LES ENJEUX DE LA DÉMATÉRIALISATION

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1 N 75 CARREFOUR DES ORGANISATIONS L actualité de la banque et du tertiaire financier LES ENJEUX DE LA DÉMATÉRIALISATION Les projets «zéro papier» initiés dans les années 90, n ont pas produit les résultats escomptés. Le passage à l entreprise numérique leur redonne de l actualité. Selon une récente enquête de «The Economist Intelligence Unit», 80% des dirigeants interrogés se disent convaincus que l environnement de travail sera virtuel en Il nous reste 6 ans! Les bénéfices attendus d un projet de dématérialisation touchent des domaines divers. En voici quelques exemples illustrés pour une Banque Régionale d environ collaborateurs. SOMMAIRE Edito Les contours du projet Les étapes clés du projet Les leviers du succès Dématérialisation et télétravail L offre TREND P1 P2 P3 P4 P5 P6 ACCÈS ET PARTAGE DES INFORMATIONS La numérisation rend l information disponible à tout moment, partout et pour tous. Il devient inutile d éditer ou de photocopier pour transmettre ou «garder une trace». Pour une Banque Régionale type, l enjeu est de plus de 630 K annuel pour le papier, les consommables, la location de copieurs L organisation gagne en efficacité : terminés le classement et les recherches dans des dossiers plus ou moins biens tenus. La numérisation permet de paralléliser les tâches : deux ou trois acteurs peuvent intervenir simultanément sur le même dossier. Les délais de traitement et de décision sont raccourcis. La numérisation est cohérente avec le développement du multicanal, le client peut librement choisir les modalités d échange et de contact. locaux. Chiffré sur la base de nos différents benchmark, il représente près de K l an incluant location, amortissement, maintenance et entretiens. Si l on rajoute l archivage, l enjeu se porte à K. Nos dernières missions ont permis de définir des cibles de réduction dépassant 80% des volumes. À terme c est une réduction annuelle d environ K des charges de fonctionnement qui est à envisager, liée à ce poste de stockage et d archivage. Le billet de Loïc Carpentier La dématérialisation des processus est le passage obligé pour la transition digitale. Dans le monde de la banque, il y a dix ans, le passage à l image chèque a démontré la puissance de la dématérialisation des processus pour réduire les coûts et améliorer la performance. À l époque, il s agissait de moderniser le traitement d un document nativement papier : le chèque. Aujourd hui la question se pose en tout autres termes : il s agit d intégrer les «exceptions papiers» dans des traitements nativement numériques. CIRCULATION DU COURRIER Plus de 80% des documents traités au siège d une banque sont issus du courrier interne, et très majoritairement en provenance des agences. Le coût des navettes courrier et du tri externalisé du courrier dépasse 770 K. Avec la numérisation à la source, l organisation gagne en réactivité. Les documents sont traités «au fil de l eau». Elle gagne également en souplesse : la traçabilité et la mesure en continue des flux permet de piloter les ressources et les résultats. STOCKAGE ET ARCHIVAGE DES DOCUMENTS Dans une Banque, le stockage papier occupe jusqu à 15% de la superficie des RÉDUCTION DE L EMPREINTE CARBONE Selon l ADEME, un employé de bureau consomme 94 kilogrammes de papier chaque année dont 55 kilogrammes sous forme de ramettes. Nos missions nous font rencontrer des consommations encore plus élevées. Une ramette de papier non recyclé exige 7 kilogrammes de bois, 130 litres d eau et produit l émission de 3,5 kilogrammes de CO². La dématérialisation a un impact direct sur la réduction de l emprunte carbone. La dématérialisation est aussi la condition nécessaire au développement du télétravail. Ce dernier est, pour le tertiaire bancaire, un très fort levier pour la réduction des émissions de gaz à effet de serre. La trajectoire «zéro papier» est le projet phare en matière de RSE. - Août

