Les leçons apprises du secteur de l'aéronautique dans l'établissement d'une culture d'amélioration continue durable.

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Irène Gascon
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1 Les leçons apprises du secteur de l'aéronautique dans l'établissement d'une culture d'amélioration continue durable. Colloque «Lean» de la CVPAC Bérengère Cortin Chef de service - amélioration continue 21, 22 et 23 mai 2014

2 PRIVÉ ET CONFIDENTIEL Bombardier Inc. ou ses filiales. Tous droits réservés. Ordre du jour QUI SOMMES NOUS? (APERÇU, NOTRE PASSÉ) LE «LEAN» ET L APPROCHE BOMBARDIER POURQUOI EST-CE SI DIFFICILE? LES PIÈGES À ÉVITER POURQUOI FAIRE? 2

Bombardier Aéronautique Revenus : 9,4 milliards $ Carnet de commandes 1) : 37,3 milliards $ Clients dans 100 pays Présence dans 29

3 Bombardier dans le monde Bombardier Transport (Exercice clos le 31 décembre 2013) Revenus : 8,8 milliards $ Carnet de commandes 1) : 32,4 milliards $ Clients dans plus de 60 pays Présence dans 40 pays 2) Employés 1) : Siège mondial à Berlin, Allemagne Bombardier Aéronautique Revenus : 9,4 milliards $ Carnet de commandes 1) : 37,3 milliards $ Clients dans 100 pays Présence dans 29 pays 2) Employés 1) : Centre administratif à Montréal, Canada 1) Au 31 décembre ) Définie comme pays avec des employés de BA ou de BT 3

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7 Cette instabilité a eu un impact direct sur nos ventes Commandes des biréacteurs régionaux de Bombardier 80 % moins de commandes COMMANDES FERMES (ANNÉES CIVILES ) 7

8 et les livraisons d avions Livraisons d avions d affaires de Bombardier 61 % moins de livraisons UNITÉS LIVRÉES (ANNÉES CIVILES ) 8

9 Que pouvons-nous contrôler et influencer? La baisse des résultats financiers a eu un effet négatif sur la valeur des actions et la cote de crédit ; Les employés ont été affectés par des mises à pied massives et le moral a chuté. Dans ce contexte, Nous ne pouvions pas contrôler notre environnement externe, mais nous pouvions faire quelque chose pour notre environnement interne. Il fallait repenser nos façons de faire! 9

10 Différents sondages internes confirment le besoin de s attaquer à la dimension culturelle De la mentalité de silo au travail d équipe et de collaboration Transformation structurelle importante en 2003 Réorganisation en unité d affaires Responsabilité complète sur les processus du début à la fin : > Design de produit > Développement > Entrée en service > Service client 10

11 Différents sondages internes confirment le besoin de s attaquer à la dimension culturelle (suite) Alignement et engagement de toute la gestion Transformation culturelle commencée en 2004 Forum d engagement du «Leadership» Tous les gestionnaires ont participé à des ateliers de travail (2 jours) pour réfléchir: > sur le mode de gestion et leurs habitudes > sur le besoin de changement en terme de mentalité et de comportements. L engagement de la gestion est essentiel pour favoriser l engagement des employés résultant à l engagement client. 11

12 Bâtir sur le passé et apprendre de nos erreurs Système atteindre l excellence (SAE) 2008 Atteindre l excellence (AE) 2005 Production à valeur ajoutée «Lean» 2000 Évolution en un système qui favorise l alignement et incite les gestionnaires et les employés dans l ensemble de Bombardier Aéronautique à collaborer davantage au moyen de processus communs, d outils normalisés et de pratiques de travail communes Initiative de mobilisation avec une feuille de route visant l amélioration continue des résultats par la définition et l intégration des meilleures pratiques de classe mondiale Introduction de notions de production à valeur ajoutée dans les opérations en complément à la méthodologie Six Sigma : atteindre l excellence opérationnelle (Toronto), production à valeur ajoutée (Saint-Laurent, Dorval) Six Sigma 1997 Lancement de Six Sigma : développement d une équipe d experts en philosophie de gestion, méthodologie et outils

14 PRIVÉ ET CONFIDENTIEL Bombardier Inc. ou ses filiales. Tous droits réservés. Ordre du jour QUI SOMMES NOUS? (APERÇU, NOTRE PASSÉ) LE «LEAN» ET L APPROCHE BOMBARDIER POURQUOI EST-CE SI DIFFICILE? LES PIÈGES À ÉVITER POURQUOI FAIRE? 14

