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1 Carrefour des Organisations n 72 Directeur d agence La lettre d informations de Trend Consultants - Sept Directeur d agence, quel avenir? Blues du Directeur d agence, avenir de la fonction, un métier à reconstruire Ce sont quelques-uns des thèmes de réflexion abordés lors des séminaires de Direction. Ces interrogations accompagnent d autres sujets touchant au réseau : quels concepts et quels formats pour les agences, quel maillage du territoire et quelle organisation des implantations sommaire Edito Les difficultés de toujours Les problèmes d aujourd hui Les réponses de demain Diversité Faciliter l exercice du métier de Directeur d agence P1 P2 P3 P4 P5 P6 Pourquoi tant de questions Directeur d agence n a jamais été un métier simple, mais les nuages se sont accumulés. D une part les objectifs que l on se réjouissait de dépasser deviennent plus difficilement atteignables. D autre part les clients, confiants et généralement satisfaits, deviennent réticents, méfiants, parfois agressifs. Enfin, les collaborateurs changent. Le billet de Loïc Carpentier Le métier de Directeur d Agence ne ferait plus envie. Selon une enquête publiée par la Tribune, en mars 2013, seulement 12% d entre eux recommanderaient leur métier à leur entourage. Conjuguer, sur un marché mature, de profonds changements techniques, les évolutions culturelles des clients et des collaborateurs et les suites d une violente crise pas simple! Reconstituer des repères et affirmer des valeurs sont les réponses que doivent apporter prioritairement les Directions Générales à leurs Directeurs d Agence. Des générations sortent de l activité : elles avaient vécu et accompagné la croissance ; elles sont remplacées par de nouvelles, impatientes, moins impliquées et souvent plus engagées dans une réussite individuelle rapide. Nos Directeurs d agence ont fait leurs classes dans une période de développement soutenu. Ils ont pris leurs fonctions dans la perspective de poursuivre cette tendance. Ils ne sont pas préparés à la nouvelle situation. pour une fonction qui n est pas remise en cause Chaque matin, ou presque, nos Directeurs d agence entendent l autoradio leur annoncer que l internet bancaire va sonner le glas de l agence traditionnelle. Les références citées sont l Angleterre, les Pays-Bas mais ce n est pas l internet qui a conduit à ces situations. Le nombre d agences en France connaîtra une stagnation, sans doute une réduction. La plupart des points de vente (Banque Postale comprise) existera toujours dans dix ans. Les chiffres les plus pessimistes annoncent une réduction progressive de 15%. Nos Directeurs d agence seraient rassurés s ils savaient l attention que leur porte leur Direction Générale. Les Directeurs d agence doivent savoir qu ils sont toujours perçus comme la clé de voûte de la banque de détail. mais qui connait de profondes évolutions L autonomie du Directeur d agence a profondément évolué. Les moyens techniques et les modes de fonctionnement ont transformé le métier dans un sens perçu négativement. Le nombre de mails quotidiens, en destinataire ou en copie va croissant. Il est difficile dans ces conditions d avoir une stratégie, une ligne de conduite, centrées sur l équipe et le point de vente. Nos Directeurs d agence sont «sous pression». Par ailleurs, ils pensent que l on attend d eux une connaissance détaillée et encyclopédique des produits, règles et procédures. dans un environnement changeant Le monde bancaire change, les clients changent. L avenir n est pas écrit. Le manque de perspectives à long terme s accompagne d incertitudes à moyen terme. Les Directeurs d agence les plus entreprenants bâtissent un «plan de développement» à trois ans. Ils attendent de leur management un accompagnement. Mais ce management a-t-il lui-même fait cet exercice? Généralement non. Cet échelon supérieur, centré sur l animation commerciale et managériale est essentiellement «réactif» : il accélère la prise en compte des informations descendantes, il impulse les mesures correctrices pour l atteinte des objectifs. «La vie normale», ce perpétuel mouvement, est perçu comme de l instabilité. Navigateur ayant perdu sa boussole, le Directeur d agence n affronte plus la haute mer, il se limite au cabotage, en ne perdant jamais de vue la côte. Il dispose pourtant d un radar, d un GPS et d une météorologie performante - Septembre

