Carrefour des organisations

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1 n 73 Carrefour des organisations L actualité de la banque et du tertiaire financier sommaire Performance des réseaux bancaires de proximité : de nouveaux points de repère s imposent La réalité de la banque multicanale bouscule les critères d évaluation de la performance commerciale des agences de proximité. Une part grandissante de la relation se vit désormais à distance, sur les médias numériques. Un volume croissant des ventes échappe au réseau physique. Edito P1 Accroître le temps commercial P2 Multiplier les rendez-vous gagnants P3 Augmenter la valeur ajoutée P4 Banque multicanale et performance réseau P5 L offre trend P6 Une performance apparente en réduction En moins de cinq ans, la fréquentation des agences bancaires s est effondrée. Les responsables d agence constatent cette baisse de fréquentation. Ils avancent des ventes plus complexes et plus chronophages, des activités nouvelles, pour justifier la baisse de la performance. Cette évolution entraîne l augmentation du temps moyen pour réaliser une vente : la L édito d Olivier Schmitt TREND Consultants, en rejoignant le Cabinet SOLUCOM, accroît ses capacités de réponse à vos attentes. SOLUCOM, troisième acteur de conseil indépendant en France, fort de collaborateurs, nous permet de vous offrir une force de frappe renforcée et une palette de savoir-faire élargie. Notre ambition est de devenir un acteur de premier plan dans le domaine de la Banque et l acteur de référence dans celui de la Banque de détail. Plus fort, nous restons nousmême. Nous serons, plus que jamais, à vos côtés pour faire réussir vos projets et vos changements. performance diminue. Dans ce contexte, il s agit de se doter de nouveaux points de repère, acceptés et partagés. La question n est pas l abandon de la distribution «physique», mais un redimensionnement semble nécessaire. une productivité commerciale soutenue par la diversification des produits Ramenée au collaborateur, la baisse de performance se traduit en baisse du nombre de ventes. À effectif constant, la réponse passe par la diversification des offres. Téléphonie, sécurité ont été les premières réponses. D autres viendront : box et contenus numériques, domotique, énergie Ces offres, nativement multicanales, s intègrent dans le nouveau paysage. Elles permettent de valoriser le fonds de commerce et de maintenir le «nombre de ventes» par collaborateur. des résultats globaux satisfaisants malgré le contexte économique Les résultats de la banque de détail, pour 2013, sont au vert. C est l effet des plans d adaptation de La contribution du réseau physique est positive, stable ou en croissance. Les autres canaux apportent de significatifs compléments. La nouvelle réalité, c est la complémentarité entre les différents canaux et médias pour répondre aux attentes clients, pour valoriser et développer le fonds de commerce. des objectifs à réviser Plus que dans la période précédente, le Conseiller a vocation à équiper et fidéliser. Il doit faire progresser le client : de passif, il doit le rendre actif. La progression des clients d un segment à l autre est l objectif premier. Ce passage se faisant sur la base de l équipement, de la collecte et du crédit. Cet objectif est directement lié au nombre de ventes. La difficile question est la suivante : ces ventes ne seront pas toutes réalisées directement par le Conseiller lui-même. Si les objectifs individuels comportent «des ventes à faire», ils doivent également indexer la «dynamique de la clientèle», la valorisation du portefeuille confié. et un pilotage à reconstruire. Les indicateurs traditionnels (temps commercial, ventes gagnées, profitabilité des ventes ) restent pertinents. Ils doivent, cependant, être ré-étalonnés de nouveau. Pour ce, les benchmarks externes et internes permettent de partir sur de bonnes bases. D autres indicateurs doivent être utilisés. Il s agit de ceux concernant le cross-canal, le taux de visite des portefeuilles, la régularité de la sollicitation des clients et la progression dans la segmentation. - Avril

