LA PLACE DES COMPÉTENCES DES SALARIÉS DANS LE DÉVELOPPEMENT DE LʼENTREPRISE

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1 > LES COMPÉTENCES CRÉENT DE LA VALEUR «J ai pu obtenir de nouveaux marchés car je m appuie sur une équipe de professionnels»... «je peux me consacrer au développement de mon entreprise car j ai des com- collaborateurs pétents»... «j ai pu faire reconnaître mes compétences»... LA PLACE DES COMPÉTENCES DES SALARIÉS DANS LE DÉVELOPPEMENT DE LʼENTREPRISE Repères pour Agir Au cours de ses interventions en entreprise, l ARACT recueille régulièrement des témoignages de dirigeants et de salariés mettant en avant le savoir-faire, les compétences comme créateurs de valeur. Pour gagner des parts de marché, pour assurer une bonne qualité de service ou pour proposer de nouveaux produits, les dirigeants, comme les salariés, ont souvent l intime conviction que la croissance économique de l entreprise et l amélioration des conditions de travail passent par un investissement dans le développement des compétences. DES ENTREPRISES RÉGIONALES SE SONT LANCÉES Des expériences réussies existent. Des TPE et PME de la région ont mis en place, de manière pragmatique, des actions visant à baser leur efficacité économique sur le développement des compétences des salariés. L association paritaire régionale pour l amélioration des conditions de travail, en collaboration avec des consultants, a accompagné dans leurs «projet compétences» une soixantaine de ces entreprises de tailles et d activités différentes. C est l expérience issue de ces interventions concrètes que nous souhaitons vous faire partager dans ce document. Serge DELTOR Directeur de l ARACT Languedoc-Roussillon Sommaire Les compétences créent 1 de la valeur Des entreprises régionales 1 se sont lancées Définition 2 La méthode 3 Témoignages Repères sur lʼaction 7 En bref 8 1

2 DÉFINITION > LA > GÉRER COMPÉTENCE : C EST QUOI? La compétence est une capacité à agir dans des situations diverses en combinant et en mobilisant de manière pertinente ses ressources (savoir-faire, connaissances,...) et celles de son environnement (collègues de travail, moyens de l entreprise,...) en fonction des objectifs professionnels à atteindre. LES COMPÉTENCES : POURQUOI? Améliorer le fonctionnement de l entreprise et anticiper son évolution «Mettre en oeuvre les conditions nécessaires pour le développement des compétences de l entreprise» Favoriser l innovation... Faire progresser la qualité Valoriser le capital humain Fidéliser le personnel Reconnaître les compétences Améliorer le recrutement Penser les parcours professionnels > GÉRER LES COMPÉTENCES : COMMENT? ORGANISATION Conditions de réalisation du travail En fonction d une stratégie et d un projet... STRATÉGIE - PROJET Enjeux économiques et sociaux...gérer les compétences suppose d engager des actions sur : L organisation du travail Le management La gestion des ressources humaines Notamment la politique de formation GRH Formation Recrutement Parcours... ORGANISATION Processus COMPETENCES Procédures Indicateurs... MANAGEMENT Pratiques Outils... 2

3 LA MÉTHODE 1 2 ANALYSER SES BESOINS DIAGNOSTIQUER Mesurer un écart entre une situation souhaitée et la situation réelle, pour apprécier l opportunité d une action sur les compétences. Est-ce que développer les compétences peut m aider à améliorer le fonctionnement de l entreprise? Quels sont les enjeux d un travail sur les compétences dans mon entreprise? Que puis-je y gagner?.. Comment un travail sur les compétences peut m aider à développer la valeur dans mon entreprise?... Formaliser, avec le dirigeant et les salariés, les différentes dimensions de l entreprise : - son projet - son organisation - son management - ses ressources humaines Cette étape permet de mettre en évidence les forces de l entreprise, mais elle conduit également à mettre en lumière des difficultés, des pistes de progrès et des solutions envisageables. 4 METTRE EN ŒUVRE ET ÉVALUER Piloter le plan d actions en s appuyant sur les salariés de l entreprise au travers de groupes de travail. Suivre dans le temps pour mesurer l évolution du projet et ses résultats. «La réussite d un projet compétences passe par la mise en place d une démarche participative et le respect de points d étapes» DÉFINIR LES ACTIONS À CONDUIRE 3 Construire un plan d ac- tion pour mettre en oeuvre les solutions définies à l étape précédente dans le cadre d une démarche adaptée à la taille et à la culture de l entreprise. Par exemple : nouvelles procédures de recrutement, formation, création de nouveaux outils de gestion des ressources humaines, 3