2 Gérard Gérin Manager Les difficultés de toujours Directeur d agence n a jamais été un métier facile. En contrepartie il y avait la respectabilité, la considération, l aura de la position économique et sociale. Le Directeur d agence est à la tête d une implantation locale et d une équipe. Comme ses homologues d autres secteurs commerciaux, il est confronté aux difficultés de cette position. Les difficultés de toujours 1 Expert et manager 2 Une activité morcelée 3 Un flux d information en continu 4 Une promiscuité et un isolement pesants Les problèmes d aujourd hui 5 Virtualisation 6 Dématérialisation 7 Démembrement 8 Changements de valeurs et d image du banquier Les réponses de demain 9 Les de la relation client du travail des collaborateurs de la notion d équipe contributions des agences redéfinies Le périmètre d agence élargi Une nouvelle organisation à construire Expert et manager Manager de proximité, le Directeur d agence est «le référent» de ses collaborateurs. Traditionnellement, de par son expérience, il connaît le métier. Il décide ou supervise les décisions de ses collaborateurs. Il est également responsable de la conformité et de la qualité des dossiers. En même temps que cette position d expert, le Directeur d agence est «l animateur» de l activité et des résultats. Il met en avant les priorités, oriente la mise en œuvre de ses directives, évalue la performance et la capacité de ses collaborateurs. L équilibre entre ces deux fonctions, expert et manager, change avec la taille de l agence. Une activité morcelée Plus de vingt changements d activités au sein d une même journée, c est le lot commun des Directeurs d agence. Lorsque l on évoque le changement d activité, il ne s agit pas du passage d un dossier à un autre. Ce dont il est question, c est passer du briefing de lancement de journée, à la revue des paiements en suspens pour ensuite analyser un dossier de financement, puis rencontrer un prescripteur L organisation du temps, la hiérarchisation des activités, la pratique systématique de la délégation sont les solutions pour endiguer la dispersion des activités. 12 et plus 8 à 10 5 à 7 4 et moins Un flux d information en continu Avant même l internet et les mails, les Directeurs d agence recevaient quotidiennement des instructions, notes d information, alertes, qu ils devaient lire, classer, relayer, appliquer et mettre en œuvre avec intelligence et discernement. Les facilités ouvertes par les nouvelles technologies ont multiplié les occasions de communiquer. La boîte à lettre électronique d un Directeur d agence accueille de vingt à quarante messages quotidiens. La moitié d entre eux sont «pour information» et dix pour cent comporte une pièce jointe. Renoncer à tout savoir, à connaître le détail de toute chose est un choix nécessaire. Une promiscuité et un isolement pesants Souvent le premier arrivé, fréquemment le dernier parti, le Directeur d agence est «toujours là». Tous les jours le «DA» est en contact avec ses collaborateurs, «sa porte est ouverte» sauf lorsqu il est «en rendez-vous». Les cloisons vitrées limitent l intimité. Le DA est sous le regard de ses collaborateurs et fréquemment sous le regard des clients. Le DA a besoin d échanger sur ses interrogations. La réunion de région ou de secteur peut en être l occasion. Peut, seulement si la hiérarchie favorise ces échanges informels. Dans le pire des cas, le Directeur d agence n osera pas faire part de ses interrogations à ses collègues, de crainte que ce ne soit ébruité. répartition du temps de travail du directeur selon le nombre de collaborateurs de l agence 31 % 12 % 13 % 27 % 17 % 27 % 16 % 13 % 26 % 18 % 23 % 12 % 15 % 33 % 17 % 14 % 14 % 31 % 40 % 21 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Management Risque client Commercial et contact client Crédits et financement Autres activités - Septembre

