CLOUD COMPUTING CAHIER SPÉCIAL. Cloud computing : la transformation numérique est engagée! p.ii

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1 CAHIER SPÉCIAL CLOUD COMPUTING Cloud computing : la transformation numérique est engagée! p.ii Le cloud computing : oui mais à quel prix et pour quels bénéfices? p.vi KPMG : le cloud, un enjeu opérationnel et stratégique pour les entreprises p.xiv

2 Marché/Cloud computing Marché/Cloud computing Cloud computing : la transformation numérique est engagée! Longtemps resté porté par les promesses de diminution des coûts liées au poste informatique, le cloud computing séduit désormais les entreprises par sa capacité à les accompagner dans leurs projets de transformation. Aujourd hui, force est de constater que la réduction des coûts informatiques reste l une des premières motivations des entreprises qui basculent vers le cloud. 48 % des entreprises interrogées dans le cadre d une étude KMPG en 2013 considèrent la réduction des coûts comme la principale raison de leur passage au cloud, suivie par la vitesse d adoption de cette technologie (28 %). Sept entreprises sur dix sont plutôt d accord ou tout à fait d accord pour dire que l environnement cloud a permis une réduction significative des coûts. Mais les réflexions sur le sujet dépassent maintenant largement ce simple cadre financier. Transformation de la DSI, modernisation des infrastructures informatiques, évolution des modèles applicatifs et des modèles de services, modifications des processus de facturation et de paiement des services IT sont désormais autant de sujets liés au cloud sur lesquels se penchent les entreprises des secteurs privés et publics. Le cloud comme levier de transformation du modèle économique Si le cloud computing se déploie désormais au sein d une grande majorité d entreprises, son adoption nécessite cependant un temps d adaptation. Confrontées aux réalités d usage, les Source : Etude internationale de KPMG, 2013 II directions générales et informatiques ont développé une vision clarifiée et concrète des bénéfices et des difficultés rencontrées lors du déploiement d un projet cloud. Parmi les principaux faits marquants, l intégration de cette technologie doit aller de pair avec une refonte des processus clés de l entreprise. La démarche est en effet nécessaire pour tirer profit des économies de coûts informatiques réalisées à court terme et contribuer par ailleurs à la transformation sur le long terme des modèles économiques. Sur un marché devenu mature, les entreprises cibles ne s interrogent donc plus sur la nécessité d investir dans un projet cloud, mais cherchent plutôt, aujourd hui, à mettre en œuvre cette technologie de la manière la plus performante possible. La démocratisation du cloud s accompagne d ailleurs d un changement important dans la vision de cette technologie qui, au-delà d un simple levier de réduction des coûts, s avère aussi être un levier stratégique inscrit à l agenda des responsables informatiques et des directions générales. Ainsi, le choix du cloud par les directeurs informatiques est motivé à 52 % par la réduction des coûts et à 34 % par la rapidité de déploiement de cette technologie. Si les deux objectifs sont très largement partagés par les directeurs généraux, ces derniers attendent également du cloud une capacité à accompagner la transformation de leur modèle économique LES PRINCIPALES DIFFICULTÉS RENCONTRÉES PAR LES ENTREPRISES DANS LEURS PROJETS D ADOPTION DU CLOUD Coûts de déploiement Intégration avec l architecture existante Intégrité et confidentialité des données Perte de contrôle liée à l externalisation Absence de visibilité sur les besoins futurs Interopérabilité Sécurité Vol de propriété intellectuelle Conformité réglementaire Transparence des contrôles opérationnels 18 % 18 % 21 % 26 % 26 % 26 % 31 % 30 % 30 % 33 % (24 %) et à renforcer leur interaction avec leurs clients (21 %). Les bénéfices des solutions cloud seront par ailleurs d autant plus tangibles et conséquents que le déploiement aura été mené en tandem avec une redéfinition des organisations et des processus opérationnels. «Contrairement à ses voisins européens, la France ne semble pas prendre toute la mesure de l ensemble des avantages que le cloud computing peut apporter : moins de 10 % des répondants considèrent cette technologie comme un outil de transformation des processus de l entreprise, alors même que d autres pays comme l Allemagne (23 %) et l Italie (34 %) ont une sensibilité plus forte à cet objectif, explique Marie Guillemot, associée, responsable du secteur technologies, médias et télécommunications de KPMG en France. Le cloud privé garde la préférence des entreprises Parmi les différents modèles proposés, le cloud privé reste actuellement celui qui est le plus plébiscité par les entreprises. D après le Cloud Index, réalisé par IDC en 2014, 86 % des entreprises ayant recours au cloud l ont ainsi adopté. Dans le cadre de ce modèle, l entreprise garde ses propres environnements et ses propres infrastructures mais les met à la disposition de l ensemble de ses métiers, à qui elle facture en fonction de ses différents usages. Avec le cloud privé, les entreprises ont certes comme objectif la réduction des coûts, mais aussi une meilleure efficacité vis-à-vis des directions utilisatrices (diminution du temps de déploiement des applications, satisfaction des demandes des métiers, etc.). Le cloud public consiste pour sa part à aller chercher chez un tiers les applicatifs, infrastructures et platesformes et de les payer à l usage. Il nécessite une approche concertée avec les métiers. Selon 21 % des directions informatiques ayant déployé des solutions cloud public, la majorité des dépenses en cloud proviennent alors des métiers, mais la visibilité des DSI sur la dépense initiée par les métiers reste très faible. De plus, il arrive que les directions métiers déploient des solutions de cloud LES SOLUTIONS CLOUD PLÉBISCITÉES PAR LES PME En ce qui concerne le cloud computing, trois grands domaines sont prioritairement ciblés par les PME : l la collaboration avec des solutions de messagerie classique et instantanée, d agenda partagé, de conférence Web et de réseaux sociaux internes ; l la conservation des données et du patrimoine informationnel de l entreprise avec des solutions de stockage et de sauvegarde de données en ligne. Ce domaine s étend à la protection des données avec le recours à des solutions de sécurité informatique en mode SaaS et à des solutions d archivage électronique ; l le développement des ventes et du capital client avec l utilisation des solutions en mode SaaS de création de sites Web non transactionnels, de gestion de la relation client en ligne ainsi que de gestion de campagnes marketing digitales. Aujourd hui, de plus en plus de PME se tournent également vers des applications de gestion d entreprise (finance, comptabilité, RH) ainsi que les progiciels de gestion intégrés (ERP). III Markess International, 2012