4 TÉMOIGNAGES ADIHAP Activité : Sanitaire et social Effectifs : 40 salariés Département : Hérault (34) J-F Lassalvy Directeur M. Barcelo M. Malartre Salariés Pourquoi avez vous souhaité améliorer la gestion des compétences? < V.A.E. ET GESTION DES COMPÉTENCES : DES OPPORTUNITÉS POUR LES EMPLOYEURS ET LES SALARIÉS Faire reconnaître les compétences développées au sein d une entreprise par un diplôme, un titre à finalité professionnelle ou une qualification professionnelle : c est un objectif de la Validation des Acquis de l Expérience (VAE). C est un levier fort de reconnaissance pour les salariés. Et c est souvent stratégique pour les personnes désireuses de se professionnaliser, de construire un parcours professionnel ou de se reconvertir. Les démarches compétences sont l occasion d inscrire les démarches de V.A.E. dans la stratégie Ressources Humaines de l entreprise dans une logique gagnantgagnant (permet de motiver le personnel, asseoir une promotion, intégrer de nouvelles compétences,...) J.F.L : Il fallait trouver un second souffle après 20 ans d existence. Les évolutions des exigences qualité sur la prise en charge des usagers supposaient également de modifier notre travail et nos compétences. Enfin, je voulais rendre les salariés autonomes pour qu ils se sentent responsables, qu ils s épanouissent et qu ils développent des compétences qui leur soient propres. Salariés : Nous étions demandeur d un é c l a i r c i s s e - ment de l organisation du travail. Avec le temps, les frontières entre certains métiers devenaient ténues et Que vous a apporté votre projet compétences? J.F.L : Il m a apporté une vision prospective de l établissement et instauré un nouveau mode de fonctionnement dans lequel tout le monde est impliqué dans la prise de décision. Par exemple, les animateurs 1ère catégorie se sont vus investis de la fonction de manager d équipe. La création d unités sur le terrain a structuré et fluidifié la communication au sein des équipes. Je crois que ce qui est important également à retenir est que la démarche compétence a mis en avant le travail en équipe comme une compétence essentielle pour le «La démarche compétence a mis en avant le travail en équipe comme une compétence essentielle pour le fonctionnement de l association» Que reste t il à faire, selon vous? J.F.L : Il faut que l on se mette d accord sur l identification des compétences essentielles pour la qualité de la prise en charge. Et surtout, définir la reconnaissance financière à mettre en place. Salariés : on est toujours en démarche, en travail. il nous semblait important de valoriser des compétences que mettaient en oeuvre les salariés, telles que la conduite de projet. Selon nous, la valorisation de ces compétences permettait de lutter contre l usure. «L autonomie ne se décrète pas. Elle doit être accompagnée car on doit gérer des situations qui sont nouvelles pour nous» fonctionnement de l association. Salariés : Le projet a permis grâce à la construction d un organigramme, de clarifier les fonctions et à chacun de se recentrer sur son travail. Les gens ont t r o u v é leur bonne place. Cela a permis de les remobiliser. De plus, la communication s est grandement améliorée entre les salariés et avec la hiérarchie. L information passe mieux grâce aux réunions d unités mensuelles où l équipe se rencontre, parle de sa pratique et élabore des projets communs. On doit peaufiner les nouvelles méthodes, les nouvelles pratiques mises en oeuvre. L autonomie, la responsabilisation sur de nouvelles missions doivent être accompagnées car on doit gérer des situations de confrontation qui sont nouvelles pour nous. 4