3 Les problèmes d aujourd hui Impact de l évolution numérique, changement dans les rapports de travail et dans la perception de la Banque ou du banquier, le Directeur d Agence est confronté à de nouveaux problèmes. La spécificité c est qu il ne s y attendait pas. Il était prêt à des changements, mais pas à ceux-là. Virtualisation de la relation client La banque omnicanal La banque omnicanal, c est la réalité actuelle des parcours clients. L agence bancaire est une «pièce» dans un dispositif plus vaste. La fréquentation de l agence, naguère indicateur de bonne santé ne reflète plus la réalité. Notre Directeur d agence, dans son bureau vitré donnant sur l accueil, voyait entrer ses clients. Aujourd hui, il ne voit plus passer grand monde. Une fiche client à la place d un visage Data mining et ciblage sont les outils industriels de la banque «grand public». Quel est le rôle du Directeur d agence? S assurer que les actions soient réalisées et que son équipe soit performante. Le DA pilote les objectifs de son équipe. Au côté de ce fonctionnement proactif, il y a la réponse aux sollicitations des clients. Un casse-tête pour notre DA : les agendas sont remplis à l avance. Le client demandeur ne trouvera un créneau que dans 10 ou 15 jours. Les indices de satisfaction et de recommandation se dégraderont. Dématérialisation du travail des collaborateurs La fin de la pile de dossiers Pendant des années, nombre de DA ont validé les dossiers d ouverture, de crédit, d assurance, puis examiné les préparations des rendez-vous du lendemain ou des jours suivants. La hauteur de la pile retraçait l activité des collaborateurs. Les post-it et commentaires permettaient d attirer l attention, d orienter, de suggérer Le courrier entrant de l agence passait entre ses mains et sans grand effort, il permettait d avoir une vue, une idée de l état des relations. C est fini. La multiplication des tableaux de bord Les dossiers sont désormais numériques, ils progressent entre les différents intervenants le long d un workflow. Les messages, alertes, informations, notifications sont édités au fil de l eau et viennent prendre place dans la messagerie du DA. Le DA n a pas de vue globale, ni des contenus, ni des volumes, ni de l activité de ses collaborateurs. Ce qu il faisait en une fois avec la pile de dossiers, il le fait maintenant en consultant divers tableaux de bords normalisés. évolution de la notion d équipe Le besoin en «spécialistes» La clientèle de l agence ne justifiant pas un plein temps de spécialistes, le collaborateur va se partager entre deux ou trois lieux. Cette réalité pose problème pour le rattachement managérial et hiérarchique. Toutes les solutions paraissent avoir été imaginées : rattachement au siège, à la région, à l une des agences, multi rattachement. Dans la plupart des configurations, les clients appartiennent à un portefeuille, rattaché à l agence, mais est suivi par un commercial dépendant d un autre manager. Le Directeur d agence se retrouve comptable d objectifs confiés à des collaborateurs qu il ne manage pas. Les implantations multiples Les banques localisées dans les zones touristiques sont habituées à des implantations aux effectifs fluctuants. En zone rurale, des points de vente «périodiques» sont ouverts quelques demi-journées par semaine. C est autour de ces pratiques que sont imaginées les actuelles organisations. Plusieurs points de vente, aux horaires adaptés, sont desservis par une équipe de collaborateurs. Dans les formes les plus abouties, lors des périodes de faible fréquentation, les collaborateurs sont regroupés à l agence principale pour les activités de phoning et d organisation de campagnes. Le nouveau Directeur d agence maîtrise une équipe large fonctionnant sur plusieurs implantations. Il gère de manière dynamique l affectation dans les différents lieux de contact client. Changements de valeurs et d image du banquier De l encadrement d équipes au management des collaborateurs L évolution vers des équipes larges, se heurte à des comportements favorisés par certaines évolutions du management. La notion de «résultat individuel» a parfois été privilégiée, au détriment du «résultat collectif». Anecdotique mais révélateur, les Directeurs d Agence choisissant le challenge «gagnable», organisant le bon résultat en anticipant le lancement, en retenant quelques ventes pour les concrétiser «à la bonne date», pourront être considérés comme déviants. Leur pratique mobilise et soude l équipe de vente, mais elle a le défaut de brouiller les instruments de mesure de la performance. De la personne de confiance vers l opérateur financier L image du «Banquier» a évolué. Le poste de Directeur d agence est désormais remplacé, dans la hiérarchie des ambitions, par ceux de Conseiller Patrimonial ou de Chargé de Clientèle Entreprise. Le rayonnement local, la responsabilité d un point de vente ou d une équipe sont devenus, aux yeux des jeunes diplômés, moins valorisant que la proximité de la sphère financière. Les jeunes collaborateurs font plus confiance au dépassement des objectifs quantifiés, car ceux-ci sont connus du niveau central, qu à l appréciation d un Directeur d Agence qui ne représente pas, pour eux, l avenir du métier. - Septembre

