E.S.G.A.E. Ecole Supérieure de Gestion et d Administration des Entreprises GESTION

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1 E.S.G.A.E. Ecole Supérieure de Gestion et d Administration des Entreprises REVUE CONGOLAISE DE GESTION Numéro 13 Janvier Juin 2011 Editions I C E S groupe-ices@hotmail.fr

2 Revue Congolaise de Gestion N 13 Revue semestrielle publiée par l École Supérieure de Gestion et d Administration des Entreprises Directeur de la publication : Pr. Roger Armand MAKANY ICES, Z.A. de l Apport Paris B.P Corbeil-Essonnes Cedex France Courriel : editionsices@hotmail.fr ISBN : ISSN : Tous droits réservés. 2

3 O COMITE DE LECTURE livier Jean Marie GAUSSENS, (Université de Caen, (France)) ; Jean Paul LOUISO,T (Carm_Institute, (France)) ; Philippe BOUSSIENGUE MAKANY, (Institut Universitaire de Technologie de Cherbourg, (France)) ; Odilon GAMELA NGINU, (Université de Kinshasa, (RDC)) ; Bernard TERRANY, (IPAG, (France)) ; Tadas SARAPOVA, (University of Management and Economics, (Lithuanie)) ; Célestin MAYOUKOU, (Université de Rouen, (France)) ; Hervé DIATA, (Université Marien NGOUABI, (Congo)) ; Théophile DZAKA KIKUTA, (Université Marien NGOUABI- E.S.G.A.E., (Congo)) ; Louis BAKABADIO, (Université Marien NGOUABI, (Congo)) ; Thomas SILOU, (Université Marien NGOUABI, Ecole Supérieure de Technologie des Cataractes, (Congo)) ; Fidèle MIALOUNDAMA, (Université Marien NGOUABI, Université Libre du Congo, (Congo)) ; Dominique MIZERE, (Université Marien NGOUABI, (Congo)) ; Gabriel KISSITA, (Université Marien NGOUABI, (Congo)) ; Séraphin MVUDI MATINGU, (Université de Kinshasa (RDC)) ; Jacob SABAKINU KIVILU, (Université de Kinshasa, (RDC)) ; Sam OVEY PANQUIMA, (Université Marien NGOUABI, E.S.G.A.E., (Congo)) ; N Zinga LUYINDULADIO, (Université de Kinshasa, (RDC)) ; François KABUYA KALALA, (Université de Kinshasa, (RDC)) ; Béthuel MAKOSSO, (Université Marien NGOUABI, E.S.G.A.E., (Congo)) ; MUKOKO SAMBA, (Université de Kinshasa, (RDC)) ; TSHIUNZA MBIYE, (Université de Kinshasa, (RDC)) ; Antoine KAMIANTAKO 3

4 MIYAMUENI, (Université Kongo, (RDC)) ; Justin KAMAVUAKO DIWAVOVA, (Université Kongo, (RDC)) ; Xavier BITEMO NDIWULU, (Université Kongo ; Institut Supérieur de Commerce, (RDC)) ; Alphonse MVIBUDULU KALUYITUKAKO, (Institut Supérieur de Commerce, (RDC)) ; Thomas MAKETA LUTETE, (Institut Supérieur de Commerce, (RDC)) ; Tony LOLINGA LOGANGE, (Institut Supérieur de Commerce, (RDC)) ; Patrick INKANSHA UNKATIKYE, (Institut Supérieur de Commerce, (RDC)) ; Casimir LUABENGA KABENDULA MIRE, (Institut Supérieur de Commerce (RDC)) ; Serge IKIEMI, (Université Marien NGOUABI, (Congo)). 4

5 SOMMAIRE Pages Editorial, Pr. Roger Armand MAKANY. 7-8 Analyse du profil des dirigeants des PME à Brazzaville : cas des entreprises de service ; Rolland OLEKALO La gestion de la relance client dans les compagnies aériennes congolaises : cas de la SNAC ; Juste Christina Chanty NGUINDA OYAH La stratégie de diversification d ITOYA : problèmes et perspectives ; Nelly Bertille EDZOUALIKO Problèmes de financement bancaire de l économie : expérience du Congo Brazzaville ; Gilles Wilème TCHAMBA La gestion du risque d investissement dans le projet d extension d une ferme agropastorale : «Le Berger d Abrila» ; Myriam MAHOUKOU

