers Offset Vous pouvez vous procurer des exemplaires de cette brochure auprès de Paola Bulot, fax , publicaties@vbo-feb.be ou via le site de la FEB : rubrique Pu bli ca tions Brochures gratuites Deze brochure is ook verkrijgbaar in het Nederlands Les informations contenues dans la présente brochure ont été rassemblées avec le plus grand soin possible par les experts de BDO. BDO et/ou la FEB ne peuvent en aucune manière être tenus pour responsables d éventuelles informations incomplètes ou erronées contenues dans la brochure. BDO et/ou la FEB ne peuvent en aucun cas être tenus pour responsables d éventuels dommages directs, indirects, secondaires, économiques ou consécutifs découlant de l utilisation des informations ou données tirées de la présente publication. Toute reproduction et/ou publication d un extrait quelconque de cette publication, par des moyens électroniques ou autres, en ce compris les systèmes d information automatiques, sont interdites sauf autorisation écrite préalable de l éditeur, à l exception de brèves citations aux fins de recension.

3 LES CLÉS DE LA RÉUSSITE D'UNE

4 AVANT-PROPOS Hans Wilmots CEO BDO Rudi Thomaes Administrateur délégué FEB Toute société se trouve un jour confrontée à la question d une transmission. Cette phase naturelle dans l évolution économique d une entreprise est intemporelle. Pourtant, le thème de cette brochure est d une actualité brûlante. Une récente enquête menée auprès des PME par De Tijd et L Écho démontre qu un peu plus d un quart des dirigeants d entreprise belges jugent grandes les chances que leur entreprise soit vendue dans les cinq ans. Ils espèrent ainsi pouvoir lui offrir les économies d échelle nécessaires à sa survie dans un monde globalisant. L absence de successeurs appropriés constitue une autre raison importante de se tourner vers une transmission. De moins en moins de dirigeants d entreprise souhaitent en effet contraindre leurs enfants à leur succéder. La Belgique étant, par excellence, un pays de PME qui repose essentiellement sur la force des entreprises familiales (allant des petits entrepreneurs indépendants aux grosses sociétés cotées en bourse), notre pays va au-devant d une vague de transmissions d entreprises au cours des dix prochaines années. La question incontournable de la succession ou de la transmission se pose chez de très nombreux entrepreneurs et on ne saurait y répondre à la légère. Une transmission n est pas un coup de tête, mais un processus bien réfléchi, qui s'étend facilement sur plusieurs années. Dans ce cadre, certaines considérations financières, fiscales et juridiques jouent un rôle crucial pour quiconque veut éviter les surprises désagréables. Nous leur consacrons dès lors, à juste titre, toute l attention qu elles méritent dans cette brochure. Dans un contexte purement familial, des facteurs psychologiques et émo- 2-FEB 2 CEO

5 AVANT-PROPOS tionnels interviennent plus encore que dans le cadre d une transmission classique. La transmission d une entreprise implique en effet très souvent une dimension supplémentaire dans un contexte familial, parce que les intérêts de l entreprise et les préférences familiales sont enchevêtrés, et qu ils peuvent même être contraires. Cette brochure vous aidera et vous accompagnera dans le cadre du trajet stimulant et passionnant de la transmission. L objectif n est toutefois pas de rassembler toutes les facettes de la transmission jusque dans les moindres détails en 68 pages. La matière est trop vaste et trop complexe pour cela. Mais notre but est de nous concentrer sur les principaux points d attention et pièges face auxquels les intéressés peuvent se retrouver. Nous confrontons ces principes théoriques aux expériences pratiques de chefs d'entreprise qui ont dirigé ou vécu une transmission de près. Nous sommes convaincus que cette brochure vous permettra de comprendre les différentes phases et facettes d une transmission. Nous espérons qu elle vous incitera à une réflexion indispensable sur l avenir de votre entreprise. Car une transmission est une des décisions les plus stratégiques qu un entrepreneur puisse prendre, et la maîtrise professionnelle du processus accompagnant une telle transmission est la clé de sa réussite. 3-FEB 2 CEO

6 SOMMAIRE Avant-propos 2 Comment cette brochure est-elle structurée? 7 La transmission de l entreprise : de quoi s agit-il, pourquoi et comment? 8 1. De quel type de transmission est-il question? 9 2. Les entreprises familiales bénéficient d une attention particulière 9 3. Motif de la transmission 9 4. Facteurs de succès pour une transmission aisée 10 Transmission de l'entreprise à un tiers 14 Déroulement du processus d acquisition Quels types d acquisition existe-t-il? 15 Fusion ou acquisition 15 Share deal ou asset deal Que sont les LBO, MBO et auctions? Qu'est-ce qu'une offre publique d'acquisition? Les différentes phases du processus d acquisition (privée) 16 Phase préparatoire 16 Phase de vente 17 Phase de clôture Comment mettre fin aux négociations? 20 La due diligence en pratique Les objectifs d une due diligence : que pouvez-vous en attendre? Quelle expertise est nécessaire dans l équipe de due diligence? L approche pratique d une due diligence Comment faire usage des résultats d une due diligence? 23 L évaluation de l entreprise (familiale) Prix, valeur et valeurs L approche stratégique et prévisionnelle Les méthodes d évaluation La valeur émotionnelle des entreprises familiales 27 Structuration de l acquisition Aspects juridiques 29 Quelle est la technique d acquisition la plus appropriée? 29 Impact du financement sur la structure de la transaction 31 4-FEB 2 CEO