3 Marché/Cloud computing public sans le recours à la DSI (39 %). Enfin, les entreprises qui ont recours au cloud hybride cherchent avant tout à réduire les temps de déploiement des applications (69 %), tout en conservant une maîtrise forte des problématiques de sécurité et de confidentialité. Le cloud hybride consiste à disposer d un cloud privé mais aussi d aller le compléter à l extérieur par des parties publiques. «Les entreprises françaises sont de plus en plus nombreuses à comprendre les avantages qu elles peuvent tirer de la combinaison de différents modèles cloud, explique Hervé Uzan, directeur général de VMWare France. Les gains en termes d agilité, d efficacité et de coûts peuvent être considérables et sans contrainte supplémentaire d administration. Le cloud hybride, encore timide aujourd hui, devrait continuer à croître puisque, dorénavant, les entreprises peuvent utiliser un modèle de gestion, de sécurité, etc., et ainsi profiter des avantages du cloud public sans modifier ni les applications ni les opérations.» La barrière de la sécurité se lève Gage de la maturité grandissante des entreprises par rapport aux projets cloud, les principaux freins à leur déploiement commencent à se lever. Certes, le risque majeur encore exprimé aujourd hui par 30 % des entreprises interrogées reste celui de la perte ou de la corruption des données, tandis que 26 % citent les risques de sécurité au sens large et 21 % les risques de violation de la propriété intellectuelle. Cependant, contrairement à 2011, la sécurité n est plus considérée comme le principal frein au développement du cloud, les entreprises s estimant mieux préparées pour y faire face. Elles sont d ailleurs de plus en plus nombreuses à exprimer une confiance grandissante dans la sécurité du cloud : plus d une entreprise sur trois envisage d adopter le Cloud dans les dix-huit prochains mois dans des fonctions comme le procurement, le supply chain, la finance ou encore la business intelligence. La réglementation, en revanche, reste un défi complexe à relever pour des entreprises évoluant dans certains secteurs d activité tels que le commerce et la restauration (40 %), les universités (25 %) et la finance (23 %). Enfin, l optimisation fiscale joue également un rôle décisif dans le passage au cloud pour 75 % des entreprises. Les entreprises concernées soulignent en effet l importance d adopter une structure d imposition appropriée dans une optique de réduction des coûts. Le secteur financier se considère comme le mieux préparé à cette question, suivi par celui du commerce et de la restauration. Une intégration plus complexe que prévu L adoption du cloud s avère néanmoins plus complexe qu elle ne l était envisagée au départ par les entreprises, notamment en termes de gestion des données, d intégration de systèmes et de gestion des multiples fournisseurs de contenus. Plus d un tiers des entreprises interrogées dans le cadre de l étude KPMG estime que les coûts de mise en place d un projet cloud ont été plus élevés que prévu. 31 % ont rencontré des difficultés de mise en œuvre pure quant à l intégration de ces nouveaux processus avec l architecture existante. 30 % soulignent la perte de données ou de contrôle sur ces données. «Les dépassements de coûts ainsi observés illustrent bien la nécessité de gérer la migration vers le cloud comme un véritable projet d entreprise, indique IV Marie Guillemot, associée, responsable du secteur technologies, médias et télécommunications, KPMG en France «La France ne prend pas encore toute la mesure de l ensemble des avantages générés par le cloud computing.» Sylvain Leterrier, directeur, activité IT Advisory de KPMG en France. Il s agit d anticiper, avant même le démarrage du projet, la définition de la stratégie cloud en matière de gouvernance et de sécurité, et la mise en place d une structure de projet suffisamment transversale pour tirer parti du potentiel du cloud au travers de la refonte de l organisation et la redéfinition des processus métiers.» Au-delà de la maturité des entreprises et de leurs enjeux, le cloud pose donc en profondeur la question de la transformation et de l évolution du modèle des entreprises pour se diriger vers un nouveau paradigme informatique. «L entreprise numérique s installe progressivement dans le paysage, analyse Karim Bahloul, directeur études et recherches chez IDC. Les processus internes, les modes d interaction et de collaboration de l entreprise avec ses clients et ses partenaires, les services délivrés aux clients sont progressivement dématérialisés. Le numérique s inscrit désormais dans l ADN de certaines entreprises en modifiant leur proposition de valeur et leur modèle économique. Mais, pour suivre cet élan, la transformation de la DSI s impose.» n Anne del Pozo

4 Table ronde/cloud computing Table ronde/cloud computing VI Le cloud computing : oui mais à quel prix et pour quels bénéfices? De gauche à droite : Laurent Gobbi, associé KPMG en charge de l activité IT Advisory - Pierre-Emmanuel Albert, fondateur et executive director de Tinubu Square - Jean-Michel Mougeolle, directeur des systèmes d information de MIKIT, président du club Utilisateur Salesforce France et membre du Club DSI - Philippe Tavernier, président excécutif de Numergy et administrateur du Syntec numérique En France, le cloud a fait une percée importante depuis quelques années. Aujourd hui, un tiers des entreprises ou établissements publics déclarent recourir à des services de cloud computing pour un volume d affaires qui devrait atteindre les 4 milliards d euros en 2013 selon PAC. Cette percée du cloud n empêche pas le flou qui entoure ses modèles, ses tarifs, ses engagements, ses garanties, etc. Le cloud évolue en effet très vite au risque d y perdre les entreprises. Par ailleurs, les coûts et les gains du cloud computing restent extrêmement variables d une entreprise à l autre. Autant de raisons qui expliquent qu aujourd hui, la proportion d entreprises ayant défini une véritable stratégie cloud demeure encore très faible (12 %). Philippe Tavernier, président exécutif de Numergy et administrateur du Syntec numérique : Le cloud computing concerne trois différentes typologies de technologies. La première, le SaaS (software as a service), porte sur les usages et/ou les applicatifs. La seconde couche est plus technique et concerne les plateformes de développement, à savoir le PaaS (platform as a service). Enfin, la dernière couche, souvent la plus nécessaire, est relative aux infrastructures, IaaS (infrastructures as a service). Ensuite, il existe plusieurs manières de délivrer le cloud : la première, actuellement la plus répandue, est le cloud privé ou