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7 EDITORIAL A La revoilà, notre Revue. près ce long moment d absence, la Revue Congolaise de Gestion frappe de nouveau aux portes de la communauté scientifique. Elle est là, et elle renaît d une volonté affirmée d informer sur les grandes tendances de management, d économie et de gestion. En effet, la Revue est, pour l ESGAE, un des piliers du système de formation supérieure qu elle a mise en place afin de marquer, elle aussi, son empreinte dans le processus de développement d une Afrique qui ne cesse de bouger sur tous les plans : politique, économique, culturel, etc. Aussi, au regard de la mondialisation de l économie et l internationalisation des marchés qui structurent la dynamique des entreprises et les processus de décisions stratégiques, la Direction générale s est engagée à développer des accords de partenariat avec d autres universités et écoles supérieures de gestion, en France, en Afrique en général, et en République Démocratique du Congo en particulier, dans une perspective de partage d expériences constructives dans le domaine de la formation. C est dans ce contexte que l initiative de la relance de la Revue Congolaise de Gestion trouve donc toute sa signification : produire de la connaissance à partager dans un environnement national, régional et international où la 7

8 performance est devenue une préoccupation pour l entreprise moderne. À travers la revue, l ESGAE contribue à la promotion de la recherche endogène dans des domaines divers de la gestion des administrations et des entreprises. Dans ce numéro, les articles développés sont l œuvre, non seulement, des chargés de cours, mais aussi des jeunes cadres. Les articles, pour la plupart, sont des résultats des études de cas sur le management, le marketing, la stratégie, la finance et la gestion des risques. C est l environnement domestique de l entreprise congolaise qui se trouve ainsi exploré. Notre vœu est que, la Revue Congolaise de Gestion, incarnant une nouvelle expérience dans la production de l information scientifique pour l ESGAE, soit non seulement une source d informations, mais aussi un véritable outil d aide à la décision. Pr. Roger Armand MAKANY ; Directeur de la Publication ; Directeur Général de l ESGAE. 8

9 ANALYSE DU PROFIL DES DIRIGEANTS DES PME À BRAZZAVILLE : CAS DES ENTREPRISES DE SERVICE Par Rolland OLEKALO Abstract The role of a company manager has become a key factor for the success of a modern enterprise. In management literature, the issue related to such a role is widely developed, as the latter is the cornerstone of top management efficiency which is characterized by the ruling style. The study of the role assigned to managers of servicing enterprises operating in Brazzaville made it possible to identify the main features of such managers, and highlight in line with know models of profiles through the internal diagnosis used weaknesses noticed at the level of those managers. Key words: Role of the manager, servicing company, strategical diagnosis, profile of the manager. Résumé Le rôle du dirigeant d une entreprise est devenu un facteur clé de réussite pour une entreprise moderne. Dans la littérature du management, la question du rôle est abondamment développée car elle est au cœur de l efficacité du "top-management" qui se distingue par le style de 9

10 10 Revue Congolaise de Gestion N 13 commandement. L étude du rôle des dirigeants des entreprises de service à Brazzaville a permis d identifier les caractéristiques de ces dirigeants et de déceler, par rapport, aux modèles de profils connus, à travers le diagnostic interne utilisé, les faiblesses que présentent ces dirigeants. Mots clés : Rôle du dirigeant, entreprise de service, diagnostic stratégique, profil du dirigeant. 1- INTRODUCTION a mondialisation de l économie, dû aux mouvements L d ouverture des frontières nationales, de déréglementation et de suppression des barrières tarifaires et non tarifaires, impose aux entreprises locales de production de biens industriels, de biens agricoles et de services marchands, la capacité de contenir la concurrence. A cet effet, la capacité d affronter la concurrence dans ce nouvel environnement qui devient de plus en plus complexe et turbulent, implique pour les dirigeants du secteur productif une amélioration continue de leurs stratégies de productivité et partant de la compétitivité de leurs produits à travers des stratégies d innovation remarquables. En effet, les personnes exerçant au sein des entreprises, notamment les cadres et les dirigeants, sont de plus en plus appelées à évoluer afin de consolider leur rôle dans le développement de leur entreprise, leur secteur, et plus globalement dans celui du pays. En ce qui concerne le rôle du dirigeant, il y a lieu de noter qu il a bien évolué ces dernières années : le dirigeant ne donne plus seulement des ordres que ses subordonnés se contentent d appliquer sans la moindre contestation ; il se doit de convaincre ses collaborateurs du bien fondé de ses décisions, et de les rallier à son point de vue. En outre, il veille à ce qu il y ait une cohérence d ensemble dans toutes

