Intrapreneuriat et configuration organisationnelle : Application au cas d Airbus SAS

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1 Intrapreneuriat et configuration organisationnelle : Application au cas d Airbus SAS Anis Khaled Ali Smida Philippe Bornert Communication présentée aux 3èmes Journées Georges Doriot «L Intrapreneuriat : Au-delà des discours, quelles pratiques?» 4 et 5 Mars Caen - France Résumé Le présent article a l ambition de construire, à travers une exploration théorique du paysage organisationnel de l entreprise, un schéma heuristique des structures organisationnelle possibles, auxquelles aboutirait l action intrapreneuriale. En guise d une exploration appliquée, cette construction est au fur et à mesure appliquée sur l exemple d Airbus SAS. Mots Clés : Introduction La dynamique entrepreneuriale au sein des grandes organisations est souvent signifiée par le terme intrapreneuriat 1 ; l entrepreneuriat dans le cadre de l entreprise déjà existante d après Basso (2004). Depuis quelques années, l émergence de l intrapreneuriat comme domaine autonome d étude et d expérimentation se justifie par le fait que la dynamique entrepreneuriale n est plus seulement restreinte au lancement d organisations nouvelles, mais qu elle intéresse de plus en plus celles déjà existantes, qui y retrouve une nouvelle jeunesse expansionniste et un vrai moteur pour une compétitivité soutenue. Selon Zahra (1991), l intrapreneuriat est «le processus de création de nouvelles affaires au sein de sociétés établies afin d améliorer la rentabilité de l organisation, d augmenter sa capacité concurrentielle et de renouveler de façon stratégique les activités existantes». Carrier (1997) le définit comme «la mise en œuvre d une innovation par un employé, un groupe d employés ou tout individu travaillant sous le contrôle de l entreprise». Burgelman (1983) établit clairement un lien de causalité entre intrapreneuriat et diversification, la première étant selon lui «... le processus par lequel les entreprises s engagent dans la diversification par développement interne. Cette diversification demande de nouvelles combinaisons de ressources pour prolonger les activités de l entreprise». Si, depuis longtemps, la croissance des entreprises était conçue comme un processus de diversification - cohérente - d activités et/ou de produits (Penrose, 1959), l intrapreneuriat est, semble-t-il, présenté aujourd hui comme étant la plate-forme structurante d un tel processus. Mais contrairement à la notion de diversification, dont la portée et l étendue sont plus-ou-moins identifiées, selon qu elle soit horizontale ou verticale, au-delà ou en-deçà des frontières de l entreprise, celle de l intrapreneuriat ne le semble pas encore parfaitement. L objet de ce papier est de contribuer à la définition des contours organisationnels de l intrapreneuriat avec une de cartographie organisationnelle de ce dernier, classifiant les possibles formes organisationnelles résultants de l action intrapreneuriale ; par rapport aux frontières de l entreprise, stricte et étendue, et en accommodation avec la taxonomie ESAM Paris - Groupe IGS - akhaled@groupe-igs.fr CEPN - CNRS, Université de Paris 13 A2ID, CR2S-Management Ancien cadre d AIRBUS SA («International Supply Chain Manager» chez AIRBUS SAS, jusqu à 2009) - Consultant créateur d AGILEA 1

2 faite de la diversification, horizontale et verticale. La méthodologie adoptée suivra une démarche d exploration hybride, théorique et appliquée. D une part, l exploration théorique s articulera autour de trois axes ; les formes organisationnelles de l intrapreneuriat, la diversification et le cœur de compétences de l entreprise matrice et, enfin, le cadre environnant de l entreprise-réseau. D autre part, l exploration appliquée examinera l exemple d Airbus SAS. Le cas d Airbus est intéressant à plus d un titre pour une étude sur l intrapreneuriat. D abord, la structure organiciste de l entreprise, qui met en avant le sens de l initiative, fait que la culture d Airbus soit une culture intrapreneuriale par