dédié. Dans ce cas, l entreprise garde ses propres environnements et ses propres infrastructures mais les met à la disposition de l ensemble de ses métiers à qui elle facture en fonction de ses différents usages. La seconde, le cloud public ou mutualisé, consiste à aller chercher chez un tiers, les applicatifs, infrastructures et plateformes et de les payer à l usage. Au milieu il y a le cloud hybride qui consiste à disposer d un cloud privé mais aussi d aller le compléter à l extérieur par des parties publiques. Il existe également le cloud communautaire, où un certain nombre d acteurs tels que, par exemple, des hôpitaux ou des conseils généraux, mettent en commun et mutualisent des sources. Quoi qu il en soit, tous ces clouds ont des caractéristiques communes : il faut que ce soit accessible par Internet, que le paiement se fasse à l usage et, enfin, que ce soit flexible avec une capacité de montée et de descente en charge quasi instantanée. Jean-Michel Mougeolle, directeur des systèmes d information de MIKIT, président du club Utilisateur Salesforce France et membre du Club DSI : Les premières personnes concernées par les projets cloud dans l entreprise sont souvent les DSI. Néanmoins, force est de constater qu ils peuvent arriver par les utilisateurs mais aussi, par le marketing ou encore par des personnes qui sont directement «métiers» telles que, par exemple, les personnes qui montent des projets de téléphonie. Ca peut également venir des dirigeants ou de la DAF sur des axes stratégiques pour apporter de la souplesse ou de l agilité sur des domaines où l entreprise en manque, ou de la maîtrise budgétaire car le cloud permet de chiffrer à l usage et de mettre un coût par utilisateur. Ce qui, ensuite, motive les entreprises pour passer au cloud, ce sont la souplesse offerte par la technologie et sa rapidité de déploiement, par rapport aux projets traditionnels, en mode licence par exemple, qui peuvent prendre plusieurs années. Par ailleurs souvent dans les entreprises, les DSI sont empêtrés dans l opérationnel et ont du mal à avoir une vision opérationnelle sur leurs projets. Or, le cloud leur apporte une réponse en la matière. Enfin, le cloud est aussi un bon moyen de transformer l entreprise en apportant de nouveaux outils. Par exemple, combien d utilisateurs, dans une entreprise, utilisent Dropbox et le paient ou non, mettant ainsi des fichiers à l extérieur de l entreprise sans même que leur supérieur hiérarchique direct en soit averti. Le cloud arrive certes par les utilisateurs pour des applications assez simples, mais dès lors que l on touche à des projets plus complexes, il est impératif de passer par la DSI, notamment pour garantir la sécurité des informations. Il faut accompagner les utilisateurs pour éviter les dérives. Philippe Tavernier : Il est indispensable de placer la DSI au cœur des dispositifs avec une vraie stratégie et une vraie vision partagée, avec tous les acteurs du comité de direction. Laurent Gobbi, associé KPMG en charge de l activité IT Advisory : Au-delà du cloud, les réseaux sociaux, Internet, le mobile, etc. mettent une certaine pression technologique sur les DSI qui, en quelque sorte sont contraints de faire évoluer les choses. Souvent, les collaborateurs sont mieux équipés chez eux qu au bureau. Cette contrainte est un vrai sujet pour la DSI qui doit avancer dans la même direction que les utilisateurs. Parallèlement, nous sommes dans un contexte de pression économique assez fort donc, dans beaucoup d organisations, il faut optimiser les processus et les rationaliser. Nous venons également de traverser un contexte difficile où beaucoup de projets ont été ralentis et aujourd hui il y a en quelque sorte une remise à niveau. En même temps, les métiers ont de nouvelles exigences notamment pour développer de nouveaux business. Ils demandent alors souvent à leur DSI qu une solution soit déployée très rapidement, parfois en quelques semaines. La première réaction du DSI consiste à faire une étude de faisabilité, à monter un budget et à présenter le projet à sa direction, ce qui, déjà, prend deux ou trois mois. Un projet qui, en suivant ce processus ne serait mis en place qu un an plus tard. Or, aujourd hui, le paradigme change. Avec le cloud, l utilisateur, par exemple le directeur marketing, a la possibilité d activer des solutions en mode SaaS et de mettre en ligne 100 à 200 nouveaux utilisateurs du jour au lendemain. Le cloud, vecteur de transformation des entreprises Laurent Gobbi : Dans la plupart des organisations, la majorité des activités sont soutenues par les systèmes. Ces derniers évoluent à la fois avec les technologies mais aussi avec les nouveaux business models. Par exemple, chez un opérateur télécom, les changements dans les systèmes et réseaux sont permanents et il faut activer les nouvelles offres rapidement sur les réseaux. Le cloud est alors utilisé comme un accélérateur du changement, notamment pour certains modules. Nous le voyons par exemple sur les outils de trésorerie, de rating, ou d évaluation de risques : le recours au cloud fonctionne assez bien car nous sommes sur des périmètres fonctionnels assez délimités donc ils sont assez faciles à faire évoluer de façon autonome lorsqu ils sont en mode SaaS. Nous sommes alors dans une transformation technologique mais aussi métier car le SaaS permet d activer certaines fonctions que l entreprise n utilisait pas forcément auparavant comme, par exemple, le cash pooling. A ce moment, le driver technologique devient aussi un driver business. Même si, en Europe, les changements sont pilotés par les volontés de rationalisation des coûts plutôt que par les nouvelles technologies ; comparativement à ce qui se passe aux Etats-Unis. Philippe Tavernier : Dans le cadre du contexte économique et financier que nous traversons depuis 2008, la transformation doit se caractériser par de l innovation et de l agilité. Soit l entreprise reste sur les anciens modèles et la transformation prend alors VII

