Catalogue de formations

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1 Catalogue de formations

2 «La meilleure façon de prédire l avenir, c est de le créer.» Peter F. DRUCKER Sinad Conseil fédère les compétences d une équipe d experts spécialisés. Le cabinet assure la synergie de leurs interventions dans le respect de nos valeurs. Notre conception du conseil : Un partenariat personnalisé qui repose sur une relation de confiance Une approche pluridisciplinaire et systémique de l entreprise Une cohérence dans les actions engagées Une stricte déontologie professionnelle Une garantie de confidentialité Une démarche responsable : Partenaires des décideurs dans leurs réflexions stratégiques, nous aidons les dirigeants et managers à inscrire les principes de Responsabilité Sociétale (RSE), dans leur recherche de performance. [Suivez-nous sur Pour contribuer à la préservation de l environnement nous vous invitons à n imprimer que le strict nécessaire.

3 Qui sommes-nous? Fabien ALLO Consultant / Formateur Diplômé de l IGR-IAE (Management et Administration des Entreprises) Directeur adjoint organisme de formation, manager commercial, chargé de relations entreprises, chargé de développement. Ses fonctions l ont amené à accompagner de nombreuses PME sur des projets de recrutement, intégration et formation. Convaincu que la performance sociale et managériale d une organisation est une indispensable pour une performance économique durable. Spécialiste du management, il intervient notamment sur la gestion des compétences, la transmission des savoirs et la responsabilité sociétale de l entreprise (RSE). Chargé de cours dans l enseignement supérieur, il traite de management RH, communication interpersonnelle, techniques de commercialisation et relation client. Philippe BLIVET Consultant / Formateur Diplômé de l IGR-IAE (Management et Administration des Entreprises) Ingénieur Arts et Métiers Au service de l industrie depuis 25 ans, ses responsabilités techniques et managériales l ont conduit à exercer dans différents secteurs d activité tels que : la filière bois, la robotique, le froid industriel, l ingénierie de Process, et l industrie automobile... Passionné de technologies, ce généraliste est rompu au management de projets d innovation. Persuadé qu en la matière le succès doit assez peu au hasard, il développe son expertise en méthodologies de R&D. Convaincu que l innovation n est pas seulement technologique et que le champ des possibles est vaste, il intervient notamment en intelligence stratégique et démarche prospective. Chargé de cours à l IGR et à l ECAM, il traite de stratégie d entreprise, de Propriété Industrielle, et de valorisation des actifs immatériels.

4 Nos méthodes [ Méthodes pédagogiques ] La pédagogie favorise les échanges et la communication, source d enrichissement et de dynamique de groupe. Inductive : avec pour point de départ la réalité professionnelle, le vécu, les expériences des participants. Active : avec des réflexions individuelles afin de favoriser la production de solutions. Participative : avec des échanges et débats sur les expériences de chacun, ainsi que sur les méthodes, les solutions envisagées et applications concrètes. - En début de formation, recensement des attentes et besoins des stagiaires (par écrit individuellement). A l issue de la formation un bilan sera effectué entre les attentes exprimées et les réponses apportées par la formation. - Un support de formation sera remis aux participants. - Les participants sont invités pendant la formation à établir un plan d action individuel, selon leur projet et objectifs personnels. [ Méthodes d évaluation ] - Si possible entretiens individuels avec les participants avant la formation, pour appréhender l environnement et cerner les besoins de l entreprise. - Une évaluation «à chaud» en fin de formation sous forme écrite et individuelle, puis échange collectif pour apprécier le niveau de satisfaction des participants - Une évaluation «à froid» environ 3 à 6 mois après la formation, afin d apprécier les acquis et la construction de nouvelles compétences. - Suivi post-formation envisageable pour accompagner la mise oeuvre du plan d action

5 Nos formations Responsabilité sociétale : agir sur les bases de l ISO S1301 Démarche, méthode et outils logiciels de la veille stratégique en entreprise - S1302 Initier, acompagner et sécuriser une dynamique d innovation - S1303 Management stratégique des actifs immatériels de Propriété Industrielle - S1304 Du manager conventionnel au manager durable - M1301 Les clés de management de proximité - M1302 Cadrer et encadrer le tutorat - M1303 Tutorat : les clés de la réussite - M1304 La vente par la valeur : penser «bénéfice client» - AC1301 La vente relationnelle : les facteurs clés du succès - AC1302