15 Faire les liens entre les différents éléments Stratégie d entreprise Communi ication et gestion de changement Système humain Modèle organisationnel Gestion de talents Acquisition de talents Relations de travail Reconnaissance Structure de rémunération Client Infrastructure de gestion Tableau de bord équilibré Plans Revues de gestion Résolution de problème Processus standardisés Outils et Mét thodologies Valeurs, croyances et comportements 15

16 PRIVÉ ET CONFIDENTIEL Bombardier Inc. ou ses filiales. Tous droits réservés. Ordre du jour QUI SOMMES NOUS? (APERÇU, NOTRE PASSÉ) LE «LEAN» ET L APPROCHE BOMBARDIER POURQUOI EST-CE SI DIFFICILE? LES PIÈGES À ÉVITER POURQUOI FAIRE? 16

17 Pourquoi est-ce si difficile? Quelques réflexions Certains dirigeants ont des visions, des valeurs, des croyances et des comportements autres que celles préconisés par le programme. La plupart des hauts dirigeants ont connu le succès sans programme d amélioration continue. La plupart n ont pas les compétences pour mener, enseigner et coacher les meilleurs pratiques et comportements de l approche «Lean». Le système ne peut être délégué, il commence avec la participation des dirigeants. 17

18 Quelques réflexions (suite) Les meilleures pratiques de Toyota offraient des réponses aux problèmes de Toyota. Les meilleures pratiques reposent sur une bonne compréhension de l intention et du contexte de l organisation. Pour atteindre des résultats durables, il faut d abord une connaissance approfondie de la situation. Ce n est pas une question d outils C est une question de compétences et d intentions 18

19 PRIVÉ ET CONFIDENTIEL Bombardier Inc. ou ses filiales. Tous droits réservés. Ordre du jour QUI SOMMES NOUS? (APERÇU, NOTRE PASSÉ) LE «LEAN» ET L APPROCHE BOMBARDIER POURQUOI EST-CE SI DIFFICILE? LES PIÈGES À ÉVITER POURQUOI FAIRE? 19

20 Les pièges à éviter Faible soutien de la direction, ne prêche pas par l exemple Manque de discipline à renforcer constamment le changement Absence de Pacte social Manque de communication claire à tous les niveaux (avant et pendant l implantation) Manque de cohérence entre les départements (processus RH, projet d amélioration avec une vie parallèle ) Sous-estimer la résistance au changement Ne pas impliquer les employés dans les projets et ne pas les écouter 20

21 Les pistes de solution Engagement personnel et cohérence de la haute Direction La structure: Les coachs lean directement connectés au Président Engagement de tous les intervenants Renforcement des bons comportements Communication et «éducation» La bonne personne au bon endroit. 21

22 PRIVÉ ET CONFIDENTIEL Bombardier Inc. ou ses filiales. Tous droits réservés. Ordre du jour QUI SOMMES NOUS? (APERÇU, NOTRE PASSÉ) LE «LEAN» ET L APPROCHE BOMBARDIER POURQUOI EST-CE SI DIFFICILE? LES PIÈGES À ÉVITER POURQUOI FAIRE? 22

23 Certains résultats ou... pourquoi s en préoccuper? Sécurité : Les accidents avec pertes de temps ou charge de travail restreinte ont chutés à travers Bombardier Aéronautique, passant de 1,32 à 0,37, une performance de classe mondiale. Qualité : Depuis 2008, la ponctualité des vols s est améliorée de 20 %. Productivité : Depuis 2008, le délai de livraison s est amélioré de 43 points.

24 Certains résultats ou... pourquoi s en préoccuper? Développement humain : En 2013 seulement, o près de améliorations Xcell ont été implantées; o par employés de Bombardier Aéronautique; o avec un taux d engagement de 77 %, soit la plus haute norme de performance dans le secteur manufacturier. Coûts : En trois ans, nous avons réduit la valeur des stocks de 900 millions $. De quoi être fier, mais pas encore totalement satisfait!

25 En conclusion: Le «Lean» CE N EST PAS C EST Le «Lean» ne peut être délégué Il ne s agit pas que d outils Le «Lean» ne peut être dicté son implantation doit être dirigé mais de compétences et de valeurs mais enseigné 25

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