excellence. Ensuite, par sa dynamique organisationnelle active (restructurations, différents programmes, etc.) qui offre un climat propice à l action intrapreneuriale. Enfin, par son statut d entreprise-étendue, qui, en donnant lieu à plusieurs configurations organisationnelles de l action intrapreneuriale (spin off, spin in, etc.), permet plusieurs illustrations à toute démarche d exploration appliquée dans ce sens. Revue de littérature Formes organisationnelles de l intrapreneuriat Burgelman (1984), dans son article «Designs for corporate entrepreneurship in established firms», essaye de relever la nature du lien organisationnel entre la nouvelle activité, suite à l action intrapreneuriale, et l entreprise matrice. Ce lien s articule autour de deux dimensions (Basso, 2004) : le lien opérationnel de l activité émergente avec les compétences de base de l entreprise matrice (Operational Relatedness). L intérêt stratégique pour le développement de l entreprise (Strategic importance). La combinaison de ces deux dimensions donne lieu à plusieurs configurations organisationnelles. Neufs options sont à distinguer (Basso, 2004) : 1. Inscription organisationnelle par Intégration directe (Direct integration) ; 2. Positionnement au sein d un département Nouveaux Produits/Nouvelles activités (New Products/Business Departement) ; 3. Constitution d une Business unit spécifique (Special Business Units) ; 4. Insertion dans un département des nouvelles activités (Micro New Ventures Department) ; 5. Positionnement au sein d une division des nouvelles activités (New Venture Division) ; 6. Constitution d une business unit indépendante (Independant Business Units) ; 7. Etablissement de relations d incubation (Nurturing and Contracting) ; 8. Relations de contrat (Contracting) ; 9. Autonomisation/essaimage de l activité (Complete spin off). Le schéma suivant retrace l ensemble de ces éléments : Figure 1 «Designs for corporate entrepreneurship in established firms». Source : R. Burgelman (1984). Khaled, Smida et Bornert 2

3 Bouchard (2009), en différentiant les nouvelles activités qui résultent du processus intrapreneurial, cite le spin off, lorsque la nouvelle activité est externalisée, et le spin in, lorsque la nouvelle activité «donne naissance à une nouvelle division (diversification) au sein de l entreprise ou est réintégrée à une division existante». Elle différencie aussi entre intrapreneuriat et extrapreneuriat (plutôt connu sous le terme essaimage). L auteur explique que ce dernier se situe dans une logique où l entreprise est désireuse de favoriser le départ volontaire d employés en sureffectif, et met donc en place des dispositifs dans cette direction. Si le dispositif est parfois qualifié d «interprenaurial», puisqu il encourage le salarié à tenter l aventure entrepreneuriale, le processus en lui-même ne peut pas vraiment l être ; «le terme adéquat serait plutôt celui d «extrapreneuriat» puisque les employés le font dans le but de quitter l entreprise», affirme Bouchard (idem). Par ailleurs, Rohrbeck et al. (2007) introduisent un concept nouveau ; le spin along, une «mélange» entre le spin in et le spin out (spin off). On parle de spin along, lorsque l entreprise encourage ses employés à mettre sur pied leurs idées et fonder leurs propres entreprises. Les entreprises qui réussissent pourraient ultérieurement être rachetée et intégrées dans l entreprise matrice. Diversification et cœur de compétences La théorie des compétences, chère à Penrose (1959), semble très utile pour l étude de l intrapreneuriat. Penrose explique, en effet, comment s opère le phénomène de croissance des entreprises, à la fois en matière de recentrage sur les compétences de base et en matière de diversification. La pensée de Penrose permet ainsi de définir la visée préalable de l action intrapreneuriale et, a posteriori, les contours de sa configuration organisationnelle. L auteur définit la firme comme «[...] a collection of productive resources the disposal of which between different uses and over time is determined by administrative