Chapitre 9. Développer le capital marque

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1 Chapitre 9 Développer le capital marque La stratégie de marque constitue l une des priorités actuelles des politiques marketing et même financières. Les entreprises cherchent à créer, développer et protéger leurs marques. Des marques telles que Coca-Cola, Microsoft, IBM, Nokia, Sony ou Nike permettent aux entreprises d adopter des prix plus élevés pour leurs produits, de favoriser la fidélité des clients et de se différencier des concurrents. La construction de marques fortes exige une planification marketing soignée, associée à des investissements sur le long terme. Au cœur d une stratégie réussie, on trouve un excellent produit ou service, accompagné d un marketing créatif. GOOGLE. Fondé en 1998 par deux étudiants en doctorat de Stanford, ce moteur de recherche représente aujourd hui 56 % des requêtes sur Internet et 200 millions de recherches quotidiennes. En 2004, il a doublé son chiffre d affaires pour atteindre 3,2 milliards de dollars, et quadruplé ses bénéfices pour parvenir à 342 millions de dollars. Résultat : un an seulement après son introduction en bourse, son cours avait déjà triplé et sa capitalisation boursière représentait près de 80 milliards de dollars. La politique marketing de l entreprise s appuie sur un moteur de recherche fondé sur le texte lui-même et un algorithme sophistiqué, sur un service rapide et fiable, ainsi que sur l absence de publicité sur le site. Les bénéfices de Google reposent sur la vente de listings utilisables pour une recherche, et sur celle de la licence de sa technologie à des entreprises comme AOL et le Washington Post. Google a également diversifié ses logiciels en permettant désormais d identifier un itinéraire avec Google Maps, d afficher la photo satellite de n importe quelle région du monde avec Google Earth, de comparer les prix avec Froogle L entreprise n a jamais dépensé d argent en communication et s est développée grâce au bouche-à-oreille. En 2005, Google a été classée 38 e marque mondiale par Interbrand, avec une valorisation de 8,5 milliards de dollars pour la marque. Elle est l une des marques les plus récentes parmi les cent premières mondiales 1. Dans ce chapitre, nous examinerons les questions suivantes : Qu est-ce qu une marque? Qu est-ce que le capital marque? Comment peut-on le construire, le mesurer et le gérer? Quelles décisions doit-on prendre lorsque l on définit une stratégie de marque?

2 314 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes La prise de conscience de la valeur des marques par les responsables d entreprise date des années 1980 sous l effet conjugué de plusieurs phénomènes : l arrivée à maturité de nombreux marchés de grande consommation, provoquant une intensification de la concurrence ; le nombre très élevé de marques encombrant les linéaires et l esprit des consommateurs ; l augmentation des coûts de publicité et donc des dépenses nécessaires pour construire la notoriété et l image des marques 2. En réaction, les entreprises ont été amenées à investir fortement dans leurs marques, quitte à en limiter le nombre. Cette volonté s est traduite par de nombreuses fusions-acquisitions dans l objectif d acquérir des marques leaders. Ainsi, Pernod Ricard a acheté les marques Chivas, Martell et Glen Grant, tandis que Unilever a acquis Slim Fast, Tetley, Amora et Maille. En parallèle, certaines entreprises (Danone, Nestlé, Philip Morris, par exemple) se sont séparées de nombreuses marques afin de concentrer leurs budgets marketing sur celles qui leur paraissaient avoir le plus fort potentiel. Procter & Gamble a ainsi réduit son portefeuille à 300 marques et concentre ses efforts sur 16 d entre elles, qui valent plus d un milliard de dollars. Aujourd hui, toutes les entreprises analysent avec soin leur portefeuille de marques afin de déterminer sur lesquelles investir et lesquelles supprimer. Elles considèrent leurs marques comme un actif immatériel, valorisé comme tel par les marchés financiers et à développer en conséquence. Pour étudier cette composante essentielle de la politique marketing, nous analysons le rôle de la marque et le contenu du capital marque, avant d étudier comment le construire et le développer. Puis, nous nous intéressons à la gestion des marques existantes et à la conception des stratégies de marque. 1. Qu est-ce que la marque et le capital marque? Avant d examiner les différents problèmes liés à la marque, une définition s impose : Une marque est «un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou services d un vendeur ou d un groupe de vendeurs et à les différencier des concurrents» 3. La marque est un élément-clé de la stratégie d une entreprise. Elle ajoute des dimensions au bien ou au service, et le différencie des autres offres répondant au même besoin. Les différences peuvent être fonctionnelles et rationnelles, c est-àdire liées à la performance du produit, ou encore symboliques et émotionnelles, c est-à-dire fondées sur ce que la marque représente Le rôle de la marque La marque joue un rôle essentiel auprès des clients et des entreprises : pour les premiers, elle sert de repère et d identificateur ; pour les entreprises, elle constitue un outil stratégique. a) Le rôle de la marque auprès des clients La marque permet aux consommateurs d identifier le fournisseur d un produit ou d un service. Elle est une garantie, une source de confiance, car elle représente un engagement public de qualité associé à un certain niveau de performance.

3 CHAPITRE 9 Développer le capital marque 315 La marque influence également la manière dont le produit est perçu parce qu elle permet aux clients d identifier l entreprise qui le commercialise, de faire le lien avec les opérations marketing dont elle fait l objet et avec des expériences de consommation antérieures avec d autres produits signés de la même marque. Lorsqu elle est associée à des valeurs et à un imaginaire, la présence de la marque peut également influer sur la manière dont les clients perçoivent la performance des produits. La marque peut alors conduire les clients à mieux évaluer les caractéristiques intrinsèques du produit (la voiture est jugée plus puissante, plus rapide, mieux aménagée) et à lui associer une valeur symbolique liée à l identité de la marque et non au produit lui-même (cette voiture apparaît comme un signe de réussite sociale ou semble mieux adaptée au mode de vie du client). Les consommateurs déterminent quelles marques sont susceptibles de répondre à leurs besoins, et celles qui sont moins pertinentes pour eux. La marque leur permet de simplifier leur processus d achat et de réduire le risque perçu 4. Enfin, la marque joue un rôle d identification pour ses clients, qui expriment ce qu ils sont à travers les marques qu ils achètent. Les femmes qui achètent du Dior se reconnaissent comme à la pointe de la mode, tandis que les jeunes qui apprécient Quicksilver se trouvent «cools» et décontractés. De même, les possesseurs d équipements hi-fi Bose se considèrent comme de véritables amateurs férus de technologie. BOSE. Cette entreprise, créée par le Dr Amar Bose, alors professeur en génie électrique au MIT, exprime ses valeurs, et donc celles de ses clients, dans sa communication : «Bose a forgé sa réputation grâce à la très haute qualité de ses systèmes audio, tant dans l'univers de la maison, avec ses systèmes hi-fi et home cinéma, que dans les domaines professionnels. Partout où le son revêt une importance majeure, Bose est là. [ ] La recherche nourrit la technologie. Or une technologie supérieure entraîne des performances supérieures. Chez Bose, nous finançons la recherche en réinvestissant 100 % de nos bénéfices dans notre entreprise 5.» Source illustration :

4 316 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes b) Le rôle de la marque pour les entreprises Pour les entreprises, la marque présente de nombreux avantages 6. D abord, elle facilite le suivi du produit et les opérations logistiques. Ensuite, elle offre une protection légale pour éviter la copie du produit et de certaines de ses caractéristiques techniques ou perceptuelles 7. Ainsi, les noms des marques sont déposés par zones géographiques et catégories de produits, empêchant d autres entreprises du même secteur de réutiliser des noms existants. Les logos et les emballages sont également protégés. Les processus de fabrication peuvent faire l objet de brevets. Ces différents éléments relèvent du droit de la propriété intellectuelle et permettent à l entreprise d investir dans sa marque et d en faire un actif sans craindre la copie par les concurrents. En outre, les marques constituent un signal de qualité à l attention des consommateurs 8. La fidélité à la marque varie considérablement selon les secteurs, mais dans la plupart des catégories de produits, elle garantit un certain niveau de demande et constitue une barrière à l entrée pour les nouvelles entreprises susceptibles de commercialiser des produits de la même catégorie. CÔTE D OR. Née en Belgique en 1883, la marque appartient depuis 1987 au groupe Kraft Foods, numéro deux mondial de l agroalimentaire qui détient également les marques Milka, Toblerone et Suchard. Mais l identité de Côte d Or est spécifique. Elle évoque un chocolat au goût intense, une grande qualité fondée sur un savoir-faire plus que centenaire et un cacao soigneusement sélectionné. Même si la gamme est large et couvre l ensemble de la catégorie, depuis les tablettes familiales jusqu aux carrés de chocolat, du chocolat au lait aux chocolats noirs et parfumés, l identité s inscrit d abord dans l univers de la dégustation avec des plaquettes fines et des mignonnettes aux parfums originaux comme noir orange, noir framboise ou truffé intense 10. La fidélité à la marque permet également de proposer des prix supérieurs aux concurrents, parfois de l ordre de 20 à 25 % 9. Même si ces derniers peuvent copier les processus de fabrication et imiter le design des produits, il leur est difficile de récupérer à leur compte les perceptions des clients et leur expérience antérieure, accumulée au cours des années, avec les produits de la marque. En ce sens, les stratégies de marque contribuent à la constitution d un avantage concurrentiel, qui se renforce avec le temps. Aujourd hui, la notion de marque recouvre des activités extrêmement hétérogènes, depuis les biens tangibles (shampooings Mixa, voitures Renault, yoghourts Danone), les services (Air France, Société Générale), les magasins (Carrefour, Résonance), jusqu aux lieux (le Gers, l Australie) ou encore les organisations (l Unicef ou Médecins sans Frontières). Même les magazines sont aujourd hui des marques (voir encadré 9.1). Pour analyser leur portée auprès du marché, on peut se poser une série de questions à rassembler dans un tableau de bord des marques (voir encadré 9.2) La marque, outil essentiel de différenciation Parce qu elle permet l identification du produit, la marque constitue un outil fondamental de différenciation. La stratégie de marque vise à conférer une identité particulière aux produits qu elle porte. Toute entreprise doit donc élaborer une promesse de marque, qui correspond à ce qu elle doit être et à ce qu elle doit permettre à ses clients. La réussite de la stratégie repose ensuite sur la capacité de l entreprise à faire percevoir cette promesse aux clients, puis à la tenir. Au final, la

5 CHAPITRE 9 Développer le capital marque 317 Source illustration : Australian Tourist Commission. valeur de la marque dépend de ce que les clients perçoivent et croient à propos de la marque, en fonction de sa politique marketing et de leur expérience avec les produits. La marque repose sur un nom, des attributs et des valeurs qui seront transférés aux produits. Il s agit de créer des associations mentales afin d aider les clients à organiser leurs connaissances et leurs perceptions des produits. On peut, en fait, articuler le concept de marque autour de six pôles : Source illustration : Unicef. 1. Un ensemble d attributs. Une marque évoque des caractéristiques qui lui sont attachées. Mercedes, c est solide, cher, durable, etc. 2. Un ensemble d avantages ou bénéfices clients. Au-delà des attributs, une marque communique les avantages, fonctionnels ou émotionnels, qui lui sont associés. Ainsi, la durabilité signifie : «Je n aurai pas besoin d acheter une autre voiture avant des années» ; la solidité : «Je suis en sécurité en cas d accident». 3. Un ensemble de valeurs. La marque exprime la culture de l entreprise qui en est à l origine. Mercedes, c est aussi la performance, le prestige, la tradition. 4. Une culture. La marque traduit en même temps une affiliation culturelle. Mercedes est allemande tout comme Fiat est italienne et Renault française. 5. Une personnalité. La marque projette une certaine personnalité 11. Que serait-elle si elle était une personne? un animal? un objet? Mercedes serait peut-être un patron, un lion ou un palais austère. Certains chercheurs ont appliqué aux marques des échelles de personnalité humaine. Par exemple, Jean-Marc Ferrandi et Pierre Valette-Florence ont appliqué l échelle de Saucier centrée sur cinq dimensions : introverti, aimable, consciencieux, neurotique et ouvert 12. Ils ont ainsi observé que, dans l esprit des consommateurs, la marque Nescafé était consciencieuse et aimable, tandis que Perrier était ouverte et extravertie, BMW introvertie et non ouverte. Les deux chercheurs considèrent que les marques attirent des consommateurs ayant des personnalités proches des leurs.

6 318 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes 9.1 Cas d entreprise Quand les magazines deviennent des marques L exemple le plus emblématique est probablement le magazine Elle, qui décline sa marque sur des chaussures, des vêtements, mais aussi des magazines, comme Elle à Table et Elle à Paris. Cette stratégie a démarré en 1982 : «La marque était forte au Japon. Nous avons été contactés par des industriels japonais qui souhaitaient exploiter la licence Elle pour une gamme de vêtements», raconte Fabrice Plaquevent, directeur général de Hachette Filipacchi Médias. En 1995, une véritable stratégie d exploitation de la marque est mise en place et la griffe est déclinée sur une gamme de vêtements et d accessoires (lunettes, sacs, chaussures, chapeaux ) pour femmes et enfants dans une trentaine de pays. Une charte graphique est aujourd hui définie à l usage des licenciés afin de véhiculer une image unique et cohérente. «Nous avons aujourd hui une centaine de boutiques Elle dans le monde et 130 licenciés qui réalisent globalement un chiffre d affaires de 500 millions de dollars», explique M. Plaquevent. 80 % des ventes sont réalisées en Asie, notamment au Japon et en Corée du Sud. Selon la même approche, la marque Géo a été déclinée en livres, guides de voyages, ouvrages de photos, CD-Rom, cassettes vidéo et autres disques, soit 146 produits en trois ans, pour un chiffre d affaires cumulé de 28 millions d euros. «Le kiosque n est pas un écrin idéal pour un magazine haut de gamme comme Géo. Lui donner une présence dans les rayons disques et livres est valorisante», explique Dominique Fleurmont, directrice du département développement des produits de marque du groupe Prisma Presse. De nombreux grands titres de la presse magazine utilisent désormais cette approche pour accroître leur activité. Ainsi, on peut désormais acheter des fiches cuisine Femme actuelle, des voyages Notre Temps, une collection de DVD Gala sur «les couples légendaires du siècle» et une encyclopédie du mieux-être Psychologies Magazine Sources : Laurence Girard et Bénédicte Mathieu, «Du titre de presse à la marque, source de profits», et Laurence Girard «Une fois connu mondialement, «Elle» devient griffe de mode», articles parus dans Le Monde, 16 janvier 2004, p. 21. Source illustration : 6. Un profil d utilisateur. Enfin, la marque évoque un profil d utilisateur type, par exemple un homme d affaires d une cinquantaine d années pour Mercedes. Une marque a donc un contenu symbolique complexe qui va bien au-delà de son nom 13. Gérer une marque implique d analyser et de faire évoluer ces significations

7 CHAPITRE 9 Développer le capital marque Pour approfondir Le tableau de bord des marques Afin d étudier la valeur d une marque sur le marché et son potentiel, on peut construire un tableau de bord autour des dix points suivants. 1. La capacité de la marque à fournir des bénéfices que les clients souhaitent réellement. La marque répond-elle à des désirs réels chez les clients? Cherche-t-on à fournir aux clients les meilleures expériences possibles grâce aux produits et services? 2. Sa pertinence. La marque est-elle en phase avec les goûts actuels des clients, les conditions de marché et les tendances en cours? 3. Une stratégie de prix fondée sur les perceptions des clients. A-t-on optimisé les prix, la structure de coûts et le niveau de qualité afin de fournir une offre cohérente, qui excède les attentes de clients? 4. Un positionnement pertinent. La marque est-elle au moins au niveau des concurrents sur les points les plus importants? Est-elle différenciée sur des éléments-clés aux yeux des clients? 5. La cohérence de la marque. Est-on sûr que les activités marketing de la marque ne véhiculent pas des messages contradictoires? 6. Un portefeuille de marques cohérent. A-t-on analysé la pertinence de la stratégie de relation entre les différentes marques de l entreprise, qu il existe ou non une marque ombrelle qui les regroupe? La hiérarchie entre les marques est-elle pensée soigneusement et comprise par le marché? Les différentes marques sont-elles complémentaires ou existe-t-il un risque de cannibalisation? 7. Le recours à diverses activités marketing. Utiliset-on de manière optimisée les différentes options de communication et les différents outils marketing pour construire une image de marque cohérente? 8. Une analyse approfondie de ce que la marque représente pour les consommateurs. Sait-on ce que les clients aiment et n aiment pas à propos de la marque? A-t-on une idée claire des clients ciblés? 9. Un soutien cohérent pour la marque. Analyse-ton en détail les raisons des succès ou des échecs des opérations marketing avant de les modifier? 10. Un suivi des sources de valeur pour la marque. A-t-on défini une charte explicitant la signification de la marque et la manière de la présenter? A-t-on attribué à quelqu un en particulier le rôle de suivre et de développer le capital marque? Source : Kevin Keller, «The Brand Report Card», Harvard Business Review, janvier 2000, p symboliques en suscitant certaines perceptions et certains sentiments chez les consommateurs. Les valeurs, la culture, la personnalité de la marque et le profil de ses utilisateurs déterminent ces associations mentales. Elles expliquent qu un consommateur puisse souhaiter posséder une marque pour elle-même, indépendamment, ou presque, des qualités techniques de ses produits (comme des chaussures Nike portées par des adolescents qui ne pratiquent aucun sport). Les significations symboliques permettent également d utiliser la marque pour de nouvelles catégories de produits très éloignées de celles qu elle a l habitude de couvrir, mais cohérentes avec sa personnalité ou son profil d utilisateur. Le gestionnaire de la marque doit décider des dimensions qu il souhaite employer pour construire l identité. C est certainement une erreur de se limiter aux attributs, qui sont facilement imitables par la concurrence et risquent de se dévaloriser avec le temps. Selon la marque et l identité souhaitée, on mettra l accent sur les bénéfices clients, sur les valeurs et la culture, ou sur la personnalité et le profil d utilisateur Le capital marque Le capital d une marque est la valeur apportée par la marque aux produits et services qu elle couvre. Cette valeur dépend des pensées, des sentiments et des actions des clients par rapport à la marque, ainsi que de ses prix, de sa part de marché et de sa rentabilité.