6 Responsabilité sociétale : agir sur les bases de l ISO S Prendre conscience des évolutions en cours - Intégrer la RSE à sa réflexion stratégique - Cerner les enjeux - Identifier ses parties prenantes - Mettre en oeuvre un diagnostic simple - Identifier des axes de travail / domaines d action - S engager durablement La Responsabilité Sociétale (RSE) ne se résume pas à des concepts théoriques ou à une expression en vogue... La RSE peut concrètement s'inscrire au coeur de la stratégie de développement des entreprises, bien au-delà de la (simple) recherche de conformité aux dispositions légales et réglementaires qui vont progressivement s'imposer. Une entreprise qui s'inscrit dans une démarche RSE développe des actions innovantes, qui peuvent à leur tour générer des opportunités de compétitivité et de croissance. La problématique est de savoir comment s'engager en matière de RSE : par où et par quoi commencer? Comment structurer la démarche? Comment mobiliser ses collaborateurs sur un projet fédérateur? Dirigeants et équipes de direction, RRH, cadres exécutifs impliqués dans l élaboration de la stratégie. Collaborateurs impliqués dans un projet de développement durable ou RSE. Aucun prérequis n est nécessaire. Durée : 14 heures 4 séquences d une ½ journée La Responsabilité Sociétale : historique et enjeux Engager une démarche RSE? La question n est plus de savoir si il faut le faire, mais comment le faire. Identifier ses parties prenantes Parce qu elles sont au coeur de la démarche RSE, il convient d évaluer les parties prenantes internes et externes, afin de définir des objectifs résolument responsables. Analyser l entreprise au regard des questions centrales de la RSE Questionner les activités et pratiques de l entreprise au regard des principes de la RSE, pour cibler les domaines d actions stratégiques. Etablir un bilan sociétal Réaliser un diagnostic RSE en impliquant les parties prenantes. S inscrire dans une démarche RSE Traduire le bilan sociétal en plan d actions, en utilisant la RSE comme référentiel d une démarche d amélioration. S engager durablement Mettre en place un système pour suivre l évolution des résultats en envisageant les engagements pris comme des facteurs de mobilisation et des voies de progrès.

7 S1302 Démarche, méthodes et outils logiciels de la veille stratégique en entreprise - Comprendre l intérêt -et les limites- d une démarche de veille stratégique sur internet - Structurer un processus efficace et pérenne de veille et/ou de Knowledge Management au sein de l entreprise - Connaître les principaux outils d exploration et de surveillance du net, et savoir en utiliser certains Qu il s agisse d alimenter la réflexion stratégique, de répondre à des interrogations précises, de faire face à une crise imprévue ou de manager sa communication, la fonction «veille et IE» est désormais au cœur des organisations performantes. L explosion des ressources en ligne a mis à la portée d entreprises de toutes tailles (et de leurs clients, concurrents, partenaires ) un volume de données considérable, qu il faut désormais savoir appréhender avec efficience pour construire le «capital informationnel» de l entreprise. Tout public concerné par une démarche opérationnelle d intelligence économique. Prérequis : Utilisation d un navigateur en ligne et culture générale informatique de premier niveau. Durée : 3 jours (2+1) - 21 heures Premier jour et moyens d une veille stratégique Intelligence économique et veille stratégique : au-delà du vocabulaire, quels sont les besoins, les métiers, la démarche à mettre en œuvre pour obtenir des résultats exploitables? Sources d information et conditions d accès A l heure des «Big Data», comment ne pas succomber à l «infobésité»? Pourquoi et comment privilégier la pertinence à l exhaustivité de l information Deuxième jour Méthodologie et processus de veille en entreprise Structurer et pérenniser un processus de veille adapté à l entreprise : Quels besoins, missions, budget? Que peut-on/ doit-on externaliser? Quels indicateurs de suivi? Des besoins aux résultats, et réciproquement Outils logiciels disponibles et pertinence de leur(s) utilisation(s) Corpus documentaire et medias sociaux : deux approches complémentaires. Sourcing, traitement, diffusion, capitalisation, curation une revue des principaux outils disponibles Troisième jour Typologie de l offre en matière de veille sur internet Les principaux acteurs du marché : courtiers, prestataires, éditeurs de plateformes logicielles Exercices pratiques A partir d un contexte précis, qui peut-être celui de votre entreprise, utilisation opérationnelle de quelques outils simples et efficaces.