5 Table ronde/cloud computing Table ronde/cloud computing plusieurs mois voire plusieurs années. Soit elle expérimente de nouvelles technologies innovantes et notamment le cloud ce qui lui permet d essayer sans grand risque de nouveaux usages. De ce fait, avec le cloud, elle ne prend pas un risque majeur car elle paie à l usage. Si l entreprise ne raisonne que par des schémas classiques, le risque est que cela prenne du temps. Or, ce n est pas comme ça que nous pouvons transformer une entreprise aujourd hui. Laurent Gobbi : Par exemple, chez KPMG nous utilisons des outils en cloud déployé auprès de plusieurs centaines de personnes. Nous payons ainsi à l usage, au mois et à la personne tout en bénéficiant en permanence des nouvelles technologies. Pierre-Emmanuel Albert, fondateur et executive director de Tinubu Square : Le cloud transforme l organisation et la nature du travail. Le fait qu une application en SaaS soit disponible «anytime anywhere», que l ensemble des utilisateurs partagent tous la même information qui a la même fraîcheur, certes avec des accès différents et des délégations d autorités différentes, cela change en profondeur un certain nombre de processus dans l organisation ainsi que la nature du travail. Par exemple, le credit management concerne beaucoup de fonctions dans l entreprise : le commercial de la prospection à la vente, l administration des ventes, les achats et plus généralement la «supply chain», le credit management, la comptabilité client, le recouvrement (à savoir le cycle orderto-cash). Le fait que chaque fonction impliquée ait au même moment la dernière information sur un débiteur, son exposition au risque, cela apporte énormément de bénéfices. Autrefois, chacun travaillait un peu de son côté ; le commercial arrivait avec une commande sans avoir forcément vérifié la solvabilité du débiteur et demandait à la comptabilité 60 jours fin de mois. En choisissant une solution de credit management en cloud, nous assistons à une véritable transformation en profondeur des processus de gestion. Ces entreprises ont souvent besoin de conseils, pas en intégration ou en migration mais en accompagnement de la transformation et de modifications des processus Avec notre solution de gestion du risque de crédit en cloud, les entreprises réalisent des gains de productivité tout en bénéficiant d une meilleure visibilité et d un meilleur contrôle et d une plus grande réactivité en cas de dégradation des risques, grâce à l interaction des différents services entre eux. Une solution SaaS facilite la gestion de fichiers hétérogènes provenant des ERP et tout autre système de comptabilité et gestion commerciale. Nous intégrons ces fichiers via des serveurs ou directement dans notre application et quelques minutes plus tard, les utilisateurs ont accès à toutes ces données à jour. Laurent Gobbi : La mise en place d un projet cloud doit suivre le même schéma que celui d un projet traditionnel. Il y a notamment un volet conduite du changement à ne pas négliger. Avec la première génération d outils en cloud et notamment les outils collaboratifs, nous disposons d un niveau d ergonomie radicalement différent de celui que nous utilisions dans le monde bureautique traditionnel. Or, ce niveau d ergonomie ressemble à celui que nous avons à titre personnel, ce qui réduit VIII les freins aux changements dans l entreprise. Comme ces outils étaient déployés sur le grand public, la capacité des gens à se les approprier a été d autant plus rapide. En revanche, si la mise en place d un nouvel outil cloud s accompagne de nouvelles règles et de nouveaux processus, il y aura alors, en effet, une conduite du changement à mener. L argument majeur du cloud est la rapidité de mise en œuvre et de déploiement. Avant, les systèmes applicatifs se déployaient en 12 à 24 mois, par différentes vagues. Aujourd hui, avec le cloud, ils se déploient en quelques semaines. Pour les infrastructures, ce déploiement peut se faire du jour au lendemain, voire instantanément! Jean-Michel Mougeolle : Ces systèmes libèrent la DSI des problèmes techniques qu elle a l habitude de gérer au quotidien. Ils libèrent également les métiers car ils n ont pas à attendre plusieurs mois pour mettre en œuvre certaines applications dont ils pourraient avoir besoin au quotidien. Ils libèrent aussi la communication dans l entreprise. Il s agit d ailleurs là d une vraie révolution en France car cela permet aux collaborateurs de l entreprise de s affranchir des systèmes hiérarchiques. Au niveau de l organisation, de ce fait, les collaborateurs peuvent faire d autres choses et donc travaillent autrement. En mettant en place ces projets nous libérons des forces de l entreprise dont nous ne voyions pas auparavant l existence. Pierre-Emmanuel Albert : Le credit management implique beaucoup d acteurs internes et externes à l entreprise (assureurs crédits, prestataires de l information d entreprise, les conseillers en assurance-crédit, factors et autres banquiers). L application SaaS est donc aussi connectée, via des web services avec tous ces prestataires, ce qui permet à l entreprise de recevoir au sein d un même système, l ensemble des informations liées à la gestion du risque de crédit et bénéficier des dernières informations disponibles sans délai. A titre d exemple, la société peut être informée quasiment en temps réel si l un de ses clients est placé en redressement judiciaire et donc bloquer immédiatement la livraison du produit commandé. Combien coûte un projet cloud? Jean-Michel Mougeolle : Nous avons mené chez Meilleurtaux.com une grande étude sur le sujet. Si nous essayons de comparer les chiffres que l on nous donne (licence, serveurs et les personnes pour s en occuper) versus la même chose sur le cloud, en général, le cloud est légèrement plus cher. Néanmoins, lorsque nous creusons, nous avons des fonctionnalités dans le cloud que nous n avons pas en mode on premise. Surtout, dès que j ai installé le cloud et si l on se projette sur cinq ans en termes de coût, le cloud revient alors beaucoup moins cher qu un projet on premise. Si nous nous projetons sur deux ans, nous restons sur la même version. Sur cinq ans, souvent, les entreprises auraient bien aimé faire évoluer leur système une ou deux fois. Les éditeurs cloud tels que Salesforces proposent chaque année trois nouvelles versions majeures qui sont réalisées automatiquement et en toute transparence pour les utilisateurs pour le même coût. Pour faire la même chose en interne et sur cinq ans, l entreprise change deux fois son système, souvent il Laurent Gobbi, associé KPMG en charge de l activité IT Advisory «Le cloud est utilisé comme un accélérateur du changement et contribue à la transformation des entreprises.» Laurent Gobbi, associé KPMG, COO Consulting, ingénieur INSA et expert comptable, commissaire aux comptes, coordonne les activités IT Advisory. Il a plus de 20 ans d expérience auprès des directions générales, financières et informatiques, dans le domaine des systèmes d information, des projets de transformations, de la sécurité et de l audit. faut rajouter des serveurs et des coûts de licence. Il faut aussi y ajouter du temps passé par les équipes informatiques. Les métiers de leurs côtés devront interrompre leur activité, le temps que le système soit mis à jour, alors même que nous sommes juste sur une évolution technique et pas fonctionnelle! Philippe Tavernier : Le cloud privé est la version la plus aboutie de l industrialisation d une DSI. Pour autant, le modèle n est pas changé. Il faut passer au cloud hybride ou public et pour le coup nous serons alors dans un véritable schéma de rupture et pourrons tirer les