7 SOMMAIRE Acquisition d une participation minoritaire Aspects fiscaux 32 Asset deal versus share deal 32 Plus-values pour le vendeur 32 Financement 33 Récupération de pertes 35 Impôt des sociétés - dividendes 35 Politique de ruling 36 Prélèvements Aspects relatifs au droit du travail 37 Droits et obligations des collaborateurs 37 Information et concertation avec les organes de concertation 37 Préparation de l acquisition de personnel 38 Harmonisation des conditions de travail après l acquisition 38 Les pensions complémentaires en cas d acquisition 38 Financement de l acquisition Quels sont les facteurs qui influencent le choix du financement? Quels sont les modes de financement externes typiques? 41 Financement bancaire traditionnel 41 Emission de nouvelles actions 42 Financement mezzanine 42 Financements alternatifs Comment convaincre les principaux acteurs d octroyer un financement? 43 Le dossier de crédit 43 Le mémorandum d information Influence de la crise financière sur le financement 43 Dispositions essentielles d un contrat d acquisition Prix de vente Signing/Closing Déclarations et garanties ( reps & warranties ) Clause de non-concurrence 46 La communication lors d une fusion ou acquisition Communiquez en interne et en externe Obtenez la confiance, l engagement et le soutien des collaborateurs Le rôle du CEO sortant et du CEO entrant 48 5-FEB 2 CEO

8 SOMMAIRE Transmission de l'entreprise au sein de la famille 50 Les différentes considérations : donation versus vente 51 La donation de l entreprise familiale La donation via notaire Le don manuel ou le don bancaire 51 Le don manuel (pour les titres au porteur) 51 Le don bancaire (pour les titres dématérialisés) 53 Conditions et modalités Droits de donation 53 La donation notariale 53 Le don manuel et le don bancaire La donation d entreprises familiales 54 La vente 56 L organisation du maintien du contrôle et des revenus 56 Droits de succession Les droits de succession Hériter de l entreprise familiale Testament 58 Contributions directes Share deal-holding 58 Scénario 1 : la holding est créée par un ou plusieurs enfants 60 Scénario 2 : la holding est créée par les parents 60 Scénario 3 : la holding est créée conjointement par les parents et les enfants Plus-values 60 Législation 61 Jurisprudence 61 Administration fiscale Financement 62 Le rôle du conseiller 66 Sources 68 6-FEB 2 CEO

9 Comment cette brochure est-elle structurée? Nous avons conçu cette brochure en deux parties. Dans la première partie, nous esquissons le contexte général dans lequel la transmission/acquisition d une entreprise s effectue et nous expliquons les conséquences de cette transmission/acquisition sous divers points de vue. Les aspects spécifiques propres à une transmission/ acquisition dans un contexte familial font plus particulièrement l objet de la deuxième partie. Nous illustrons les principes théoriques à l aide de différents exemples pratiques, basés sur des témoignages de dirigeants d entreprise qui ont été ou sont con fron tés à une transmission au sens large du terme. Le lecteur de la brochure pourra constater que, suivant le sujet abordé, l on se placera plutôt dans la pers pective de la transmission (dans le chef du cé - dant) ou dans celle de l acquisition (dans le chef de l acquéreur). La première partie de la brochure donne en particulier des informations sur les conséquences organisationnelles, financières, juridiques et fiscales d une transmission à un tiers. - Nous expliquons tout d abord les différentes étapes du processus d acquisition (du mémorandum d information au closing ) et consacrons une grande attention à son déroulement général ainsi qu aux divers types d acquisition. - Si vous vous demandez quelle est l utilité d une due diligence et comment on l applique dans la pratique, consultez immédiatement la page L évaluation de l entreprise est une des priorités en cas de transmission. Dans le cadre d une éva - luation d entreprise, existe-t-il une seule valeur universellement reconnue? Par ailleurs, quelle est la différence entre valeur et prix? Quelles sont les méthodes traditionnellement appliquées pour évaluer une entreprise (familiale)? Vous lirez la réponse à toutes ces questions dans le chapitre Évaluation d une entreprise, p En outre, nous nous attardons sur la structuration du processus d acquisition et prêtons une attention toute particulière aux aspects tant juridiques, fiscaux que relatifs au droit du travail, sans bien entendu oublier le financement de l acquisition. - Nous consacrons au contrat d acquisition un chapitre distinct dans lequel nous traitons en détail des principales clauses possibles, des conditions suspensives et d autres accords. - Après la signature du contrat d acquisition, l affaire est loin d être close. Le suivi mérite au moins autant d attention. À cet égard, nous songeons par exemple au rôle du dirigeant d entreprise sortant, à la continuité pour le personnel et à la communication qui joue un rôle essentiel dans le processus d acquisition. Dans la seconde partie de la brochure, nous zoomons sur la transmission dans le contexte familial. Le droit patrimonial familial et les conséquences fiscales y liées font l objet d une attention particulière. Sur le plan juridique, nous nous concentrons essentiellement sur les conséquences d une transmission d entreprise pour le droit des régimes matrimoniaux, le droit successoral et les droits de succession. En outre, nous expliquons, d un point de vue fiscal, les différentes techniques de transmission (do - nation, vente, testament) ainsi que l organisation des revenus avec un éventuel maintien du contrôle. 7-FEB 2 CEO

10 LA TRANSMISSION DE L ENTREPRISE : DE QUOI S AGIT-IL, POURQUOI ET COMMENT? La transmission de l entreprise : de quoi s agit-il, 1pourquoi et comment? La transmission d une entreprise est un processus qui requiert du temps et qui nécessite une préparation approfondie. Il est dès lors indispensable de se demander : de quoi s agit-il, pourquoi et comment? 8-FEB 2 CEO