2 Matthieu Archinard Consultant senior Accroître le temps commercial Premiers indicateurs de la performance commerciale : le temps consacré à la vente et le nombre de contacts client réalisé. Pour maximiser ces indicateurs, il faut réduire les activités chronophages ou à faible valeur ajoutée. accroître le temps commercial 1 Rendre les clients autonomes 2 Maîtriser les médias et le numérique 3 Accorder l agenda des collaborateurs aux besoins commerciaux multiplier les rendez-vous gagnants 4 Renforcer et partager la connaissance client 5 Mesurer la performance des ciblages 6 Suivre au plus près les clients 7 Mettre le bon commercial devant le bon client augmenter la valeur ajoutée 8 Mesurer 9 Augmenter 11 la valeur ajoutée les multi-ventes Renforcer la «relation» Faire du client un prescripteur Rendre les clients autonomes La plupart des clients sont désormais autonomes sur les opérations simples. Ils les réalisent sur automate, internet et terminaux mobiles. L actualité porte sur le déploiement de parcours clients, simples, compréhensibles, quelque soient les canaux de relation empruntés. Multicanaux, ces parcours doivent permettre au client de passer, à son rythme et à sa guise, du portable à l internet, de l écran au face à face avec son Conseiller. Le client débute son information, réalise des simulations de prêts, d épargne ou d assurance à distance. S il le souhaite ou s il ne peut en être actuellement autrement, il entrera physiquement en contact avec un Conseiller. Celui-ci aura, face à lui un client motivé et informé. L effort à consentir pour clore la vente sera limité. Un client «autonome» n est pas chronophage. Un client «autonome» a besoin de précisions et de conseil, il n attend pas de longues explications. Maîtriser les médias et le numérique Le Conseiller Commercial n est pas qu un acteur de la Banque Assise, il pratique aussi le contact à distance. Par téléphone, il propose des produits, via le mail, il collecte les pièces et transmet des offres. Aisées à acquérir, ces méthodes s avèrent vite efficaces. Sur la base d évènements générés par le CRM ou en sollicitation de clients distanciés, ces démarches sont performantes. Maîtriser le numérique, c est comprendre l importance de l acquisition en continu des informations et de l image des documents dans le SI. Ce fonctionnement est source directe d économie de temps. Pratiqué lors du rendez-vous (physique ou téléphonique) le dossier est constitué au fur et à mesure. Au terme de l entretien commercial, le dossier est terminé : il n y a plus «d administratif». Le conseiller porte son avis. En fonction de ses délégations soit la vente est faite, soit le dossier part vers le décideur. Plus de chemises papiers, de photocopies, de doubles Plus de gestion d instance : le dossier électronique progresse au long du work flow, les informations sont disponibles pour tous, partout et à tout moment. Accorder l agenda des collaborateurs aux besoins commerciaux RDV face à face hebdomadaires Premier quartile Les jours de la semaine et les heures de la journée n ont pas la même valeur commerciale. C est en fonction de cette réalité que l organisation des plages d activité doit être revue. L administratif, les réunions sont positionnées aux moins bonnes heures commerciales. Organiser la journée agence passe par la réduction des plages d ouverture des activités de «guichet». Les automates bancaires sont là pour répondre aux besoins. Les expériences de désynchronisation «horaire d ouverture», «horaire de guichet», biens menées, se sont toujours avérées positives. Elles permettent d augmenter les plages commerciales, pour recevoir ou pour pratiquer les appels sortants. Médiane Médiane panel de référence 19 Troisième quartiel /00/ Avril

3 Multiplier les rendez-vous gagnants Deuxième batterie d indicateurs : ceux relatifs aux contacts gagnants. Gagnants pour le client par l acquisition d un service ou d un produit. Gagnants pour la Banque par une «vente» et le resserrement de la relation client. Renforcer et partager la connaissance client L essentiel des ventes est concrétisé avec des clients existants. Les premiers indicateurs de la connaissance client portent sur la complétude, l exactitude et la fraîcheur des informations client. Il ne s agit pas seulement des informations réglementaires, mais également de données sur le patrimoine, l épargne extérieure, la compagnie d assurance