decision.» (1959). Elle considère les différentes ressources comme de différents «stocks» de services imparfaitement divisibles. De ce fait, l entreprise, qui utilise ses ressources selon plusieurs combinaisons pour assurer son fonctionnement, se retrouve souvent avec des ressources en excès. Penrose conçoit ainsi la croissance de l entreprise comme une diversification des activités, dans la direction de celles qui vont utiliser - en quelque sorte «canaliser» - les ressources en excès. Par ailleurs, la logique du recentrage de l activité productive de l entreprise vers les activités qui relèvent de ses compétences de base, appelées «cœur de compétences», conduit celle-ci à exploiter son «excès» de savoir-faire dans des activités relativement cohérentes. Ce processus consiste donc à externaliser les activités qui ne relèvent pas des compétences de base de l entreprise, de manière à densifier des activités autour du «cœur de métier» de l entreprise. La diversification dans le cas d Airbus s opère par programmes (familles d avion), qui inclut une gamme comparable d appareils 2. Dans l industrie aéronautique civile, il existe deux critères de diversification : l autonomie, mesurée en miles nautiques, et la taille de fuselage, exprimée par le nombre de sièges. Le lancement d un nouveau produit, est tout d abord objet d une étude d une équipe-projet autour du directeur de développement de l entreprise (Head of Business Development, chez Airbus), qui décide ensuite de sa pertinence, de sa faisabilité et de son efficience 3. En cas de lancement, la mise en place fonctionnelle et opérationnelle du projet est confiée à un directeur de programme (Head of Program, chez Airbus). La phase de développement peut durer plusieurs années, durant laquelle les questions de faisabilité et d efficience sont perpétuellement réitérées. Les dernières restructurations de l entreprise (Power8 et Power8 Plus) ont impliqué non seulement l externalisation de quelques activités d aérostructure (confiées à des sous-traitants de premier rang) mais aussi la mise en place du spin off Airbus Tunisie et du spin off NewCo pour la gestion des usines de Méaulte et Saint-Nazaire. Outre les retard du A380 et la faiblesse du dollar, le lancement du projet A350XWB (spin in) semble être par ailleurs parmi les éléments déclencheurs du plan de restructuration Power8 (Khaled, 2009). Intrapreneuriat et l entreprise-réseau Si le projet intrapreneurial trouve son origine à l intérieur de la grande entreprise matrice, son étendue et sa forme opérationnelle d exploitation peut parfois se trouver à l extérieur des frontières de celle-ci. Seulement, dans le cas de la grande entreprise, il existe généralement deux types de frontières ; la frontière stricte, qui délimite son organisation interne, et la frontière étendue, à savoir celle qui entoure son réseau. Car dans le cas où l intraprenariat débouche sur un spin off, cette nouvelle structure garde généralement un «cordon ombilical» avec l entreprise matrice ; elle fera partie du réseau de cette dernière et leur relation se manifestera sinon par un partenariat, du moins par un Khaled, Smida et Bornert 3

4 intérêt commun. Par ailleurs, dans le cas où l intrapreneuriat donne lieu à une nouvelle structure à l extérieur du réseau, celle-ci peut dans certains cas se présenter comme un concurrent potentiel pour l entreprise matrice. Guilhon et Gianfaldoni (1990) définissent les réseaux comme «des modes d organisation endogènes par lesquels les firmes qui les composent coordonnent leurs activités en créant un environnement susceptible d engager des externalités et des phénomènes cumulatifs, notamment au plan des compétences». On distingue généralement deux types de réseaux : le réseau interne et le réseau externe. Le réseau interne d une entreprise a pour objectif d améliorer la réactivité, de capitaliser les connaissances, d accroître le service au client et de simplifier les procédures. Le réseau externe de l entreprise, connu aussi sous le concept de l entreprise étendue, se fonde sur la constitution d un réseau d