2 LES CONTOURS DU PROJET Cyrille Le Gallais Manager Trend Consultants Au stade de la décision d opportunité, quatre questions sont régulièrement posées. Elles ne trouveront pas nécessairement réponse avant que la faisabilité soit vérifiée. Elles méritent cependant d être discutées et surtout d être éclaircies avant que de s engager dans des choix. LES CONTOURS DU PROJET 1 Comment 2 Doit-on 3 4 et où dématérialiser les flux? reprendre les stocks? Doit-on faire totalement disparaître le papier? Quand doit-on modifier les processus? LES ÉTAPES CLÉS DU PROJET 5 Diagnostiquer 6 Cadrer 7 Définir 8 Définir les flux et les stocks LES LEVIERS DU SUCCÈS 9 Travailler la solution technique les besoins une cible sur l opti - misation des processus Profiter des offres techniques Mobiliser les collaborateurs COMMENT ET OÙ DÉMATÉRIALISER LES FLUX? La dématérialisation à la source (par le client ou le partenaire) est une cible idéale et parfaite. La transmission numérique à la banque des liasses fiscales des entreprises par le comptable agréé en est une illustration. Lorsqu elle n est pas possible, l acquisition des informations (les données) et des éléments de preuve (l image des documents) est à réaliser au plus tôt dans le processus. En ce sens, leur acquisition par le réseau commercial est la solution la plus souvent retenue. La charge de numérisation se substituant à celles de photocopie, constitution de dossier, transfert, classement est acceptable. Un accompagnement est nécessaire pour éviter d éventuels rejets. Pour les documents ne transitant pas par l agence, la dématérialisation des données est à réaliser par le premier acteur amené à les traiter. Cette entité peut être «un service courrier» interne ou un prestataire externe. DOIT-ON REPRENDRE LES STOCKS? Des volumes conservés élevés et des besoins faibles d accès à l information rendent la reprise et la numérisation préalable des stocks contre-productives. La solution pragmatique consiste en «une reprise au fil de l eau». Des règles concernant cette étape sont à définir pour éviter de numériser des documents inutiles. Pour les dossiers en vie, la décision passe par une analyse de la situation. Le critère déterminant est la durée de vie de l opération. Plus elle est courte, moins la reprise devient pertinente. L entreprise peut se fixer des normes, en dessous d une durée de vie moyenne de 6 mois, les dossiers en cours ne seront pas numérisés. Ils rejoindront à leur terme les archives anciennes. DOIT-ON FAIRE TOTALEMENT DISPARAÎTRE LE PAPIER? Le projet intègre un volet concernant le sort des documents papier après leur numérisation. Selon les cas, la conservation d un exemplaire papier pourra s avérer nécessaire. Interviendront dans la décision, la Fonction Juridique, l Audit et la Conformité. D expérience, plus de 70 % des documents peuvent être détruits, sans jamais rejoindre des archives. Un «espace tampon» de conservation de courte durée répond à l essentiel des besoins. Il peut être tentant de limiter drastiquement la fonctionnalité d édition à quelques acteurs au motif que l information est disponible dans le système. À terme, une fois les nouvelles habitudes de travail prises, cela va dans le sens d une réduction du papier. Mis en place immédiatement, cela risque d entraîner une pratique de photocopies systématique en même temps que la numérisation. QUAND DOIT-ON MODIFIER LES PROCESSUS? L expérience démontre que les processus doivent être modifiés avant le déploiement de la dématérialisation. Limiter le nombre d acteurs, uniformiser les processus en diminuant les alternatives fluidifient les fonctionnements «papier». Cela réduit également les besoins et la complexité du paramétrage des work flows Les modalités de contrôle ont une incidence sur le besoin d accès à l information et la nature des documents à numériser. La mise en place d un contrôle systématique par les services du siège va conduire à la dématérialisation des dossiers. Un autocontrôle pourrait permettre un envoi direct aux archives et une numérisation en cas de besoin (passage au contentieux). - Août