actuelle Ces informations sont déterminantes pour permettre l efficacité des différents intervenants. Elles sont aussi la matière première pour les ciblages. Deuxième série d indicateurs : l historique de la relation, l objet des divers rendez-vous, visites Ces informations ainsi que celles issues du fonctionnement des comptes et des consultations internet permettront au CRM de profiler la clientèle. Ces informations permettront aux opérateurs plate-forme de «savoir à qui ils ont à faire» et aux conseillers de préparer leurs entretiens. La connaissance client est le véritable fonds de commerce de la banque, tous doivent y contribuer. Le partage de la connaissance client est l accélérateur de la performance commerciale. Chacun doit l utiliser, tous doivent y contribuer. Mesurer les contributions et les utilisations est un fort indicateur de transformation. Mesurer la performance des ciblages Le ciblage des campagnes commerciales est une technique rodée. Reste que les résultats sont insuffisamment mesurés. Les faibles coûts de diffusion invitent à «élargir les cibles». Les risques sont dans la «sur-sollicitation», dans la lassitude des clients. La sanction est dans la résiliation des opt in, les réclamations Connaître la performance des ciblages est essentiel. La gestion évènementielle, la production de listes d opportunités de contact sont des classiques. Qu elles concernent la vie des produits (fin d un crédit), du client (passage à majorité) ou qu elles résultent de l identification d une opportunité (encours élevé sur DAV), ces listes permettent aux Commerciaux d ouvrir un dialogue avec le client. Le recueil et l analyse des résultats permettent de diagnostiquer la qualité et la pertinence des motifs. Multiplier les rendez-vous gagnants passe par des motifs de contacts performants. Inutile et désespérant de se disperser sur des «opportunités» inefficaces. Suivre au plus près les clients Remise en cause par certaines enseignes, l organisation par portefeuilles, présente de nombreux avantages. Si l on connaît les limites de l argument commercial «un interlocuteur dédié» (turn-over et indisponibilités), on ne doit pas oublier que ce mode de fonctionnement permet un suivi rapproché de la clientèle. Il permet une utilisation rationnelle des ressources commerciales. Pour un Conseiller, le portefeuille est son terrain de jeu, son espace de liberté et d initiative. Au fil du temps, il enrichit sa relation. Il crée des opportunités de rappel à six, douze mois, à partir d échanges informels sur les projets de ses clients. La connaissance informelle, empathique, du client, confère au Conseiller un avantage concurrentiel. Cette connaissance se traduit par les opportunités identifiées. Cet avantage se mesure par le nombre de relances mises en place et réalisées. Le portefeuille c est une «unité de gestion de la clientèle». Il doit être suffisamment important pour «donner du travail» au Conseiller. Il doit être correctement dimensionné et constitué pour que chacun des clients soit visité. Le taux annuel de visites est un indicateur déterminant. Mettre le bon commercial devant le bon client L organisation par portefeuille a, parfois, généré des situations désastreuses. Au départ d un Conseiller expérimenté, son portefeuille est attribué à un junior à forte potentialité. La décision «ressources humaines» est probablement bonne, mais l impact commercial est immédiat : décollecte, échec à la vente, baisse de la recommandation. Dans le cadre de l organisation par portefeuilles, l attention doit être portée à la constitution de ceux-ci. Le commercial doit être adapté à la clientèle. Le diagnostic de cette adaptation se fait à partir de la segmentation client et des résultats du conseiller. Le fonctionnement par portefeuille connaît deux autres limites : la compétence et la disponibilité La qualification des rendez-vous permet de proposer au client une alternative : son conseiller habituel ou un spécialiste. Il en est de-même pour la disponibilité. Le Conseiller n est pas disponible à l heure souhaitée : un autre contact lui est proposé. La performance de ces fonctionnements alternatifs se mesure par les choix retenus par les clients et par le taux de réussite des rendez-vous ainsi organisés. taux de visite des portefeuilles taux de rdv gagnants 60 32% 48% 54% 53% 50 34% 43% 45% 47% Premier quartile Médiane Banque X Médiane panel de référence Troisième quartiel 0 Premier quartile Médiane Banque X Médiane panel de référence Troisième quartiel /00/ Avril