8 320 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes Le capital marque est un actif intangible important qui confère une valeur psychologique et financière à l entreprise. Les responsables marketing et les chercheurs utilisent plusieurs approches pour évaluer le capital marque 14. Les approches fondées sur les clients, auxquelles nous nous intéressons plus spécifiquement ici, reposent sur l idée que la portée d une marque est déterminée par la manière dont les clients la perçoivent 15. On définit le capital marque fondé sur le client comme la différence provoquée par la connaissance de la marque dans la manière dont les consommateurs réagissent à son marketing 16. On considère qu une marque a un capital positif lorsque les clients réagissent plus favorablement au produit et à son marketing lorsqu ils ont identifié la marque. À l inverse, ce capital est négatif si la réaction des consommateurs est moins favorable lorsqu ils connaissent la marque. Cette définition intègre trois composantes. Premièrement, on analyse ici la différence de réaction des consommateurs. Si la connaissance de la marque ne provoque aucune différence, alors la marque s apparente à une version générique du produit et la concurrence est essentiellement fondée sur les prix. Deuxièmement, cette différence de réaction provient de la connaissance de la marque par les consommateurs. On s intéresse donc à l ensemble des pensées, sentiments, images, expériences, croyances qui lui sont associés. Les marques doivent tenter de provoquer des associations mentales fortes, favorables et spécifiques dans l esprit des clients. Par exemple, sur le marché des cosmétiques vendus en grande surface, la dimension forte, spécifique et positive associée à la marque L Oréal est l innovation. Troisièmement, la différence de réaction des consommateurs se traduit dans leurs préférences et leurs comportements face à la marque. Par conséquent, les responsables marketing qui tentent de construire des marques fortes doivent s assurer que leurs clients vivent des expériences positives avec leurs produits et services, et que leurs opérations marketing créent les associations mentales souhaitées à propos de la marque. Une marque forte présente en effet de nombreux intérêts (voir tableau 9.1) : elle permet de fidéliser les consommateurs ; elle résiste mieux aux actions de la concurrence ; elle représente un outil privilégié pour conquérir de nouveaux marchés ; elle constitue un bon argument pour négocier le référencement des produits avec les distributeurs. Dans le même temps, une marque est un capital fragile dont l image peut être durablement affectée par des incohérences de gestion, des rumeurs ou une crise sur les produits. APPLE. Cette marque est aujourd hui valorisée par les consommateurs de plusieurs générations et de nombreux pays. L entreprise a réussi à créer un attachement exceptionnel et une fidélité très élevée à sa marque en respectant l engagement pris par le PDG, Steve Jobs : «Créer des objets magnifiques qui changent la vie des gens.» De nombreux fans de la marque la promeuvent sur le web et ailleurs : ainsi, dans un club branché de New York, deux disc-jockeys organisent chaque mardi des «soirées DJ ipod open». Mais l entreprise ne fonde pas tout son marketing sur les initiatives de ses clients : elle a consacré 293 millions de dollars à l ouverture de 73 magasins dédiés, afin de favoriser une identité de marque stimulante et de permettre aux clients de voir et de toucher les produits 17. Certaines sociétés considèrent qu une marque bien gérée a une durée de vie illimitée, comme en témoigne la pérennité de noms tels que Gillette, Campbell Goodyear,

9 CHAPITRE 9 Développer le capital marque 321 Forte performance perçue des produits Forte fidélité des clients Faible vulnérabilité aux opérations marketing des concurrents Faible vulnérabilité en situation de crise Marges accrues Faible diminution de la demande en cas de hausse des prix Forte augmentation de la demande en cas de baisse des prix Coopération avec les distributeurs Forte efficacité de la communication Possibilité d accorder des licences Opportunités d extension de marque TABLEAU 9.1 Les avantages des marques fortes Colgate ou Coca-Cola, déjà leaders sur leurs marchés respectifs il y a plus de 80 ans. Des sociétés comme Procter & Gamble, IBM, Sony ou Merrill Lynch ont su, au fil des années, construire des marques particulièrement puissantes. Certains analystes pensent que la marque constitue le capital suprême de l entreprise. Les marchés boursiers réagissent en général positivement aux annonces des entreprises à propos de leurs stratégies de marque, qu il s agisse de créations de nouvelles marques, d extensions de marque, de changements de nom et surtout d achats de marques existantes 18. Cependant, il ne faut pas oublier que la marque ne vaut que par ce qu elle représente aux yeux des clients, et que la fidélité de comportement représente le véritable enjeu. À terme, c est donc le capital client qu il faut privilégier, la marque n étant qu un moyen essentiel de le développer 19. a) L évaluation du capital marque Si l on adopte la perspective du capital marque, tout argent consacré au produit ou service constitue un investissement dans la marque. L objectif réside dans sa notoriété, la manière dont elle est perçue et/ou les intentions d achat qu elle génère. La stratégie de marque doit définir des objectifs a priori selon ces trois critères, en précisant le type d associations mentales souhaitées. Elle doit définir en conséquence les investissements à réaliser. Les montants en jeu ne sont pas le seul critère de succès. Au-delà d un seuil minimal d investissements, la qualité des efforts consentis et de la politique marketing devient déterminante. A posteriori, on mesure le capital marque à partir des mêmes indicateurs. Deux grandes approches existent pour établir la valeur des marques 20. L approche individuelle s intéresse directement à la manière dont les consommateurs voient la marque. Elle mesure le capital marque à travers leurs perceptions et l impact que la connaissance de la marque a sur leurs comportements d achat. La valeur de la marque est d autant plus forte que (1) un nombre important de consommateurs la connaissent (notoriété) et s en souviennent au moment du choix (attention à la marque), et que (2) ces consommateurs ont en mémoire des associations mentales à la marque fortes, nombreuses, spécifiques et positives. Ces associations influenceront l image de la marque, la manière dont les consommateurs réagiront à son marketing, et la performance perçue des produits 21. Cette approche repose sur l interrogation des clients concernant des éléments quantitatifs (notoriété, attention, nombre d associations mentales), mais aussi qualitatifs (caractère plus ou moins positif des associations, spécificité par rapport aux

10 322 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes associations mentales à d autres produits de la catégorie 22 ). Elle constitue un moyen de suivre la force de la marque auprès des clients. Elle est, par exemple, utilisée lorsque l on réalise un audit de la marque (voir encadré 9.3). Elle est également à l origine des modèles d évaluation de la marque comme BAV, Brandz ou celui de Aaker présentés plus loin. L approche agrégée, quant à elle, repose sur une logique financière. On s intéresse ici à la valeur de la marque pour l entreprise en considérant qu il s agit d un actif financier. On peut utiliser des méthodes comptables d évaluation (fondées sur les coûts de construction de la marque) ou des méthodes financières (fondées sur la valeur boursière des entreprises ou sur la valeur actuelle nette des flux financiers engendrés par la marque). On peut également recourir aux jugements des dirigeants ou d experts 23. Ainsi, le cabinet Interbrand évalue chaque année la valeur des plus grandes marques mondiales (voir tableau 9.2 et encadré 9.4) : en 2005, on trouve au premier rang Coca-Cola, dont la marque est valorisée à 67 milliards de dollars, devant Microsoft et IBM. La première marque européenne est Nokia (26 milliards), à la 6 e place mondiale. Quant aux marques françaises, la première est Louis Vuitton (16 milliards de dollars ; 16 e place mondiale), devant L Oréal (6 milliards ; 52 e place), Chanel 9.3 Pour approfondir Réaliser un audit de marque et mettre en place un baromètre Un audit de marque vise à analyser la perception de la marque par les consommateurs et la cohérence entre les produits, la politique marketing et l identité de marque souhaitée. L audit cherche à identifier les sources de valeur associées à la marque pour les consommateurs et pour l entreprise. Il repose sur deux étapes : L analyse de la politique marketing. Il s agit d analyser comment les produits et services sont commercialisés. On décortique les différents éléments constitutifs de la marque ; on examine la cohérence des produits qu elle recouvre ; on étudie l ensemble des opérations marketing réalisées, leur cohérence et leur complémentarité. Afin d avoir une vision complète, on établit des comparaisons avec les stratégies de marque et les politiques marketing des principaux concurrents. L exploration des perceptions des clients. Des études de marché permettent de comprendre la manière dont les clients perçoivent la marque et la catégorie de produits. Des entretiens en profondeur et des réunions de groupe permettent d identifier les associations mentales à la marque, leur force, leur spécificité par rapport aux marques commercialisant le même type de produit, et leur caractère positif ou négatif. On peut également avoir recours à l ethnographie, aux associations de mots, aux méthodes projectives, à la visualisation et à la personnification de la marque évoquées dans le chapitre 4. En complément, une enquête par questionnaire mesure la notoriété, la fréquence de certaines associations à la marque et les intentions d achat. Ces analyses peuvent également être complétées par des études en interne afin de déterminer comment le personnel de l entreprise perçoit l image de la marque auprès de ses clients. Ce type d études a une double fonction : suggérer des idées pour l avenir et mettre en évidence des incohérences entre les perceptions des différents acteurs de l entreprise ou des écarts entre leur perception du marché et la réalité. Une fois l audit réalisé, l entreprise peut mettre en place un baromètre afin de suivre de manière régulière la perception de la marque. Ce baromètre repose sur un questionnaire administré régulièrement et à l identique, dans le but de déterminer comment la notoriété et l image évoluent en fonction des opérations marketing réalisées. Il constitue un outil de diagnostic sur la politique marketing. Il permet de suivre l évolution du capital marque et d alerter les équipes lorsque des ajustements sont nécessaires. Mais il présente l inconvénient de mesurer l impact des opérations à court terme seulement.

11 CHAPITRE 9 Développer le capital marque Pour approfondir L approche d Interbrand pour calculer la valeur financière des marques Pour la société Interbrand, la valeur financière d une marque correspond à la valeur actuelle des profits et cash flows que la marque générera dans le futur. Pour calculer cette valeur, il faut (1) identifier les gains qui peuvent strictement être attribués à la marque, et (2) les actualiser pour tenir compte de la date à laquelle ils surviendront. Les gains de la marque. Interbrand considère que la rentabilité des marques n est pas toujours liée à leur valeur. Cette rentabilité peut être liée au système de distribution ou aux caractéristiques du produit, indépendamment de la marque qu il porte. Les gains de la marque sont calculés en soustrayant du chiffre d affaires un certain nombre d éléments : les coûts associés à la vente, les coûts marketing, les frais généraux, les coûts fixes et variables, la rémunération du capital et les impôts. Parce que la valorisation peut être fortement affectée par le niveau de rentabilité d une année donnée, Interbrand tient compte de la rentabilité des trois dernières années en l actualisant. La force de la marque. Pour ajuster ces gains, Interbrand réalise une analyse approfondie de la force de la marque en étudiant son positionnement, le marché sur lequel elle opère, la concurrence, sa performance passée, ses plans de développement et les risques qu elle court. Interbrand administre un questionnaire détaillé aux dirigeants de l entreprise et à ses clients. Elle examine également le rapport annuel et d autres documents écrits, et conduit des visites d inspection auprès des distributeurs et des détaillants. La force de la marque provient des sept facteurs cidessous auxquels sont associés des poids distincts. Le résultat, connu comme le score de force de la marque, est exprimé en pourcentage, puis converti en coefficient multiplicateur des gains de la marque. Ces coefficients multiplicateurs sont comparés aux taux d actualisation habituellement utilisés en finance et aux taux d intérêt. Ainsi, une marque que l on pourrait considérer comme parfaite, avec un score de force de 100 aurait un taux d actualisation de 5 %, ce qui correspond classiquement à un retour sur investissement peu risqué ; une marque plus faible avec un multiplicateur plus bas correspond à un taux d actualisation reflétant un risque plus élevé. La formule de calcul de la force de la marque (poids). 1. Le leadership (25 %). Il s agit de la capacité de la marque à influencer son marché et à le dominer à travers une forte part de marché. Elle peut alors contrôler ses prix ainsi que sa distribution, et résister à des attaques concurrentielles. Une marque leader est plus stable et correspond à une valeur plus élevée. 2. La stabilité (15 %). Ce point concerne la capacité de la marque à survivre sur une longue période, en fonction de la fidélité de ses clients. On valorise ici les marques existant depuis longtemps et qui font partie du paysage économique. 3. Le marché (10 %). Cet élément fait référence à l environnement : taux de croissance, marché potentiel, volatilité de la clientèle, et barrières à l entrée. Les marques qui exercent leur activité dans des secteurs comme l alimentaire, les boissons ou l édition ont une valeur plus élevée que celles qui interviennent dans les hautes technologies ou l habillement, qui sont plus vulnérables aux évolutions de la technologie ou de la mode. 4. La portée géographique (25 %). Il s agit de la capacité de la marque à traverser les frontières géographiques et culturelles. Les marques internationales sont davantage valorisées que les marques nationales ou régionales, notamment à cause des économies d échelle. 5. La tendance (10 %). On étudie ici la capacité de l entreprise à rester moderne et pertinente pour les consommateurs. 6. Le soutien marketing (10 %). Cela correspond au montant des investissements en marketing et communication, ainsi qu à la cohérence des actions réalisées. Les marques qui ont fait l objet d investissements importants et cohérents sont ici valorisées. Le modèle ne tient pas seulement compte des montants dépensés mais également de la qualité des choix réalisés. 7. La protection (5 %). Cet élément fait référence aux titres légaux dont la marque est propriétaire. Une marque déposée est par définition en monopole sur son nom. Le modèle tient également compte d autres protections comme celle du logo ou des brevets. Sources : Jean-Noël Kapferer, Les marques, capital de l entreprise : créer et développer des marques fortes, 3 e édition (Paris : Éditions d Organisation, 2001) ; Michael Birkin, «Assessing Brand Value», Brand Power, éd. Paul Sobart (New York University Press, 1994) ; John Murphy, Brand Valuation (London : Hutchinson Business Books, 1989) ; Noel Penrose et Martin Moorhouse, «The Valuation of Brands», Trademark World, vol. 17, février 1989 ; Tom Blackett, «The Role of Brand Valuation in Marketing Strategy», Marketing Research Today, vol. 17, n 4, novembre 1989, p