entreprises ou d établissements concourant aux mêmes objectifs, par une relation de partenariat ou une relation de client/fournisseur. L entreprise étendue, en effet, peut se concevoir dans un modèle vertical reposant sur la relation donneur d ordres/sous-traitant ou sur un modèle horizontal dans lequel les partenaires se répartissent les tâches d un même projet. La forme réseau suppose l existence d un coordinateur (broker), la «firme-pivot», autour duquel gravitent des opérateurs spécialisés selon leurs compétences distinctives. D Cruz et Rugman (1997) définissent les partenaires clefs de la firme-pivot (ou «firme amirale» selon leurs termes) : les clients clefs, les fournisseurs clés, certains concurrents et, enfin, l infrastructure environnante. En tant qu «autorité coordinatrice centrale» du réseau, la firme amirale noue des relations avec ses fournisseurs et ses clients clefs, et elle s assure qu ils fonctionnent selon la stratégie qu elle a formulée pour l ensemble du réseau. Le schéma ci-dessous illustre l ensemble de ces éléments : Figure 2 Les relations inter-organisations dans le modèle du vaisseau amiral. Source : J. D Cruz A. Rugman, Un schéma heuristique de l action intrapreneuriale L objet de ce papier étant de contribuer à la définition des contours organisationnels du processus intrapreneurial, nous proposons dans ce qui suit la construction d un schéma heuristique des structurations organisationnelles organiques de l intrapreneuriat. De part la nature normative de celle-ci, nous avancerons quelques propositions et axiomes, Khaled, Smida et Bornert 4

5 ainsi que les définitions des possibles structures organisationnelle de l intrapreneuriat, avant de proposer enfin une schématisation synthétique. Propositions Dans la cartographie organisationnelle de l entreprise, qui dessine les frontières stricte et étendue de celle-ci, nous supposons l existence de deux axes perpendiculaires 1) un axe «produit» (horizontal) relatif à la diversification horizontale et 2) un axe «processus» (vertical) relatif à la diversification verticale : Proposition 1 : Soit l axe «produit», horizontal, pour signifier une diversification horizontale des activités. La nouvelle activité se situerait sur l axe» si l intrapreneuriat s inscrit dans une logique de diversification horizontale des activités de l entreprise. Proposition 2 : Soit l axe «processus», vertical, pour signifier une diversification verticale des activités. La nouvelle activité se situerait sur l axe «processus» si l intrapreneuriat s inscrit dans une logique de diversification verticale des activités de l entreprise. Proposition 3 : Le cœur de compétences de l entreprise se situe à l intersection des deux axes «produit» et «processus». L intersection des deux axes «produit» et «processus» décrit un point d inertie ; le plus (moins) proche duquel signifie une activité plus (moins) impliqué dans le cœur de compétences de l entreprise. Nous ajoutons les deux axiomes suivants afin de lever toute nuance quant à la représentation schématique des frontières stricte et étendue de l entreprise : Axiome 3.1 : La frontière stricte de l entreprise encercle les activités internalisées par l entreprise. Axiome 3.2 : La frontière étendue de l entreprise encercle les activités externalisées de celle-ci et appartenant à des entreprises partenaires en réseau. Définitions Spin in On parle de spin in lorsque l action intrapreneuriale «donne naissance à une nouvelle division (diversification) au sein de l entreprise ou est réintégrée à une division existante» (Bouchard, 2009) ; lorsque la nouvelle activité est internalisée et adoptée par l entreprise. Nous proposons par ailleurs les notions suivantes : Spin in horizontal : lorsque le spin in suit une logique de diversification horizontale, à savoir une différentiation «produit» (i.g. l A350XWB, dans le cas Airbus). Spin in vertical : lorsque le spin in suit une logique de diversification verticale, à savoir une différentiation «processus» (i.g. l avion Beluga, conçu par Airbus pour transporter des composants d avions). Spin