4 Augmenter la valeur ajoutée Troisième volet de l évaluation de la performance : mesurer les résultats pour la Banque et pour ses Clients. Mesurer la valeur ajoutée Le conseiller commercial a une double responsabilité : vendre et conseiller. Pour chacun de ces volets il doit produire de la valeur ajoutée. Cette valeur ajoutée se mesure à l aune du Client final et à celle de la Banque. Aux yeux du client, la valeur ajoutée se concrétise par l acte d achat (ou l utilisation du service) et par la «satisfaction». Pour la Banque elle est à la fois financière et de notoriété. Mesurer la performance commerciale implique de dépasser la simple mesure des rendez-vous gagnants ou du nombre de ventes pour se doter d indicateurs qualitatifs. Augmenter les multi-ventes Un «rendez-vous, une vente», est un bon objectif pour dynamiser des commerciaux junior. Il est insuffisant pour assurer la rentabilité d un réseau. Le niveau de multi-ventes doit être suivi. Réaliser une «vente additionnelle» c est compléter la vente initiale, celle pour laquelle le Client est entré en contact, par une option, un complément. La vente additionnelle améliore la profitabilité du contact client. L augmentation des ventes additionnelles traduit l assertivité commerciale. Un second type de multi-ventes est «la vente croisée». La vente d assurance habitation à l occasion d un crédit habitat est une vente croisée. Il s agit de s appuyer sur un besoin satisfait lors d une vente, pour rebondir vers un autre univers de besoins. Mesurer les ventes croisées réalisées est un indicateur du renforcement de la relation client, de la capacité de Conseil. Renforcer la «relation» L intensité de la relation avec un client est mesurable. Le niveau d équipement (ou de détention) est un premier indicateur. La relation sera d autant plus forte que les produits détenus seront «récurrents». Crédits, plan d épargne bancaire, assurance vie sont des produits qui instaurent et renforcent la relation en continu. La mesure de la «contrepartie» client, en particulier de l épargne confiée, est un autre indicateur. Mesurer l intensification de la relation client, par exemple sur un portefeuille, c est mesurer les variations de la détention, l augmentation des contreparties Mesurer l intensification de la relation c est suivre le passage d un palier de la segmentation client à l autre. Faire du client un prescripteur L indicateur phare de la relation est l I.R.C. : l Indice de Recommandation Client. Il traduit la confiance et la satisfaction qu inspire la banque. Il se mesure «à froid» et «à chaud». L IRC à chaud, parfois appelé tactique, est réalisé après une vente. Il est performant pour identifier les produits, processus, canaux présentant une faiblesse préjudiciable à l ensemble de la Banque. L IRC à froid, appelé stratégique est constitué dans le cadre d enquêtes, de sondages. Il fournit une appréciation générale qu il convient de comparer à celle des autres réseaux bancaires. Un IRC élevé ne mobilise pas mécaniquement le réseau pour augmenter la productivité commerciale. Un bon IRC permet aux collaborateurs du réseau «de se sentir à l aise» pour solliciter les clients. Qu il soit tactique ou stratégique, de bons IRC confortent les Commerciaux dans leurs initiatives. Les IRC sont des thermomètres, d une notable inertie, surtout après une baisse. Concrètement, ce qui est important, c est la collecte auprès des clients de recommandations nominatives. Un bon vendeur, un réseau performant collectent un nombre élevé de recommandations et transforment ces prospects identifiés en Clients. La création de fichiers prospects, la mesure de l alimentation de ces fichiers et le niveau de transformation sont les véritables indicateurs de la conquête. formation PRJ1 : Cadrer et piloter un projet transversal (11, 12 et 13 mai 2014) Ce stage vise à doter les participants des éléments fondamentaux pour prendre en charge ou participer à un projet. De la définition du «mode projet» au pilotage, en passant par le