5 TÉMOIGNAGES SOCIÉTÉ ALZUR Activité : menuiserie aluminium Effectifs : 14 salariés Département : Lozère (48) F. Peyre Gérant F. Vigne Chef d équipe Comment est arrivée la question de la compétence dans votre entreprise? F.P : C est rapidement devenue une nécessité. Nous sommes implantés en zone rurale, et pour nous c est difficile d attirer des gens qualifiés. Depuis longtemps, notre logique est de recruter des gens issus du territoire, qui ont envie d apprendre le métier, et que nous «Former est un investissement» formons. L attachement au pays est important pour nous. Former est un investissement, et il faut plus de 2 ans pour former un salarié. Je souhaitais que la gestion des compétences nous aide à améliorer nos pratiques de formation. Quels apports? F.P : Nous avons bénéficié d un diagnostic, d un regard extérieur qui a mis en évidence les points à travailler en interne, points que l on ne voit pas ou que l on ne peut aborder car on a la tête dans le Que reste t il à faire? sivement le métier, accompagné par différentes personnes. Nous avons également réalisé une formation tous ensemble. Ca nous a permis de progresser sur l organisation, sur le rôle de chacun, sur nos erreurs, sur ce qu on peut améliorer. C est vrai qu avec le temps c est un peu tombé mais ça a été un vrai plus. Je crois qu il est prévu de reprendre ces formations. «La formation nous a permis de progresser sur l organisation du travail et sur le rôle de chacun» F.P : Il y a des choses sur lesquelles il faut qu on retravaille. Il faut qu on formalise nos savoir-faire pour mieux les transmettre. Et puis, il y a aussi la question de la rémunération qu il faut faire évoluer. La logique d évolution individuelle, même associée à des objectifs a des limites. Aujourd hui, «Il faut qu on formalise nos savoir-faire pour mieux les transmettre» guidon, et nous avons mis en place des formations pour nous améliorer. F.V : Au départ, je suis couvreur, je connaissais l entreprise et quand il y eu une opportunité je suis venu. J ai appris progresnous réfléchissons à associer la rémunération aux résultats de l entreprise. F.V : C est vrai qu il y a des choses qu il faut qu on réactualise en matière de formation, d organisation. Et on attend aussi de voir, de discuter du système d intéressement que veut mettre en place la direction. LES OUTILS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE > Les partenaires sociaux proposent un ensemble de mesures visant au développement des savoirs et des qualifications des salariés (Droit Individuel à la formation, Congé Individuel à la Formation, contrat de professionnalisation,...). Dans le cadre du projet, la formation des salariés apporte une forte valeur ajoutée à la démarche compétences. Renseignez vous auprès de votre OPCA (Organisme Paritaire Collecteur Agréé), de votre branche professionnelle ou des chambres consulaires sur les conditions d accès à ces différentes mesures. 5

6 TÉMOIGNAGES SOCIÉTÉ SODIME Activité : location de matériel Effectifs : 17 salariés Département : Aude (11) B. Ballester Gérant P. Balmigère Responsable magasin Pourquoi avez vous décidé de rentrer dans une démarche collective? B.B : Pendant longtemps, l organisation de mon entreprise a reposé sur la polyvalence des salariés. Avec la croissance, il fallait que les salariés se spécialisent et développent de nouvelles compétences pour aider l entreprise à élargir son marché. De plus, je devais organiser différemment mon entreprise en m appuyant sur un encadrement autonome et responsable. Le regroupement d entreprises du territoire (ACEL)* nous a permis de réfléchir sur les moyens de développer les compétences des salariés, d accéder à des plans de formation plus importants et surtout de les organiser à Lezignan. Aujourd hui, nous poursuivons notre travail collectif sous forme de groupes de travail (sécurité, achat, formation,...) «Il fallait que les salariés se spécialisent et développent de nouvelles compétences pour aider l entreprise à élargir son marché» Quels sont les impacts au sein de votre entreprise? PROGRESSER AVEC < DʼAUTRES ENTREPRISES : LES ACTIONS COLLECTIVES De nombreuses entreprises régionales ont fait le pari de rompre leur «isolement» et de réfléchir avec d autres sur les problèmes qu elles rencontrent au quotidien. Elles se sont donc engagées dans des actions collectives souvent portées par des organismes : CCI, Chambre de Métiers, branche professionnelle, Pays... Certaines entreprises ont même trouvé des solutions collectives (groupement d employeurs, groupement d achat,...). Les actions collectives alternent phases individuelles en entreprise et phases collectives rassemblant les membres du groupe au niveau d un secteur ou d un territoire. B.B : Enormes. Les salariés revenaient motivés avec l envie d utiliser les outils de la formation. Moi, je leur ai offert les conditions nécessaires pour mettre en oeuvre leurs compétences. J ai fait progresser des personnes en leur donnant des responsabilités, en les accompagnant et en corrigeant progressivement les erreurs qu elles pouvaient commettre. J ai pu ainsi mieux apprécier leurs compétences. «J ai mis en place les conditions nécessaires au développement des compétences des salariés» P.B : Je dirai une meilleure organisation du travail et un esprit d équipe. Une plus grande rigueur dans l organisation, la mise en place d indicateurs a permis à chacun de se repérer et de valoriser les résultats de son travail. Je trouve également que les échanges se sont fluidifiés car on est plus confiant les uns les autres sur la qualité du travail des collègues. Quel est la valeur ajoutée d une démarche compétences collective? B.B : Il y a un effet réseau qui favorise l entraide, permet de développer nos propres compétences et casse la solitude du chef d entreprise. Nous avons créé entre nous un climat de confiance qui nous permet aujourd hui de mener de nouveaux projets collectifs car nous sommes plus forts pour surmonter les difficultés. Ainsi nous avons poursuivi en mettant en place un groupement * ACEL : Association des Chefs d Entreprises du Lézignanais d employeurs pour bénéficier de compétences auxquelles nous ne pourrions accéder seuls. P.B : Les formations collectives puis les groupes de travail permettent de se situer, de dépasser les frontières de l entreprise, d apprendre des autres. On organise des audits croisés. On va évaluer les autres entreprises d ACEL, ce qui crée une saine émulation et apporte beaucoup en terme d ouverture d esprit. 6