3 LES ÉTAPES CLÉS DU PROJET Projet à forte composante technique, la dématérialisation est surtout un projet destiné à modifier en profondeur les fonctionnements de l entreprise, pour une meilleure performance, une plus grande réactivité et une qualité opérationnelle accrue. Les étapes de définition revêtent une importance déterminante. DIAGNOSTIQUER LES FLUX ET LES STOCKS Le recensement, la mesure et l analyse des stocks permettent d éclairer les enjeux. Ce travail porte sur les documents stockés dans les bureaux et dans les archives. Coté méthode, un questionnaire utilisant les chartes d archivage existantes est soumis à l ensemble des managers. Le questionnaire porte sur les informations quantitatives, mais également qualitatives : nature, utilisation, consultation des documents. Pour les flux, le plus simple est de mettre en place un suivi au niveau du service Courrier. On mesurera le nombre de plis reçus par chaque entité organisationnelle et l origine des documents (Agences, Siège ou externe). Le même travail sera réalisé pour les flux sortants. Au terme de cette étape préliminaire, on disposera d une vue qualitative et quantitative. Cette vue permettra de fixer les critères de priorités (fort volume de stocks et / ou flux importants) et de définir l ordre d intervention sur les différents processus. CADRER LA SOLUTION TECHNIQUE LE DIMENSIONNEMENT Le dimensionnement des serveurs va dépendre du nombre de pages à conserver et de la durée de conservation. Une analyse détaillée des documents produits et échangés lors des traitements est incontournable pour dimensionner l espace de stockage numérique. Analyser l organisation est ensuite nécessaire pour définir le nombre d accès (individuels et simultanés). La connaissance du nombre d accès «autorisés» est cruciale lorsque la solution retenue comporte une part de facturation liée au nombre d utilisateurs. L AMBITION L ampleur du projet informatique va dépendre de trois facteurs : le niveau d intégration souhaité avec les applicatifs métiers, le besoin de développement de workflow et l articulation avec les bases et outils de pilotage. L analyse du système d information permet de réaliser un premier diagnostic. Une bonne pratique consiste à recenser les éléments disponibles dans les applicatifs existants. La priorité sera d identifier les fonctionnalités à créer en lien avec la disparition des «supports papier». DÉFINIR LES BESOINS ANALYSER ET MESURER L ORGANISATION ACTUELLE L analyse des processus de traitement est une base pour comprendre les besoins liés à la dématérialisation. Le nombre d intervenants, la gestion des échanges entre les acteurs ont une incidence sur le niveau de sophistication du workflow. Dans un processus papier, le Responsable de service affecte le dossier, choisit le circuit de traitement en parcourant rapidement quelques éléments clés. La GED doit proposer une solution pour redéfinir les conditions d affectation des activités. La dématérialisation se doit de dégager des gains de performance dans les structures opérationnelles. Sans mesure initiale de la charge de travail, le risque est de produire une «solution» sans gain, voire de générer une augmentation des coûts de traitement. LES BESOINS DE PILOTAGE ASSOCIÉS Dans certaines organisations, le pilotage de l activité repose encore sur la mesure visuelle des stocks. La dématérialisation remet en cause ces pratiques. À la logique «volume» se substitue la logique «délai de traitement». Les principales alertes porteront sur la présence de dossiers «anciens». Au-delà du pilotage opérationnel, les modalités de contrôle sont à redéfinir. Pour la hiérarchie ainsi que pour la Conformité et l Audit, le changement de support ne doit pas conduire à la création de «points aveugles». Néanmoins la traçabilité ne peut plus s appuyer sur une fiche ou étiquette de contrôle portée au dossier. DÉFINIR UNE CIBLE DÉFINIR UNE ORGANISATION CIBLE La description de la cible repose sur les éléments «classiques» d une organisation : processus de traitement, organigrammes, postes et effectifs. Deux autres aspects doivent