12 324 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes TABLEAU 9.2 Le classement Interbrand des marques mondiales en 2005 Marque Valeur de la marque en 2005 (milliards de dollars) Évolution par rapport à Coca-Cola 67,5 0 % 2 Microsoft 59,9 2 % 3 IBM 43,4 1 % 4 General Electric 50,0 + 7 % 5 Intel 35,6 + 6 % 6 Nokia 26, % 7 Disney 26,4 2 % 8 McDonald s 26,0 + 4 % 9 Toyota 24, % 10 Marlboro 21,2 4 % (4,8 milliards ; 65 e place), Danone (4,5 milliards ; 67 e place) et Hermès (3,5 milliards ; 82 e place) 24. Pour ces entreprises, la valeur estimée de la marque représente souvent plus de la moitié de la valeur boursière totale. b) Quelques modèles d évaluation du capital marque Il existe plusieurs modèles d évaluation qui mettent l accent sur différents aspects du concept de capital marque. Nous présentons quatre d entre eux, parmi les plus reconnus. Le modèle «Brand Asset Valuator» (BAV) de l agence de publicité Young & Rubicam. À partir d études de marché réalisées auprès de quelque consommateurs dans 40 pays, le modèle BAV propose des mesures comparatives du capital marque sur plusieurs milliers de marques dans plusieurs centaines de catégories de produits. Cette mesure est fondée sur quatre éléments : (1) la différenciation évalue dans quelle mesure la marque est perçue comme différente des autres ; (2) la pertinence mesure son degré d attractivité ; (3) l estime établit si la marque est respectée et reconnue ; (4) la connaissance évalue le degré de familiarité et d intimité des consommateurs avec elle. La différenciation et la pertinence déterminent la force de la marque, essentielle pour son potentiel de développement. L estime et la connaissance constituent la stature de la marque, qui reflète davantage sa performance passée. Ces deux dimensions, représentées dans la figure 9.1, permettent d évaluer la force passée et le potentiel futur de la marque. Les marques naissantes sont faibles sur les quatre dimensions. Les marques récentes qui ont réussi à se développer sont souvent différenciées et pertinentes, tandis que l estime et la connaissance se situent souvent à des niveaux faibles. Les marques leaders sont performantes sur les quatre axes. Enfin, les marques en déclin correspondent à un haut niveau de connaissance (une preuve de leur performance passée), un niveau d estime moyen et un niveau de pertinence et de différenciation faible. Le modèle de Aaker. Pour David Aaker, le capital marque résulte de cinq facteurs qui augmentent ou diminuent la valeur attribuée aux produits et services par l entreprise et ses clients : (1) la fidélité à la marque, (2) la notoriété, (3) la qualité perçue, (4) les associations mentales à la marque, (5) d autres actifs tels que les brevets et les relations avec la distribution 25.

13 CHAPITRE 9 Développer le capital marque 325 Marque récente en développement Marque leader FIGURE 9.1 La grille d analyse BAV Force de la marque (Différenciation et Pertinence) D P E C D P E C D P E C Nouvelle marque D P E C D P E C Marque en déclin Stature de la marque (Estime et Connaissance) Dans ce modèle, un élément essentiel de construction du capital marque est l identité de la marque, c'est-à-dire l ensemble des associations mentales qui correspondent à ce qu elle représente dans l esprit des clients. L identité de la marque repose sur douze dimensions organisées autour de quatre grands axes : (1) la marque comme produit (fonctions remplies par le produit, attributs, rapport qualité/prix, usages, utilisateurs, pays d origine) ; (2) la marque comme organisation (caractéristiques de l organisation, dimension locale ou globale) ; (3) la marque comme personne (personnalité, relations entre la marque et les clients) ; et (4) la marque comme symbole (imagerie visuelle, héritage). Au sein de l identité de la marque, on distingue le noyau central et les éléments périphériques 26. Le noyau central est perçu comme indissociable de la marque par une majorité de consommateurs. Il évolue de manière très lente, quelles que soient les extensions de la marque dans de nouvelles catégories de produits et ses implantations sur de nouveaux marchés géographiques. C est pourquoi lorsqu une entreprise décide de procéder à une extension de marque, il est important qu elle vérifie que les caractéristiques du nouveau produit sont cohérentes avec le noyau central, de manière à maintenir une logique dans son offre. Cette condition est nécessaire au succès de l extension. À l inverse, les éléments périphériques de l identité peuvent évoluer plus rapidement en fonction des nouveaux produits et des nouveaux marchés couverts par la marque. Le modèle Brandz. Ce modèle, qui a été développé par des consultants en marketing, s appuie sur une pyramide décrivant la dynamique de la marque. La construction de la relation entre un consommateur et une marque repose sur plusieurs étapes séquentielles : la présence à l esprit (Est-ce que je connais la marque?), la pertinence (A-t-elle quelque chose à m offrir?), la performance (Est-ce que je pense qu elle est à la hauteur de ses promesses?), l avantage (Offre-t-elle quelque chose de mieux que les autres?), le lien (Aucune autre

14 326 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes marque ne l égale). Les clients qui ont établi un véritable lien avec la marque, en haut de la pyramide, dépensent davantage, sont réticents à changer de marque et se caractérisent par une fidélité élevée. Cependant le nombre de consommateurs en bas de la pyramide est évidemment plus élevé. Le rôle du marketing est alors de développer des plans d action incitant les clients à monter dans cette pyramide. La résonance de la marque. Le modèle de résonance appréhende également la construction de la marque comme une série d étapes séquentielles, de haut en bas : (1) s assurer que la marque est identifiée par les consommateurs et associée à une catégorie de produits ou de besoins spécifiques ; (2) établir la signification de la marque grâce à des associations tangibles et intangibles ; (3) obtenir des clients les réponses souhaitées en termes de jugements et de sentiments à l égard de la marque ; (4) transformer cette réponse en relations commerciales effectives, à travers des comportements d achat et de réachat. Ces quatre étapes reposent sur six éléments représentés dans la figure 9.2. Apparaît ici la dualité des marques entre la route rationnelle, représentée à gauche de la pyramide, et la route plus affective, à droite 27. MASTERCARD. Cette marque constitue un bon exemple de dualité puisque son identité met à la fois l accent sur les aspects rationnels, à travers son acceptation par un grand nombre de commerces dans le monde et la sécurité des transactions, ainsi que sur la dimension affective, à travers la campagne de publicité «priceless» : celle-ci montre des gens réalisant des achats dans le cadre d un objectif ou d un sentiment essentiel (l amour, le besoin d accomplissement ), avec le slogan «Il y a certaines choses qui ne s achètent pas. Pour tout le reste, il y a Mastercard». FIGURE 9.2 La pyramide de résonance de la marque 4. Relation Résonance Fidélité intense et active 3. Réponse Jugement Affect Réactions positives 2. Signification Performance Imaginaire Associations mentales fortes, favorables et spécifiques 1. Identification Saillance Notoriété et attention fortes

15 CHAPITRE 9 Développer le capital marque 327 La construction du capital marque est réussie lorsque les différentes composantes ont été mises en place. On peut l évaluer à travers les outils suivants : La saillance de la marque correspond à la fréquence avec laquelle elle est évoquée dans différentes situations d achat ou de consommation. Sa performance évalue la manière dont les produits et services répondent aux besoins fonctionnels des clients. L imagerie relève des propriétés extrinsèques du produit et de la manière dont elle répond aux besoins psychologiques et sociaux des clients. Les jugements sur la marque sont les opinions et les évaluations faites par les clients. L affect correspond aux réactions affectives des clients à l égard de la marque. Enfin, la résonance reflète la nature de la relation établie entre la marque et ses clients, ainsi que la proximité qu ils perçoivent avec elle. Parmi les marques ayant réussi à développer une véritable résonance, on peut citer Harley- Davidson ou Apple, dont certains clients sont de véritables fans qui font office d ambassadeurs auprès du marché. 2. Construire le capital marque Le capital marque se construit à partir de toutes les interactions entre la marque et les clients, qu elles soient ou non initiées par l entreprise. Les responsables marketing, pour leur part, ont à leur disposition trois types d outils : les composantes de la marque et son identité visuelle (noms, logos, symboles, personnages, slogans, emballages, etc.), les produits et les opérations marketing, ainsi que les associations de la marque avec d autres entités. Par exemple, BMW a utilisé les films de James Bond pour renforcer l image de luxe et de performance associée à ses produits Les composantes de la marque Une marque correspond à un nom (Marie, par exemple), un logo (pour Marie, une écriture manuelle en noir avec un point rouge, soulignée de deux traits rouges), des couleurs (variables pour Marie, vert pour Fructis), une signature («Marie, contentez-vous d être exigeants»), parfois un symbole (le personnage de Marie ou le lapin Quicky chez Nesquik). TWININGS. Le nom complet, «Twinings of London», met en évidence l origine britannique de cette marque de thé, numéro 2 en France avec une part de marché de 25 %. Il affirme le positionnement : Twinings, c est le thé anglais par excellence. Le logo sobre évoque la tradition et le classicisme. En 2006, la marque a célébré son 300 e anniversaire et modifié son logo pour rappeler son ancienneté et son statut de fournisseur de la cour d Angleterre. Pour établir la pertinence des composantes de la marque, il convient de déterminer la manière dont elles seraient perçues par les consommateurs s ils ne voyaient qu elles, sans connaître la marque. On peut, par exemple, les interroger sur les associations mentales avec le logo ou la signature afin de voir si elles correspondent à l identité de marque souhaitée.

16 328 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes Source illustration : fructis-style.garnier.ca/fr/products.asp. Au-delà de la pertinence, le choix de ces composantes repose sur six critères : La facilité de mémorisation : cette composante est-elle facilement mémorisée et reconnue? Ce critère met en avant les noms courts et simples comme Omo, Bic ou Kiri. La signification : que suggère cette composante sur les produits? Est-elle crédible et cohérente avec la catégorie de produits? Par exemple : les noms Espace, Mr. Propre ou Pierrot Gourmand ; le swoosh de Nike évocateur de vitesse. L attrait : la composante est-elle attrayante au plan esthétique? Les consommateurs la jugeront-ils positivement? La transférabilité : la composante sera-t-elle utilisable pour lancer ultérieurement de nouveaux produits dans d autres catégories, auprès d autres segments de clientèle ou d autres marchés géographiques? La capacité d adaptation : les composantes sont-elles intemporelles? Pourra-ton aisément les moderniser à l avenir? Par exemple, l écureuil de la Caisse d Épargne a été stylisé et modernisé. La capacité de protection juridique : un dépôt est-il possible? Un nom et un logo sont déposés juridiquement et donc difficilement copiables ; un son est moins protégé. Ainsi, Harley-Davidson a accusé certaines marques de motos japonaises de copier le bruit de ses moteurs, et a cherché à déposer ce bruit par un brevet. Pour choisir un nom de marque, la plupart des entreprises commencent en général par établir une liste de noms possibles, avant de faire un premier tri. Puis, elles en testent quelques uns auprès des clients et font leur choix. Toutefois, elles ont de plus en plus recours à des sociétés spécialisées dans la recherche et le test de noms (voir encadré 9.5). Les méthodes les plus fréquemment utilisées pour évaluer les noms de marque envisagés sont les tests d association (Quelles images viennent à l esprit?), les tests d élocution (La prononciation est-elle aisée?), les tests de mémorisation (Est-il facile de se souvenir du nom?), et les tests de préférence (Quels noms sont préférés?) 28.

17 CHAPITRE 9 Développer le capital marque Pour approfondir La création de noms Y a-t-il un point commun entre Kangoo, la voiture, Ola, le téléphone et Natexis, le groupe bancaire? Oui, toutes ces appellations ont été trouvées par des agences spécialisées en création de noms. En France, l INPI (Institut national de la propriété industrielle), qui recense tous les noms protégés, a vu le nombre de dépôts multipliés par neuf en quinze ans ( noms aujourd hui). Dans le monde, on estime le nombre de noms protégés à plus de huit millions. De fait, quel que soit le secteur, le nom est désormais considéré comme un atout stratégique. Les entreprises de tous les secteurs font aujourd hui appel à des agences spécialisées dans la recherche de noms. Saunier- Duval, ELM Leblanc et Chaffoteaux & Maury, trois des leaders sur le marché des chaudières, ont ainsi baptisé respectivement leur gamme Opalia, Melia et Elexia. De même, la Compagnie générale des eaux a été rebaptisée Vivendi. Sélectionné par Nomen, l une des grandes agences spécialisées (avec Insight, Gimca, Kaos...), parmi noms, le mot Vivendi a été choisi car il évoque, selon le président du groupe de l époque, «l esprit d ouverture» qui caractérise désormais l entreprise, et est facile à prononcer de par le monde, exempt de tout piège de traduction. La recherche d un nom, qui peut coûter de quelques dizaines à quelques centaines de milliers d euros, est un processus assez long, qui dure souvent plusieurs mois. Outre les contraintes imposées par l élocution et la mémorisation internationales, il faut aussi vérifier que le nom envisagé n est pas déjà déposé! Renault a ainsi découvert qu on ne pouvait pas utiliser le mot Clio au Japon et a dû rebaptiser sa voiture Lutecia. De même, la banque Natexis devait au départ s appeler Natexa, mais l existence en France d une société Texa dans le même secteur d activité l a obligée à changer la terminaison. Le processus de vérification est devenu d autant plus ardu que dans certains secteurs, pratiquement tous les noms ont déjà été déposés (par exemple, toutes les variantes de la racine «nutri» en cosmétique). Pour se protéger, certaines sociétés déposent à l avance des centaines de noms qu elles pourront n utiliser que bien plus tard (par exemple, Mégane, déposé par Renault dès 1987). À la mode des noms courts et des sigles, a succédé la vague des noms symboliques, à fort contenu évocateur. Ainsi, selon l agence Nomen, le recours à la lettre «x» (comme dans Dexia ou Natexis) évoque le sérieux et la solidité, tandis que l usage des «o» et des «a» (comme dans Twingo, Kangoo ou le parfum Sotto Voce) suggère rondeur et féminité. Sources : «Profession : inventeurs de noms», L Expansion, 5 mars 1998, p. 82 ; «Pour exister sur des marchés mondiaux, chacun cherche son nom», Le Monde, 3 mars 1998, p. 18 ; «Vivendi : un changement d identité à 400 millions», La Tribune, 6 avril 1998, p. 12. Voir aussi Pierre et Muriel Bessis, Name Appeal : créez des noms qui marquent (Paris : Village Mondial, 2001) ; Marcel Botton et Jean-Jack Cégarra, Le nom de marque (McGraw-Hill, 1990) ; Scott Ward, Larry Light et Jonathan Goldstine, «What High-tech Managers Need to know about Brands», Harvard Business Review, juillet-août 1999, p Mais le nom de marque n est pas le seul élément important. Le logo constitue lui aussi un signe d identification essentiel 29. REEBOK. À l instar de Nike et de son «swoosh», d Adidas et de ses trois bandes, Reebok a opté en 2003 pour un logo appelé la «gazelle» évoquant deux bandes traversées par une flèche. Il apparaît désormais sur toutes les campagnes de publicité. Source illustration : Reebok La signature est une petite phrase qui accompagne en permanence le nom. Pour Le Bon Marché, par exemple, la signature «Rive Gauche» affirme à la fois la localisation et le positionnement haut de gamme du magasin. Les signatures peuvent ainsi jouer un rôle clé pour communiquer les valeurs de la marque.