11 LA TRANSMISSION DE L ENTREPRISE : DE QUOI S AGIT-IL, POURQUOI ET COMMENT? De quel type de transmission est-il question? La notion de transmission est très large et peut être définie de différentes manières, juridiques ou non. Dans le contexte de cette brochure, nous définissons une transmission comme suit : le transfert de la propriété juridique (de la majorité) des actions, dans le cadre duquel la direction effective est cédée aux nouveaux actionnaires (lorsqu il s agit d'un share deal ), ou de tout ou partie de l actif et du passif (lorsqu il s agit d un asset deal ). L acquéreur peut être trouvé au sein de la famille (contexte familial), au niveau du management ( management buy out ) ou parmi des tiers. Les entreprises familiales bénéficient d une attention particulière Les entreprises familiales constituent le moteur de l économie belge parce qu elles représentent la grande majorité des entreprises. Elles disposent d un certain nombre d'atouts bien spécifiques, comme une grande stabilité et une performance financière souvent plus importante que celle des entreprises non familiales. Pourtant, une récente étude révèle que les entreprises familiales sont souvent vendues meilleur marché que des entreprises similaires sans actionnariat familial (source : Institut de l Entreprise familiale, 2010). Ce sont là autant de raisons de consacrer, dans la seconde partie de cette brochure, une attention particulière à ce type d entreprise. L entreprise familiale peut être tant une entreprise unipersonnelle qu une grande entreprise cotée en bourse. La littérature regorge, en outre, de définitions divergentes de la notion d'entreprise familiale. Dans cette brochure, nous utilisons la même définition que celle employée par l Institut de l Entreprise familiale : dans une entreprise familiale, la majorité des actions sont détenues par la famille et au moins un membre de la famille siège au conseil d administration ou au management. Pour ce qui est des entreprises familiales cotées en bourse, il suffit que la famille détienne 25% des actions. Motif de la transmission La transmission d une entreprise est un processus qui requiert du temps et qui nécessite une préparation approfondie. Malheureusement, le cédant ne dispose pas toujours du confort et de la marge nécessaires pour aborder la transmission en ayant bien étudié la question. Des événements imprévus viennent parfois contrarier les plans, rendant une transmission forcée (à un membre de la famille ou à un tiers) inévitable. Par exemple lorsque le dirigeant d entreprise : - décède ; - se retrouve en incapacité de travail ; - décide subitement d arrêter de travailler ; - se trouve mêlé à un divorce ; - 9-FEB 2 CEO

12 LA TRANSMISSION DE L ENTREPRISE : DE QUOI S AGIT-IL, POURQUOI ET COMMENT? D autres circonstances, indépendantes de la personne du dirigeant d entreprise, donnent également lieu à la nécessité d une transmission à un tiers. Par exemple quand : - l entreprise et ses actionnaires disposent d une capacité financière insuffisante pour continuer à travailler en toute indépendance ou pour développer l'entreprise ; - l entreprise (familiale) ne trouve aucun repreneur valable en interne ; - Le proverbe Il faut réfléchir avant d agir est peut-être séculaire, mais il n a rien perdu de sa valeur Heureusement, les situations d urgence relèvent plus de l exception que de la règle et bon nombre de transmissions s effectuent sur une base volontaire. La transmission peut alors par exemple découler de l introduction d une offre extrêmement attrayante de la part d'un tiers intéressé. Ou intervenir parce que la génération suivante est prête à prendre la relève après avoir été progressivement préparée à mener l entreprise à bien. Facteurs de succès pour une transmission aisée Une transmission constitue un choix mûrement réfléchi, sauf dans les circonstances exceptionnelles susmentionnées. D où la grande importance que le cédant ait parfaitement conscience de la portée de son choix et des risques que celui-ci peut impliquer. Le proverbe Il faut réfléchir avant d agir est peut-être un proverbe séculaire, mais il n a, en tout cas, rien perdu de sa valeur. Bien au contraire. On ne peut prendre la décision de vendre qu après en avoir largement débattu avec les membres de sa famille, les actionnaires et les membres du conseil d'administration. Une fois le nœud tranché, il n y a plus moyen de revenir en arrière. Une transmission d entreprise est un processus irréversible dans le cadre duquel les intéressés s échangent des informations confidentielles et critiques de l entreprise. La réussite de la transmission dépend de di - vers facteurs objectifs. Indépendamment de cela, la psychologie joue souvent un rôle dé - terminant, et surtout dans un contexte familial. Pour aider les entreprises familiales à mener à bien leur succession, Jozef Lievens, fondateur de l'institut de l'entreprise familiale, a développé un outil web ingénieux et pragmatique (le Scorecard Opvolging - Il permet d'évaluer le climat de reprise à l'aide d'une dizaine de facteurs de succès, dans le cadre tant de la transmission d'une entreprise au sein de la famille que de la transmission à un tiers. Le cédant peut être dégagé de ses responsabilités et trouver un nouveau rôle. Il s'agit souvent d'un processus de conscientisation progressif, qui implique beaucoup d émotions. Le nouveau dirigeant est un successeur compétent et motivé. La compétence s exprime par des propriétés interhu- 10-FEB 2 CEO

13 LA TRANSMISSION DE L ENTREPRISE : DE QUOI S AGIT-IL, POURQUOI ET COMMENT? CASE SOUDAL Soudal mise sur une transmission naturelle Aujourd hui, Soudal est une multinationale qui occupe un peu plus de collaborateurs dans plus de 120 pays et qui est toujours détenue et dirigée à 100% par le pa - triarche Vic Swerts. La vente ou la reprise de Soudal est peu probable. L idéal serait que la propriété, le management et l'entrepreneuriat puissent rester aux mains de la famille. Mais la famille n offre aucune garantie de succès. Pour Vic Swerts (71), tout commença en 1966 sur l Ossenmarkt d Anvers. Âgé de 26 ans à l époque, il acheta une petite entreprise spécialisée dans le matériel de soudure et la fabrication de pâtes de réparation en polyester. La petite usine dut assez vite s agrandir et déménagea à Turnhout, où la SA Soudal fut fondée en Les exportations augmentèrent et 1992 vit la première d une série d acquisitions. Au cours de ces 10 à 15 dernières années, ce sont surtout des parties externes qui m ont demandé comment je vois la succession. Mes deux filles Jo et Nel n ont pas la vocation et mon fils Ben, qui est étudiant, est encore trop jeune. D un point de vue juridique, le transfert de la propriété a déjà été réglé par le biais d une Stichting Administratiekantoor (STAK). Le plus difficile, c est la transmission de l essence même de l entreprise : l entrepreneuriat et le management. Une onde de choc et la vie continue On ne peut protéger l entrepreneuriat sur le plan juridique. C est la raison pour laquelle Swerts s entoure de collaborateurs extrêmement engagés. On peut bien entendu toujours en trouver de meilleurs, mais pas tout aussi loyaux pour autant. Je me réjouis déjà de voir mon beau-fils l actuel directeur de Soudal Allemagne et mon fils poursuivre cette entreprise, à condition qu ils soient faits du bon bois. Pour moi, la loyauté prime sur les liens du sang pour le bien-être de Soudal. Soudal est une grande famille où la loyauté prime sur les liens du sang Ne craignez-vous pas une révolution de palais si vous disparaissez soudain? Si je meurs demain, ce sera une onde de choc pour Soudal. Mais tout reprendra ensuite son cours. Je suis peut-être ici tous les jours, mais ce sont mes collaborateurs qui effectuent le véritable travail. Ce ne sont plus des enfants. C est dans cette optique que je travaille depuis 30 ans à ma succession. Je crois en la réussite d une transmission naturelle grâce aux fondements que nous avons posés au cours des décennies passées. Ainsi, Soudal a depuis peu formalisé le conseil des sages en conseil d'administration et nommé 5 administrateurs externes. Aujourd hui, ils servent de caisse de résonance. Mais en cas de transmission à la prochaine génération, leur mission s étoffera également. Le fait que Soudal soit un groupe international ne donne qu'une dimension supplémentaire à la succession. Tout le monde spécule sur l avenir d Apple après Steve Jobs. Rien que l idée déjà. Si Jobs est le facteur qui limite la pérennité de l'entreprise, il a abordé sa mission de manière irresponsable. Soudal grandit chaque année sans prendre la grosse tête. 11-FEB 2 CEO