impérativement être pris en compte. Les conditions de travail sont transformées par la mise en place d un traitement sans papier. Une attention particulière est à apporter aux moyens matériels à mettre en œuvre, double écran, scanner de bureau Le besoin en surface de travail s agrandit. Par-delà l évolution du mobilier ce pourra être l ensemble de l espace de travail qui nécessitera d être revu. L objectif recherché est un changement des modes de fonctionnement. La maîtrise d ouvrage en charge de l expression de besoins ne doit pas se limiter aux «fonctionnalités attendues». Elle doit étendre sa demande à la description des «nouveaux modes de fonctionnement attendus». CHOISIR UN SCÉNARIO TECHNIQUE, UN CALENDRIER DE DÉPLOIEMENT ET UNE TRAJECTOIRE DE GÉNÉRALISATION Les offres logicielles sont nombreuses et diversifiées. L expression des besoins permettra de comparer les fonctionnalités attendues avec celles portées par les solutions. Plus les besoins en termes de workflow et de pilotage seront importants, plus il peut être nécessaire de rajouter au socle GED des briques complémentaires. A l ambition initiale d une entreprise «zéro papier», la réalité impose ses limites. Le choix d un périmètre (structure ou processus) permet de définir un univers opérationnel. Pour les fonctionnalités, un déploiement par lot est une option envisageable. - Août

4 LES LEVIERS DU SUCCÈS Le succès d un projet de dématérialisation se mesure à postériori par les gains de compétitivité obtenus. Cela suppose de bons choix et une bonne utilisation des offres techniques mais aussi deux autres points : des processus revus et optimisés et l adhésion des collaborateurs aux nouveaux modes de fonctionnement. TRAVAILLER SUR L OPTIMISATION DES PROCESSUS REPENSER LES PROCESSUS ET LES FLUX D INFORMATION Après une analyse des traitements, on constate qu une partie non négligeable des documents émis et archivés le sont pour supporter un processus de traitement complexe. La remise en cause des modes de fonctionnement est un levier déterminant pour parvenir à en limiter cette prolifération. Augmenter l autonomie des services de l entreprise, c est diminuer le besoin de transfert d informations. Analyser les modes opératoires, c est constater des habitudes papivores. Les dossiers sont gros des copies d écran d applicatifs, des doubles de courriers envoyés Les éditions décentralisées sont une tentation «à imprimer et copier». Privilégier la mise en place d éditions centralisées c est en finir avec les mises sous plis manuelles, les relectures superflues et les doubles, triples exemplaires dans les dossiers. BESOIN DE DÉMATÉRIALISER De plus en plus de partenaires, de fournisseurs proposent des transmissions numériques plutôt que l envoi de documents. Une voie qui limite le besoin de dématérialisation et dans un certain nombre de cas facilite le traitement des opérations. Coté client, c est aussi une solution envisageable. La numérisation d un document s analyse au regard du besoin d accès à l information. Mettre en œuvre des solutions systématiques de scannérisation pour des documents faiblement utilisés n a pas forcément de sens. En accélérer l archivage et procéder à une reprise en cas de besoin peut être un dispositif plus efficace. PROFITER DES OFFRES TECHNIQUES CONSERVER EN NUMÉRIQUE CE QUI EST NATIVEMENT NUMÉRIQUE Le besoin de papier peut avoir pour origine l absence de partage de données numériques. Les factures fournisseurs constituent un cas d école. Si elles ne sont pas nativement dématérialisées, elles sont scannées dans les services comptables lors de leur enregistrement. Pour des besoins de traitement, de recherches ultérieures, les autres entités les éditent, en font des copies, conservent des doubles.un travail collaboratif sans accès et le partage d une base commune vont générer de multiples éditions et stockages de papier. L absence d historique informatique est également une source de conservation. Pour garantir la piste d audit, permettre des recherches rares, les historiques sont conservés sous forme les listings