18 330 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes JET TOURS. Afin d affirmer son haut niveau d exigence et montrer qu il comprend les préoccupations des clients, le voyagiste adopte en 2001 la signature «Spécialiste en vacances réussies». La première campagne intégrant cette petite phrase explicite le message avec le slogan : «On peut tout rater mais pas ses vacances». Par la suite, cet axe continue de constituer le cœur de la promesse de la marque, avec le lancement en 2003 des «Garanties Vacances Réussies», une charte de onze engagements auprès des clients. En 2005, une nouvelle signature, «Vous avez choisi de réussir vos vacances», est adoptée et accompagnée de visuels évoquant le zen et la sérénité. Il s agit de maintenir la promesse de la marque tout en la positionnant dans un univers plus haut de gamme. Le logo est alors changé : à la place du fanion rouge et jaune avec un soleil stylisé, apparaît un ruban, symbole du cadeau préparé avec soin et bien «fini» 30. Les composantes de la marque jouent plusieurs rôles. Elles sont le fondement de la notoriété et de la reconnaissance des produits. Dès que ceux-ci sont achetés en libre-service, les composantes permettent aux clients de les repérer à distance. Elles doivent également attirer l œil et donner envie d acheter. Lorsque les clients se renseignent peu sur les produits et lisent peu leurs descriptifs, les composantes doivent mettre en évidence leurs principaux attributs ainsi que la personnalité et les valeurs de la marque afin que le consommateur se fasse rapidement une idée de la promesse à laquelle elle est associée Les outils marketing permettant de construire le capital marque On croit souvent que la publicité constitue le levier d action privilégié pour construire et gérer les marques. C est vrai, mais seulement dans une certaine mesure. Les clients ont de nombreuses occasions d entrer en contact avec la marque : bouche-à-oreille, rencontre avec le personnel de l entreprise et ses distributeurs, articles de presse, salons professionnels, Internet, etc. Toutes ces expériences peuvent être positives ou négatives. L entreprise doit les imaginer et les gérer avec autant de soin qu elle le fait pour les publicités 31. Les stratégies et les tactiques employées en marketing ont profondément changé au cours des dernières années 32. Les leviers d action permettant de construire une identité de marque se sont diversifiés et intègrent désormais les clubs de consommateurs, les salons, l organisation d événements, le parrainage, les visites d usines, le marketing relationnel... CHUPA CHUPS. Qui pense que les sucettes sont réservées aux enfants? Pas la marque espagnole, dont la stratégie vise depuis trente ans à élargir la clientèle du produit! Pour cela, elle a misé sur le placement des produits dans toutes sortes d occasions, sur des idées marketing novatrices et sur un réseau de boutiques exclusivement consacrées à la marque. Une task force interne appelée 4C (pour Chupa Chups Corporate Communications) est chargée d accroître la notoriété et la présence de la marque chez les jeunes et les adolescents s intéressant à la mode. Lorsqu elle a appris que l entraîneur de l équipe de football de Barcelone essayait d arrêter de fumer, l équipe 4C lui a envoyé une boîte de Chupa Chups ; pendant le reste de la saison, on le vit sur le banc de touche avec une sucette à la bouche. Les ventes en Catalogne ont doublé cette année-là! Le leader mondial des sucettes est également présent dans toutes sortes d événements et de festivals, comme la Mostra de Venise. Elton John, Giorgio Armani, Magic Johnson, David Beckham et Naomi Campbell ont été vus en train de déguster une sucette. En 1995, la marque a même expédié des produits dans l espace avec les astronautes russes de la station Mir. Les adolescents sont également séduits par les vêtements, lunettes ou casques de moto à l effigie de la marque. Cependant, depuis 2002, Chupa Chups s est quelque peu recentrée sur la

19 CHAPITRE 9 Développer le capital marque 331 clientèle des enfants après une chute de ses ventes, des investissements de diversification hasardeux et un succès mitigé sur les marchés émergents comme la Chine. Elle a lancé Cremosa, «première sucette crémeuse et sans sucre» de seulement 27 calories, afin de répondre à une attente de produits de confiserie peu caloriques pour enfants et adultes 33. Source illustration : Quels que soient les outils ou les approches marketing employés, la construction d une identité de marque tourne en général autour de trois axes : la personnalisation, l intégration entre les différents leviers d action, et la sensibilisation interne sur les valeurs de la marque. Tous les outils évoqués dans cet ouvrage, qu ils relèvent du marketing-mix ou d autres éléments, contribuent à la construction du capital marque. a) La personnalisation Le rapide développement d Internet a ouvert la voie au marketing personnalisé. Aujourd hui, les entreprises abandonnent de plus en plus le marketing de masse, tel qu il régnait dans les années 1950, 1960 et 1970, pour revenir à des pratiques beaucoup plus anciennes, lorsque les marchands connaissaient leurs clients par leurs noms. Afin de répondre au désir croissant des clients d avoir une offre personnalisée, les entreprises adoptent des concepts comme le marketing expérientiel ou le marketing «one to one». Nous avons déjà évoqué ces évolutions dans le chapitre 5. Du point de vue des stratégies de marque, ces concepts aboutissent à la création d une relation active et intense entre la marque et ses clients. Le marketing personnalisé vise donc à construire la marque la plus pertinente possible pour ses clients, même s ils sont différents les uns des autres. b) L intégration entre les différents leviers d action marketing Le marketing intégré consiste à associer les différents leviers d action afin de maximiser leurs effets individuels et conjoints. Ce souci d intégration est particulièrement important en matière de communication. Tous les outils de communication envisageables (publicité, promotions, relations publiques, marketing direct, parrainage,

20 332 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes organisation d événements et communication interne) doivent être évalués en fonction de leur capacité à nourrir le capital marque, c est-à-dire de leur efficacité et de leur efficience pour construire et renforcer la notoriété et l image de la marque. La notoriété de la marque mesure la tendance des clients à citer la marque dans différentes conditions, soit de manière spontanée lorsqu on énonce la catégorie de produits (notoriété spontanée), soit de manière assistée lorsqu on leur demande s ils connaissent le nom d une marque que l on mentionne (notoriété assistée). L image de la marque est l ensemble des perceptions et des croyances des consommateurs à propos de la marque, telles qu elles apparaissent dans les associations mentales stockées en mémoire. Dans le chapitre 18, nous verrons que les divers moyens de communication présentent différents types d avantages et permettent d atteindre des objectifs distincts. C est pourquoi les responsables marketing doivent recourir à plusieurs outils complémentaires qui jouent un rôle différent dans la construction ou le maintien du capital marque. L objectif est que la combinaison de ces éléments renforce l efficacité de l ensemble au-delà de la simple somme des effets de chaque opération : le tout doit excéder la somme des parties qui composent le plan de communication et le plan marketing. MICHELIN. Pour renforcer son capital marque, l entreprise investit dans la R&D, fait de la publicité et organise des opérations de promotion à l attention des garagistes. Elle conçoit également des pneus utilisés sur les circuits de Formule 1 afin d accroître sa crédibilité technique et d associer son image aux valeurs de performance, de modernité et de sécurité. c) La sensibilisation en interne Pour fournir une prestation à la hauteur de ses engagements, la marque doit également tenir compte de la sensibilisation à faire en interne. Parce que l image de la marque dépend de l expérience vécue par les clients dans chacun de leurs contacts avec elle, il faut que le personnel de l entreprise comprenne et respecte la promesse de la marque, de manière à éviter toute distorsion entre le discours publicitaire et la réalité. L ensemble du personnel doit adhérer aux valeurs de la marque et chercher à les faire vivre lors des contacts avec les clients. Trop d entreprises négligent la dimension interne de construction de la marque 34. À l inverse, quelques entreprises mettent en place des formations internes sur l identité de la marque et adoptent une organisation conforme à leur approche du marché. Certaines ont développé des programmes b-to-e (businessto-employee) fondés sur des systèmes Intranet afin de favoriser un dialogue permanent sur la marque avec le personnel. D autres confient cette tâche à une personne chargée de suivre l expérience des clients avec la marque. HEWLETT-PACKARD. Un cadre dirigeant est en charge de l expérience client au sein de chaque division. Sous l autorité directe du président de la division, il analyse, mesure et améliore la manière dont les clients utilisent les produits de la marque. Cette dimension interne est encore plus importante dans les activités de service pour lesquelles les échanges entre les clients et le personnel en contact constituent un élément-clé de l offre. De manière plus générale, les méthodes de construction de la marque varient selon les secteurs d activité, et l on ne peut donc pas appliquer dans toutes les entreprises les méthodes qui sont nées dans la grande consommation (voir encadré 9.6).

21 CHAPITRE 9 Développer le capital marque Pour approfondir Construire une marque hors de la grande consommation La théorie de la marque a été fortement inspirée par les méthodes appliquées aux biens de grande consommation : différencier le produit à partir d attributs fonctionnels ou d associations symboliques ; investir massivement en publicité en espérant stimuler la notoriété, l essai, l adoption et la fidélité à la marque. Heidi et Don Schultz suggèrent que ce modèle de construction de la marque est de moins en moins pertinent, en particulier dans les activités high-tech et business-to-business, dans les secteurs financiers et les services. Ils proposent d autres méthodes pour construire des marques puissantes : définir les valeurs de l entreprise et construire une marque corporate, correspondant au nom de l entreprise : des sociétés comme Sony, Hewlett-Packard et American Express ont des marques corporate fortes qui transmettent à leurs produits et services une image de qualité et de valeur ; confier la stratégie de marque aux plus hauts niveaux hiérarchiques de l entreprise et ne déléguer aux chefs de produit que les choix tactiques ; élaborer un plan complet de construction de la marque afin que le client vive une expérience positive à chaque moment de contact (téléphone, , contact en face-à-face) ; définir l essence de la marque, à fournir quel que soit le lieu d achat ; utiliser l identité de marque comme vecteur de la stratégie de l entreprise, des services offerts et du développement de nouveaux produits ; mesurer l efficacité de la construction de la marque, non pas en recourant aux méthodes classiques de mesure de l efficacité publicitaire (notoriété, reconnaissance et attribution), mais en mettant en place des indicateurs plus complets, tels que la valeur perçue par le client, la satisfaction, la part dans le panier d achat, le réachat et le bouche-à-oreille. Source : Heidi et Don Schultz, «Why the Sock Puppet got Sacked», Marketing Management, juillet-août 2001, p L association avec d autres entités Le troisième et dernier moyen de construire le capital marque est de «l emprunter». Cela signifie que l on associe la marque avec d autres entités qui ont leur propre image, afin de créer des associations mentales secondaires à la marque. Autrement dit, on construit l identité de la marque en l associant avec d autres informations présentes dans la mémoire des consommateurs (voir figure 9.3). LAGERFELD CHEZ H&M. H&M a distribué une ligne de vêtements conçue par le couturier de Chanel, Karl Lagerfeld. Une telle opération renforce l image mode de la chaîne de magasins, tout en attirant une clientèle plus snob que sa clientèle habituelle. Résultat : raz de marée le premier jour avec épuisement des stocks en quelques heures. La marque peut être associée à plusieurs types d entités : l entreprise par le biais des stratégies de marque («Fjord de Danone» ou «ipod d Apple», par exemple, soulignent l appartenance à une marque ombrelle corporate) ; des pays ou des régions à travers l identification de l origine du produit, comme «Twinings of London» évoqué plus haut ou Krisprolls qui fait figurer le drapeau suédois sur son paquet ; ou encore des réseaux de distribution. Lorsqu une marque distribuée en circuit sélectif étend son réseau à une nouvelle enseigne ou une nouvelle formule de vente, son image est modifiée sous l influence de celle du réseau concerné (et réciproquement) 35. La marque peut également être associée à d autres marques à travers le cobranding (voir chapitre 12), à des personnages grâce à des stratégies de licences

22 334 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes FIGURE 9.3 Les sources secondaires d information sur la marque Alliances Employés Ingrédients Autres marques Entreprise Extensions Pays d'origine Personnel MARQUE Lieux Portes-parole Autres Réseaux de distribution Événements Causes (personnages Disney sur des paquets de céréales), à des porte-parole ambassadeurs de la marque (stars apparaissant dans la publicité ou dans des événements, comme Claudia Schiffer pour Citroën ou Pierce Brosnan pour les montres Omega), à des événements culturels et sportifs (à travers des opérations de parrainage), etc. Une marque de sport comme Quicksilver peut ainsi faire évoluer son image en insistant sur son origine australienne, en ayant recours à un porteparole champion de surf, en parrainant des championnats de surf locaux, ou d autres sports s il souhaite modifier son image, en se faisant distribuer dans des chaînes indépendantes à l image spécifique 3. La gestion des marques La gestion des marques exige d adopter une vision de long terme. Parce que la réaction des clients aux opérations marketing dépend de ce qu ils savent sur la marque, les actions marketing de court terme affectent le succès des actions futures. Il convient donc d adopter des stratégies proactives qui permettront de mieux faire face aux évolutions de l environnement ainsi qu aux changements d objectifs internes et de politiques marketing Renforcer une marque La marque doit être gérée avec soin pour éviter que son capital ne se déprécie. De nombreuses marques leaders il y a vingt ans le sont toujours aujourd hui : Coca- Cola, Pampers, Danone, Sony Cependant, cela suppose d améliorer en permanence les produits, les services, et la politique marketing. Pour maintenir la valeur d une marque, il convient de suivre en permanence ce qu elle représente dans l esprit des clients, quels bénéfices elle leur offre, quels besoins elle satisfait et en quoi sa présence modifie leur perception des produits.

23 CHAPITRE 9 Développer le capital marque 335 Renforcer le capital marque exige de lancer régulièrement de nouveaux produits et de renouveler les programmes marketing. Il ne faut jamais s endormir sur ses lauriers, sous peine de voir son image vieillir. La marque Levi Strauss, par exemple, a perdu du terrain en ne renouvelant pas suffisamment sa vision du marché et ses produits, jusqu au début des années 2000 où elle a mis en place un suivi des marchés de la mode et développé la gamme LEJ s adressant aux jeunes urbains et branchés. Le renouvellement des opérations marketing ne signifie pas qu il faut changer radicalement d orientation. Les politiques marketing relatives à la marque doivent rester cohérentes au cours du temps et s inscrire dans une stratégie de marque homogène. S il n y a pas de changement majeur dans l environnement marketing, il n est pas nécessaire de s écarter du positionnement et de l identité de la marque tels qu ils ont été définis en amont. VOLVO. Afin d élargir son audience, Volvo a modifié sa stratégie de marque au cours des années 1990, abandonnant son positionnement historique autour de la sécurité pour mettre en avant le plaisir de conduire, la rapidité et la performance. Rachetée par Ford en 1999, la société a abandonné les campagnes publicitaires autour de la ReVOLVOlution pour revenir à ses racines. Cependant le positionnement fut modernisé autour de la «sécurité active» pour transcender l image antérieure de sécurité passive. Les nouveaux véhicules commercialisés intègrent de nombreux équipements de sécurité tout en se caractérisant par un design moderne, une grande performance et un certain luxe 36. La gestion des marques suppose de faire un arbitrage entre les activités marketing qui renforcent la marque et la construisent pour l avenir, et celles qui rentabilisent les investissements passés 37. Il peut arriver qu une démarche continue de rentabilisation diminue la notoriété et affaiblisse l image Revitaliser une marque Quel que soit le positionnement initial d une marque, plusieurs facteurs peuvent le remettre en cause comme : un concurrent qui a lancé avec succès une marque semblable, destinée au même segment ; les préférences des consommateurs qui ont évolué d une façon défavorable à la marque ; ou encore une crise qui marque les esprits (encadré 9.7) 38. Cependant, de nombreuses marques en perte de vitesse ont réussi à reconquérir le marché. Un exemple de repositionnement réussi est la stratégie adoptée par Mixa. MIXA. Lancé au moment du baby-boom, le shampooing commença à connaître des difficultés lorsque le rythme des naissances se ralentit. La marque fut alors repositionnée auprès des mères en s appuyant sur l argument de la douceur, avec le slogan «Si c est bon pour mon bébé, c est aussi bon pour moi». La promesse de douceur s étant progressivement banalisée dans la catégorie des shampooings, la société L Oréal décida de faire évoluer la marque vers le marché des produits de soin pour le corps, en fort développement. Trois nouveaux produits Mixa Soin Intensif Peaux Sèches furent introduits : un stick pour les lèvres, une crème pour les mains et un lait pour le corps. Une grande campagne publipromotionnelle mettait en scène Estelle Hallyday et un enfant, maintenant ainsi l univers d origine de la marque. En un an, la marque obtint un grand succès, devenant même la deuxième du marché derrière Nivea pour les laits corporels.