7 REPÈRES SUR LʼACTION» l organisation de leur travail. enjeux pour les salariés qui relèvent des conditions de travail mais également d une reconnaissance des compétences mobilisées. Prendre en compte ces deux Mobiliser l encadrement sein de l entreprise. Il convient alors de l associer dès l émergence du projet compétences ; de l aider à définir des outils d accompagnement de la démarche com- Impliquer et former Des groupes de travail permettent la participation, le recueil et la prise en compte du point de vue de chacun. Cette conduite de projet participative permet à la fois de construire des outils adaptés à la réalité du travail et de Intégrer la reconnaissance Prendre en compte les enjeux du chef d entreprise et des salariés Une démarche compétences est porteuse d enjeux pour les deux parties : enjeux pour les dirigeants qui s expriment en terme de performance économique et en terme d amélioration de L encadrement va avoir un rôle clé pour accompagner le projet. La mission qui lui est confiée est souvent nouvelle pour lui ou récemment reconnue au Introduire de nouveaux outils et de nouvelles pratiques suppose un temps d adaptation et d apprentissage pour le dirigeant et les salariés. Pour cette raison, le projet doit être conduit sur plusieurs mois avec des points d étape. S inscrire dans ce type d approche suppose un engagement du chef d entreprise et des salariés sur différents points. - engagement du salarié à développer ses compétences pour faire face à des situations nouvelles ou plus complexes. - engagement de l entreprise à valoriser ces compétences. Si cette valorisation peut prendre des formes diverses (formation, nouvelles responsablités,...), la question de la reconnaissance et du couple «contribution rétribution» doit être abordée. niveaux d enjeux, construire des compromis et s inscrire dans une relation «gagnantgagnant» apparaît comme un facteur clé de la réussite de ce type d approche. pétences ; de le former à leurs utilisation. L appui du dirigeant est essentiel dans la réussite de cette délégation. favoriser l apprentissage des personnes concernées par la gestion des compétences (comprendre les enjeux de la démarche, mieux définir l organisation du travail,...). Les dispositions réglementaires offrent de larges possibilités et des pratiques innovantes se développent dans les TPE : lien entre compétences et rémunération, intéressement, participation,... 7

8 C EN BREF LA GESTION DES COMPÉTENCES C EST QUOI? COMPÉTENCES STRATÉGIE ORGANISATION N Il n existe pas d approche compétences en soi! C est à partir de l analyse du projet de l entreprise, de son ambition stratégique et d un choix d organisation, que la question des compétences peut être abordée. LES APPORTS > Améliorer l organisation du travail - Etre plus réactif - Réduire les dysfonctionnements > Faire progresser le personnel - Avoir des techniques et des outils pour repérer et développer les compétences - Permettre aux salariés de se projeter dans l avenir > Rendre la formation plus efficace - Identifier les compétences nécessaires pour l entreprise - Identifier les compétences qui permettent aux salariés d être «mieux» dans leur travail. Dans le but de contribuer à améliorer l efficacité des entreprises. LES AIDES À LA MISE EN OEUVRE CONTACTS : Vous pouvez bénéficier de : - un appui technique à l élaboration de votre projet, - une contribution financière publique au coût du conseil externe. Avec l appui de votre branche professionnelle ou d un organisme de votre territoire (Pays, CCI, Chambre de Métiers,...) votre entreprise peut intégrer une action collective regroupant d autres entreprises intéressées. - La Direction Départementale du Travail (DDTEFP) de votre département - ARACT Languedoc - Roussillon Tel : Fax : Mail : aract.lr@anact.fr 8