off (ou spin out) Le spin off est «La nouvelle activité externalisée qui résulte du processus intrapreneurial» (Bouchard, 2009). La nouvelle structure (spin off), même si elle est détachée de l entreprise matrice, elle y garde généralement des attaches partenariales et est considérée comme faisant partie de l entreprise étendue. Nous proposons par ailleurs les notions suivantes : - Spin off horizontal : lorsque le spin off suit une logique de diversification horizontale, à savoir une différentiation «produit» ; cette nouvelle structure offre un produit nouveau sans concurrencer pour autant l entreprise matrice (i.g. Carmat SAS, une société de bioprothèses complexes, spin off d Airbus, marquant l aboutissement de quinze ans de recherchedéveloppement hautement confidentiels - et la levée du secret d Etat ; on lui attribue notamment la fabrication du premier cœur artificiel à régulation physiologique autonome 4 ). Spin off vertical : lorsque le spin off suit une logique de diversification verticale, à savoir une différentiation «processus» ; cette nouvelle structure se place comme un fournisseur, ou encore un client, de l entreprise matrice (i.g. Matrys, société de calcul des structures composites, lancée par un ancien cadre d Airbus). Essaimage (ou extrapreneuriat) L essaimage est le dispositif par lequel les entreprises encouragent et facilitent le départ d individus désireux de tenter l aventure entrepreneuriale (Bouchard, 2009) ; «Le terme adéquat serait plutôt celui d extrapreneuriat puisque les employés qui s engagent dans ce processus le font dans le but de quitter l entreprise» (idem). Khaled, Smida et Bornert 5

6 Parmi les mesures du plan de restructuration Power8, il était prévu la réduction de l effectif salarial «de structure» de postes (dont de ces postes sont occupés par du personnel intérimaire ou des sous-traitants in situ). Pour les postes de «personnel permanent Airbus», «la priorité était donnée à la réalisation de ces réductions d effectif par le biais de processus de plans de départs volontaires négociés...» (Airbus SAS, 2007). Dans le cadre d un dispositif d essaimage, Airbus incite les salariés volontaires à créer des sociétés ; cela supposait 1) le versement d une aide correspondant à 6 mois de salaires, 2) un accompagnement personnalisé d aide à la création et 3) une possibilité de revenir sous 1 an, au sein d Airbus, si la nouvelle activité s avère infructueuse. Un schéma heuristique des structures organisationnelles de l intrapreneuriat A travers les développements précédents, l action intrapreneuriale est susceptible de donner lieu à quatre possibilités organisationnelles : Internalisation, lorsque la nouvelle activité reste dans la frontière stricte de l entreprise matrice (i.g. cas du spin in) ; Externalisation in network, lorsque la nouvelle activité est externalisée tout en restant à l intérieur de la frontière étendue de l entreprise matrice, en faisant partie de son réseau (i.g. cas du spin off) ; Externalisation out network, lorsque la nouvelle activité est externalisée au-delà de la frontière étendue de l entreprise matrice (hors du réseau) ; dans ce cas de figure, l intrapreneuriat peut déboucher sur : Un nouveau client (ou une nouvelle activité chez une entreprise cliente). Un nouveau fournisseur (ou une nouvelle activité chez un fournisseur). Un nouveau concurrent (ou une nouvelle activité chez un concurrent). Conclusion L émergence de l intrapreneuriat, ces dernières années, comme domaine autonome d étude et d expérimentation, se justifie par son succès auprès des grandes organisations qui y trouve un moyen de dynamisation entrepreneuriale, à observer et à développer. Ce papier avait pour ambition de contribuer à la définition des contours organisationnels de l intrapreneuriat à l aide d un schéma heuristique de l action intrapreneuriale, classifiant les structures organisationnelles possibles cette action dans la cartographie organisationnelle étendue de l entreprise matrice. La démarche d exploration théorique s est articulée autour de trois axes (formes organisationnelles, Khaled, Smida et Bornert 6