11 les actions qu il entreprend. Il a aussi pour mission de faire accepter une certaine adaptabilité et flexibilité nécessaires au bon fonctionnement de l entreprise. A cet égard, il apparaît que diriger une entreprise ou une équipe ne s improvise pas. Même, si de nombreuses personnes aspirent à devenir chef, et ainsi commander leurs collègues, on note parfois que les compétences et les qualités nécessaires pour relever ce défi ne sont pas forcément en adéquation avec la personnalité et le parcours de chacun. Encore faut-il, au préalable, correspondre au profil de l emploi! Or, quel rôle tient le responsable dans une entreprise? Quelles compétences doit il acquérir? Quelles sont les qualités requises, et comment les développer? Quels sont les différents profils de nos dirigeants 1? Au Congo, l environnement multidimensionnel selon le modèle de Pestel, offre des opportunités importantes aux dirigeants des entreprises pour faire asseoir leurs stratégies et gagner en compétitivité sur ce marché mondialisé. Cependant, pour saisir ces opportunités, il faut que les dirigeants des entreprises remplissent un profil donné, et partant, connaissent, avec précision, le rôle et le métier d un dirigeant. L «analyse du profil des dirigeants des PME à Brazzaville : cas des entreprises de service» a pour objet de présenter le profil des dirigeants des PME des entreprises de service afin de savoir si celui-ci répond ou peut répondre aux exigences qu impose la réalité du marché. De ce fait, notre travail repose sur cette question à deux volets à savoir d une part : Les dirigeants des PME de service de Brazzaville obéissent ils à un bon profil? Autrement dit, est dirigeant d une PME de service, est-ce le plus compétent? Le plus

12 riche? Le plus expérimenté? Le plus jeune? Le plus vieux? Les hommes? Les femmes? Ou celui qui entretient le plus de relations? D autre part, accomplissent-ils avec exactitude le rôle et le métier d un bon dirigeant? 2- MATERIEL ET METHODOLOGIE DE TRAVAIL Pour atteindre l objectif de notre réflexion, nous avons fait recours : 1) à la recherche et l exploitation documentaire des ouvrages des travaux et mémoires dans la bibliothèque de l ESGAE. 2) à une recherche empirique à l aide d un questionnaire soumis à un échantillon (environ 30 dirigeants) pour recueillir les éléments nécessaires à la mise en place de la matrice forces-faiblesses, 3) des entretiens auprès des subordonnés des dirigeants, pour comprendre leur perception sur la pratique de leurs dirigeants ; 4) aux sites web. Pour ce faire la méthode de diagnostic stratégique LCAG a été utilisée, à savoir, le diagnostic interne. Pour y parvenir une enquête auprès des dirigeants des entreprises de service, à Brazzaville, a été réalisée pour obtenir des éléments permettant d effectuer le dit diagnostic. Le diagnostic interne, dans le cadre de la méthode LCAG ou méthode Harvard, est l approche consistant à analyser l environnement interne de l entreprise. L objectif est d identifier les forces et les faiblesses de l entreprise. Dans le cadre de notre travail, l environnement interne se résume au profil du dirigeant quoi qu un facteur stratégique, car il détermine la dynamique de l ensemble de l entreprise. 12

13 3- ANALYSES ET RESULTATS L analyse des résultats repose sur la matrice des forces et des faiblesses permettant d identifier les problèmes stratégiques lés au profil des dirigeants. 3-1 : Matrice des forces et des faiblesses Tableau : Matrice des forces et faiblesses du dirigeant congolais Formation et Diplôme Expérience Professionnelle Compétences et Potentiel Forces - Obtention d un diplôme supérieur ; -Formation dans l un des domaines de la gestion -Connaissance du monde de travail avant de diriger -Capacité d analyse -Ambition ; -Confiance en soi ; -Possession des capacités de Faiblesses -Aucune diversité dans la formation ; -Connaissances généralement dans un seul domaine de la gestion -Absence d expérience professionnelle suffisante avant d être dirigeant ; -Pas souvent d expérience professionnelle dans la branche d activité où il devient dirigeant de l entreprise ; l empêchant d ailleurs d acquérir trois types de savoir : celui du pouvoir industriel, du pouvoir prédateur et du pouvoir organisateur. -Aucune perspective stratégique ; -Aucun esprit de prévision et aucun sens de l organisation ; -Mauvaise gestion des hommes ; 13