24 336 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes 9.7 Pour approfondir Quand la marque traverse une crise En février 1994, Perrier se voyait contraint d arrêter sa production et de rappeler toutes les bouteilles disponibles aux États-Unis après la découverte de traces de benzène, un produit cancérigène, dans certaines bouteilles. Au cours des semaines qui suivirent, plusieurs raisons furent mises en avant pour expliquer comment la contamination avait eu lieu, mais elles créèrent surtout de la confusion et un certain scepticisme. De manière peutêtre plus grave, le produit lui-même resta indisponible jusqu en mai Malgré un relancement massif assorti d une campagne publicitaire et de multiples promotions, la marque éprouva des difficultés à reconquérir la part de marché perdue, et un an plus tard, les ventes américaines de Perrier restaient inférieures à la moitié du chiffre atteint un an plus tôt. Pendant la période d indisponibilité du produit, les consommateurs et les détaillants avaient trouvé des produits de substitution satisfaisants. Parce que l association à la notion de pureté qui était au cœur de l identité de la marque avait disparu, la marque ne disposait plus de points de différence majeurs par rapport à ses concurrents. Ce type de crise peut arriver à toutes les marques. En général, plus le capital marque et plus l image de l entreprise sont bien établis, notamment en termes de crédibilité et de confiance, plus on est en mesure de résister à l orage. Une préparation soignée et une bonne gestion de crise sont également essentielles. Lorsque la Mercedes Classe A est sortie de route lors de tests réalisés par des journalistes, l entreprise a immédiatement réagi en retirant toutes les voitures des concessions, en modifiant le système de frein et de pneu, et en communiquant soigneusement sur la sécurité retrouvée du véhicule. Quelques mois plus tard, l incident était oublié et les ventes de la classe A décollaient. La rapidité apparaît également comme un élément essentiel. Plus l entreprise prend de temps pour réagir à une crise, plus il est probable que les consommateurs auront une impression défavorable qui pourra se diffuser à travers un bouche-à-oreille négatif. Peut-être plus grave encore, les consommateurs risquent de découvrir qu ils ne sont pas si attachés à la marque, optant de manière définitive pour des alternatives. Au-delà de la rapidité, les actions réalisées doivent être sincères. Elles doivent traduire l engagement public de l entreprise à résoudre le problème identifié, quels que soient le coût et les conséquences des mesures à prendre. De cette manière, les consommateurs peuvent rétablir leur confiance dans la marque. Sources : Norman Klein et Stephen Greyser, «The Perrier Recall : A Source of Trouble», Cas Harvard Business School ; n et «The Perrier Relaunch», Cas Harvard Business School, n La revitalisation d une marque passe souvent par un «retour à ses racines». Dans le cas de Mixa, par exemple, cette revitalisation est fondée sur la notion de douceur, essentielle pour l identité de la marque, et sur la mise en scène d une mère avec son enfant. La première étape d une stratégie de revitalisation consiste à comprendre les éléments fondamentaux de l identité de la marque et les raisons du déclin du capital marque. Les associations positives à la marque ont-elles perdu de leur force ou de leur spécificité par rapport aux concurrents? De nouvelles associations négatives sont-elles apparues? Il faut ensuite décider si l on maintient le positionnement actuel ou si l on en change. Parfois, le positionnement reste pertinent et c est seulement le programme d actions marketing qu il faut revoir parce qu il ne parvient pas à tenir la promesse de la marque. Dans ce cas, une stratégie de retour aux fondamentaux peut être pertinente. HARLEY-DAVIDSON. Fondée en 1903 à Milwaukee, Harley-Davidson est passé deux fois au bord de la faillite. Elle est aujourd hui l une des marques de motos les plus célèbres et les plus rentables. Dans les années 1980, ses difficultés financières l incitèrent à multiplier des licences hasardeuses pour des articles aussi divers que les cigarettes et les produits pour maintenir le vin au frais. Les ventes de motos étaient pénalisées par des problèmes de qualité. La revitalisation de la marque commença par une amélioration des processus de

25 CHAPITRE 9 Développer le capital marque 337 fabrication et l introduction de nouveaux moteurs plus performants. Puis, l entreprise chercha à faire évoluer son image pour sortir de la caricature du gros motard barbu et tatoué. Elle entreprit de séduire les femmes (9 % des acheteurs actuels, contre 2 % il y a vingt ans), puis les jeunes à travers un partenariat avec la marque de motos Buell, rachetée depuis par Harley. Elle créa une communauté de marque, le Harley Owners Group (HOG), qui rassemble aujourd hui plus de membres. Les concessionnaires organisent pour eux des sorties, des soirées privées et des barbecues. Un magazine, des guides, des produits d assurance, des discounts hôteliers et des programmes de location leur sont également proposés. Aujourd hui, des stars comme George Clooney ou Johnny Depp s affichent au volant d une Harley. L entreprise réalise plus de 4 milliards de chiffre d affaires, dont 21 % sur les produits dérivés comme les casques, les blousons et même les parfums 39. Source illustration : Les stratégies de revitalisation sont extrêmement diverses entre les deux extrêmes que constituent le retour aux sources de la marque et sa réinvention complète. Dans tous les cas, il faut agir à deux niveaux : (1) sur la notoriété de la marque à renforcer pour favoriser sa reconnaissance dans les contextes d achat, et (2) sur son image en améliorant la force, le caractère positif et la spécificité des associations mentales des consommateurs. Pour la réintroduction de Findus, par exemple, la gamme a été complètement revue en s appuyant sur la notoriété (encadré 9.8) Faire face aux marques de distributeurs Dans les activités de grande consommation, un enjeu majeur pour les marques est de résister à la croissance des marques de distributeurs (MDD). Dans les eaux minérales, elles représentent aujourd hui plus de 16 % du marché (en volume), dans les surgelés sucrés 39 %, dans les plats cuisinés surgelés 47 %. Selon Secodip, les marques de distributeurs représentaient en % des ventes en

26 338 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes 9.8 Cas d entreprise Le retour de Findus dans les plats surgelés Lorsqu en 1999, Nestlé vend la marque Findus au fonds d investissement Equity, une clause de non-concurrence prévoit que la marque ne pourra plus vendre de plats cuisinés surgelés pendant quatre ans en France et en Espagne. Le groupe Nestlé peut ainsi disposer d une plus grande marge de manœuvre pour renforcer les marques qu il a gardées, et en particulier Maggi. Findus est alors cantonnée dans les légumes, les pommes de terre et le poisson pané. Les deux tiers de son ancien chiffre d affaires disparaissent d un seul coup. Findus se développe, pendant ces quatre années, dans ses catégories de produits à travers une stratégie d innovation : elle lance, par exemple, le poisson pané préalablement enduit de matière grasse ou le mélange de légumes Wok. La marque voit ainsi sa part de marché passer de 4,3 % à 5,7 % entre 2001 et 2003, et se retrouve n 2 du marché derrière Maggi. Cependant, Findus a une notoriété et une identité pérennes : en 2002, 41 % des consommateurs continuent de la citer spontanément comme marque de plats cuisinés, 25 % croient même l avoir achetée au cours du mois précédent! Cela constitue un atout précieux pour préparer le retour de la marque dans son ancienne activité reine en Le secteur est pourtant en crise : le marché est stable, voire décroissant, et la concurrence est rude entre Maggi, Marie, Knorr, Petit Navire, etc. Pour son retour, Findus se concentre sur les quinze recettes traditionnelles qui représentent près de la moitié des ventes : hachis, lasagnes, paella, moussaka Elle se différencie de ses concurrents en ne proposant que des formats familiaux et en travaillant sur la qualité des ingrédients. Des études ethnographiques auprès de clients révèlent le rôle prépondérant du micro-ondes dans la préparation des plats surgelés ; Findus abandonne donc les barquettes en aluminium. Enfin, elle investit 20 millions d euros dans une campagne publicitaire qui reprend le slogan musical d autrefois («Heureusement il y a Findus»). Au début, les distributeurs rechignent à référencer les plats surgelés de la marque, et les ventes de plats préparés plafonnent à une part de marché de 3 %. Puis, la stratégie redevient payante. Findus devient leader sur le marché des surgelés en 2005, atteignant 7 % de part de marché et 57 % de notoriété spontanée. Sources : Bruno Declairieux, «Findus ou comment on ressuscite une marque», Capital, juin 2004, p ; Christiène Brancier, «Nestlé Grand Froid ne craint pas le retour de Findus», LSA, 23 septembre 2004, p. 38 ; Rita Mazzoli, «L intuition doit aussi dicter le travail du marketeur», Marketing Magazine, interview de Matthieu Lambeaux, directeur marketing de Findus, janvier-février 2005, p ; «Findus numéro 1 des plats cuisinés», L Usine nouvelle, 16 février grandes surfaces, contre 18 % en % des clients de la grande distribution déclarent acheter régulièrement des MDD, et 35 % disent choisir systématiquement les marques premiers prix. Cette problématique s étend également à d autres secteurs, puisque des enseignes comme Décathlon, Mr. Bricolage ou Sephora ont développé leurs propres marques. SEPHORA dispose de plusieurs marques qui s adressent à des cibles distinctes : Sephora pour les femmes, Sephora Girls pour les filles de 3 à 10 ans, Sephoramen pour les hommes, Sephora Piiink pour les lolitas, Sephora Express, Sephora Professionnel Avec un packaging sobre et soigné, on pourrait les prendre pour des marques de fabricants. Elles représentent 7 à 10 % des ventes selon les estimations des experts indépendants, car l enseigne ne communique pas de chiffres 41. Dans l affrontement qui oppose les fabricants aux distributeurs, ces derniers disposent de nombreux atouts. Le linéaire est limité, et de nombreux producteurs, surtout s ils sont nouveaux ou petits, éprouvent des difficultés à distribuer largement leurs produits. Les distributeurs s attachent aussi à maintenir la qualité des produits vendus sous leur marque, suscitant ainsi la confiance du consommateur, tout en adoptant un prix inférieur aux marques de fabricant. En

27 CHAPITRE 9 Développer le capital marque , Leclerc a communiqué sur ce thème autour du slogan «La qualité équivalente à 30 % moins cher». Les produits vendus sous MDD sont fabriqués par des sous-traitants à partir d un cahier des charges précis. Quant à la commercialisation des produits, les distributeurs mettent leurs marques dans les meilleurs emplacements et s assurent d avoir des stocks en quantité suffisante. Mais il faut en réalité distinguer deux types de marques de distributeurs : (1) les MDD proprement dites qui cherchent de plus en plus à se différencier sur d autres axes que le prix, et (2) les marques premier prix, de moins bonne qualité et nettement moins chères, comme Éco+ chez Leclerc ou Bien vu! chez Système U. Ainsi, chez Carrefour, on peut trouver au rayon céréales pour petit déjeuner le muesli Kellogg s au prix de 3,93 euros, un produit Carrefour (à gauche de la photo) au prix de 2,51 euros (soit 36 % de moins) et un produit premier prix (ici, à droite) vendu 1,12 euro (71 % moins cher que la marque Kellogg s) 42. Les fabricants tentent depuis quelques années d enrayer ce phénomène, à travers plusieurs stratégies. 1. Leur première réaction est souvent d investir davantage en publicité et en promotion, de façon à maintenir une forte préférence pour la marque. Mais leurs prix doivent alors être relevés afin de couvrir ces dépenses. Parallèlement, les distributeurs exercent une forte pression sur les fabricants afin qu ils dépensent davantage en promotion réseau ; ils en font même une condition d octroi de linéaire. Si les producteurs acceptent ces conditions, il leur reste moins d argent à dépenser en promotion consommateur, et leurs ventes s effritent. C est ce que l on appelle le «cercle vicieux des marques». 2. Les fabricants réagissent également en consacrant davantage de moyens à la R&D et en multipliant les nouveaux produits 43. Ainsi, Danone consacre chaque année à la recherche 130 millions d euros, et a développé un yoghourt anticholestérol. Mais cette approche s apparente à une course en avant, car les distributeurs imitent les nouveaux produits sous un délai de quelques mois, dès lors qu ils rencontrent un certain succès sur le marché. 3. Certaines grandes entreprises tentent de sortir d une logique d affrontement avec les distributeurs en développant une réflexion conjointe sur les comportements des consommateurs et sur l aménagement des rayons (ce que l on appelle le category management). 4. Quelques-unes, enfin, choisissent de commercialiser une partie de leur production sous marque de distributeur, afin d être moins affectées par la hausse des MDD, d accroître les volumes fabriqués et de réaliser des économies d échelle. Elles restent cependant peu nombreuses à avoir fait ce choix puisque 63 % des fournisseurs de marques de distributeurs sont des PME 44. La donne évolue car, après les marques de distributeurs, ce sont aujourd hui les produits de hard-discount qui rencontrent une forte croissance. Les hypermarchés et les supermarchés voient leurs ventes s effriter au profit d Aldi et autres Lidl. Fin 2005, le hard-discount représentait une part de marché de 20 % en volume. Les MDD développent en conséquence une véritable politique de marque fondée sur la construction d une identité spécifique et d un véritable capital marque (voir encadré 9.9). Certains experts prédisent que les MDD vont donc devenir plus agressives, ce qui risque d affaiblir davantage les grandes marques 45.

28 340 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes 9.9 Pour approfondir Les stratégies de marque des distributeurs Quels avantages les détaillants trouvent-ils à développer leurs marques sachant qu il leur faut rechercher des approvisionnements réguliers, maintenir la qualité, gérer des stocks et investir en communication? D abord, le distributeur réalise souvent une marge plus élevée avec ses produits qu avec les grandes marques de fabricants. Il achète ses produits à des prix inférieurs et ne supporte pas les mêmes dépenses en publicité, promotion, recherche et développement. Même s il répercute une partie de ces économies auprès du consommateur, il peut garder une marge bénéficiaire confortable. Ensuite, le fait de disposer de sa marque donne au distributeur un plus grand contrôle sur ses prix et une certaine emprise sur le producteur, qu il peut menacer d abandonner. Enfin, les marques de distributeurs permettent à l enseigne de se différencier de ses concurrents. Au départ, elles étaient fondées sur la copie des grandes marques. C est de moins en moins le cas. Face à la montée du hard-discount et afin d accroître leur part de marché, la plupart des distributeurs (mais à des degrés divers) positionnent leurs marques de manière de plus en plus qualitative. Leur nouvelle philosophie est d offrir au moins la qualité du produit leader et des avantages dans le choix des ingrédients : plus de vitamines, plus de lait, plus de cacao, plus de fer, etc. En outre, les marques de distributeurs sont de plus en plus innovantes, tels Intermarché, Leader Price, et ED qui ont mis sur le marché les premières lessives liquides en doses (avant les grandes marques du secteur), ou Casino qui, le premier, a inclus du bitrex dans ses produits d entretien afin de leur donner un goût désagréable et obliger les enfants qui en auraient absorbé à le recracher. Aujourd hui, 120 personnes (vétérinaires, biologistes, ingénieurs qualité, responsables marketing, designers) développent les produits chez Auchan, 40 chez Cora, plus d une centaine chez Carrefour. Résultat : selon une enquête réalisée auprès de consommateurs pour le magazine LSA, sur huit critères d image, les MDD arriveraient cinq fois devant les marques nationales. Pour les prix, bien sûr, mais également pour le plaisir et la «qualité gustative» Cependant, les MDD ont encore du mal à se différencier les unes des autres : «D abord au niveau prix, il y a confusion entre plusieurs types de marques de distributeurs, celles qui sont au cœur de la gamme et les premiers prix, explique Philippe Breton, consultant. Ensuite, les marques de distributeurs se banalisent. Entre les marques Casino, Carrefour et Auchan, les consommateurs ne font pas la différence. Ils achètent des marques de distributeurs «génériques». Et certaines gammes thématiques manquent encore de notoriété.» Sources : Philippe Breton, Les marques de distributeurs (Paris : Dunod, 2004) ; «MDD : combattre les idées reçues», LSA, 16 mai 2002, p ; «Marques de distributeurs : la fin du me-too?», LSA, 25 mai 1995, p Concevoir une stratégie de marque La stratégie de marque d une entreprise reflète le nombre et la nature des marques apposées aux différents produits qu elle commercialise. Autrement dit, concevoir une stratégie de marque consiste à décider si l on crée de nouvelles marques ou si l on utilise les marques existantes. En matière de nouveaux produits, la question est critique. Une entreprise a en effet le choix entre trois stratégies : créer une nouvelle marque pour le nouveau produit, utiliser une marque existante, ou recourir à une combinaison des marques existantes et d une nouvelle marque. Lorsque l entreprise utilise une marque existante pour commercialiser un nouveau produit, on parle d extension de gamme si le nouveau produit s inscrit dans une catégorie déjà couverte par la marque, et d extension de marque si le nouveau produit correspond à une nouvelle catégorie de produits, que la marque ne couvrait pas jusque-là. Par exemple, lorsque Clarins a développé des produits cosmétiques pour hommes sous la marque Clarins Men, il s agissait d une extension de gamme. En revanche, lorsque Kenzo a commercialisé sous sa marque des produits cosmétiques alors qu elle était jusque-là absente de cet univers, il s agissait d une extension de marque.