14 LA TRANSMISSION DE L ENTREPRISE : DE QUOI S AGIT-IL, POURQUOI ET COMMENT? maines (p.ex. intégrité, capacité à diriger,...), mais aussi par des qualités techniques et de management. La motivation et l enthousiasme sont aussi des éléments cruciaux. Il n'est pas inhabituel que le successeur familial acquière au préalable de l'expérience en dehors de l'entreprise pour ainsi avoir le temps d'apprendre de ses erreurs. Le transfert de la propriété est, dans bien des cas, tout aussi chargé en émotions que le transfert de la direction Le cédant entretient une bonne relation avec le successeur. Cette relation est basée sur le respect et la confiance mutuels, même si la relation parent-enfant évolue vers une relation cédant-acquéreur. Le transfert non seulement explicite, mais aussi implicite des informations de l'entreprise s avère nécessaire. Il existe de bonnes relations familiales, basées sur la confiance, l'ouverture et le respect, car un contexte successoral entraîne une certaine incertitude pour tout le monde. Il y a des accords clairs concernant le modèle de gestion et l'actionnariat (capital dormant et capital actif). Ceci permet de consolider la gouvernance de l'entreprise et de la famille. Le successeur constitue une équipe avec des non-membres de la famille. Le management externe attend une communication et une information claires sur la stratégie future de l'entreprise, liées au respect et à la compétence. Toutes les alternatives de succession sont examinées en profondeur. La transmission de l entreprise au sein de la famille, au management, à des externes, toutes les alternatives doivent être envisagées avec soin avant de prendre une décision quant à la succession. L'entreprise est gérée avec professionnalisme. La vie économique est si complexe et comprend tant de facettes qu'une professionnalisation (extension) poussée de l'équipe de management s'impose souvent. La propriété est correctement réglée. Le transfert de la propriété est, dans bien des cas, tout aussi chargé en émotions que le transfert de la direction. Il convient en effet de décider lequel des enfants deviendra le propriétaire ou à quel prix l'entreprise familiale sera transmise. Il existe une approche méthodique qui permet de faire les choix stratégiques nécessaires. Pour cette stratégie, on prévoit des moyens mais aussi du temps. 12-FEB 2 CEO

15 LA TRANSMISSION DE L ENTREPRISE : DE QUOI S AGIT-IL, POURQUOI ET COMMENT? 13-FEB 2 CEO

16 TRANSMISSION DE L'ENTREPRISE À UN TIERS 2Transmission de l entreprise à un tiers Dans cette partie de la brochure, nous abordons plus particulièrement les conséquences organisationnelles, financières, juridiques et fiscales d une transmission à un tiers. 14-FEB 2 CEO

17 TRANSMISSION DE L'ENTREPRISE À UN TIERS Déroulement du processus d acquisition 1. Quels types d acquisition existe-t-il? La distinction entre les différents types d acquisition repose sur la nature de l'indemnité ou des parties transférées de l'entreprise. Fusion ou acquisition Sur la base de l'indemnité que l on perçoit pour la cession des actions d'une entreprise, une première distinction est opérée entre acquisition et fusion. Dans le cas d'une fusion, une ou plusieurs en treprises fusionnent, et le propriétaire initial de la société absorbée acquiert un intérêt (des ac tions) dans l'entreprise qui procède à l acquisition (par absorption) ou dans l entreprise nouvellement créée. La conséquence essentielle d'une opération de fusion est que l'entité ab sorbée n'existe plus d'un point de vue juridique. Dans le cas d'une acquisition, la société absorbée continue d'exister, et le cédant des actions est indemnisé, dans le cadre de la transaction de vente, en actions de l'entité absorbante ou en espèces, et ce, au comptant ou à terme. Share deal ou asset deal Une deuxième distinction importante est opérée sur la base des éléments transférés. Si seul le fonds de commerce est transféré, il est question de ce que nous appelons un asset deal. Dans ce cas, les éléments de l'actif et du passif de l'entreprise sont transférés. Si seule une partie de l'activité totale de l'entreprise est transférée, via la scission (partielle) ou le transfert d une branche d activité, nous parlons d un carve out. Enfin, si les actions sont cédées en tout ou en partie, nous avons affaire à un share deal. 2. Que sont les LBO, MBO et auctions? Dans le monde des fusions et des acquisitions, les termes anglais sont monnaie courante. Vous trouverez ci-dessous une brève explication des termes techniques les plus utilisés. La distinction entre les différents types d acquisition repose sur la nature de l'indemnité ou des parties transférées de l'entreprise L'abréviation MBO désigne un management buy out. On entend par là l acquisition de tout ou partie des actions (avec changement de contrôle) d'une entreprise, dans le cadre de laquelle le management existant de l'entreprise acquiert un intérêt dans l'entreprise. Un MBO s accompagne souvent d un private equity deal qui implique qu un partenaire financier devient coactionnaire. Un LBO ou leveraged buy out ne fait pas tant référence à la qualification de l acquéreur, mais plutôt à la structuration et au mode de financement de l acquisition. Le terme vise une acquisition dans le cadre de laquelle on attire une grande quantité de fonds de tiers afin de financer cette acquisition. 15-FEB 2 CEO