4 Les réponses de demain Les réflexions sur l organisation du réseau ont été marquées par la réorganisation des métiers et, plus récemment par la recherche de nouveaux concepts d agence. Une nouvelle étape s ouvre où la dimension managériale sera centrale. Changements humains en perspective, la cible doit être conçue à moyen terme. La trajectoire demandera du temps, mais c est aujourd hui qu elle doit d être engagée. Les contributions des agences redéfinies Fidéliser Le chemin de l agence reste connu des clients. Le passage en agence, sous la réserve qu il soit une expérience positive pour le client, est une occasion de contact, d échange. L agence sera un lieu de fidélisation pour peu que l on y soit accueilli, reconnu et que l on y trouve l assistance et le conseil. L agence bancaire représente l entreprise sur le terrain. Si elle remplit son rôle d accueil et de service, elle est le meilleur vecteur de fidélisation dont la banque dispose. Développer L analyse en continue (datamining) des données permet de cerner les potentiels clients et de constituer des cibles opérationnelles pour des actions réalisables à distance. Elle permet également d anticiper l expression d un besoin ou d une attente client. La proximité est aussi une source d information et, en plus, le moyen de recueillir les recommandations. Les collaborateurs des agences locales, doivent jouer sur les «deux tableaux» : utiliser la recommandation pour toucher de nouveaux clients, utiliser les informations issues du datamining pour intensifier et développer la relation client. Les objectifs de développement sont quantitatifs (de nouvelles relations) et qualitatifs (progression dans la segmentation). Vendre La distribution de produits bancaires et d assurance en face à face n est pas prête de s éteindre. Les courtiers, nombreux dans d autres pays, ne se développeront en France que si les agences bancaires leur abandonnent le terrain. La vente conseil est et reste la première mission du réseau bancaire. La vente doit-elle s étendre à de nouveaux produits? Après la téléphonie, les alarmes et la télésurveillance, d autres offres doivent-elles être présentées? La réponse est positive. Les nouveaux produits ne sont pas que des relais de croissance. Ils sont le moyen de maintenir les flux, de pérenniser et rentabiliser les implantations. Le périmètre élargi L agence multi points de vente est appelée à devenir la norme. Outre le poste de Directeur d Agence, deux autres postes sont à adapter : responsable de «point de vente» et responsable de secteur (ou de région selon les organisations). Un Directeur d agence pour combien de collaborateurs? Accueil Services-équipement : L essentiel est d assurer la couverture des horaires d ouverture et de faire progresser la qualité du service. Un Directeur d agence, relayé par une animation, peut superviser jusqu à dix collaborateurs. Ces acteurs fonctionnent en «réaction client» et en pro-actif appels et messages sortants au service du mass-market. Mass-market : Les collaborateurs agissent en réactivité et en pro activité. Un manager peut animer en collectif une douzaine de collaborateurs. Conseil spécialisé : La question posée est celle de la distinction entre «coaching technique» et «management commercial». Si le premier est assuré par les structures métiers du Siège, c est sans difficulté particulière qu un Directeur d agence expérimenté peut superviser cinq à sept collaborateurs. Au global, le périmètre d équipe peut compter vingt à trente collaborateurs. Cette taille offre le double avantage de permettre une gestion des présences et de l activité sur un volume étoffé, et de rester à un niveau permettant une connaissance individuelle des collaborateurs. Un Directeur d agence pour combien de points de vente? Trente collaborateurs, à de rares exceptions près, ne correspond pas à une unique implantation. Si l on se réfère aux moyennes actuelles, il s agit de trois à quatre points de vente. L amplitude des services offerts et les horaires d ouvertures seront différents selon les implantations. D autres organisations peuvent être conçues, distinguant «des grandes agences» offrant l ensemble des services et expertises et des «grappes» de points de vente, assurant la desserte et la relation