d opérations encombrant les services. L augmentation de l historique en ligne et la dématérialisation des historiques plus lointains sont un enjeu significatif. METTRE EN PLACE LA SIGNATURE ÉLECTRONIQUE Une première étape concerne la reconnaissance de l identité électronique pour les collaborateurs de l entreprise. Trop souvent des documents issus et historiés par les applicatifs sont édités, signés et photocopiés pour conserver la version portant paraphe du collaborateur ayant réalisé l opération... Une autre pratique en cours de déploiement dans les réseaux bancaires vise à doter le réseau d agences de tablettes de signatures destinées à recueillir les accords client. Cette pratique doit permettre de limiter sensiblement la production et la conservation du papier. Plus timide mais en constante accélération, la «véritable» signature électronique. Par un système d authentification des contractants, elle permet la conclusion d un contrat sans avoir à contrôler physiquement l identité des signataires ni à éditer d acte. MOBILISER LES COLLABORATEURS UN MESSAGE POSITIF Dans un secteur où l empreinte carbone est lié à un effet de bord (financement des activités polluantes), jouer sur la réduction du papier, des mètres carrés et pourquoi pas des déplacements des collaborateurs est une approche concrète en matière de Responsabilité Sociale et Environnementale. Jalon essentiel de la mise en œuvre de la Banque numérique, la dématérialisation des processus est portée par l opinion publique. Cet impact d image peut aller jusqu à augmenter l attractivité de l entreprise par sa contribution sociétale. Tous ces bénéfices sont à rendre visibles dans l entreprise. La mise en place d un tableau de bord de la dématérialisation fait partie du dispositif. Quelques indicateurs simples, réduction des versements aux archives, baisse du stockage dans les étages et un palmarès par service est un élément de mobilisation. PRÉPARER LE DÉPLOIEMENT Quatre points méritent une attention particulière. La mise en place d une «cellule de numérisation», pour accompagner la transition doit-elle être retenue? Dans nombre de projets elle a constitué un facteur de réussite. Les délais de numérisation sont-ils compatibles avec les contraintes de traitement? Et surtout sont-ils garantis quelques soient les volumes à traiter. La qualité de l indexation est-elle suffisante pour débuter le déploiement? Un système de Reconnaissance Automatique des Documents (RAD) voir de Lecture Automatique des Documents (LAD) sont-ils envisagés? Ces systèmes étant auto-apprenant, les périodes d apprentissage sont-elles prises en compte? Les nouveaux processus dématérialisés sont et seront transversaux aux organisations. La mise en place doit-être challengée étape par étape, contributeur par contributeur. Par-delà l excellence technique de la solution c est l intégration par les collaborateurs de nouveaux modes de fonctionnement dont il convient de s assurer. - Août

5 DÉMATÉRIALISATION ET TÉLÉTRAVAIL La dématérialisation et la virtualisation des espaces de travail ouvrent de nouveaux horizons pour l activité nomade et le télétravail. Ce qui pouvait paraître une utopie ou le retour aux pratiques oubliées du «travail à domicile» sont aujourd hui des réponses aux défis de la période. ÉTAT DES LIEUX 70% des cadres français se disent concernés par le travail mobile informel. Pour eux, le modèle constitué d un ordinateur fixe et un bureau attribué, fait partie du passé. Leurs références sont désormais un ordinateur portable, un smartphone, un bureau de passage, une salle de réunion Mais, moins de 9 % des salariés en France sont concernés par une pratique de télétravail organisée. Notre pays est loin derrière les Pays Bas, la Finlande ou la toute proche Belgique avec ses plus de 30%. VERS DE NOUVEAUX HORIZONS Dans le tertiaire, les vingt dernières années ont été marquées par de nombreux déplacements dans la localisation des emplois. Les opérations d externalisation, l offshorisation, ont permis d être certains que la «proximité» constituait une