bénéfices financiers du modèle. Laurent Gobbi : Nous avons des exemples concrets qui confirment ce constat. Néanmoins il faut faire des études à périmètre fonctionnel constant. Sur les outils collaboratifs ou messageries, les gains sont immédiats dans l organisation des rôles à la DSI. Par ailleurs, le cloud a aussi pour principal avantage d avoir un modèle de tarification à l usage qui a ses vertus mais aussi ses inconvénients, car il faut que l entreprise ait la maîtrise des usages. A l instar de ce qui s est passé dans la téléphonie, peut-être d ailleurs qu un jour le cloud basculera sur des modèles forfaitaires pour mieux contrôler l explosion des volumes, des flux et donc des usages. Pierre-Emmanuel Albert : Dans le cas du RMC SaaS, nous appliquons une tarification dégressive par tranche lorsque le nombre d utilisateurs est important. Le modèle de facturation du cloud, nous évoquons là le «pay as you use», est profitable pour l éditeur à partir du moment où il est né dans ce modèle économique. En effet, il est difficile, d un point de vue financier pour un éditeur en mode de licences «on premise» de basculer ces contrats dans un modèle de facturation en cloud, donc de reconnaître des mensualités, un revenu auparavant perçu en une seule fois «one-shot». Laurent Gobbi : Les grands éditeurs d ERP pourraient être menacés par le cloud. Un éditeur prévoit que, d ici cinq ans, 80 % de ses revenus soient basculés dans le cloud versus un modèle licence classique. La première vague des outils cloud a concerné les outils collaboratifs et les ventes, car ils étaient faciles à mettre en œuvre et à s approprier et qu ils ne nécessitaient pas trop d interconnexion avec les autres systèmes. Il y a eu ensuite une seconde vague autour des systèmes RH et maintenant nous voyons arriver une nouvelle vague autour de la finance et des ERP. La finance va contribuer à amener les ERP dans le cloud. Les grands éditeurs d ERP basculent peu à peu dans un modèle économique articulé autour de la location. IX

6 Table ronde/cloud computing Table ronde/cloud computing Jean-Michel Mougeolle : Ces éditeurs se rendent d ailleurs compte que ne pas basculer dans le cloud revient à prendre un risque de perdre des clients. Laurent Gobbi : Les grandes entreprises se posent aujourd hui la question de savoir si elles ont la bonne solution au moindre coût et si elles l utilisent au mieux. Actuellement, les offres ERP cloud matures et opérationnelles sont plutôt pour les PME et ETI. Philippe Tavernier : Le cloud n est pas une mode technologique mais un vrai mouvement de fond qui tend à en faire un outil de compétitivité, de benchmark et de différenciation business majeur. Jean-Michel Mougeolle : Il y a deux modèles : le modèle économique et les gens ont cette appétence à ce modèle. Derrière il faut aussi qu il y ait un modèle technologique. Philippe Tavernier : Les éditeurs qui ne vont pas vers ce modèle ont une durée de vie limitée. Laurent Gobbi : Et si nous revenons du côté entreprises, des grands groupes et ETI, il faut distinguer ce qui est vraiment le core business, de ce qui est plus classique et où le cloud est Jean-Michel Mougeolle, directeur des systèmes d information de MIKIT, président du club Utilisateur Salesforce France et membre du Club DSI déjà engagé (comme la messagerie). Une entreprise de type ETI, qui a un business modèle plus simple et peut se satisfaire d un ERP classique disponible en cloud, a aujourd hui la possibilité de basculer vers une solution cloud qui par ailleurs, existe sur le marché. Pour des grands groupes qui ont des spécificités, notamment métiers, plus complexes, ils sont plutôt dans des schémas de cloud privé ou hybride. Philippe Tavernier : Ce qui a initié le cloud, ce sont plutôt les systèmes en périphérie du core business (le collaboratif, RH ). Puis petit à petit, la confiance s instaure et les DSI constatent que le cloud a du sens et leur permet de se concentrer davantage sur les métiers plutôt que sur les changements de version, la gestion de l obsolescence qui n amène aucune valeur réelle. Ceci leur amène en plus cette notion d élasticité et de time to market. Comment calculer un ROI? Jean-Michel Mougeolle : Il existe un côté stratégique. A un moment, la finance ne sert pas uniquement à optimiser un revenu mais également à avoir une notion de risques. Philippe Tavernier : Lorsque nous prenons l exemple des locations de voitures : aujourd hui, tous les parcs sont en location Philippe Tavernier, président excécutif de Numergy et administrateur du Syntec numérique «Le cloud n est pas une mode technologique mais un vrai mouvement de fond qui tend à en faire un outil de compétitivité, de benchmark et de différenciation business majeur.» Philippe Tavernier est président exécutif de Numergy et administrateur du Syntec numérique. Diplômé de l Institut d études politiques de Paris, Philippe Tavernier, 53 ans, a commencé sa carrière en 1984 en tant qu auditeur au sein du cabinet Deloitte. En 1989, il rejoint le groupe Capgemini. Directeur financier de Cap Sesa Exploitation, en 1996, il évolue vers des fonctions opérationnelles en devenant directeur général de la division Nord-Est de Capgemini France puis directeur général adjoint, en charge des activités infrastructures et des projets de cloud computing. En 2002, il est nommé président de Sogeti France, filiale du groupe Capgemini, spécialisée dans les services informatiques et d ingénierie de proximité. En septembre 2012, Philippe Tavernier est nommé président exécutif de Numergy, société spécialisée dans la construction et l exploitation d infrastructures de cloud computing à vocation française et européenne. X «Avec le cloud, ne parlons pas uniquement de coûts cachés mais aussi de gains cachés.» Jean-Michel Mougeolle occupe la fonction de directeur des systèmes d information de MIKIT tout en étant président du club Utilisateur Salesforce France et membre du Club DSI. Après avoir restructuré le système d information du site MeilleurTaux.com, Jean-Michel Mougeolle a en effet pris la direction des systèmes d information de Mikit en Il y applique les mêmes recettes : une solution de CRM en mode SaaS complétée d une plateforme décisionnelle performante. Diplômé de l Ecole supérieure d informatique, électronique et automatique (ESIEA), Jean-Michel Mougeolle a débuté sa carrière professionnelle chez Business Objects, l éditeur français numéro 1 de la business intelligence. longue durée et n assument pas l investissement l entretien, etc. Le cloud s inscrit dans la même logique. Laurent Gobbi : En effet, la logique est la même. Cependant, il faut être attentif à la donnée. Plus l entreprise va pousser l utilisation de ces technologies à travers le cloud, plus elle va interconnecter les données et en donner à l utilisateur qui risque de ne pas faire les bonnes