18 TRANSMISSION DE L'ENTREPRISE À UN TIERS Le terme auction renvoie au mode d organisation du processus d acquisition. Dans le cas d une auction (vente aux enchères), le vendeur dirige la procédure d appel d'offres de manière organisée. Il sollicite simultanément plusieurs candidats d émettre une offre sur l'entreprise. Les avantages d'un tel processus de vente par rapport à une vente régulière sont doubles : 1. le vendeur conserve le contrôle du timing du processus ; 2. la concurrence entre les candidats peut provoquer une augmentation du prix de l acquisition. 3. Qu'est-ce qu'une offre publique d'acquisition? Une distinction est opérée entre une offre publique d'acquisition volontaire et une offre publique d'acquisition obli - gatoire. Il est question d'une offre publique d'acquisition volontaire dès qu'un candidat acquéreur diffuse suffisamment d informations sur son offre, sur la base desquelles les actionnaires peuvent prendre une décision quant à la cession de leur paquet d actions. Ou dès qu'il fait de la publicité pour annoncer ou recommander son offre d acquisition. Si l acquéreur fait une offre sur des actions cotées sur le marché réglementé et que cela lui permet d acquérir directement ou indirectement plus de 30% des titres avec droits de vote, une offre publique d'acquisition obligatoire est alors imposée à l'ensemble des titres émis par la société cible ou target. 4. Les différentes phases du pro - cessus d acquisition (privée) Une bonne préparation et une approche mûrement réfléchie constituent la clé du succès d'une acquisition. Un processus d acquisition comprend trois phases. Phase préparatoire Avant de lancer un trajet de vente, nous re - commandons fortement de réaliser une analyse SWOT (Strengths-Weaknesses-Op por tu - nities-threats) ou d'élaborer un business plan. Il s'agit d'un exercice qui peut servir de base et de préparation à l établissement du mé - mo randum d'information (voir ci-dessous). En outre, une telle auto-analyse critique permet de révéler ou d identifier un certain nombre d'indicateurs qui sont importants pour l'évaluation d une entreprise. On peut ainsi créer une valeur supplémentaire en procédant au préalable à une restructuration ou en se débarrassant de certaines activités (pour plus de détails en la matière, voir le chapitre Évaluation d une entreprise à la p. 23) Sur la base de ces informations, la valeur de l entreprise est déterminée en vue de la jus- 16-FEB 2 CEO

19 TRANSMISSION DE L'ENTREPRISE À UN TIERS les perspectives d avenir, la dépendance de clients ou de fournisseurs, la façon dont l entreprise est dirigée, les résultats d exploitation, le potentiel de l entreprise, etc. Bref, le mémorandum contient des informations qui suscitent l intérêt des candidats acquéreurs. tification du prix demandé et du soutien des futures négociations. Cet exercice re - quiert une analyse détaillée des états financiers, car les résultats doivent être normalisés conformément à des principes de gestion d entreprise. Les comptes annuels sont fiscalement motivés et ne reflètent donc pas toujours les valeurs objectives de marché. Une bonne préparation et une ap proche mûrement réfléchie consti - tuent la clé du succès d'une acquisition Il est également important de développer au préalable une vision claire des éventuels candidats repreneurs et de l'organisation de la procédure d appel d'offres (p.ex. vente aux enchères). L identification des candidats ap - propriés et de leur qualification (private equity, candidat industriel, intégration verticale, ) peut en effet s avérer un important générateur de valeur ( value driver ) dans la procédure finale d appel d offres. Phase de vente La phase préparatoire constitue la base du mémorandum d information. Les informations contenues dans ce document permettent au candidat acquéreur de se forger en un clin d œil une idée réaliste de la so cié - té à transmettre : la position sur le marché, Dans un premier stade de la phase de vente, l intérêt d une longue liste de candidats potentiels ( long list ) est suscité par le biais d un profil anonyme de l'entreprise à transmettre. La courte liste des candidats qui manifestent de l intérêt et qui sont retenus par le vendeur ( short list ) reçoit un exemplaire du mémorandum d information en vue de la prochaine étape de la procédure d appel d offres. Mais pas sans signer au préalable un contrat de confidentialité. Le contenu du mémorandum est trop important pour cela. Contrat de confidentialité Dans cette phase du processus d acquisition, on ignore encore si les parties parviendront à un accord définitif. D où l'importance de faire signer un contrat de confidentialité (également appelé non-disclosure agreement ou NDA). Via le mémorandum d information, le candidat acquéreur reçoit des informations confidentielles sur l entreprise à transmettre, qu il est également tenu de traiter en tant que telles. En raison de cette confidentialité, il 17-FEB 2 CEO