de proximité. Dans ce mode de fonctionnement, deux types de Directeurs d Agence cohabitent pour mettre en valeur un bassin de clientèle : les Directeurs de «grande agence» et les Directeurs de réseau de «point de vente» comptant cinq ou six unité. Le future Directeur d Agence s intègre dans une organisation plus vaste, correspondant à un espace économique. Une nouvelle organisation à construire En apparence, l organisation hiérarchique du réseau est simple : Commercial, Directeur d Agence, Responsable de Secteur puis Directeur. Elle est contreventée de hiérarchies «fonctionnelles» : risques, conformité, marchés, produits. La volonté de limiter les obstacles hiérarchiques d une part, le rythme élevé des changements d autre part, se traduit dans les faits par une grande complexité dans les fonctionnements. Ce ne sont plus «les échelons hiérarchiques» qui font obstacles à la réactivité mais l organisation matricielle. Chaque acteur de l agence est adressé directement par cinq ou six «autorités», non coordonnées. Les enjeux de la période nécessiteront la constitution d un management, suffisamment fort pour être respecté. Ce management, mobilisé sur le développement du «fonds de commerce» pourra alors se faire entendre. Portefeuille de clients Chalandise des implantations fond de commerce à valoriser performance de l équipe - Septembre

5 diversité Les Directrices et Directeurs de point de vente, expriment leur métier de manières différentes. Selon la taille de leur agence, la localisation, leur âge et leur expérience, selon l Enseigne qu ils défendent, leur conception est différente. Sur la base des nombreuses missions réalisées, nous avons identifié quatre «types». À chaque Directeur d agence de se reconnaître. À chaque Directeur de Réseau d identifier ses troupes et de choisir la ou les valeurs qu il souhaite promouvoir. Banquier local Le Directeur Banquier local se perçoit comme le représentant de sa banque sur le territoire et dans le tissu économique local. Très relationnel, il est présent dans les associations et auprès des «personnalités». Il est invité aux inaugurations. Il sait dire les investissements auxquels lui et sa banque ont contribué. Il est très attentif à la préparation des rendez-vous de ses collaborateurs. Il veille à ce que les contextes personnels et relationnels des clients soient balisés, que les besoins soient identifiés. Chaque rendez-vous, chaque vente doit être l occasion de mieux connaître le client et de recueillir des recommandations. Il va défendre personnellement ses dossiers et ceux de son agence auprès du siège ou de sa hiérarchie. Il fait connaître son rôle dans la prise de décision en positivant toujours l attitude de la banque. Vis-à-vis de ses collaborateurs, il est intraitable sur le respect des engagements clients, la présentation et la courtoisie. Entrepreneur Le DA Entrepreneur a «un projet» pour son point de vente. Il a une vision moyenterme et connaît le chemin qui devra l amener à cette cible. En zone de croissance, ce projet s exprime en termes de conquête. En zone stagnante ou en régression, ce projet s exprime en défense et renouvellement du fonds de commerce. Ce projet est connu, expliqué et partagé lors des réunions d agence. Les objectifs individuels sont définis ou adaptés pour atteindre cet objectif. Les résultats sont restitués au regard du projet Agence. Le DA Entrepreneur a négocié son projet avec sa hiérarchie. Les échanges avec celle-ci sont centrés sur l avancée du plan de marche. Des tensions peuvent apparaître sur les «campagnes produits» lorsque celles-ci télescopent les priorités agence. Animateur de la force de vente Le DA Animateur a l œil fixé sur les objectifs et les résultats de ses vendeurs. Il consulte régulièrement les classements, benchmark La réunion d Agence porte sur les résultats, les objectifs et les actions. L animation collective est complétée de coachings individuels approfondis. Ceux-ci sont orientés action. Il révise les objectifs individuels pour les adapter aux domaines de réussite de ses vendeurs. Il peut modifier les portefeuilles pour s attribuer les clients difficiles ou en risque, libérant ainsi ses vendeurs des activités «non commerciales». Il choisit les challenges inter-agences pour les gagner, concentrant l action sur des victoires certaines. Le DA animateur entretient de bons rapports avec sa Direction Régionale, il cherche à anticiper les campagnes. Il délègue