interconnexions. En effet, dans les grands groupes, ce qui risque de se passer, c est que le basculement dans le cloud se fasse par étapes et passe, dans un premier temps, par la coexistence d applications classiques avec des applications dans un cloud. Il faudra que toutes ces applications communiquent. Si l échange de données est simple sur le papier cela peut vite devenir complexe. Il faut faire attention au sujet de l intégration et veiller à ce que l utilisateur ne perde pas de vue la donnée et sache s y retrouver. Philippe Tavernier : La maîtrise doit d abord être sur les architectures. Plutôt que de se consacrer aux tâches techniques, il faut que les DSI aient une vision de leurs systèmes en place. Ce n est pas parce que l entreprise externalise qu elle transfère la responsabilité. Jean-Michel Mougeolle : Il y a un nouveau métier qui arrive autour de ça qui est le changement numérique de l entreprise et la culture numérique dans l entreprise. Il s agit d un vrai métier aux Etats-Unis. C est actuellement ce qui manque le plus dans les entreprises : quelqu un de très technique et qui soit par ailleurs très transverse et métiers. Aujourd hui nous avons une vraie transformation numérique et ce, dans tous les métiers. Donc, pour accompagner les métiers touchés par cette transformation, il faut basculer dans le cloud en se faisant accompagner par la DSI. Philippe Tavernier : Le CEO devient le cloud interface officer. Laurent Gobbi : Sur la question du ROI, de ces projets, il faut faire des analogies avec les projets de SI. Sur ces projets, nous avons toujours eu une part de ROI qualitatif difficile à appréhender. Il est difficile de mesurer le coût de la modernisation d une entreprise. Quel est le gain d une modernisation? Mais si la modernisation ne s était pas faite, l entreprise serait décrochée du marché et ne pourrait faire les évolutions dans les délais impartis. XI

7 Table ronde/cloud computing Table ronde/cloud computing Quel est le rôle du DAF dans le passage dans le cloud? Philippe Tavernier : Le DAF peut être un vecteur au-delà de sa mission administrative et financière. Pierre-Emmanuel Albert : Le DAF, numéro deux dans l entreprise et conseil privilégié de la direction générale, est constamment à la recherche d efficience. Il challenge tous les services, la RH, l informatique et les opérationnels pour s inscrire dans cette même démarche et servir ce même objectif. Or, le cloud va permettre dans un certain nombre de domaines, de prendre en charge les tâches à faible valeur ajoutée et accroître la bande passante des équipes sur tout ce qui apporte de la valeur à l entreprise. Le DAF sera le promoteur de projets de transformation et d adoptions de solutions SaaS dans l entreprise. Par exemple, il expliquera à un responsable de paie qu une application SaaS lui permettrait d adopter de meilleurs processus de gestion et de réduire ses coûts. Il est le promoteur de l introduction de solutions cloud dans l entreprise. Jean-Michel Mougeolle : Il revient souvent au DAF de mener la réflexion sur Opex/Capex, achat ou location. Laurent Gobbi : Dans un certain nombre d entreprise, le DAF a un rôle assez fort à jouer dans le choix des systèmes d information. Dans certains grands groupes, le DSI et le DAF mènent leurs propres choix même si le DSI doit passer par les règles de la finance pour les budgets, investissements et financements. Mais dans les situations où le DAF gère ses systèmes d information, il sera le premier à transiger sur les avantages et inconvénients financiers d une solution cloud. Il est forcément investi sous l angle opportunités de faire ou non le projet sous l angle financier ou business. Il a aussi la vision 360 de l entreprise car il voit l ensemble des flux et des informations qui terminent dans les systèmes financiers. En revanche, le système comptable et financier ne sera pas forcément le premier visé par le cloud, voire même le dernier. Il n y a pas d enjeu time to market. Toutefois, il aura un vrai besoin de connexion avec tous les systèmes. Par conséquent, la préoccupation du DAF sera plutôt de savoir si tout ce qui bascule dans le cloud ne viendra pas perturber son propre système et son reporting financier. Jean-Michel Mougeolle : Le DAF a un rôle important à jouer. Le seul qui soit vraiment capable de calculer le TCO d une partie on premise, avec tout ce que ça représente en termes de changement de version et de compétences humaines, est de son ressort. Il s agit plus de son rôle de contrôleur de gestion. Il a, par rapport aux transformations que va impliquer le cloud, un rôle à jouer car il saura expliquer en quoi et où le cloud fera gagner de l argent à son entreprise. Les freins au cloud qui perdurent Laurent Gobbi : La localisation des données et des serveurs, ainsi que la notion de territorialité représentent encore un frein aux projets cloud. XII Philippe Tavernier : Il en est de même sur la qualité des services et la disponibilité des données. La première chose à regarder repose sur la qualité des services proposés par le prestataire cloud. Il faut que l entreprise se pose la question de savoir si cette qualité de services est, ou non, suffisante. L environnement sécuritaire autour de la donnée représente aussi un enjeu encore important pour les entreprises. Rappelons que les gens ont mis du temps avant de mettre leurs données fiduciaires à la banque, estimant qu elles étaient plus en sécurité chez eux. Aujourd hui la banque offre une élasticité, une sécurité et éventuellement un paiement à l usage, agios, intérêts sur la donnée monétaire et numéraire. Il faudra que la DSI passe à la même logique sur le cloud en ce qui concerne les données de l entreprise. Cela concourt à la même logique. Laurent Gobbi : En matière de sécurité, avant l affaire Prisme, il y avait déjà une préoccupation sur la problématique d extraterritorialité des données, sujet sur lequel les groupes français sont sensibles. D ailleurs, la France offre un cadre plutôt protecteur en matière de données. Philippe Tavernier : Au-delà de la localisation des données, il faut savoir qui maintient son intégrité et quel est le cadre juridique de la société qui l héberge. Laurent Gobbi : Il y a également des enjeux plus larges de protection de l information. Par exemple, avec l accroissement des datas. En France, il existe probablement encore un manque de sensibilité des dirigeants sur ces sujets-là. Il n y a pas encore assez de projets dans les entreprises pour structurer les données et isoler celles qui sont les plus sensibles. Aujourd hui, n importe quel grand groupe peut subir des attaques de l extérieur. Il ne s agit plus d un scénario probable mais réel. Pierre-Emmanuel Albert : Nous avons l exemple d un client canadien, organisme public. Cette société d Etat a fait l acquisition de notre logiciel mais a exigé de