rôle des acteurs et à la structuration de la démarche, toutes les composantes techniques du projet seront abordées. Au-delà des apports théoriques, les échanges entre les participants et avec l animateur assureront une mise en perspective des projets de chaque participant. Contenu Définir le projet Cadrer et lancer le projet Calibrer et piloter le projet Conclure le projet Étude de cas en sous-groupes Profil des participants Organisateurs Chef de projet occasionnel Chef de projet permanent Tous nos stages sont disponibles sur notre site (rubrique formation) et dans notre catalogue téléchargeable. Pour plus d information, contactez Anita Maurel au ou mail@trendconsultants.fr Tour FRANKLIN 0-1, terrasse Boieldieu Paris La Défense 8 Cedex /00/ Avril

5 Banque Multicanale et performance réseau Mesurer et accroître la performance du réseau physique de proximité suppose de maîtriser le positionnement de celui-ci dans le dispositif multicanal. L approche la plus performante est de s intéresser «aux parcours clients» mis en place pour chaque produit. Concurrence et complémentarité entre canaux Sortir des idées fausses Une vision partielle et paradoxale consiste à aborder la question en termes de concurrence. Partielle car rien ne prouve que le client utilisant un canal à distance pour procéder à un achat l aurait fait dans le canal traditionnel. Paradoxale car, compte tenu de l évolution des pratiques, la mise à disposition des nouveaux canaux est le moyen de prévenir l attrition. Les réflexions sur la cannibalisation de la clientèle du réseau par la banque à distance sont à courte vue. Les concepts de type «banque directe» ou «banque internet» correspondent à une approche «banque de niche». Incontestablement, il existe des créneaux profitables de distribution, appuyés sur des infrastructures informatiques, des back offices et une relation client préexistante. Pour une banque à réseau implantée, les nouveaux canaux sont un prolongement, une étape vers un nouvel écosystème. La mesure de la performance du réseau nécessite de connaître l activité globale (visites, consultations, ventes ) sur les différents canaux. Le diagnostic de la performance du réseau se doit d être resitué dans son environnement. construire des complémentarités. Les opérations simples et à faible valeur ajoutée sont unitairement moins coûteuses sur les canaux alternatifs. Leurs reports sur les canaux numériques libèrent du temps commercial. Ce qui est évident pour les opérations à faible valeur ajoutée, l est aussi pour certaines étapes des parcours client. Concernant l Attraction et l Information : l affichage, la presse, les mailings sont désormais complétés par les bannières et totems réactifs sur site, les e-messages, les ings, la présence sur les réseaux sociaux. Les canaux numériques sont des vecteurs précieux et efficaces. L analyse des budgets, leur mise en rapport avec les cibles constituent un indicateur à intégrer dans tout diagnostic de la performance commerciale. Dans les étapes avancées des parcours «Conseil et Concrétisation», une offre à distance plus ou moins complète, selon les produits, peut être proposée. Elle peut s accompagner sur un changement de canal via, par exemple, le web-call back ou l accès à l agenda du conseiller et la prise de rendez-vous. Pour diagnostiquer la performance du réseau, il est essentiel de disposer d une vue sur les complémentarités existantes et leurs niveaux d utilisation par la clientèle. Parallélisations et imbrication des parcours clients Des parcours linéaires et fluides Pour qu un parcours client soit confortable et efficace, il doit être linéaire, balisé et le plus complet possible. Dans l idéal, le client doit pouvoir s il le souhaite progresser jusqu au terme sans changer de canal. Actuellement, des ruptures sont encore nécessaires, pour certains produits, pour collecter des pièces justificatives ou recueillir une signature olographe. Cette contrainte doit être la plus faible possible : si la relation s est nouée à distance, la collecte se fait dans les mêmes conditions, par voie électronique ou par courrier. La vente à distance de crédit connaît ce type de rupture. Le suivi et la relance des «non retournés / non parvenus» sont un enjeu de performance. Les parcours