20 TRANSMISSION DE L'ENTREPRISE À UN TIERS est de plus capital qu outre les candidats acquéreurs, les autres parties concernées, comme les conseillers externes, signent également ce contrat de confidentialité. Le NDA décrit de préférence clairement les informations que les parties doivent considérer comme confidentielles, ainsi que la durée de cette obligation. Afin de rendre l engagement du candidat ac - qué reur et de toutes les autres parties réellement contraignant, il est recommandé de prévoir une sanction. Ainsi, le contrat peut stipuler que des dommages et intérêts doivent être payés en cas d infraction aux obligations convenues. Déclaration d intention Si les deux parties (candidat acquéreur et vendeur) manifestent un intérêt suffisant, elles procèdent à la déclaration d intention (également appelée letter of intent ou LOI). Dans celle-ci, elles confirment leurs intentions réciproques et concluent des accords concrets concernant la suite du déroulement du processus d acquisition. La déclaration d intention contient habituellement les sujets suivants (et les intérêts de l acquéreur et du vendeur sont, dans ce cadre, parfois contradictoires) : - timing : afin de ne pas laisser le processus d acquisition traîner en longueur, il est conseillé de convenir d un calendrier dans lequel les parties tentent de régler la transaction. Il convient d évaluer le timing de manière réaliste. On évite ainsi de devoir négocier sous la pression du temps, ce qui peut à nouveau influencer négativement la fixation des prix ; - due diligence : dans la déclaration d intention, les parties concluent des accords concrets concernant l examen des livres, l ampleur de celui-ci, le délai dans lequel il doit être réalisé, l organisation de la data room (l espace digital ou physique où les livres sont mis à disposition), (pour plus de détails en la matière, voir le chapitre La due diligence en pratique' à la p. 21) ; - exclusivité : le candidat acquéreur demande souvent une clause d'exclusivité afin de s'assurer que le candidat vendeur ne mène pas de négociations avec d'autres candidats pendant une période convenue ; - caractère contraignant : dans la déclaration d intention, les deux parties décrivent clairement quels accords sont contraignants ou non. Les intérêts contradictoires des parties y sont souvent exprimés, étant donné qu'une partie souhaite signer un document qui lie l'autre partie autant que possible alors que l autre partie vise justement le 18-FEB 2 CEO

21 TRANSMISSION DE L'ENTREPRISE À UN TIERS contraire. Dans la pratique, les accords contraignants contenus dans la déclaration d intention se limitent généralement à l obligation de secret et à l obligation d exclusivité. En fonction des souhaits concrets des parties, il faudra donc veiller à ce que la déclaration d'intention n expose que les principes du contrat et à ce qu aucun engagement contractuel ou autre ne naisse, en outre, entre les deux parties (excepté les engagements en matière de secret et d exclusivité) ; - détermination du prix de la valeur : parfois, la déclaration d intention contient une indication du prix ou détermine les facteurs qui influenceront la fixation des prix ; - garanties : lors de l évaluation et de la comparaison des offres, il ne faut pas uniquement se laisser guider par les éléments financiers de l offre. En tant que vendeur, on a tout intérêt à évaluer à temps toutes les conditions annexes de l offre. De ce point de vue, il est conseillé de reprendre dans la LOI (letter of intent) une indication concernant les déclarations et les garanties du vendeur et leurs limites, et ce sur le plan tant financier que des délais ; - continuité : le candidat acquéreur a tout intérêt à ce que le candidat vendeur s'engage à ce que son entreprise ne pose aucun acte ayant un impact négatif sur la gestion de l'entreprise pendant la durée de la déclaration d'intention ; - fin des négociations : le risque existe que les négociations tombent à l eau. Il est, dès lors, bon que les parties conviennent au préalable de la façon dont cela doit se passer. La déclaration d intention constitue la base des négociations ultérieures et de l établissement du contrat d acquisition définitif. Il convient donc d y consacrer une attention suffisante, et il est même recommandé de se faire assister par des conseillers, dont des avocats, des notaires, des conseillers juridiques, des juristes d'entreprise, des comptables, des expertscomptables, des réviseurs d'entreprises, des conseillers fiscaux,... Les négociations peuvent prendre beau - coup de temps et troubler la con cen - tration sur la gestion de l entreprise Négociations La préparation approfondie des négociations constitue une partie non négligeable du trajet de reprise. Les négociations peuvent prendre beaucoup de temps et troubler la concentration sur la gestion de l entreprise, ce qui peut, à son tour, entraîner une perte de valeur pendant l opération. Il est dès lors conseillé de se faire encadrer par une équipe de spécialistes, de manière à pouvoir continuer à se concentrer sur la direction journalière de l'entreprise. Phase de clôture Contrat d acquisition Si les parties sont d accord avec toutes les conditions de la transmission d entreprise, elles 19-FEB 2 CEO

22 TRANSMISSION DE L'ENTREPRISE À UN TIERS le consignent dans un contrat d acquisition. Le transfert proprement dit de la propriété et le paiement ne se font pas nécessairement à la date de la signature. Il arrive que des restructurations doivent par exemple d abord être réalisées ou d autres formalités, remplies. Closing Compte tenu des formalités qui doivent en - core être remplies dans les délais convenus, les deux parties fixent une date ( closing date ) à laquelle le transfert effectif de la proprié té et le paiement seront effectués. Les deux parties font part du transfert le mê - me jour et de commun accord, ce qui constitue un moment crucial du processus d acquisition. 5. Comment mettre fin aux négociations? C est lorsqu une des deux parties met un ter me aux négociations pendant le trajet de re pri se qu on s aperçoit à quel point une bonne préparation et un fondement juridique sont importants. Ceux-ci doivent en effet garantir qu aucu - ne responsabilité précontractuelle n est née et qu aucune information, qu on pourrait regretter par la suite, n a été mise à disposition. D où l im - portance de déjà conclure des accords clairs en la matière dans la déclaration d intention. CASE VORSSELMANS L ouverture comme moteur d une transmission Stan Vorsselmans, le fon - dateur de l entreprise du même nom, était âgé d à peine 58 ans lorsqu il a clairement fait com pren dre qu il souhaitait passer le flambeau à ses 60 ans. Le conseil familial, dans lequel la belle-famille a également voix au chapitre, a été créé pres que au même moment. La participation et l ouverture constituent, d'après le fils et l actuel CEO, Mark Vorsselmans, les pierres angulaires d une transmission réussie. En 1972, Stan Vorsselmans entame la production de fenêtres en aluminium pour la construction de mai - sons particulières. En 2011, l entreprise uniper son - nelle est devenue un groupe dyna mi que actif dans la production et le montage de fenêtres, fa ça des et constructions solaires en aluminium. En tre-temps, son fils Mark et sa fille Kristel sont sortis de l om - bre. Mais seulement après avoir fait leurs pre mières armes pendant plus de dix ans dans l entre prise. Personne dans l entreprise n a dû laisser sa place aux Il vaut parfois mieux cultiver son jardin que grandir pour grandir enfants de, insiste Mark Vors selmans. Pendant les deux années qui se sont écou lées entre l annonce et la trans mission proprement dite, j ai demandé conseil aux conseillers et collègues entrepreneurs les plus divers, de manière à rentrer bien préparé dans l arène. C est au cours de cette phase préliminaire que tom - be également la décision qu il ne pouvait y avoir 20-FEB 2 CEO