facilement : il nomme des responsables, des référents produits Premier vendeur Le DA premier vendeur manage par la formation et par l exemple. Il transmet ses bonnes pratiques. Il organise des ateliers, constitue des task forces pour mener les actions commerciales. La réunion d agence porte sur l action collective de la semaine. Lorsque qu il n existe pas d action marketing ou produit prioritaire, il organise un temps fort spécifique pour «rattraper un retard sur les objectifs». Il est très demandeur de «kits actions», de ciblages adaptés Les coachings individuels évoluent fréquemment vers le jeu de rôle. Les rendez-vous commerciaux importants sont précédés de répétition et suivis de débriefing. Il pratique l entretien en tandem et s y concentre sur l observation. Il s implique dans la vente pour augmenter les résultats, y compris sur les portefeuilles de ses commerciaux. Le DA premier vendeur a besoin de rapports de proximité avec son Responsable Régional pour sécuriser ses priorités. développer le fonds de commerce entrepreneur banquier local faire progresser les collaborateurs faire progresser l équipe premier vendeur animateur de la force de vente développer les ventes - Septembre

6 Faciliter l exercice du métier de Directeur d agence Les équipes de TREND Consultants accompagnent la banque de détail dans l organisation et l optimisation du fonctionnement des réseaux d agences. Connu pour notre orientation «performance» et «efficacité commerciale», nous le sommes aussi pour nos capacités à prévenir et apaiser les «crises». En alliant le diagnostic objectif chiffré, l observation et l échange de terrain, l animation attentive et bienveillante des groupes de travail ou de parole, nous faisons émerger les solutions et les consensus. Les évolutions des fonctionnements internes et du contexte professionnel sont de nature à générer une déstabilisation des Directeurs d agence. Ces acteurs pivots de la banque de détail tutoient régulièrement leurs limites. Une nouveauté, une accélération, un changement mal assimilé et la crise apparaît. TREND Consultants intervient, tant en prévention qu en solution pour diagnostiquer les difficultés et identifier les actions concrètes d application immédiate susceptibles de faciliter l exercice du métier de Directeur d agence et de Responsable de Point de Vente. Pour bénéficier d un retour d expérience, ou plus amples informations, contactez : Olivier SCHMITT ou Loïc CARPENTIER en face à face avec un panel de directeurs d agence 2. constater la réalité Lister et mesurer l activité Écouter le vécu en groupe de travail avec des directeurs d agence 3. diagnostiquer Valider les observations Diagnostiquer la réalité et le vécu Identifier les axes d amélioration 5. construire des solutions Mettre en avant les solutions Mesurer leur pertinence et leur acceptabilité 1. lancer les travaux 4. restituer - orienter 6. décider des actions avec la direction Cadrer les objectifs et les contraintes Identifier les acteurs et les participants Restituer la réalité et la perception Situer la situation par rapport aux pratiques de la profession Choisir Identifier les plans d actions Définir la communication d accompagnement formation CHGT_1 Diagnostiquer et mettre en œuvre les changements : 18, 19 et 20 Novembre 2013 La dimension «changement» est souvent mésestimée dans les projets. Comprendre les enjeux et les mécanismes du changement dans un projet sont les enjeux de ce stage. La bonne compréhension du changement permet d intégrer au plus tôt cette dimension dans le projet, tant du point de vue de la démarche du projet que vis à vis des acteurs (commanditaires, équipe projet, contributeurs...). Le diagnostic posé, il sera d autant plus aisé d établir la stratégie de mobilisation et d accompagnement qui convient. Comprendre les enjeux d une démarche de conduite du changement pour accompagner la mise en œuvre d un changement collectif Étudier les principes et les outils de la socio-dynamique Définir un plan d accompagnement du changement Tous nos stages sont disponibles sur notre site (rubrique formation) et dans notre catalogue téléchargeable. Pour plus d information, contactez Anita Maurel au ou Retrouvez toutes nos lettres sur notre site internet (rubrique : Publications) Carrefour des Organisations - Septembre jolly l'impression créative bressuire conception graphique : Jany Bassey - Mélinée Gérin

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