14 Fonctions du dirigeant résistances aux pressions -Un symbole, en ce sens qu il remplit au mieux un certains nombres de devoirs routiniers d ordre légal et social ; -Un agent de contrôle et de commandement -Bon diffuseur, transmettant l information à ses subordonnés -Manque d adaptabilité et de flexibilité dans cet environnement turbulent ; -Aucune prise de décision concrète ; -L absence du sens des affaires ; -Aucune sensibilité interpersonnelle ; -Mauvaises politiques de communication ; -Aucun esprit d initiative ; -L absence du potentiel d adaptabilité aux situations spécifiques rencontrées. -Il n est pas un agent de liaison assurant et développant un système de relations externes à l entreprise ; -L absence d une structure d autorité formelle ; - Aucune capacité de mettre en place les méthodes concrètes de travail ; -Mauvaise compréhension de l organisation et de l environnement ; -Aucun esprit entrepreneurial prenant l initiative et assurant la conception des changements importants et contrôlés affectant son 14

15 organisation (menaces et opportunités) ; -Manque d esprit de négociation nécessaire pour présenter son organisation dans les négociations importantes avec d autres organisations et d autres individus. Rôle et Métier du dirigeant -La recherche de l atteinte des objectifs -Maîtrise d un métier, cela lui donne une position concurrentielle très favorable ; -Prudent dans la -L absence d attention à la sécurité de ses collaborateurs ; -L utilisation de l intimidation pour favoriser le travail au lieu de la collaboration ; -Aucune recherche de l équilibre entre les besoins de l entreprise et ceux groupe ; -Aucune amélioration des compétences de ses collaborateurs ; - Aucune habitude de garder ses documents à jour, c est-à-dire adore la paperasserie ; -Aucune gestion de temps dans l accomplissement de ses tâches. -Manque de possibilité de faire face aux changements à l accroissement de la turbulence (changements des besoins et des technologies) ; 15

16 Le Profil PIC Source : Nous même prise de décision (mûrit longuement la décision) : une tendance réflexive. -Absence de veille commerciale ; -Manque de capacités de réactions qui lui permettraient de s adapter aux nouvelles conditions de l industrie ; -Dépendance envers ses clients ou ses fournisseurs et en conséquence de leurs visées stratégiques ; -Comportement fondamentalement paternaliste, voire égocentrique ; -Stratégie de type gradualiste (incrémentale) qui s élabore au fur et à mesure des décisions prises ; -Comportement plutôt réactif, dans la mesure où il prend conscience d un problème, a la suite d un «incident» avec l environnement et régit en conséquence. 3-2 : Analyse des résultats Rappelons tout d abord qu il existe une certaine ambiguïté dans l utilisation du vocabulaire relatif au responsable d entreprise. De manière classique, il convient de distinguer d un côté l entrepreneur, celui prend le risque en créant l entreprise par exemple, et le dirigeant, qui se contente de «diriger» 16