23 TRANSMISSION DE L'ENTREPRISE À UN TIERS La due diligence en pratique Le processus de due diligence aide à la transparence d une transmission d entreprise. Il offre au candidat acquéreur (qui fait exécuter la due diligence) le contrôle des informations sur les actifs, l'activité, la situation financière et les perspectives de la société cible ( target ), afin de pouvoir s en forger une bonne opinion. Autrement dit : une due diligence réduit le fossé en matière d information entre le candidat vendeur et le candidat acquéreur. Une vendor due diligence permet à un expert indépendant d établir un rapport détaillé sur l activité ou l entité à céder. Ce ty pe de due diligence sert à préparer la transmission d une entreprise ou d une par - tie de celle-ci. Le rapport est mis à la disposition des acquéreurs potentiels pour asseoir la crédibilité des informations et données financières fournies dans le mémorandum d information. Une vendor due diligence permet en outre au vendeur un meilleur contrôle du processus de vente. Si elle est correctement planifiée, la vendor due diligence met en relief en temps utile les points de valeur et de vulnérabilité, ce qui permet au candidat vendeur de réagir harmonieuse qu un seul capitaine. La sœur de Mark en avait moins envie et a vendu un paquet de ses actions afin de permettre à Mark d'acquérir une par ti ci pation ma - joritaire. Sans devoir faire appel pour cela à des fonds propres ou de tiers. Tout est discuté ou vertement au conseil familial, où la belle-famille a également voix au chapitre. De cette ma nière, on donne à tous les inté - ressés la possibilité de faire connaitre leur opinion et d éviter tout malentendu. Une croissance naturelle et progressive Depuis lors, le groupe a beaucoup grandi de l in - térieur. La structure pyramidale classique s est transformée en management horizontal. On ne peut pas continuer à tout faire soi-même et bien le faire. C est la raison pour laquelle je me fais éga lement assister par un conseil consultatif composé de spécialistes internes et externes. En outre, je ne veux pas en faire de trop. Vorsselmans ne doit pas grandir pour grandir. Et si nous nous étendons, ce sera plutôt en largeur le lancement des activités solaires par exemple qu en profondeur. Un conseil? Un bon conseil consultatif qui comprend également des membres extérieurs à la famille vaut de l or. Et osez jouer cartes sur table avec votre mana ge - ment. Cela motive et fidélise. Deux conditions nécessaires à une croissance naturelle et saine. L entreprise familiale de Mark Vorsselmans produit et monte des fenêtres, façades et constructions solaires en aluminium. 21-FEB 2 CEO

24 TRANSMISSION DE L'ENTREPRISE À UN TIERS d une manière appropriée en vue de l obtention du meilleur prix. 1. Les objectifs d une due diligence : que pouvez-vous en attendre? La due diligence vise, d une part, à valider les hypothèses sur la base desquelles le candidat acquéreur a conçu sa stratégie d acquisition et déterminé la valeur de la cible. D autre part, cette analyse permet d identifier, d évaluer et de quantifier les risques de la cible et de la transaction. Les deux parties conviennent de l ampleur des contrôles et des informations auxquelles le candidat acquéreur aura accès. Il arrive qu on ne dispose d aucune information tangible sur certains éléments. Le candidat acquéreur reste donc in fine seul responsable de sa décision d investissement. 2. Quelle expertise est nécessaire dans l équipe de due diligence? Une équipe de due diligence regroupe typiquement : des professionnels du chiffre. Ils sont responsables de la due diligence financière et confirment, sur la base de leur expérience avec le secteur d activité concerné, les données financières historiques et prévisionnelles de la cible. En outre, ils identifient les sources de valeur, les facteurs de synergie et les points faibles ; des spécialistes fiscaux. Ils analysent les éléments en matière d impôt des sociétés et de TVA et identifient les éventuels risques et opportunités ; des conseillers juridiques. Ils évaluent les ris - ques associés aux actifs, aux contrats et à la propriété intellectuelle de la cible. En ou tre, ils apportent leur assistance à la gestion des as - pects contractuels de la transmission et participent à la détermination de sa structuration optimale. Les spécialistes en droit du travail et de la sécurité sociale de l équipe se concentrent sur le volet social de la transmission en - visagée. Dans ce cadre, ils révèlent aussi les éventuels engagements sociaux ca chés. En fonction des circonstances, on peut décider d adjoindre d autres spécialistes à l équipe, par exemple des experts des systèmes d information ou des matières environnementales ou des questions immobilières. 3. L approche pratique d une due diligence Dans les stades initiaux du processus d acquisition, les informations disponibles sont géné- 22-FEB 2 CEO