7 diversification et cœur de compétences, entrepriseréseau) et a permis de différentier la visée de l action intrapreneuriale (selon une diversification horizontale ou verticale) et de distinguer son étendue, par rapport aux frontières stricte et étendue de l entreprise matrice. Le cas d Airbus SAS a permis une exploration appliquée parallèlement à l exploration théorique, en fournissant notamment des exemples concrets aux différentes formes organisationnelles de l intrapreneuriat, qui valident nos postulats et propositions dans cette direction. Ce papier peut constituer un point de départ pour une recherche empirique, qui porterait sur plusieurs grandes entreprises, afin de déterminer dans quelle mesure les paramètres ex ante des projets intrapreneuriaux permettent-ils de choisir la configuration organisationnelle ex post de ces projets. Notes 1 La terminologie anglaise de l intrapreneuriat est vaste et volatile : Corporate entrepreneurship, Corporate venturing, Strategic renewal, Internal Entrepreneurship, Intrapreneurship, etc [voir V. Bouchard (2009)]. A juste titre, Carrier (1997) soulève le fait qu «... il n existerait pas de définition généralement acceptée de la dynamique entrepreneuriale au sein d organisations [...] c est pourquoi, on finit par ne plus savoir à quoi on fait référence lorsqu on parle de ce concept d intrapreneuriat». 2 La famille A320, par exemple, inclut, à ce jour, les appareils A320 Prestige, A320 Enhanced, A320 Sharklet, A , A , A , A319-CJ/ACJ, A319-LR, A , A318 Elite, A320F. 3 Le coût de développement d une nouvelle famille s élève à plusieurs milliards d euros (10 milliards dans le cas de la famille A350XWB) et le retour sur investissement est réalisé à partir du 100ème appareil vendu environ. 4 «La mise au point d un cœur artificiel relève exactement de la même problématique et des mêmes contraintes que le développement d un système embarqué, comme un calculateur dans un avion ou dans un satellite qui doivent fonctionner en toute autonomie pendant des années», selon Patrick Coulombier, directeur général adjoint de Carmat. Basso O., (2004), L Intrapreneuriat, Economica. Bouchard V., (2009), Intrapreneuriat - Innovation et Croissance, Dunod. Burgelman R., (1983), A process model for internal corporate venture in the diversified major firm, Administrative Science Quaterly, vol.28-2, p Burgelman R., (1984), Designs for corporate entrepreneurship in established firms, California Management Review, vol. 36, nř3, p Carrier C., (1997), De la créativité à l intrapreneuriat, Sainte-Foy, Collection PME et entrepreneuriat, Presses de l Université du Québec. Carrier C., (2000), «L Intrapreneuriat - A la recherche de complices innovants et entreprenants», in : Verstraete T. et al, Histoire d entreprendre - Les réalités de l entrepreneuriat, Caen : Éditions EMS, pp D Cruz J. et A. Rugman, (1997), «La suprématie annoncée des réseaux», L Expansion Management Review, Décembre 1997, pp Guilhon B. et P. Gianfaldoni, (1990), «Chaînes de compétences et réseaux», Revue d Economie Industrielle, nř 51, 1er trimestre. Khaled A., (2009), Evolution organisationnelle récente de l industrie aéronautique civile : le cas EADS AIRBUS France, Thèse de Doctorat, sous la direction d Alain COTTA, Université Paris Dauphine. Penrose E., (1959), The Theory of Growth of the Firm, Oxford University Press. Pinchot G., (1986), Intraprendre, Éditions d Organisation. Bibliographie AIRBUS SAS, (2007), Power8 prepares way for New Airbus, Communiqué de presse, 28 février Allali B., (2005), «Pour une typologie des comportements organisationnels face à l innovation», Revue Internationale de Gestion, vol. 29, no. 4, pp Rohrbeck R., Döhler M. A.M. Heinrich, (2007), Combining spin-out and spin-in activities - the spinalong approach, ISPIM 2007 Conference : Innovation for Growth : The Challenges for East West, pp Zahra S.A., (1991), Predictors and Financial Outcomes of Corporate Entrepreneurship : An Exploratory Study, Journal of Business Venturing, pp Khaled, Smida et Bornert 7