17 l entreprise (qui par exemple n en est que le salarié) et qui n assume pas véritablement le risque d entreprise. Toutefois, dans le contexte de la PME, cette distinction s affaiblit dans la mesure où ces deux personnes sont souvent identiques, notamment dans le cas des PME familiales. Pour cela, les termes d entrepreneur, de dirigeant, de chef d entreprise et de créateur d entreprise sont souvent donc employés comme des synonymes. Le dirigeant congolais est une personne généralement de sexe masculin et dont l âge varie entre 30 et 50 ans quelque soit le secteur privé ou public. Souvent de formation supérieure, il est formé dans les domaines de l économie, de la comptabilité, du marketing, des ressources humaines et technique. Quant à l expérience, le dirigeant congolais est une personne qui, dans certains cas, commence sa carrière directement en tant que dirigeant ; il s agit, notamment, des entrepreneurs qui n ont donc pas d expérience professionnelle, à part celle acquise dans l exercice de son métier de dirigeant. Dans d autre cas, le dirigeant congolais est celui qui dispose d une expérience professionnelle, aussi courte soit-elle, mais acquise avant de devenir dirigeant d une entreprise. Celui-ci consacre l essentiel de sa carrière en qualité soit de comptable, de financier, de technicien, d homme de marketing, de gestion des ressources humaines mais aussi en qualité d enseignant ; seulement, il ne dirige naturellement pas les entreprises de la branche d activité où il a acquis son expérience professionnelle, avant de devenir dirigeant d une quelconque entreprise. S agissant des styles de direction, le dirigeant congolais se distingue à travers un style de commandement dit autoritaire. Ce dirigeant, s inscrivant dans la logique de la théorie X de Mc. Gregor, pense que l homme n aime pas le travail ; il préfère plutôt être dirigé, désire éviter les 17

18 18 Revue Congolaise de Gestion N 13 responsabilités, recherche la sécurité avant tout. Dans ce cas, les dysfonctionnements, se manifestant dans l exercice du travail, sont majoritairement imputables aux individus. Cela justifie l autoritarisme, le paternalisme, la contrainte, les contrôles, les sanctions, le salaire au rendement, etc. Par ailleurs, le dirigeant congolais accorde, dans la majorité des cas, une grande attention aux impératifs de la production et de la commercialisation, par contre, les problèmes humains (aspirations, réclamations des salaires) sont l objet de peu d intérêt. C est dire que celui-ci planifie, dirige et contrôle la production d une part et la commercialise, d autre part. Tout au plus, ce dernier considère le taylorisme comme une bonne approche et pense qu il faut le standardiser. De tout ce qui précède, on note que le dirigeant congolais obtient des performances en utilisant, en priorité, son autorité. Il pilote en ne laissant qu un faible degré d autonomie à ses collaborateurs. En plus, il entretient avec ses collaborateurs des relations qui sont réduites au strict nécessaire, à savoir, la transmission des directives et le contrôle des résultats. En outre, l enquête a révélé que le dirigeant congolais développe une communication se faisant que dans un seul sens, c'est-à-dire, une communication descendante : dirigeant vers subordonnés, ceci volontairement afin de garder ses distances. Mais cet état des choses, ne veut pas dire que le dirigeant Congolais en étant autoritaire n est pas humaniste car, celui-ci est aussi parfois très respectueux et humain. Cependant, «pas d émotion, restons professionnel» est aussi dans certains cas l un des principaux leitmotive du dirigeant congolais. Par rapport au profil-type, fondé sur les buts, c est-àdire «ce à quoi le dirigeant aspire de manière fondamentale pour son entreprise»: la croissance de l entreprise, sa pérennisation et enfin l indépendance (qu elle soit financière

19 ou décisionnelle), M. Marchesnay a mis en évidence deux grands types de profil : le profil PIC (pérennité, indépendance, croissance) et le profil CAP (croissance, autonomie, pérennité). Le dirigeant congolais est un dirigeant vraisemblablement PIC., bien qu il soit rarissime de trouver dans la réalité, un dirigeant qui peut réunir toutes les qualités du PIC ou toutes celles du CAP. À cela s ajoute le fait que le dirigeant congolais est une personne qui manifeste avant tout une certaine volonté d échapper à l organisation hiérarchique. Il recherche souvent la réalisation de soi et la satisfaction de ses besoins matériels. Fortement attaché à son entreprise, le dirigeant congolais souhaite avant tout que son entreprise se pérennise et conserve son indépendance. Pour lui, la croissance ne constitue pas tellement une priorité (la taille de son entreprise lui convient). De ce fait, il est satisfait et privilégie la réalisation d opérations modestes et peu risquées. 3-3 : Problèmes stratégiques Suite au diagnostic effectué du profil du dirigeant congolais, ayant permis de déceler les forces et faiblesses résultant de l accomplissement de sa fonction, nous nous proposons à présent de passer en revue les problèmes qui naissent et qui peuvent naître de la façon de diriger du dirigeant congolais. Soulignons que le fait que ces problèmes sont présentés selon qu ils relèvent de ses relations internes et de ses relations externes. a) Problèmes internes Au niveau interne, les problèmes que nous pouvons évoquer sont les suivants : L absence de motivation des collaborateurs dans l accomplissement de leurs tâches quotidiennes, par conséquent aucun attachement à l entreprise et aucun souci 19