29 CHAPITRE 9 Développer le capital marque 341 Lorsqu une nouvelle marque est associée à une marque existante, on parle de sous-marque, comme la création de Centrino d Intel. La marque existante est alors désignée sous le nom de marque mère (Intel, dans notre exemple). Source illustration : Intel Corporation. Si la marque mère a déjà été associée à de nombreux produits de catégories différentes, on parle même parfois de marque famille. Enfin : Un produit sous licence est un produit dont le nom de marque a fait l objet d une licence accordée à des fabricants extérieurs à l entreprise. Aujourd hui, les entreprises accordent des licences dans de très nombreuses catégories de produits, depuis le livre jusqu aux chaussures. Ces différentes définitions montrent la diversité des décisions à prendre pour concevoir une stratégie de marque. D abord, faut-il apposer une marque sur ses produits? Ensuite, faut-il procéder à des extensions de marque en diversifiant les catégories de produits qu elle couvre? Enfin, faut-il avoir un nombre élevé de marques ou opter pour un portefeuille de marques réduit? Nous examinons successivement ces différentes questions. L extension de la gamme, quant à elle, sera étudiée dans le chapitre suivant Produits avec ou sans marque Pendant longtemps, les produits banalisés, tels que le sucre, le vin, le jambon, ont été vendus sans marque : le producteur expédiait sa marchandise au distributeur, qui la revendait directement sans qu elle porte ni sa marque ni celle du fabricant. Seuls les produits artistiques, tels que les pièces de théâtre, les peintures ou les sculptures, étaient signés de leurs auteurs.

30 342 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes C est à partir de la fin du XIX e siècle qu une évolution commença à se faire jour sous l effet du développement des grandes entreprises et des médias publicitaires. Le succès des marques a été tel qu aujourd hui, en France, il y a peu de produits qui en soient dépourvus. Le sel est emballé dans des paquets spécifiques aux fabricants, les oranges sont marquées, les boulons et les écrous les plus ordinaires sont vendus dans des sachets en plastique portant le nom du distributeur, et dans l automobile les pièces détachées, comme les bougies, les pneus, les filtres, portent des noms de marque visibles et différents de ceux de la voiture. Au fil des années, certaines marques de composants (comme Intel) arrivent même à rejoindre, en notoriété, les marques des produits finis (IBM, Compaq). Parmi les produits qui restent non marqués, certains portent une marque collective un label qui constitue une garantie de qualité (voir encadré 9.10) Pour approfondir Une marque collective : le label L affaire de la vache folle a indubitablement sensibilisé les Français à la mise à disposition d informations objectives sur la qualité des produits alimentaires et sur leur origine. Certaines entreprises ont réagi en développant de nouvelles marques (comme la viande Valtero de Socopa) et en lançant des innovations (barquettes individuelles sécables). D autres se sont positionnées autour des valeurs d authenticité, de tradition et de naturel. On a ainsi vu fleurir dans les hypermarchés pléthore de produits du terroir ou artisanaux, arborant médailles de qualité et références régionales diverses. La multiplicité des labels est souvent source de confusion pour les consommateurs qui, du coup, ne fondent pas leurs décisions d achat sur ces éléments. Dans cette «jungle des labels», il convient cependant de distinguer trois catégories : Les labels expérientiels apportent de l information sur la qualité de l expérience de consommation (par exemple, une médaille d or au concours général pour les produits alimentaires ou le label UGC pour les films). Les labels techniques donnent des garanties sur les caractéristiques techniques de la production (comme le label AB pour l agriculture biologique ou NF pour les produits non alimentaires). Les labels expérientiels et techniques associent les deux dimensions, comme Label Rouge ou l AOC. Parmi les différents labels, quatre sont particulièrement connus. L AOC (appellation d origine contrôlée) est délivrée par l Institut national des appellations d origine (INAO) depuis L AOC identifie un produit typique par son origine. Elle a conquis ses lettres de noblesse dans le vin, avant de s appliquer aux fromages, puis à tous les produits (par exemple, le taureau de Camargue ou le miel corse). Les syndicats professionnels se chargent des tests de consommation, réalisés par prélèvements à l aveugle, et l INAO effectue des contrôles sur les conditions de production. Le Label Rouge a été mis en place par le ministère de l Agriculture. Il distingue dans une catégorie de produits donnée les références de meilleure qualité, obéissant à un cahier des charges précis. Par exemple, pour être Label Rouge, le saumon fumé doit ne jamais avoir été congelé, être fumé à la sciure de bois, être prétranché manuellement, etc. En général, les produits Label Rouge sont vendus de 15 à 30 % plus cher que la moyenne des autres produits. Le logo AB identifie les produits issus de l agriculture biologique, c est-à-dire une agriculture excluant l utilisation de produits chimiques de synthèse et respectant le bien-être animal. Un aliment «bio» doit comprendre plus de 95 % de matières premières agricoles. Là encore, un différentiel de prix se constate dans les points de vente. Le certificat de conformité enfin, apparu en 1990, garantie l existence de caractéristiques précises portant sur l origine, la fabrication ou le conditionnement du produit. Auchan, Leclerc ou Carrefour l utilisent pour certaines filières comme la viande. Sources : Fabrice Larceneux, «Segmentation des signes de qualité : labels expérientiels et labels techniques», Décisions Marketing, n 29, janvier-mars 2003, p ; François Courvoisier et Fabienne Courvoisier, «La jungle des labels de qualité et d origine sur les produits alimentaires : analyse de la situation en Suisse francophone», Cahier de recherche de la Haute École de gestion de Neuchâtel ; «Les efforts marketing paient», Point de vente, 4 mars 2002, p ; «Labels, terroir AOC... le grand capharnaüm», Les Echos, 16 avril 1998, p. I

31 CHAPITRE 9 Développer le capital marque 343 Les fabricants ou distributeurs qui choisissent de vendre leur production sous une marque doivent décider s ils veulent utiliser un ou plusieurs noms. On peut distinguer au moins quatre stratégies. 1. Des noms de marque individuels. Cette politique est choisie par certaines sociétés, telles que Lever (Puget, Timotei, Signal, Cif, Boursin, Carte d Or, etc.) et Procter & Gamble (Ariel, Pampers, Lénor, Bonux, Mr. Propre). Un des avantages essentiels de cette approche est que la société ne lie pas sa réputation au destin du produit. S il échoue, la réputation de l entreprise n en souffre pas. Un fabricant de montres haut de gamme ou de produits alimentaires réputés peut ainsi lancer des produits de moindre qualité sans grand risque. Parmi les autres avantages : la possibilité de choisir le nom optimal pour chaque nouveau produit, de conférer une image distincte à chaque produit avec des associations mentales spécifiquement adaptées à la catégorie, et d obtenir plus de linéaire en magasins. Cependant, cette approche augmente les coûts de communication puisqu il n existe pas de synergies d image et de notoriété entre les marques Une seule marque couvrant tous les produits. Moulinex, Peugeot, Hermès ou Canon préfèrent cette approche. Lorsque les produits appartiennent à des catégories différentes, on parle de marque ombrelle. Cette politique réduit les coûts de lancement car il n est pas nécessaire de procéder à une recherche de nom ni de dépenser beaucoup en publicité. De plus, les ventes sont élevées si la réputation de l entreprise est bonne. Ainsi, la société Géant Vert, leader du maïs en boîte, a lancé d autres légumes (comme les asperges) sous sa marque en obtenant une réaction immédiate du marché. Cette approche présente donc l avantage de conférer de la visibilité et de la crédibilité à la marque, donc à ses produits, tout en démultipliant l efficacité de la communication. 3. Des marques distinctes pour chaque gamme de produits. Cette politique est par exemple suivie par le groupe Uniq avec la marque Marie pour les plats préparés

32 344 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes (frais et surgelés), Paul Bocuse pour les plats préparés haut de gamme au rayon frais, Luang pour les spécialités exotiques, et Saint-Hubert pour les corps gras. Elle est pertinente lorsqu une entreprise fabrique ou vend des produits très différents. Ainsi, Nestlé, qui commercialise en France du lait pour bébés et des aliments pour chiens et chats (Friskies) utilise des marques distinctes. 4. Le nom de l entreprise combiné ou juxtaposé avec des noms de marque individuels. Danone a souvent adopté cette solution : Danette, Dan up, Velouté de Danone, Fjord de Danone... Dans ce cas le nom de l entreprise est la marque mère ; elle authentifie le produit et sert de caution. Le nom individuel correspond à la marque fille : elle permet de différencier le produit et de lui donner une image spécifique. Dans un même secteur, différents fabricants peuvent adopter des stratégies de marque opposées. Dans la catégorie du dentifrice, par exemple, Procter & Gamble préfère utiliser des noms de marque individuels (Crest, Fixodent), tandis que Colgate-Palmolive fait appel à la marque générique Colgate. Parfois, certaines sociétés choisissent de faire coexister toutes ces stratégies. Ainsi, le groupe L Oréal utilise des noms spécifiques pour certains produits (Dop, Narta), développe certaines marques ombrelles rassemblant plusieurs catégories de produits (Garnier, Lancôme, Vichy), et utilise la caution L Oréal en la juxtaposant à d autres marques (Elsève de L Oréal, Elnett de L Oréal) Les extensions de marque Comme nous l avons déjà indiqué, une stratégie d extension de marque consiste à utiliser une marque qui a fait ses preuves pour lancer un produit appartenant à une nouvelle catégorie. Il est courant, dans l industrie du luxe, d utiliser sa griffe dans de multiples secteurs d activité. Ainsi, la marque Hermes couvre à la fois des produits de maroquinerie, des vêtements, des accessoires, des parfums LA LAITIÈRE. Cette marque du groupe Nestlé a construit sa notoriété dans les produits frais, avec les yoghourts au lait entier. À partir de 1999, elle a procédé à plusieurs extensions de marque : au rayon épicerie d abord avec toute une gamme de desserts en boîte (gâteau de riz, riz au lait, semoule au lait, etc.) ; au rayon surgelé en 2002 avec une gamme de glaces qui a remporté un succès spectaculaire sur le marché ; puis au rayon confiserie en 2003 avec des tablettes de chocolat au lait 47.

33 CHAPITRE 9 Développer le capital marque 345 a) Les avantages de l extension de marque Une stratégie d extension de marque offre de nombreux avantages, à la fois pour le nouveau produit lancé et pour la marque concernée 48. Pour le nouveau produit, d abord. Celui-ci est accompagné d un nom bénéficiant d une forte notoriété et d une image affirmée. Les associations à la marque lui sont immédiatement transférées. Ainsi, lorsque Sony a commercialisé son premier ordinateur, Vaio, les clients ont été d autant plus enclins à anticiper un niveau de performance élevé qu ils connaissaient la marque Sony et la performance de ses autres produits. Dans de telles situations, l entreprise peut moins investir en communication et bénéficier d un taux d essai souvent plus élevé en comparaison d une marque nouvellement créée. De même, les distributeurs sont plus disposés à référencer le produit car ils savent que les consommateurs l essaieront plus volontiers. Les produits lancés au moyen d une extension de marque obtiennent souvent des parts de marché élevées et ont de meilleures chances de survie 49. Pour la marque, ensuite. Les extensions peuvent contribuer à clarifier la signification de la marque et les valeurs auxquelles elle est associée. Elles peuvent également préciser ou faire évoluer les perceptions des consommateurs. Parfois, elles peuvent favoriser leur fidélité en multipliant les occasions de contact et d achat de la marque. Elles accroissent alors sa visibilité et sa notoriété, à l instar des plats surgelés Weight Watchers qui ont mieux fait connaître la marque 50. b) Les risques associés à l extension de marque Dans le même temps, une telle stratégie n est pas sans risque 51. Le nouveau produit peut être défavorisé par la marque, si celle-ci véhicule des associations peu cohérentes avec la catégorie de produits concernée. BIC. Le lancement des parfums Bic constitue un exemple célèbre d extension ratée. Cette marque avait réussi à commercialiser diverses catégories de produits peu coûteux et jetables : les stylos-billes non rechargeables à la fin des années 1950, les briquets jetables au début des années 1970, les rasoirs jetables au début des années En 1989, elle commercialisa, avec la même approche, des parfums. Le marketing-mix reposait sur un jus de grande qualité olfactive, de petits flacons spray qui ressemblaient à de gros briquets, un prix de vente de 4 euros et le réseau de distribution habituel de Bic, largement fondé sur les débits de tabac. À l époque, le porte-parole de Bic présenta le projet comme une extension de l héritage Bic : «Une grande qualité à un prix abordable, facile à acheter et à utiliser.» L entreprise consacra 15 millions d euros à la campagne de lancement en Europe et aux États-Unis. Pourtant, l image populaire de la marque et son manque de cachet apparurent comme des obstacles insurmontables pour commercialiser cette catégorie de produits. Le réseau de distribution était également un handicap, notamment du fait que les débits de tabac étaient peu adaptés à un produit olfactif. L extension fut un échec cuisant, qui fait aujourd hui office de cas d école en marketing 52. Plus grave encore, le nouveau produit peut décevoir et jeter le discrédit sur la marque. Si l extension concerne une activité éloignée, elle peut, en outre, créer une confusion dans l esprit du consommateur et brouiller son image, qui ne sera plus associée avec aucun produit 53. La dilution d image intervient lorsque les consommateurs n associent plus la marque avec un produit ou un ensemble de produits spécifiques et qu elle génère moins d associations dans leur esprit. Le pire scénario intervient lorsque l extension remet en cause l image antérieure de la marque. Certaines marques de prestige ont ainsi vu leur image se

34 346 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes dégrader du fait de la multiplication des extensions réalisées. Heureusement, ce type de situation reste rare. c) Les critères de succès d une extension de marque Une extension est dommageable si elle cannibalise les anciens produits de la marque parce qu elle leur est trop proche. Elle est modérément réussie si elle favorise le nouveau produit sans affecter les anciens. Elle est véritablement réussie si elle sert les ventes des anciens et du nouveau produit, tout en faisant évoluer favorablement le capital de la marque. Une extension peut même permettre à la marque de réaliser, par la suite, d autres extensions parce qu elle a fait évoluer son identité. Pour prendre la décision adéquate, les sociétés tentées par une extension de leur marque doivent précisément analyser l impact de la marque sur le nouveau produit en lancement, et l effet de celui-ci sur la notoriété et l image de la marque 54. La question-clé est celle de la cohérence entre l extension et la marque, ce que l on appelle le fit. Cette cohérence repose sur deux dimensions de la marque 55 : d une part, sa composante «produits», c est-à-dire la catégorie de produits à laquelle elle est associée dans l esprit des consommateurs, ce qui donne lieu à une analyse de la typicalité de la marque ; d autre part, sa composante «image», c est-à-dire les associations mentales. Les travaux académiques ont mis en évidence plusieurs phénomènes autour de l extension de marque 56 : Les extensions réussies reposent sur des marques générant des associations mentales positives et pour lesquelles les consommateurs perçoivent une forte cohérence entre la marque et le produit d extension. Cette cohérence peut être fondée sur de nombreux aspects : les attributs physiques du produit, les contextes de consommation et leur complémentarité avec les contextes habituels de la marque, les valeurs associées à la marque, ou encore les types de consommateurs. Lorsqu une marque est étroitement associée à une catégorie de produits, il est plus difficile de réaliser des extensions. Les associations mentales de la marque avec des attributs concrets du produit sont plus difficiles à étendre que les associations fondées sur des bénéfices clients plus abstraits. Il peut arriver que des associations positives dans le contexte d origine de la marque deviennent négatives dans le contexte de l extension. L attitude des consommateurs envers une extension de marque est d autant plus favorable que l attitude envers cette marque est bonne 57. Les extensions peuvent être plus lointaines pour les marques associées à une image de qualité. Une extension ratée affecte la marque seulement s il existe une forte cohérence entre elle et l activité d extension. Une extension ratée n empêche pas la marque de revenir en arrière et de réaliser par la suite des extensions plus similaires à son activité d origine. Pour anticiper les conséquences d une extension, le responsable marketing doit d abord analyser l identité de la marque en distinguant le noyau central des éléments périphériques. Il convient alors de s assurer que les caractéristiques du nouveau produit sont cohérentes avec le noyau central de manière à maintenir une logique dans les activités de la marque. Si ce n est pas le cas, il est préférable de renoncer à l extension. On analyse ensuite les incohérences entre l activité