8 Initier, accompagner et sécuriser une dynamique d innovation S Comprendre les enjeux stratégiques et organisationnels de l innovation. - Connaitre et déployer les bonnes pratiques d une organisation innovante. - Adapter et appliquer les méthodes du management de projet à la conduite de projets innovants. Qu il s agisse de pérenniser ou dynamiser ses activités, de rester dans la course ou d échapper à la concurrence, de préserver ou restaurer ses marges, la capacité à innover d une organisation constitue un levier incontournable de sa performance. Au-delà des traditionnels apports technologiques de la R&D et/ou du Marketing, l innovation concerne tous les domaines de l entreprise (logistique, organisation, partenariats, ressources humaines, communication ) et doit focaliser sur «la valeur pour le client». Responsable innovation, responsable R&D, dirigeant, chef de projet de développement de produit nouveau, expert en innovation ou toutes personnes impliquées dans des projets ou missions liés à l'innovation dans son entreprise. Aucun prérequis n est nécessaire. Durée : 3 jours - 21 heures Premier jour Favoriser l innovation Culture, gouvernance, processus comment parvenir à mobiliser et créer un environnement propice à l innovation. Deuxième jour Faire émerger l innovation Interroger les pratiques, les usages, les business models ; découvrir les méthodes et outils qui stimulent l innovation dans les organisations ; protéger ses idées. Troisième jour Manager un projet innovant Parce que l innovation bouscule la traditionnelle conduite de projet, il convient d adopter un nouveau regard : le cycle de vie, la planification, la gestion des risques et l adaptabilité.

9 S1304 Management stratégique des actifs immatériels de Propriété Industrielle - Comprendre les règles et les enjeux d une stratégie de Propriété Industrielle, dans ses aspects défensifs et offensifs. - Savoir identifier, sécuriser, et valoriser son capital immatériel, au service d une stratégie d entreprise. - S appuyer sur des droits de PI pour accéder aux marchés ciblés, négocier des partenariats commerciaux, technologiques, ou financiers, s engager dans l Open Innovation, communiquer favorablement. Les droits de Propriété Industrielle constituent des actifs immatériels de l entreprise. Leur valeur réelle reste souvent méconnue (ou ignorée) des ingénieurs ou des juristes qui les ont générés, voire de certains décideurs rompus aux sciences de gestion. Au-delà des aspects purement techniques de nos normes comptables, il convient désormais de matérialiser ce capital mobilisable au service de la stratégie de l entreprise. Responsable innovation, responsable R&D, dirigeant, chef de projet de développement, marketing, achats. Aucun prérequis n est nécessaire. Durée : 2 jours - 14 heures Premier jour Matérialiser sa Propriété Intellectuelle - La notion de «Capital Immatériel» - Les droits de Propriété Industrielle : des actifs immatériels de l entreprise - Analyse qualitative d un portefeuille de brevets. Valeur intrinsèque d un brevet ou d une invention - Conséquences sur la gestion du portefeuille et/ou la stratégie de protection. - Méthodes et outils d évaluation des droits de PI - Intégration des risques technologiques, juridiques, commerciaux, financiers dans les évaluations - L approche «Real Option Value» - Impacts de l évaluation des droits de PI sur la stratégie de l entreprise Deuxième jour Valoriser sa Propriété Intellectuelle - et moyens de la valorisation - Les transferts de technologie - Aspects offensifs et défensifs de la valorisation - Stratégie et «Gentlemen agreements» - L activation au bilan : conséquences comptables, fiscales et financières - Évolution de l exploitation de la PI dans la stratégie des entreprises - Étude de cas

10 M1301 Du manager conventionnel au manager durable - Comprendre les fondements de l efficacité du management - Affirmer son style de management - Développer ses compétences relationnelles - Renforcer la motivation des personnes - Conduire les entretiens professionnels - Accompagner le changement Qu est-ce qu un «bon manager» aujourd hui? Le métier semble à la fois s être enrichi et complexifié. Si un minimum d expertise est indispensable pour asseoir sa légitimité auprès de ses équipes, cela ne suffit pas. Un manager doit savoir tout à la fois transcrire de façon opérationnelle le projet d entreprise, coordonner le travail de ses équipes, fédérer, motiver, écouter, accompagner le changement Nous proposons deux journées de formation consécutives pour cerner et développer les compétences d un manager moderne et responsable. Toute personne exerçant ou étant amenée à exercer une responsabilité de management hiérarchique ou fonctionnel. Aucun prérequis n est nécessaire. Durée : 2 jours - 14heures Nombre de participants : 6 à 10 personnes Manager moderne et responsable Cerner les compétences essentielles pour faire d un manager un professionnel responsable, à même d exercer ses fonctions en intégrant à la fois ses objectifs de performance, les attentes de ses collaborateurs comme de sa hiérarchie. Manager ses collaborateurs Appréhender les styles de management pour savoir s adapter à différentes situations, problématiques et personnes. Comprendre et intégrer la problématique intergénérationnelle. Communiquer efficacement : savoir-être et exemplarité du manager Accepter les enjeux d une communication maîtrisée et renforcer son efficacité relationnelle. Motiver son équipe Comprendre les moteurs de la motivation, le management par objectif et le management par les valeurs. Conduire les entretiens individuels Identifier les différents objectifs types d entretiens, et s y préparer. La conduite du changement Les enjeux de la conduite du changement dans les entreprises, et le rôle du manager dans l accompagnement et le pilotage.