20 20 Revue Congolaise de Gestion N 13 du développement de celle-ci. Et si le souci peut être ressenti, c est juste le fait que leur épanouissement en dépend ; L inorganisation structurelle et juridique : le souci de l homme qu il faut à la place qu il faut n existe pas. Par conséquent, nul ne sait concrètement qui est qui et qui fait quoi au sein de l entreprise. D où les conflits de pouvoir dans l entreprise, l inadéquation entre la formation reçue et la fonction occupé ; L absence d objectifs précis à atteindre : l accomplissement de plusieurs tâches au sein de l entreprise sans même que ceux qui les accomplissent en savent l aboutissement ; Le manque d objectivité, de réalisme, de clarté, bref de rationalité dans la gestion : l incapacité pour le dirigeant de rendre réel et effectif le travail qui doit être accompli par ses collaborateurs. D où, la non utilisation rationnelle des compétences humaines susceptibles de poser un problème crucial celui de l atteinte du but fixé au départ. Par conséquent, cela va traduire dans une large mesure l incapacité de l entreprise à réaliser ses objectifs de croissance ; La dégradation des valeurs dans l entreprise : les cadres dirigeants assimilent la gestion de l entreprise à celle liée à leur patrimoine familial sans scrupule, ce qui se manifeste sous forme de détournements et de recrutements complaisants ; L absence d innovation et des idées créatrices de la part du dirigeant qui se contente de faire la routine surtout lorsque l entreprise peut réaliser des niveaux de résultats acceptables. De même de la part de ses collaborateurs qui à leur tour souffrent du fait que les tâches sont définies précisément à l avance ; L absence de la culture d entreprise : aucun climat de confiance entre les collaborateurs favorisant un partage

21 d informations et limitant ainsi le bruit traditionnel dans toute organisation bureaucratique et hiérarchisée. Aussi, le niveau d éveil, pour des idées nouvelles et le partage de celles-ci, est très faible voir inexistant. Le manque de considération des employés par le dirigeant : aucune possibilité offerte aux employés pour se socialiser sinon venir pour travailler comme des robots ; L inaccessibilité du dirigeant : aucune possibilité pour les employés d exprimer leurs soucis à part, sauf, si le dirigeant prend l initiative de les écouter. Par conséquent, il parle plus qu il n écoute ce qui fait qu il ne soit pas à même de diriger correctement ses employés ; L idée que le dirigeant n a jamais tort, et qu il ne fait pas d erreur : seuls les autres ont tort. D où si une erreur est commise le dirigeant trouve toujours quelqu un à blâmer tout en oubliant qu il est tout en haut de l entreprise et devrait être le premier responsable en cas d erreur. Par ailleurs il oublie que «qui dit entreprise dit risques», car les deux sont indissociables. b) Les problèmes externes Au niveau externe, les quelques problèmes importants identifiés sont : L absence des relations ouvertes avec l environnement externe pouvant favoriser une culture d apprentissage fondée sur des valeurs de confiance et d intégrité ; L absence de création d un environnement de travail communicatif susceptible d affecter les perceptions, les relations et ainsi l interaction à la base de certaines petites innovations pour répondre à des besoins changeants ou des marchés très différents ; Le manque de bureau d étude et de contacts répétés avec des centres de recherche et de développement pouvant 21