35 CHAPITRE 9 Développer le capital marque 347 d extension et les éléments périphériques de l identité de marque qui, non rédhibitoires, peuvent au contraire faire évoluer l image de la marque sans altérer sa signification. Une erreur classique lorsque l on évalue les avantages d une extension de marque est de ne pas prendre en compte toutes les structures mentales associées à la marque dans les perceptions des consommateurs. Les responsables marketing se focalisent sur certains aspects et négligent d autres associations Le portefeuille de marques La plupart des entreprises choisissent d avoir plusieurs marques en parallèle afin de toucher des segments de marché distincts. Plusieurs arguments plaident en faveur d un portefeuille de marques multiples. D abord, la bataille est sévère pour le linéaire en supermarchés et hypermarchés. En introduisant plusieurs marques, un fabricant bénéficie d un linéaire plus important, au détriment de la concurrence. Ensuite, peu de consommateurs sont fidèles à une marque au point de ne jamais en essayer une autre. L entreprise n est alors pas pénalisée par la recherche de variété. Troisièmement, le lancement de nouvelles marques est un facteur d enthousiasme et d efficacité chez le fabricant. Des sociétés telles que General Motors et P&G voient leurs marques individuelles se livrer, par l intermédiaire de leurs responsables, une véritable guerre qui permet de maintenir le dynamisme de tous. Enfin, une stratégie multimarques permet de tirer profit de l existence de segments au sein du marché. Les consommateurs de chaque segment répondent à des axes publicitaires spécifiques, et même des différences marginales entre les marques peuvent avoir une grande importance. Le portefeuille de marques est l ensemble des marques qu une entreprise donnée commercialise dans une catégorie de produits. Lorsqu une société investit une nouvelle catégorie de produit ou auprès d un nouveau segment, elle peut estimer qu aucune de ses marques actuelles n est adaptée. Ainsi, lorsque Toyota ou Nissan ont voulu pénétrer le marché des voitures de luxe, elles l ont fait à travers de nouvelles marques (respectivement Lexus et Infiniti) 58. GAP. Fondée en 1969 à partir de l expression «generation gap» (fossé de générations en anglais), la chaîne de distribution s est développée en commercialisant sous sa marque des vêtements décontractés, pratiques, simples et stylés. Puis, elle a multiplié ses marques, soit en les créant, soit en les rachetant : GapKids a été créée en 1986 à destination des enfants ; Banana Republic, marque de vêtements plus haut de gamme fondant son identité sur le thème du voyage et des safaris, a été rachetée en 1983, puis a évolué vers une image plus urbaine ; Old Navy a été créée en 1994 pour commercialiser des vêtements à bas prix. Un portefeuille de marques doit être évalué en fonction de sa capacité à maximiser le capital de chacune d elles sans empiéter sur les autres. Le responsable marketing doit alors faire des arbitrages entre la couverture du marché le plus large possible et la construction d une identité de marque cohérente et spécifique, avec des considérations de coûts, d économies d échelle et de rentabilité. Il faut veiller à éviter, dans la mesure du possible, toute cannibalisation entre les marques d une même entreprise 59. Si la rentabilité peut être améliorée en abandonnant certaines marques, c est que le portefeuille est trop large et qu il faut le restreindre ; si la rentabilité peut être renforcée en ajoutant des marques, c est que le portefeuille est trop étroit et qu il faut le compléter. Depuis plusieurs années, les marques de grande consommation ont tendance à rétrécir leur portefeuille de marques (encadré 9.11).

36 348 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes 9.11 Pour approfondir La tendance à l élagage du portefeuille de marques Le 21 septembre 1999, la société Unilever annonçait qu elle allait réduire le nombre de ses marques de à 400. Quelque temps plus tôt, Danone avait supprimé des marques aussi connues que l Alsacienne. Lafuma a également éliminé six de ses neuf marques... La réduction d un portefeuille de marques permet à l évidence de bénéficier d économies d échelle. Danone estime ainsi que la suppression de l Alsacienne au profit de Belin lui a fait gagner 12 millions d euros par an (packaging, frais de référencement, coûts commerciaux). De plus, les marques restantes, qui de ce fait s étendent, bénéficient d un budget plus important. «En divisant par deux notre portefeuille de marques, explique le président des produits capillaires Eugène Perma, nous avons fait bénéficier chaque marque d un budget publicitaire de 7 millions d euros contre 1 million auparavant.» Enfin, jouir d un nom puissant permet de mieux négocier avec la distribution. Parallèlement, il y a quelques risques à réduire le nombre de marques. D abord, on n est jamais certain de retrouver la part de marché d origine. Ainsi, lorsque Arthur Martin et Electrolux ont été fusionnées, la part de marché de l ensemble est restée inférieure à la somme des deux parts séparées. Par ailleurs, un grand nombre de marques permet de «verrouiller» le marché. Procter & Gamble détient ainsi 30 % du marché des lessives avec cinq marques (Ariel, Gama, Dash, Vizir et Bonux). Un nombre limité de marques réduit les possibilités de positionnement distinct. Une solution intermédiaire consiste alors à utiliser une marque «caution» qui en chapeaute plusieurs autres. Par exemple, les biscuits Prince, Taillefine et Petit Écolier vivent tous sous l ombrelle de Lu. Sources : adapté de «Vous faut-il une ou plusieurs marques? La tendance est à en diminuer le nombre...», Management, novembre 1999, p Voir également Georges Lewi, La marque, (Paris : Vuibert, 1999) ; George S. Low et Ronald A. Fullerton, «Brands, Brand Management and the Brand Manager System : A Critical-Historical Evaluation», Journal of Marketing Research, mai 1994, p ELECTROLUX. En 1996, le fabricant de produits d équipement électroménager alimentaire avait un large portefeuille de 15 marques en Europe occidentale, dont une seule (Zanussi) était commercialisée dans plus d un pays. En passant d une structure de l offre par niveau de prix faible, moyen, élevé à une approche par besoin des clients depuis les solutions de base jusqu aux produits de prestige à destination des gourmets, Electrolux put réduire son portefeuille à quatre marques européennes. Les économies d échelle qui en résultèrent, l aidèrent à retrouver une rentabilité positive en Au sein d un portefeuille, certaines marques remplissent des rôles particuliers. Les marques d attaque sont positionnées en fonction des marques concurrentes afin que les marques phares de l entreprise puissent maintenir leur propre positionnement. Les vaches à lait sont appréciées par un grand nombre de clients fidèles et sont extrêmement rentables, malgré des ventes stables ou en déclin. Ces marques doivent être rentabilisées au maximum en limitant les investissements marketing dont elles font l objet afin de s appuyer sur le capital marque existant. Les marques d appel, à bas prix, ont pour but de faire venir à l entreprise de nouveaux clients. Les distributeurs apprécient ce type de marques génératrices de trafic, espérant que les clients ainsi conquis monteront ensuite en gamme si l entreprise fait le lien avec les marques plus haut de gamme de son portefeuille, par exemple à travers une marque mère commune. Les marques de prestige, enfin, comme Lexus chez Toyota ou Velsatis chez Renault, ajoutent du prestige et confèrent de la crédibilité au portefeuille de marques dans son ensemble.

37 CHAPITRE 9 Développer le capital marque 349 Résumé 1. La marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou services d un vendeur ou d un groupe de vendeurs, et à les différencier des concurrents. 2. La marque joue plusieurs rôles auprès des clients et des entreprises. Elle constitue un outil essentiel de différenciation. Il s agit d un actif intangible qui doit être géré avec soin. 3. Le capital marque est la valeur apportée par la marque aux produits et services qu elle porte. D un point de vue marketing, il s agit de la différence provoquée par la connaissance de la marque dans la manière dont les consommateurs réagissent à son marketing. L évaluation du capital marque peut se faire de plusieurs manières. Une approche centrée sur les consommateurs analyse leur connaissance de la marque, les associations mentales auxquelles elle est associée et son impact sur les comportements d achat. Cette analyse peut être réalisée au niveau individuel ou agrégé. 4. La construction du capital marque repose sur trois types d outils : (1) le choix des composantes de la marque et de leur identité visuelle ; (2) les programmes marketing et la manière dont ils intègrent la marque ; (3) l association avec d autres entités (une entreprise, un pays, un réseau de distribution, une autre marque) dont l identité sera en partie transférée à la marque. Des audits de marque permettent d analyser sa perception par les consommateurs et sa cohérence avec les produits, la politique marketing et l identité souhaitée. 5. La gestion des marques exige d adopter une vision de long terme et d opérer un arbitrage entre la nécessité d investir dans la durée pour construire et renforcer le capital marque et la volonté de rentabiliser ces investissements. Gérer les marques suppose de renforcer régulièrement celles qui bénéficient d une identité favorable, d en revitaliser certaines, de construire une stratégie cohérente face aux marques de distributeurs. 6. La stratégie de marque d une entreprise reflète le nombre et la nature des marques détenues par l entreprise. Une stratégie d extension consiste à utiliser une marque qui a fait ses preuves afin de lancer un produit dans une nouvelle catégorie. Une telle stratégie est associée à des avantages et des risques, à la fois pour l activité d extension et pour la marque elle-même. C est pourquoi ce type de décision exige une analyse préalable soignée de l identité de la marque et des enjeux associés à l extension. 7. Le portefeuille de marques est l ensemble des marques qu une entreprise commercialise dans une catégorie de produits. Certaines sociétés optent pour des marques multiples afin de toucher différents segments de marché. D autres rétrécissent leur portefeuille pour concentrer leurs investissements sur quelques marques.

38 350 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes Notes 1. Stéphane Barge, «Google, le nouveau maître du monde», Capital, octobre 2005, p ; 2. Sophie Changeur, «Le capital marque : concepts et méthodes», Cahier de recherche, IAE d Aix en Provence, n 648, Définition de l American Marketing Association. Sur la marque et les stratégies de marque, voir Géraldine Michel, Au cœur de la marque (Paris : Dunod, 2004). 4. Jacob Jacoby, Jerry Olson et Rafael Haddock, «Price, Brand name, and Product Composition Characteristics and Determinants of Perceived Quality», Journal of Consumer Research, vol. 3, n 4, 1971, p ; Jacob Jacoby, George Syzbillo, et Jacqueline Busato-Sehach, «Information Acquisition Behavior in Brand Choice Situations», Journal of Marketing Research, 1977, p Leslie de Chernatony et Gil McWilliam, «The Varying Nature of Brands and Assets», International Journal of Advertising, vol. 8, n 4, 1989, p Constance Bagley, Managers and the Legal Environment : Strategies for the 21st Century, 2 e edition (Cincinnati : West Publishing, 1995). 8. Tulin Erdem, «Brand Equity as a Signaling Phenomenom», Journal of Consumer Psychology, vol. 7, n 2, 1998, p Scott Davis, Brand Asset Management (San Francisco : Jossey-Bass, 2000) ; D. Bello et M. Holbrook, «Does an Absence of Brand Equity Generalize Across Product Classes?», Journal of Business Research, vol. 34, 1996, p ; Mary Sullivan, «How Brand Names Affect the Demand for Twin Automobiles», Journal of Marketing Research, vol. 35, 1998, p ; Adrian Slywotzky et Benson Shapiro, «Leveraging to Beat the Odds : The New Marketing Mindset», Harvard Business Review, septembre-octobre 1993, p Charles Lepeu (éd.), Le livre des grandes marques (Paris, 2005), p Jean-Marc Ferrandi, Dwight Merunka et Pierre Valette- Florence, «La personnalité de la marque : bilan et perspectives», Revue Française de Gestion, 2003, p ; Jennifer Aaker, «Dimensions of Brand Personality», Journal of Marketing Research, vol. 34, n 3, 1997, p Jean-Marc Ferrandi et Pierre Valette-Florence, «Premier test et validation de la transposition d une échelle de personnalité humaine aux marques», Recherche et Applications en Marketing, vol. 17, n 3, 2002, p Georges Lewi, Les marques, Mythologie du quotidien (Paris : Village Mondial, 2003). Sur la relation entre marque et consommateur, voir Benoît Heilbrunn, Modalité et enjeux de la relation consommateur-marque, Revue Française de Gestion, vol.29, n 145, 2003, p D autres approches sont fondées sur la théorie économique du signal (voir Tulin Erdem, «Brand Equity as a Signaling Phenomenon», Journal of Consumer Psychology, vol. 7, n 2, 1998, p ) ou sur une perspective plus sociologique, anthropologique, ou même biologique (par exemple, Grant McCracken, «Culture and Consumption : A Theoretical Account of the Structure and Movement of the Cultural Meaning of Consumer Goods», Journal of Consumer Research, vol. 13, 1986, p ou Susan Fournier, «Consumers and Their Brands : Developing Relationship Theory in Consumer Research», Journal of Consumer Research, 1998, vol. 24, n 3, p ). 15. Jean-Noel Kapferer, Les marques, capital de l entreprise : créer et développer des marques fortes, 3 e édition (Paris : Éditions d organisation, 2001) ; David Aaker et Jacques Lendrevie, Le capital marque (Paris : Dalloz, 1994) ; David Aaker et Erich Joachimsthaler, Brand Leadership (New York : Free Press, 2000) ; Kevin Keller, Strategic Brand Management, 2 e éd. (Upper Saddle River : Prentice-Hall, 2003) ; Scott Davis, Brand Asset Management : Driving Profitable Growth Through Your Brands (San Francisco : Jossey-Bass, 2000). Pour une analyse de la recherche sur la marque, voir le numéro spécial de la Revue Française de Gestion coordonné par Jean-Noël Kapferer en 2003, ainsi que Kevin Keller, «Branding and Brand Equity», in Handbook of Marketing, éds., Bart Weitz and Robin Wensley (Sage Publications, 2002, p ). 16. Kevin Keller, op. cit. 17. «Apple Transcends as Lifestyle Brand», Advertising Age, 15 juin 2003, p. S2 et S Sophie Changeur, «Stratégies de marque et richesse des actionnaires : une approche financière du capital marque», Recherche et Applications en Marketing, vol. 19, n 4, décembre 2004, p Voir Bernard Dubois et Patrick Duquesne, «Valeur imaginaire de la marque, valeur fonctionnelle des produits : les scénarios de l échange», Séminaire IREP «Marque et innovation», 26 juin Voir Sophie Changeur, «Le capital marque : concepts et méthodes», Cahier de recherche, IAE d Aix en Provence n 648, 2002 ; Sandor Czellar et Jean-Émile Denis, «Un modèle intégrateur du capital-client de la marque : une perspective psycho-cognitive», Recherche et Applications en Marketing, vol. 17, janvier 2002, p ; Philippe Jourdan, «Le capital marque : proposition d une mesure individuelle et essai de validation», Recherche et Applications en Marketing, vol. 16, avril 2001, p ; voir également le numéro spécial de l International Journal of Research in Marketing, automne 1993, ainsi que P. Barwise et al., Accounting for brands (London : Institute of Chartered Accountants in England and Wales, 1990). 21. Voir par exemple Sandor Czellar et Jean-Émile Denis, «Un modèle intégrateur du capital-client de la marque : une perspective psycho-cognitive», Recherche et Applications en Marketing, vol. 17, n 1, 2002, p H. Krishnan, «Characteristics of memory associations : A consumer-based brand equity perspective», International Journal of Research in Marketing, octobre 1996, vol. 13, n 4, p Des modèles agrégés d inspiration plus marketing existent également. Ainsi, certaines approches fondées sur des données de panel permettent d évaluer un indicateur de la valeur de la marque pour chaque enseigne de distribution. Voir Anne-Sophie Bayle-Tourtoulou et Michel Dietsch, «Indicateur de la valeur de marque et variables d offre : analyse empirique sur données de panel de magasin», Recherche et Applications en Marketing, vol. 17, n 3, Anne Lavaud, «Ce club prisé des 23 milliardaires», CB News, 30 mai 2005, p. 13 et David Aaker, Building Strong Brands (New York : The Free Press, 1996). 26. Géraldine Michel, «Évolution des marques : approche par la théorie du noyau central», Recherche et Applications en Marketing, vol. 14, n 4, 1999, p33-53.