25 TRANSMISSION DE L'ENTREPRISE À UN TIERS ralement réduites à un mémorandum d information et éventuellement à une data room physique ou digitale. Chronologiquement, la due diligence suit la signature de la déclaration d intention dans laquelle les deux parties confirment par écrit leur volonté de poursuivre les négociations (pour plus de détails, voir le chapitre 'Déroulement du processus d acquisition à la p. 15) Le processus de due diligence est régi par des règles qui s imposent au candidat acquéreur et à ses conseillers et spécifient dans quelle mesure les informations disponibles peuvent être utilisées (p.ex. en ce qui concerne la confidentialité). 4. Comment faire usage des résultats d une due diligence? La due diligence renseigne le candidat acquéreur sur la qualité des résultats historiques de la cible ( quality of earnings ), sur la fiabilité des projections de cash-flows, sur l état réel de la dette financière nette ( quality of net debt ) et sur le niveau normalisé du besoin en fonds de roulement ( normalized working capital ). En - semble, ces éléments sont déterminants pour l offre d acquisition. Le candidat acquéreur fera usage des informations re cueil lies pour valoriser la cible et pour se protéger contre les mécanismes que le vendeur pourrait initier entre le signing et le closing du transfert et qui accroîtraient la dette nette. La due diligence permet au candidat acquéreur de se prémunir contre les risques de la cible. Ainsi, il peut inclure les déclarations et garanties ( reps and warranties ) dans le contrat de vente qui engagent le candidat vendeur à l égard de certains éléments (p.ex. en ce qui concerne la propriété des actifs). De cette manière, la due diligence révélera des facteurs qui remettent en question la transaction, les deal breakers. Les parties prenantes au financement d une acquisition peuvent consulter les rapports de due diligence. L évaluation de l entreprise (familiale) Dans le cadre d une évaluation d entreprise, existe-t-il une seule valeur universellement reconnue? Par ailleurs, quelle est la différence entre valeur et prix? Quelles sont les méthodes traditionnellement appliquées pour évaluer une entreprise (familiale)? Suffit-il d utiliser les comptes annuels des trois dernières années? Faut-il considérer une valeur émotionnelle pour les entreprises familiales? La due diligence permet au candidat acquéreur de se prémunir contre les risques de la cible Bien que les aspects particuliers liés à l entreprise familiale soient abordés dans la seconde partie de cette brochure, nous en examinons déjà l évaluation dans cette partie, et ce, à des fins de cohérence. 1. Prix, valeur et valeurs Prix et valeur sont deux notions fondamentalement différentes. 23-FEB 2 CEO

26 TRANSMISSION DE L'ENTREPRISE À UN TIERS La valeur d une entreprise est déterminée, de manière objective, au départ de formules mathématiques et financières, qui font intervenir plusieurs données internes et externes à l entreprise. En d autres termes, la valeur est une estimation du prix qui peut s établir entre un candidat acquéreur et un vendeur, indépendants et normalement intéressés. Mais en réalité, de multiples facteurs font que la valeur d'une entreprise et son prix diffèrent, parfois de manière considérable. Ainsi, le prix sera notamment influencé par la qualité de négociation des parties, leur motivation, l urgence de la transaction ou encore la pluralité ou non des candidats acquéreurs. Ces paramètres plus subjectifs ne peuvent être modélisés dans les outils de valorisation et il n est dès lors pas rare de voir le prix d une entreprise s écarter de plus ou moins 15% de sa valeur. Par ailleurs, il existe une multitude de méthodes d évaluation, plus ou moins adaptées à la nature et à la taille de la société à évaluer ainsi qu au contexte de l évaluation. C est la raison pour laquelle il est également illusoire de parler de vraie valeur universellement reconnue. D où aussi le fait que les résultats d une évaluation sont souvent présentés sous la forme d une fourchette de valeurs, laquelle peut servir de fil conducteur dans le cadre de la négociation entre le candidat acquéreur et le vendeur. 2. L approche stratégique et prévisionnelle On n évalue bien que ce que l on connaît bien. Il serait déraisonnable de limiter l opération d évaluation au simple examen des derniers comptes annuels. Une entreprise est une structure vivante et les seuls documents comptables historiques ne constituent que le reflet incomplet, et parfois faussé, de la 24-FEB 2 CEO

27 TRANSMISSION DE L'ENTREPRISE À UN TIERS stratégie menée. Un diagnostic général de l entreprise doit obligatoirement précéder l évaluation même. Ce diagnostic devrait idéalement couvrir, outre les aspects comp - tables et financiers, les aspects commerciaux, industriels, humains et juridiques. En outre, il devrait permettre de mettre en exergue les points forts et les points faibles de l entreprise, qui influeront obligatoirement sur son évaluation. Par ailleurs, partant du postulat que l entreprise vaut son futur, l approche de l'évaluation ne doit pas être seulement rétrospective, elle doit être surtout prévisionnelle. À l aide de projections financières, on tentera ainsi de traduire les politiques de la direction en matière d'exploitation, d investissement et de financement. 3. Les méthodes d évaluation Il existe trois 'types' de méthodes d'évaluation : la première est basée sur la valeur patrimoniale de l'entreprise, la deuxième prend en considération le rendement de l'entreprise tandis que la troisième se concentre sur les méthodes empiriques (ou comparatives). L évaluation d entreprises familiales n échappe pas à cette approche, mais certaines méthodes s avèrent plus pertinentes que d autres. La méthode de l actif net corrigé Cette méthode patrimoniale postule que la valeur de l entreprise correspond à la valeur de son actif net (c.-à-d. la valeur des actifs diminuée des provisions et dettes), telle qu elle apparaît au travers des comptes et corrigée des éventuelles plus-values et moins-values non exprimées dans ces mêmes comptes. Les plus-values non exprimées dans les comptes résultent essentiellement des règles d évaluation utilisées, qui peuvent ne pas correspondre à l évaluation économique des biens. C est le cas notamment lorsque les taux d amortissement répondent à une préoccupation plus fiscale qu économique. Un diagnostic général de l entreprise doit obligatoirement précéder l évaluation même Appliquée à des sociétés rentables, cette méthode ne peut qu aboutir à des valeurs insatisfaisantes et incomplètes. Son caractère comptable et purement bilantaire ne rend compte que d une facette statique de l entreprise et ne prend nullement en considération sa capacité bénéficiaire. Néan - moins, cette méthode connaît, au jourd hui encore, un certain succès auprès des entreprises familiales qui présentent un lien fort avec le dirigeant ou qui ne disposent pas de prévisions bénéficiaires (outre le chiffre d affaires). La méthode de l actualisation des cash-flows futurs Cette méthode, communément appelée discounted cash flows (ou DCF), est une des méthodes les plus acceptées. Elle procède du fait fondamental que la valeur est égale à la 25-FEB 2 CEO