condition favorable mais non nécessaire. Pourquoi aller plus loin? Stabiliser les coûts de main d œuvre passe par la limitation des dépenses des salariés. Deux postes de dépenses des ménages se sont particulièrement alourdis dans la dernière décennie : les frais de logement et de transport. Le télétravail, en dépassant les contraintes de proximité domicile-travail apporte une réponse. Pour l Entreprise s ajoute la réduction des coûts indirects d accueil et d infrastructure. OUVRIR LES CHANTIERS Une vision étroite du télétravail, le confine aux cadres. L enjeu est tout autre. Le télétravail concerne massivement les fonctions administratives et transverses. La question est «par où commencer?» Un premier critère, basé sur les besoins fonctionnels de l entreprise est l amplitude nécessaire au service. Entre 7 heures du matin et 19 heures, douze heures d amplitudes, pour lesquels les besoins ne sont pas continus. Face à cette situation il devient nécessaire de multiplier les équipes, d intégrer des temps partiels... Le travail à domicile offre une alternative performante pour gérer les plages d activités discontinues et les horaires incomplets. Un second critère basé sur les caractéristiques des collaborateurs est le nombre actuel de temps partiels. Pour une partie de ces collaborateurs le travail à domicile ne serait-il pas une alternative? POINTS D ATTENTION ET DE MÉTHODE La principale limite au «télétravail» est : le collaborateur pourra t il travailler? Deux conditions sont à réunir. D abord qu il dispose des moyens : de l outil de travail et de l accès aux informations qu il devra utiliser. Ensuite qu il soit alimenté régulièrement en activité : le collaborateur ne doit pas se retrouver en rupture de charge. Un second sujet est l équilibre et l articulation entre équipe «télétravail» et équipes «résidente». Quelles activités, souvent support de la fonction, doivent rester en «résidence»? Quels types de collaborateurs doit-on conserver dans les locaux? A ce stade, l approche est de type organisationnel classique. Elle porte sur les processus et le dimensionnement par type et nature de poste. Dès la mise en place, doivent être abordées les questions de recrutement et de retour du statut «à domicile» au statut «résident». PILOTAGE ET ANIMATION D ÉQUIPE La présence sur le lieu de travail est traditionnellement l indicateur «d activité» du collaborateur. Depuis une dizaine d années le dépassement des horaires est présenté comme le critère d implication. Le travail hors les murs oblige à rompre avec ce mode d évaluation. Les standards de production permettent de mesurer le travail produit que l on soit résident ou non. Qu en est-il de l implication, de l enrichissement de l équipe, de la transmission d expérience? Il ne suffira pas de mettre en place quelques réunions «au siège». De nouveaux modes collaboratifs, utilisant les facilités du digital devront être mis en place. Le manager opérationnel, animateur d équipe, est l acteur qui connaît le plus de changements avec la mise en place du télétravail. Les conditions de réussite se situent à ce niveau. Christophe ROCHEGUDE Manager Solucom La synergie entre TREND Consultants et les équipes de Solucom permet de sécuriser l articulation entre l évolution des nouveaux processus et celle du système d information. La dématérialisation de processus banque requiert la mise en place de fonctions de gestion électronique de documents (GED) supportant les nouvelles pratiques métiers. L étude de processus dématérialisés cibles pour la banque doit donc être réalisée en cohérence avec une étude du système d information sous l angle GED : analyse de l existant SI, construction d une cible et d une trajectoire de mise en place du SI GED adaptés aux besoins. Cibles et trajectoires de processus et de GED sont conçues de façon combinée, permettant la transformation attendue. Les points d attention sont nombreux : intégration «sans couture» des fonctions GED aux fonctions des logiciels bancaires, pilotage de workflows en complément des logiques déjà pilotées