39 CHAPITRE 9 Développer le capital marque Kevin Keller, «Building Customer-Based Brand Equity», Marketing Management, vol. 10, juillet-août 2001, p Voir Marcel Botton et Jean-Jack Cégarra, Le nom de marque (Paris : McGraw-Hill, 1990) ; Kim Robertson, «Strategically Desirable Brand Name Characteristics», Journal of Consumer Marketing, automne 1989, p ; C. Kohli et D. La Bahn, «Creating Effective Brand Names : A Study of the Naming Process», Journal of Advertising Research, janvier-février 1997, p Benoît Heilbrunn, Le Logo (Paris : PUF, «Que sais-je», 2001). 30. Le livre des grandes marques, op. cit., p Mohanbir Sawhney, «Don t Harmonize, Synchronize», Harvard Business Review, juillet-août 2001, p David Court, John Forsyth, Greg Kelly et Mark Loch, «The New Rules of Branding : Building Strong Brands Faster», McKinsey Marketing Practice 13 ; Scott Bedbury, A New Brand World (Viking Press, 2002). 33. Christophe David, «Chupa Chups victime de sa gourmandise», Capital, octobre 2003, p ; et Ian Wylie, «These Lollies are About to Go Pop», Fast Company, décembre 2002, p Scott Davis et Michael Dunn, Building the Brand Driven Business (John Wiley & Sons, 2002) ; Colin Mitchell, «Selling the Brand Inside», Harvard Business Review, janvier 2002, p ; Donald Tosti et Roger Stotz, «Building Your Brand from the inside out», Marketing Management, juillet-août 2001 et P. Berthon, JM Hulbert, L. Pitt, «Brand Management Prognostications», Sloan Management Review, hiver 1999, p Lydiane Huvé-Nabec, «L extension du circuit de distribution sélectif d une marque : quelles répercussions sur l image de la marque et celle de l enseigne?», Décisions Marketing, n 35, juillet-septembre 2004, p David Kiley, «To Boost Sales, Volvo Returns to its Roots : Safety», USA Today, 26 août 2002, p. 6B. 37. Nathalie Mizik et Robert Jacobson, «Trading Off Between Value Creation and Value Appropriation : The Financial Implication of Shifts in Strategic Emphasis», Journal of Marketing, vol. 67, janvier 2003, p Jean-Marie Lehu, «Personnages emblématiques : la vieillesse peut être un naufrage», La Revue des Marques, juillet 1998, p Capital, «Harley-Davidson, c est reparti comme au bon vieux temps!» de C. Piétralunga, août 2003, pp Jean Botella, «Les grandes marques valent-elles leur prix?», Capital, mars 2005, p ; Céline Astruc, «Surgelés : les marques nationales en péril», LSA, 2 juin 2005, p «MDD non alimentaires : le prix n est pas leur seule clé d entrée», LSA, 24 novembre 2005, p Recueil de prix réalisé en mars 2004 au Carrefour Bercy Voir «Quelle stratégie face aux marques de distributeurs?», L Essentiel du management, 23 février 1996, n o Voir aussi Price Auchenthaler, «Les marques, un rôle catalyseur dans l innovation», Les Echos, 15 septembre 1998, p. 47 ; et «Marketing : innover pour séduire», Entreprendre, 1 er avril 1998, p «MDD : combattre les idées reçues», LSA, 16 mai 2002, p Jean-Noël Kapferer, «Les marques face au hard-discount : quelle marge de manœuvre?», Revue Française de Gestion, vol. 30, n 150, mai-juin David Aaker et Erich Joachimsthaler, Brand Leadership (New York : Free Press, 2000), p «Nestlé veut faire passer La Laitière du frais au sec sans publicité», CB News, 25 janvier 1999, p Pour une analyse approfondie des enjeux et des risques associés aux extensions de marque, voir Géraldine Michel, Au cœur de la marque (Paris : Dunod, 2004), chapitre Géraldine Michel, La stratégie d extension de marque (Paris : Vuibert, 2000) ; Byung-Do Kim et Mary Sullivan, «The Effect of Parent Brand Experience on Line Extension Trial and Repeat Purchase», Marketing Letters, n 9, avril 1998, p ; Kevin Keller et David Aaker, «The Effects of Sequential Introduction of Brand Extensions», Journal of Marketing Research, vol. 29, février 1992, p ; John Milewicz et Paul Herbig, «Evaluating the Brand Extension Decision Using a Model of Reputation Building», Journal of Product & Brand Management, 3, 1, 1994, p Subramanian Balachander et Sanjoy Ghose, «Reciprocal Spillover Effects : A Strategic Benefit of Brand Extensions», Journal of Marketing, vol. 67, n 1, janvier Barbara Loken et Deborah Roedder-John, «Diluting Brand Beliefs : When Do Brand Extensions Have a Negative Impact?», Journal of Marketing, juillet 1993, p ; voir également le numéro spécial de mai 1994 du Journal of Marketing Research, entièrement consacré aux marques ; Peter S. Fader et Bruce S.G. Hardie, «Le produit au-delà de la marque», L art du marketing, (Paris : Village Mondial, 1999), p ; M. Tauber, «Brand Franchise Extension : New Product Benefit from Existing Brand Names», Business Horizons, 24/2 (1981), p Henri Joannis, Cas Bic, groupe HEC ; Andrea Rothman, «France's Bic Bets U.S. Consumers Will Go for Perfume on the Cheap», Wall Street Journal, 12 janvier 1989, p. B John Quelch et David Kenny, «Extend Profits, Not Product Lines», Harvard Business Review, septembre-octobre 1994, p ; Bruce Hardle, Leonard Lodish, James Kilmer, David Beatty et al., «The Logic of Product-Line Extensions», Harvard Business Review, novembre-décembre 1994, p ; J. Andrews et G. Low, «New But Not Improved : Factors That Affect the Development of Meaningful Line Extensions», Working Paper Report, n , Cambridge, MA : Marketing Science Institute, novembre 1998 ; Maureen Morrin, «The Impact of Brand Extensions on Parent Brand Memory Structures and Retrieval Processes», Journal of Marketing Research, vol. 36, n 4, p Barbara Loken et Deborah Roedder John, «Diluting Brand Beliefs : When Do Brand Extensions Have a Negative Impact?», Journal of Marketing, juillet 1993, p ; Deborah Roedder John, Barbara Loken, et Christopher Joiner, «The Negative Impact of Extensions : Can Flagship Products Be Diluted», Journal of Marketing, janvier 1998, p ; Susan Broniarcyzk et Joseph Alba, «The Importance of the Brand in Brand Extension», Journal of Marketing Research, mai 1994, p Voir également R. Ahluwalia et Z. Gürhan-Canli, «The Effects of Extensions on the Family Brand Name : An Accessibility-Diagnosticity Perspective», Journal of Consumer Research, vol. 27, décembre 2000, p ; Z. Gürhan-Canli et M. Durairaj, «The Effects of Extensions on Brand Name Dilution and Enhancement», Journal of Marketing Research, vol. 35, 1998, p ; S. J. Milberg, C. W. Park, et M. S. McCarthy, «Managing Negative Feedback Effects Associated with Brand Exten-

40 352 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes sions : The Impact of Alternative Branding Strategies», Journal of Consumer Psychology, vol. 6, 1997, p Voir Mehdi Seltene, «Processus d évaluation de l extension de marque par le consommateur : conception et validation d un modèle de décomposition», Recherche et Applications en Marketing, vol. 19, n 1, 2004, p Kevin Keller, op. cit., Sophie Changeur et Jean-Louis Chandon, «Le territoireproduit : étude des frontières cognitives de la marque», Recherche et Applications en Marketing, 1995, vol. 10, n 2, p ; Chantal Lai, «Les déterminants de l attitude envers les extensions de marques», Recherche et Applications en Marketing, 2001, vol. 17, n 1, p «Pour tout changer, les constructeurs automobiles lancent de nouvelles marques», Le Monde, 6 mai 1998, p Voir Mark B. Taylor, «Cannibalisation in MultiBrand Firms», Journal of Business Strategy, printemps 1986, p

41 CHAPITRE 9 Développer le capital marque 353 Activités Question de réflexion Pour ou contre un portefeuille de marques élargi? Certains spécialistes marketing soulignent l utilité de disposer de multiples marques dans une même catégorie pour toucher des segments de marché différents et pour fidéliser, à leur insu, des clients qui aiment changer de marque. D autres dénoncent le coût de telles politiques et la dispersion des investissements qui en résultent, insistant sur la force des marques sur lesquelles les efforts sont concentrés. Qu en pensez-vous? Est-il préférable d avoir une seule marque ou plusieurs? Exercice Analysez les points communs et les différences entre les modèles d évaluation du capital marque présentées dans ce chapitre. Lequel vous paraît le plus pertinent? Pourquoi? Étude de cas Mr. Propre Procter & Gamble crée, aux États-Unis en 1959, la marque Mr. Clean, et l introduit en France sous le nom Mr. Propre en Très rapidement, elle est incarnée par un personnage : un marin musclé et chauve, qui porte un tee-shirt blanc immaculé et met ses muscles au service du nettoyage. Son crâne est aussi net qu un lavabo bien propre. Le positionnement, centré sur l efficacité, est soutenu par la présence de l ammoniaque dans le détergent. Comme l odeur de ce composant est un peu forte, l entreprise lance en 1972 un parfum au citron c est le premier nettoyant ménager parfumé, puis dans les années 1990, les parfums fraîcheur cascade, lavande, fraîcheurs du monde et senteur des bois. La marque fait très tôt l objet de campagnes publicitaires, d abord dans les magazines féminins, puis, dès 1969, à la télévision. En un clin d œil et en claquant des doigts, Mr. Propre nettoie tout du sol au plafond. Le clin d œil et le claquement de doigts entrent d ailleurs dans les composantes de la marque et restent présents campagne après campagne. La promesse intègre progressivement la brillance en plus de l efficacité. Le slogan «Mr. Propre rend tout si propre que l on peut se voir dedans» apparaît dans les années Les films publicitaires tournent autour d un scénario commun : une ménagère ignorante découvre Mr. Propre grâce à une amie ; celle-ci n a d ailleurs aucun mal à prouver la pertinence de son conseil puisqu après application du produit, la ménagère initiée voit son propre reflet dans le sol! Dans les années 1990, la personnalité de la marque évolue pour tenir compte des évolutions sociologiques. Mr. Propre apparaît comme un bon génie qui aide les femmes pour leur permettre de faire autre chose que le ménage. Il rend également service aux hommes qui prennent en charge certaines tâches ménagères. Progressivement, la communication met moins en avant le produit et davantage la marque et son personnage.

42 354 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes À la fin des années 1990, Mr. Propre devient un personnage à la mode. Il communique de façon humoristique autour de l actualité. Lors de la coupe du monde de football en 1998, une campagne fait remarquer que les meilleurs joueurs sont chauves. Lors de la création du PACS, Mr. Propre indique qu il n a pas attendu «pour se mettre en ménage». Lors de la Saint-Valentin, on découvre une affiche de Mr. Propre serrant contre lui une éponge avec pour déclaration : «Son seul amour, c est votre intérieur». En 2001, «Rien de tel qu'un homme qui vous offre son corps» pour la Journée des femmes, ou «Besoin de faire le ménage dans la sélection?» au moment du festival de Cannes. Des tee-shirts à l effigie du personnage sont vendus dans le commerce. La marque bénéficie en 2004 d un taux de notoriété assistée de 92 % en France, et d une image très positive, à la fois sympathique, conviviale et efficace. Mr. Propre vend un flacon toutes les secondes dans plus de cinquante pays du monde. Au début des années 2000, la marque fait l objet de plusieurs extensions : les lingettes détergentes en 1999 remportent un grand succès ; des balais et des gants de ménage sont proposés sous licence Mr. Propre à partir de La lessive Mr. Propre est lancée en Allemagne, en Autriche et en Suisse en 2002, en France en novembre Cette extension de marque apparaît comme un événement dans un secteur qui n avait pas vu apparaître de nouvelle marque depuis vingt ans et qui connaît une décroissance ( 5 % en valeur en 2004). Le marché est atomisé avec 19 marques distinctes, en plus des marques distributeurs qui représentent 28 % de part de marché. Le leader, Ariel, du même groupe Procter & Gamble, détient de 21 % du marché devant Skip, de la société Unilever (14 %), positionné autour du plaisir et de la practicité. Le paquet de lessive Mr. Propre présente le personnage emblématique de la marque plutôt que les visuels habituels des lessives évoquant les machines à

43 CHAPITRE 9 Développer le capital marque 355 laver. Toutefois, ses bras musclés ne sont pas visibles afin de ne pas évoquer une corvée à faire à la main et de ne pas laisser penser que la lessive est agressive pour le linge. Le prix de vente varie selon les pays : il se situe en milieu de gamme en Allemagne, Autriche et Suisse ; il est plus élevé en France (2,40 euros le litre pour une bouteille de 3 litres, par exemple, là où Skip et Ariel, les deux marques haut de gamme du marché, coûtent respectivement 2,42 euros et 2,65 euros) *. Ce choix vise probablement à bénéficier de l image haut de gamme de la marque en France, ainsi qu à attaquer le challenger Skip. Le référencement du produit est rapide et atteint 80 % de grandes surfaces en deux mois. La communication est fondée sur plusieurs outils : des publicités radio, par affichage et bien sûr télévisées, mais pour une part plus réduite qu habituellement dans ce secteur (34 % du budget, contre souvent 80 %) ; Internet avec un jeu-concours et des forums de discussion autour de la question «Pourquoi le tee-shirt de Mr. Propre est-il si propre?» ; des promotions sur le lieu de vente avec de nombreuses têtes de gondole et animations (Mr. Propre tournant dans le hublot d une fausse machine à laver). En complément, la presse, notamment économique, évoque largement l événement. En 2005, la marque obtient une part de marché en valeur de 0,9 % en France ; globalement, Procter & Gamble perd cette année-là 0,8 % du marché avec un score multimarque de 36,2 % en valeur. «Compte tenu des baisses de prix et de promotions pratiquées en 2005, nous n avons pas pu soutenir Mr. Propre comme nous le souhaitions», reconnaît Jérôme Dubois, responsable du trade marketing soins du linge chez Procter & Gamble, qui souligne également que le score global de l entreprise a augmenté sur les derniers mois de l année. Plus généralement, le * Prix relevés sur le site auchandirect.fr en mars 2005.

44 356 QUATRIÈME PARTIE Construire des marques fortes marché des lessives continue à décroître ( 4,9 % en valeur et 2,2 % en volume en 2005). Le hard-discount représente 11 % des ventes (+ 1,7 point). Dans ce contexte, il est décidé, début 2006, de retirer progressivement la marque Mr. Propre du rayon lessive, à l exception de la lessive liquide. Sources : François Bernheim, Guide de la publicité et de la communication (Paris : Larousse : 2004), p et 282 ; C. Riste, «Procter & Gamble fait le ménage dans ses lessives», LSA, 5 janvier 2006, p. 32 ; C. Riste, «Entretien : la situation devient critique», LSA, 9 juin 2005, p ; A. Rosencher, «Au secours, Mr. Propre débarque au rayon lessive!», Capital, février 2005, ; Jean-Watin Augouard, «Mr. Propre ne ménage pas ses tours de magie», La Revue des marques, n 49, janvier 2005, p Questions 1. Faites une analyse du capital marque de Mr. Propre en étudiant notamment les associations mentales qui lui sont associées. 2. Réalisez une analyse rétrospective de l extension de la marque Mr. Propre aux lessives, en identifiant les conséquences positives et négatives pour la marque et pour l activité d extension. Expliquez les résultats obtenus. 3. Quelles recommandations formuleriez-vous à l attention de Mr. Propre concernant sa stratégie de marque à venir?