clients, quel que soit le canal, reproduisent les mêmes étapes, en parallèle. Une telle disposition permet au client de choisir, à tout moment, son mode de relation. Elle lui permet de bifurquer, si l envie lui vient, dans de bonnes conditions. pour permettre au client de choisir dans la confiance. Des parcours aux étapes synchronisées, des bifurcations aisées entre canaux, sont les garants de la satisfaction client. Le passage d un canal à l autre ne doit entraîner aucune régression, aucune perte d information. Cette imbrication ne doit pas être conçue comme un moyen de rabattage ou de concentration sur le réseau. Le vendeur assis fera tout pour mener la vente à terme, mais l absence de closing immédiat n est pas un échec à la vente. La mise à disposition à distance d une offre, conçue en face à face, permet au client de réfléchir, comparer, se décider dans les conditions qu il a souhaitées. Un parcours commencé en face à face, peut se conclure à distance. L imbrication, c est aussi la relance et la sécurisation. Une simulation engagée sur internet peut donner lieu à une relance téléphonique. Une proposition envoyée par écrit et sans réponse depuis dix jours, mérite que l on s inquiète de sa réception et de son adaptation. Les étapes d un parcours client Information Concrétisation Fidélisation Attraction Conseil Accompagnement - Avril

6 Améliorer la performance commerciale TREND Consultants déploie un dispositif complet de diagnostic, d identification des voies d amélioration de la performance commerciale, au service de la banque de détail. Ce dispositif repose sur cinq axes d analyse et l utilisation d éléments de benchmark externes (panel de banques comparables) et internes (comparaison par secteur géographique, typologie d agence selon la taille, la zone de chalandise et le type de marché). Ce dispositif privilégiant les indicateurs chiffrés, facilite : Le partage du constat et du diagnostic La définition d objectifs d amélioration mesurables L élaboration de plan de progrès et de transformation au profit de la performance commerciale Les résultats du diagnostic viennent alimenter la réflexion de groupes de travail. Selon les thèmes de réflexion ces groupes peuvent être orientés experts (élaborations d analyse et recherche de solution ) ou utilisateurs (retour d expérience, mise en avant de freins, leviers et bonnes pratiques). Pour bénéficier d un retour d expérience, ou plus amples informations, contactez : Matthieu ARCHINARD (marchinard@trendconsultants.fr) ou Loïc CARPENTIER (lcarpentier@trendconsultants.fr ). Intensité commerciale métiers Représentativité des métiers Référentiels d activités Temps commercial vs. temps administratif Nombre de rendez-vous Taux de visite du portefeuille Clients / ETP Efficacité commerciale Taux de concrétisation Coefficient de multi-vente Écart vente brute / vente nette performance commerciale fonds de commerce outils et pilotage Dispositif de mise en portefeuille Cohérence portefeuille vs. Fonds de commerce Équipement client Suivi de l activité et de gestion Gouvernance et pilotage commercial Outils d aide à la vente Dépasser la complexité pour proposer à ses clients, issus du top 200 des grandes entreprises et administrations, des trajectoires et des cibles, simples, lisibles, pérennes, sources de transformation et de performance durables. Telle est la vision de Solucom sur son métier de conseil. Fondé en 1990 et coté sur NYSE Euronext Paris, Solucom est aujourd hui, fort de ses 1200 collaborateurs, le troisième cabinet indépendant de conseil en France. Solucom s attache à réunir les meilleures compétences du marché que ce soit sur le cœur de métier de ses clients, ou en matière de technologie de l information, afin d apporter une réponse unique, globale, dédiée aux enjeux de transformation d entreprise. Présent depuis plusieurs années auprès des Banques et des entreprises du secteur tertiaire financier, le cabinet Solucom ambitionne de devenir un acteur de référence du secteur. C est tout le sens du rapprochement avec TREND Consultants. Solucom Tour Franklin 0-1 terrasse Boieldieu Paris La Défense Cedex tel : +33 (0) suivre Solucom sur Twitter jolly l'impression créative bressuire conception graphique : Jany Bassey - Mélinée Gérin - Avril