l héberger en cloud privé. Il était indispensable, dans le cadre de leur procédure de gestion des données, d y avoir accès à tout moment et que ces données, propriétés de l Etat, soient hébergées dans leur pays d origine. Jean-Michel Mougeolle : La sécurité reste une priorité des entreprises et doit l être quelle que soit la taille de l entreprise. Aujourd hui combien de personnes travaillent sur un serveur ou un mail? Avec une solution sur le cloud, la sécurité fait partie du package. Il faut s inquiéter de la sécurité et s interroger sur les données que l entreprise souhaite mettre dans le cloud. Si elle ne veut pas les mettre dans le cloud, il lui suffit de ne pas le faire. Laurent Gobbi : Ce mouvement va étendre le rôle des DSI par rapport à la gestion des tiers, pour suivre leur performance, leur disponibilité et leur évolution. Un rôle émerge dans les DSI. Il faut industrialiser et rendre plus efficace cette gestion des tiers. Les coûts cachés liés au cloud Pierre-Emmanuel Albert : Les coûts liés au cloud sont sans aucune mesure comparables à ceux d une architecture Pierre-Emmanuel Albert, fondateur et executive director de Tinubu Square «Le cloud transforme l organisation et la nature du travail.» Pierre-Emmanuel Albert est fondateur et executive director de Tinubu Square. Après une formation à l analyse et à la programmation informatique, Pierre-Emmanuel Albert intègre la SCOA Nigeria en tant qu organisateur, avant de rejoindre, en 1986, Strategic Planning Associates à Washington DC en qualité de consultant. Il crée ensuite et prend la responsabilité du centre de netting (compensation multilatérale des flux de trésorerie) du groupe SCAC (commissionnaire de transport) avant d être promu directeur de la stratégie de Bolloré Technologies en charge des cessions et des acquisitions ainsi que de la communication corporate et financière. En 1992, il est nommé directeur général adjoint chez SCAC Delmas Vieljeux (filiale transport de Bolloré), avant de devenir secrétaire général de la holding de tête du groupe Bolloré. Fort de son expertise, Pierre-Emmanuel rejoint Essilor International, en 1997, pour devenir directeur financier Europe et administrateur des filiales européennes d Essilor. En 2001, il crée la société Tinubu Square et en devient executive director. «on premise». Il n y a pas de coûts directs liés à l acquisition de serveurs physiques, la consommation d énergie, la maintenance de l infrastructure par des équipes, assurance Cependant, le modèle cloud implique une vigilance particulière de la part du client dans son contrat de SLA (service level agreement). Les SLA doivent indiquer la disponibilité du service fourni mais surtout stipuler les modalités en cas de défaillance du système. Comme toute prestation de service, ce type de contrat nécessite une attention particulière avant toute signature. Jean-Michel Mougeolle : Ces contrats ont d abord pour vocation de rassurer les clients. Après, il faut que le fournisseur de solutions cloud soit transparent par rapport à ces SLA. Salesforce propose ainsi un outil Trust.saleforces.com sur lequel les utilisateurs peuvent consulter tous les incidents rencontrés par l éditeur ces dernières années. Dès qu il y a un incident, ils le créent d un point de vue public et demandent à tous leurs clients s ils ont ce problème-là. Maintenant, le SLA sur le cloud sera bien meilleur que celui d une solution en mode licence. Le vrai coût caché peut aussi porter sur la réversibilité. Dans certains cas, cela peut être très simple, c est notamment le cas du mail. Il y a d autres sujets, qui ont nécessité des développements et qui sont beaucoup plus stratégiques. Le sujet de la réversibilité est alors essentiel à prévoir et à l inclure dans les contrats. Le cloud ne doit pas se faire à n importe à prix! Laurent Gobbi : Les coûts cachés sont aussi dans l entreprise. Il ne faut pas sous-estimer l ampleur du changement lié au cloud et les ressources internes ou encore la conduite du changement que cela induit. Jean-Michel Mougeolle : Avec le cloud, ne parlons pas uniquement de coûts cachés mais aussi de gains cachés. Par exemple, un projet Salesforce évolue en permanence et appelle constamment à de nouveaux développements : il s agit d investissements permanents mais qui participent à la performance durable de l entreprise. Laurent Gobbi : Nous arrivons alors au sujet de la gouvernance, à savoir, comment nous régulons la demande. En effet, les utilisateurs peuvent aller beaucoup plus vite tout seul, là où avant ils passaient par la DSI. Jean-Michel Mougeolle : Le DSI a en effet un rôle essentiel à jouer à ce niveau-là. Laurent Gobbi : Ce rôle peut aussi être pris en charge par le DAF dans un certain nombre de cas. Le DAF se retrouve dans une situation où son DG l appelle et le questionnera sur le sujet. Le cloud est aujourd hui un sujet sur lequel se positionnent de plus en plus de directions générales, qui interrogent leur DAF sur l opportunité d investir sur cette technologie ou non. Le cloud va renforcer la collaboration DAF et DSI. n Propos recueillis par Anne del Pozo XIII

8 Expertise/Cloud computing Expertise/Cloud computing KPMG : le cloud, un enjeu opérationnel et stratégique pour les entreprises Les nouvelles technologies offertes sur le marché du cloud induisent la nécessité de repenser et de mettre en œuvre des modèles opérationnels de dernière génération. L enjeu devient par conséquent tout autant opérationnel que stratégique pour les entreprises. Les enjeux du cloud sont étroitement liés à la capacité de l entreprise à revoir en profondeur sa gouvernance et ses processus pour valoriser de manière industrialisée l intégration de services dans sa supply chain informatique. Elle doit être en mesure de développer des solutions orientées services, cohérentes et maîtrisées incluant dans une offre globale, des services externes combinés auxquels peuvent s ajouter des services internes différenciants. L intégration de services passe également par la mise en place d un dispositif de captation des besoins, accessibles aux acteurs clés. Cette approche est essentielle pour fluidifier l ensemble de la chaîne de livraison de services de manière automatisée et ce, y compris au bénéfice des clients externes à l entreprise et de ses partenaires. Dans ce contexte technologique moderne, la DSI se voit attribuer le rôle de «broker» entre la captation des besoins et la mise à disposition de services novateurs au bénéfice du business. XIV KPMG partenaire de la transformation des entreprises Les services proposés par KPMG en matière de cloud computing ne se limitent pas à de l assistance à l intégration de services. «Ils s inscrivent plus globalement dans la vision de notre cabinet selon laquelle les possibilités offertes par le monde du «as a service» représentent une réelle opportunité