par les logiciels bancaires, mise en place de l archivage numérique en conformité avec la charte d archivage, valeur probante et signature électronique, estimation des volumes documentaires, etc. Les solutions logicielles et techniques GED sont nombreuses, le choix d une architecture cible passe par l analyse des solutions internes banque le cas échéant et l intégration de solutions du marché adaptées au contexte. Un enjeu fort pour la solution GED est aussi d intégrer l espace client numérique, afin d inciter ceux-ci à démarrer les échanges avec la Banque sous une forme non matérialisée. - Août - Mai

6 L OFFRE TREND TREND Consultants accompagne ses clients partenaires bancaires et financiers dans leurs projets de dématérialisation des processus. Nous intervenons en trois temps : définition et ajustement de la trajectoire d entreprise, refonte de processus pour intégrer le fonctionnement dématérialisé et accompagnement de la mise en œuvre. Pour plus d information ou bénéficier d un retour d expérience, contactez Olivier SCHMITT Loïc CARPENTIER ou Cyrille LE GALLAIS DÉFINIR UNE TRAJECTOIRE DE DÉMATÉRIALISATION DES FLUX ACCOMPAGNER LA DÉMATÉRIALISATION D UN PROCESSSUS ACCOMPAGNER LA MISE EN PLACE D UN PROCESSSUS DÉMATÉRIALISÉ Un diagnostic des besoins, de l organisation Un diagnostic technique initial et un Une assistance dans la mise en œuvre visant à : et du système d information permettant de : accompagement jusqu à la mise en place du Accompagner les utilisateurs Définir un périmètre prioritaire nouveau processus : face au changement Proposer et mesurer les impacts du Définir les résultats attendus Aider à la mise en place fonctionnement cible Proposer un fonctionnement cible de la nouvelle organisation Choisir et chiffrer la solution technique (organisation, relation clients et informatique) Suivre les travaux d intégration dans le SI Planifier la mise en œuvre Cadrer le déploiement Piloter la mise en place 4 MOIS EN FONCTION DE L AMPLEUR DU PROJET 6 À 9 MOIS FORMATION Partout les projets innovants se multiplient et les équipes Organisation se renouvellent. Les Organisateurs, pilotes des transformations majeures de l Entreprise, ont à connaître les différentes méthodes possibles afin de proposer une démarche adaptée à la problématique. Trend Consultants propose un cursus complet de formations. Deux stages permettent d acquérir ou de réviser les fondamentaux. ORG1 : Réaliser le diagnostic organisationnel d une structure (service, département, direction) Prochaines dates : 10, 11 et 12 septembre 2014 Objectifs : Développer ses capacités à définir et à conduire une démarche de diagnostic organisationnel Structurer une approche selon les axes fondamentaux de l analyse d une organisation : structure, activités, performance, compétences Connaître et savoir utiliser les outils nécessaires pour diagnostiquer une organisation existante Expérimenter ses connaissances dans le cadre d études de cas réalisées en sous-groupes. ORG2 : Concevoir une organisation cible Prochaines dates : 29, 30 septembre et 1 er octobre Objectifs : Développer ses capacités à proposer des scénarios de changement dans le cadre d un projet d organisation Savoir utiliser des outils de créativité pour proposer des solutions innovantes Connaître et savoir utiliser les outils pour reconfigurer une organisation en cohérence avec les objectifs de l Entreprise Faciliter la prise de décision à partir d une argumentation pertinente Tester ses acquis dans le cadre d études de cas réalisées en sous-groupes Tous nos stages sont disponibles sur notre site (rubrique formation) et dans notre catalogue téléchargeable. Pour plus d information, contactez Anita Maurel au ou Tour FRANKLIN , terrasse Boieldieu Paris La Défense 8 Cedex Carrefour des Organisations, une publication de ISSN : Nos publications sont disponibles sur : Rubrique «Insights» - publications Rubrique publications - Août jolly l'impression créative bressuire conception graphique : Jany Bassey - Mélinée Gérin

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