22 22 Revue Congolaise de Gestion N 13 favoriser de plus le recours à l intuition et augmenter l esprit d attention ; L incapacité du dirigeant de faire le lien entre l information interne et externe, nationale et internationale et les ressources fournies par le milieu ou le capital social et la capacité de son entreprise à profiter de la mondialisation des marchés tout en se distinguant. 4 PERSPECTIVES Fondamentalement, les perspectives portent sur, d une part, la formation du dirigeant, comme étant : «l ensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en état d assurer avec compétence leurs fonctions actuelles ou celles qui leur seront confiées pour la bonne marche de l organisation». En effet, au cœur d un système polyvalent et centralisé comme la PME, le dirigeant doit posséder de multiples compétences et maîtriser plusieurs domaines de la gestion pour répondre aux divers types de situations rencontrées. D autre part, il s agira de mettre l accent sur le style de direction, les qualités requises, le rôle du dirigeant et le type de profil pour le dirigeant congolais. Ce renforcement des capacités du dirigeant contribuera à développer au sein des PME des compétences distinctives. 1 : La formation du dirigeant Le dirigeant doit être compétent dans plusieurs domaines de la gestion et suffisamment «armé» dans chacun d eux, pour pouvoir apprécier n importe quelle situation dans l environnement où il évolue. Ainsi, par exemple, un dirigeant de formation technique aura une vision axée sur la production et un commercial sur la vente. La formation du dirigeant doit être considérée comme un ensemble d éléments à transmettre pour combler des lacunes en gestion, après les avoir identifiées ; elle permet

23 d acquérir des connaissances, des habiletés et des attitudes propres à faciliter 1) l adaptabilité du dirigeant à son environnement socioprofessionnel et en même temps et 2) la réalisation des objectifs d efficacité de l organisation. Le «dirigeant idéal» serait donc celui qui maîtrise la gestion d entreprise, afin de pouvoir mieux concilier les ressources diverses de l entreprise. 2 : Le style de direction Le dirigeant devrait adapter son style de direction à la réalité de l environnement de l entreprise, car il existe une inadéquation entre les styles prescrits et la réalité sur le terrain. Il convient alors de mettre en exergue son savoirfaire, sa capacité de communiquer, son talent de négociateur et son tact pour faire de telle sorte que ses subordonnés puissent au moins partager sa vision des choses, et tomber d accord sur le comment faire de ce qui leur est confié. Ainsi, on verra l impact de leur contribution dans cet effort de développement de l entreprise. En ce qui concerne les valeurs socioculturelles, le dirigeant qui n arrivera pas à maîtriser certaines données fixes et constantes prédominantes pour bâtir sa stratégie d action ne pourra pas développer au sein de l entreprise un état d esprit qui va correspondre à la dynamique du groupe. De manière opérationnelle, le dirigeant devrait concevoir un style de direction qui va s articuler autour d un ensemble de valeurs à partager, intégrant des facteurs socioculturels de l environnement congolais. 3 : Les qualités du dirigeant Au-delà des compétences, de l intelligence et du talent, le dirigeant doit posséder des qualités requises. De même, on ne naît pas dirigeant, on le devient. En effet, si certains ont l assurance et le charisme qui leur permettent 23

24 d occuper ou de décrocher un poste de dirigeant, d autres doivent encore se battre pour améliorer leur relationnel. Car, n est pas dirigeant qui le veut, mais celui qui peut! A condition d avoir trouver «l alchimie» entre la personnalité héritée de notre enfance et les capacités qu on a développées tout au long de notre parcours. Si la mission du dirigeant exige parfois un style de commandement autoritaire, il n en reste pas moins qu il doit rester à l écoute de ses collaborateurs et accepter les échecs en les «positivant». Il est, certes, difficile pour un dirigeant de posséder toutes les qualités qui définissent un bon dirigeant. Toutefois, le minimum de «package de qualités» s avère nécessaire car les qualités constituent la pièce maîtresse du management garantissant le succès des PME. Entre autres, il y a lieu de : Rompre avec la théorie X considérant les employés comme des personnes en perpétuel besoin de contrôle et en leur donnant la latitude de prendre des initiatives et des décisions. La confiance est une composante essentielle au niveau de l entreprise comprise comme un système. Optimiser les atouts de chaque employé plutôt que de gérer simplement les résultats. Pour ce faire, il s agit d identifier les besoins en développement de chaque personne et s engager à ce qu elle soit efficace et performante. Quand des travailleurs développent leurs capacités et les améliorent, leur enthousiasme et leur efficacité s intensifient, ce qui améliore la productivité. Mettre en avant l effort et la réussite au lieu d insister sur les échecs ou les erreurs. Dans beaucoup d entreprises, les encouragements sont plutôt rares, alors que les «erreurs» sont difficilement oubliées. Au lieu de souligner les erreurs, l accent devra être mis sur les moyens qui assurent que la même erreur ne se reproduise pas. 24