11 Les clés du management de proximité M1302 A l issue de la formation, - Comprendre les fondements de l efficacité du management - Affirmer son style de management - Développer ses compétences relationnelles - Renforcer la motivation des personnes - Avoir un recueil de bonnes pratiques Managers intermédiaires, managers de proximité ou de terrain il existe plusieurs appellations pour qualifier les encadrants du «middle management», au rôle complexe mais incontournable dans l entreprise. A la fois relais de la direction chargé d appliquer la stratégie d entreprise mais également dépendant des contraintes humaines et techniques des équipes qu il dirige, le manager de proximité a vu son rôle considérablement s étoffer ces dernières années. C est à lui de décliner de façon opérationnelle les changements décidés et d obtenir l adhésion des salariés. Toute personne exerçant ou étant amenée à exercer une responsabilité de management hiérarchique ou fonctionnel. Programme pour formation intra Durée : 2 jours consécutifs - 14 heures Premier jour Intégrer les exigences du métier de manager Qu attend-on d un manager? Assumer le rôle de manager n a rien d évident, et pour être à l aise, mieux vaut avoir bien cerner les enjeux, les fonctions, ainsi que les expériences que cela comporte. Manager ses équipes Comprendre les principes du management situationnel, pour renforcer l engagement des collaborateurs. Communiquer efficacement : savoir-être et exemplarité du manager Manager par l exemple, c est être source d inspiration par son comportement, son engagement et ses valeurs. Motiver son équipe Aider les collaborateurs à se motiver en travaillant sur trois leviers : Savoir - Pouvoir - Vouloir Deuxième jour Construire son référentiel de bonnes pratiques Pas de formule magique mais de bonnes idées, fondées sur l observation de situations concrètes. Mises en situation Les participants choisissent 3 situations professionnelles, à partir desquelles des jeux de rôles sont mis en place et débriefés collectivement.

12 Cadrer et encadrer le tutorat M Cerner les enjeux du tutorat - Appréhender les freins et conditions de réussite du tutorat - Mettre en place une politique qualité tutorale - Structurer un processus et se doter d outils adaptés - Formaliser les pratiques Les moments et les circonstances du tutorat sont pluriels : accompagnement des contrats en alternances, intégration de nouveaux arrivants, mais aussi transfert de compétences critiques et/ou non-formalisées, transition vers de nouvelles pratiques, évolution dans une nouvelle fonction Différentes formes et modalités d organisation du tutorat en découlent. C est pourquoi le développement de la pratique tutorale dans les organisations nécessite une démarche construite. De l ordre d une «démarche qualité», il s agit d organiser, encadrer et encourager durablement le tutorat. Dirigeant, RRH, manager, toute personne en charge de la gestion des compétences, de l intégration, de la formation. Aucun prérequis n est nécessaire. Durée : 2 jours - 14 heures Nombre de participants : 6 à 10 personnes Les enjeux du tutorat dans l organisation Problématiques soulevées et opportunités offertes par le tutorat différentes formes et organisations de tutorat selon des objectifs pluriels les préalables au tutorat - la démarche qualité tutorale Le tutorat : un outil de management Concevoir le tutorat autour de quatre grandes familles les missions du(des) tuteur(s) Mettre en oeuvre une démarche qualité tutorale Diagnostic d opportunité identification des compétences sélection des tuteurs (et tutorés) encadrement du tutorat tutorat formel et informel Les outils de cadrage du tutorat Charte, lettre de mission, guide, évaluation, reconnaissance Travail en groupe à partir d études de cas.