pour les entreprises de repenser et d optimiser à la fois leurs business models et leurs processus», précise Laurent Gobbi, associé KPMG, en charge d IT Advisory. Pour accompagner les entreprises dans cette démarche de transformation, l offre de services de KPMG en matière de cloud computing s articule autour de trois grandes phases : l élaboration de business case, l assistance au projet de transformation et le suivi des opérations dans le cloud. L élaboration de business case «Notre approche en matière de business case traite de la stratégie cloud à définir pour satisfaire les ambitions métiers de l entreprise sur un terme moyen de trois à cinq ans, précise Laurent Gobbi. Elle s étend jusqu à la définition d une roadmap de mise en œuvre de la stratégie selon différents scenarii». Pour aider les entreprises dans cette démarche, KPMG capitalise donc sur l expertise de ses services qui demeurent indépendants de tout fournisseur de services cloud, et qui disposent d une forte empreinte de connaissance des processus maîtrisés. L expertise des coûts informatiques permet également à KPMG de compléter sa vision stratégique avec la mise en œuvre d un business case parfaitement valorisé. En effet, il existe aujourd hui un réel besoin pour la mesure des coûts liés aux opérations technologiques qui constituent les éléments clés du pilotage des opérations de transformation. «La transparence des coûts technologiques au sens de la vision stratégique de KPMG est, en la matière, un réel gage de différentiation mais surtout de compétitivité dans la mesure où elle induit la nécessité de mesure de ROI sur l ensemble de la supply chain IT», poursuit Laurent Gobbi. Une assistance aux projets de transformation Les services de KPMG autour de l accompagnement de projet de transformation ont pour particularité d intégrer, dès l amont, les dispositifs de gouvernance et de contrôle des nouveaux processus. «Notre expérience poussée des réglementations et de la fiabilité des processus métiers, ainsi que nos connaissances sectorielles, représentent un gage d assurance, pour la définition des nouveaux processus indispensables à l orchestration des nouveaux services», indique à ce sujet Laurent Gobbi. En effet, les attentes d accélération des cycles de livraison du service doivent nécessairement être conduites avec une démarche de gouvernance adaptée à ces nouveaux changements et surtout avec les compétences indispensables à la supervision de ces nouvelles technologies. Par ailleurs, la transformation de la DSI en mode «as a service» induit une conduite du changement des plus importantes. Or, KPMG accompagne non seulement les équipes métiers et IT, mais assiste également ses clients dans la gestion des portefeuilles de projets. Un suivi du projet de transformation Enfin, dans un mode de fonctionnement courant des organisations avec des technologies de cloud, KPMG offre un panel de services d évaluation et d assistance de la gouvernance et de la supervision de ces nouveaux services. Ils posent notamment un certain nombre de questions autour des problématiques de sécurité, de confidentialité et aussi de conformité de service aux législations en vigueur. KPMG peut également intervenir de manière indépendante à la demande des entreprises pour évaluer la conformité des termes définis dans les contrats tout au long de l exécution de la prestation des fournisseurs de services cloud. «Enfin, nous pouvons assister les entreprises dans la lecture des exigences de certification de leurs prestataires cloud, en revoyant et testant les dispositifs de contrôle, et en intervenant à la demande des entreprises par le biais des clauses contractuelles définies permettant l intervention légitimée pour évaluer la bonne exécution des services avec les termes du contrat», conclut Laurent Gobbi. n Anne del Pozo Laurent Gobbi, associé, KPMG QUESTIONS À LAURENT GOBBI, ASSOCIÉ KPMG, COO CONSULTING, INGÉNIEUR INSA ET EXPERT COMPTABLE, COMMISSAIRE AUX COMPTES, COORDONNE LES ACTIVITÉS IT ADVISORY. IL A PLUS DE 20 ANS D EXPÉRIENCE AUPRÈS DES DIRECTIONS GÉNÉRALES, FINANCIÈRES ET INFORMATIQUES, DANS LE DOMAINE DES SYSTÈMES D INFORMATION, DES PROJETS DE TRANSFORMATIONS, DE LA SÉCURITÉ ET DE L AUDIT. Quelles sont les transformations induites par le cloud? Le premier objectif d un projet cloud reste la réduction de coûts pour 54 % des entreprises. La rapidité d adoption pour les DSI, la transformation des processus métiers et la pénétration de nouveaux marchés pour les responsables métiers sont également des objectifs cloud clairement exprimés dans le cadre de notre enquête cloud. Conscients de ces bénéfices, les métiers sont en train de passer au crible leurs modèles opérationnels afin de voir comment les avantages du cloud pourraient bénéficier plus largement à l entreprise. Les métiers ont d ailleurs pris conscience de la lourdeur de leurs applications traditionnelles rendues complexes à gérer en raison de toutes les adaptations qui ont été faites pour répondre à leurs besoins. En les délaissant au profit d applications en mode SAAS, les entreprises simplifient leurs processus de travail. Elles sont cependant obligées de penser globalement car si la décision de migrer un métier vers le cloud est prise en silo, elle s expose à des dommages collatéraux et des coûts indirects importants. Pourquoi les CFO sont concernés par les projets de transformation à l aide du cloud? Le cloud est désormais perçu comme un outil de transformation efficace par les métiers qui répond aux besoins de croissance des entreprises. C est à ce titre qu il intéresse les CFO. Il permet de répondre à leurs besoins de transformation de la fonction finance. Grâce au cloud, le CFO peut également garder le contrôle des dépenses IT tout en bénéficiant d un système de gestion efficace des transactions financières et comptables. L accès aux données financières est facilité par les nouveaux paradigmes associés au cloud (interfaces utilisateurs performantes, système collaboratif et interactif, etc.). L agilité des systèmes en cloud facilite enfin les opérations de croissance externes. Quels sont les impacts financiers du cloud? Un projet cloud offre d abord la possibilité de basculer les CAPEX vers des OPEX et de moderniser son système d information pour un ticket d entrée souvent inférieur à une acquisition logiciel. Son utilisation induit cependant des transformations qui, si elles ne sont pas suffisamment anticipées et traitées, peuvent générer des coûts supplémentaires importants. Dans le cadre de ces projets, l IT et le CFO sont des parties prenantes : le département IT contrôle les performances des SaaS en cloud tandis que le CFO prend en charge la gestion du risque de la mise en place et des changements organisationnels qui la sous-tendent. XV

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