13 Tutorat : les clés de la réussite M Cerner les enjeux du tutorat - Identifier les conditions de réussite du tutorat - Appréhender l intergénérationnel - Coordonner les étapes d un processus d intégration - Former et motiver le tutoré en utilisant des méthodes et moyens pédagogiques adaptés - Savoir évaluer et favoriser la progression Toute personne ayant à organiser un accompagnement individuel, ou à exercer une fonction de tuteur d un alternant, d un intérimaire ou d un nouveau collaborateur. Aucun prérequis n est nécessaire. Durée : 3 jours (2+1) - 21 heures Nombre de participants : 6 à 10 personnes Premier et deuxième jours Situer et tenir son rôle de tuteur/manager Quels sont les enjeux liés au tutorat? Quel rôle, quelles missions, quelles compétences? Communiquer efficacement : le savoir-être du tuteur Quels sont les fondamentaux de la communication interpersonnelle? Comment améliorer sa communication? Appréhender l intergénérationnel Troisième jour Retours d expérience Revenir sur les problématiques rencontrées, réfléchir ensemble aux solutions, mutualiser les bonnes pratiques construire un plan d action individuel. Transmission des savoirs (2ème partie) en filigrane durant la journée Comment adapter son style de management? Quelle pédagogie pour favoriser la réussite du tutoré? Quelles relations entre les générations, en situation de travail? Comment manager la génération «Y»? Le tutorat : outil d intégration Comment démarrer efficacement le tutorat? Comment piloter efficacement un plan d intégration? Le tutorat : la transmission des savoirs (1ère partie) Quelles compétences et savoirs transmettre? Comment transférer, suivre, évaluer, accompagner la progression?

14 La vente par la valeur : penser «bénéfice client» AC Prendre conscience des évolutions commerciales en cours - Cerner les enjeux de la démarche commerciale centrée client - Consolider sa stratégie commerciale - Savoir vendre par la valeur Dans un contexte de forte concurrence, entrainant souvent une pression sur les prix, le commercial doit être en mesure de démontrer que le prix de ses produits et services est inférieur aux valeurs ajoutées qu ils procurent. Si le principe est simple et connu de tous, la mise en œuvre d une réelle démarche de vente de la valeur est davantage complexe. Commerciaux, débutants ou expérimentés, souhaitant perfectionner leurs techniques de vente. Durée : 1 journée - 7 heures Nombre de participants : 6 à 10 personnes La nouvelle révolution commerciale Cerner les enjeux de l émergence d un commerce orienté client et du modèle serviciel. La vente par la valeur Une réalité De la notion de valeur aux principes d une démarche commerciale centrée sur le client. Une posture Se convertir à une vente consultative. Une stratégie Valoriser votre produit et/ou service aux yeux de votre prospect.

15 La vente relationnelle : les facteurs clés du succès AC Appréhender les différents modèles de vente existant - Prendre conscience des évolutions commerciales en cours - Consolider sa stratégie commerciale - Cerner les enjeux de la vente relationnelle - Clarifier sa posture commerciale - Identifier ses axes de travail D une orientation «produit», puis orientation «marché», les stratégies marketing et commerciales se fondent désormais sur le client et la satisfaction de ses besoins. Cela consiste d une part à répondre avec précision à ses attentes et d autre part à lui proposer une solution qui se traduise par un bénéfice client. Dans ce contexte, savoir vendre ne se limite plus à présenter les caractéristiques et atouts d un produit ou d un service. Découvrir, écouter, personnaliser, valoriser sont devenus les enjeux stratégiques d une relation client durable et profitable. Commerciaux, débutants ou expérimentés, souhaitant perfectionner leurs techniques de vente. Durée : 2 jours - 14 heures Nombre de participants : 6 à 10 personnes Premier jour La nouvelle révolution commerciale Cerner les enjeux de l émergence d un commerce orienté client et du modèle serviciel. La clé de voute de la vente relationnelle : la préparation Les points clés à valider pour définir ses objectifs et établir une stratégie de négociation adaptée. Votre (futur) client et vous : instaurer un climat de confiance Adopter une posture et une communication qui optimise la rencontre interpersonnelle. Deuxième jour Votre client et vous : découvrir ses besoins Questionner, écouter, comprendre. Votre client et vous : obtenir l adhésion Les clés de la réussite : transformer un point fort de votre produit en argument, puis bénéfice pour votre client. Votre client et vous : assurer le suivi et fidéliser Développer une relation à valeur ajoutée avec votre client.

16 Tous nos programmes sont disponibles en version détaillée sur demande. N hésitez pas à nous contacter. Conception et réalisation Julie Jacques contact@sinad-conseil.fr