Gestion de programmes complexes. Juin Confidentiel Copie interdite

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1 Gestion de programmes complexes Juin 2015

2 Généralités sur les programmes transverses (1/2) Les projets transverses (c'est-à-dire touchant toutes les fonctions et les divisions de l entreprise) et leur pilotage sont aujourd hui incontournables. Le pilotage de projets transverses obéit aux 10 règles suivantes : 1. S il s agit d un projet majeur pour l entreprise et transversal à plusieurs fonctions, ce projet est appelé «Programme» 2. Un programme est généralement découpé en chantiers (ou projets) ainsi qu en une série de 10 à 15 actions court terme 3. Les chantiers et les actions court terme font l objet d un cadrage initial. Bien évidement, le cadrage des chantiers est détaillé 4. Les projets d un programme sont interdépendants. Il faut donc les articuler finement pour réussir complètement un programme 5. Il faut bien réfléchir avant de lancer un programme à trouver les bonnes personnes, au staffing. Pour les programmes importants, cette réflexion peut prendre 2 à 3 mois 2

3 Généralités sur les programmes transverses (2/2) 6. Il faut prévoir des négociations intenses avec certains directeurs fonctionnels pour leur «emprunter» des membres de leurs équipes pour contribuer au programme transverse 7. L ensemble du programme, chacun des chantiers et chacune des actions court terme sont suivis par des instances de pilotage : Comité de pilotage Programme, Comité de Pilotage Chantier et Comité de pilotage Actions court terme (un seul comité pour toutes les actions court terme) 8. Les Comités de pilotage sont sous la responsabilité d une seule personne qui peut elle-même déléguer le management à une autre personne 9. Un programme est généralement pris sous l aile idéalement d un sponsor qui a pouvoir de décision ultime (généralement le dirigeant lui-même) 10. Il faut prévoir des leviers de motivation puissants pour les personnes qui ont piloté et contribué au programme (notamment, montée en grade) Les programmes transverses sont utilisés dans des cas de réveil d une belle endormie, de retournement ou d hyper-croissance 3

4 Les activités de management de programme 1. Gouvernance 2. Suivi d avancement 3. Suivi et résolution des points critiques 4. Management du risque 5. Communication interne et externe 6. Indicateurs de pilotage 4

5 1. Gouvernance Organisation du projet et circuits de décisions / validation Un Comité de Pilotage (Copil) du Programme XXX tous les mois, avec les 4 chefs de chantier moyen terme (1h) A la suite du Codir Sponsor Nom Prénom Pilote (1) Nom Prénom Coordinateur (2) Nom Prénom Actions court terme Chantiers moyen terme Chantier 1 Chantier 2 Chantier 3 Chantier 4 Nom Prénom Nom Prénom Nom Prénom Nom Prénom Une réunion de chaque chantier moyen terme tous les mois Une réunion par action tous les 15 jours (1) Pilote: responsable hiérarchique du projet. Le sponsor ne voit qu un tête: le pilote (2) Coordinateur: chef de projet opérationnel du pilote. C est son aide de camp. Il a généralement une forte compétence de gestion de programmes, ce qui n est pas forcément le cas du sponsor et du pilote 5

6 1. Gouvernance Planning des instances de pilotage Duration Participants Objectives Documents Weekly Meeting (1 meeting per sub-project) 1 hour per week Sub-project responsible Assignment director Other responsible Progress overview Progress report Other to be defined Weekly coordination project 2 hours All sub-projects directors Experts, Assignment director Feedback of all subprojects Decision on other subjects Synthesis Ad-Hoc Documents Leading Committee 2 hours Assignment director Progress / risks on sub-projects Decisions To be defined Ad-Hoc Meeting To be defined According to a subproject responsible demand Roadmap, planning Depending on the subject 6

7 1. Gouvernance Détail du Plan d Actions à Court Terme (PACT) Objet Valeur ajoutée Responsable (*) Délais TBC TBC TBC TBC 1 XXXX TBC TBC TBC TBC 2 XXXX TBC TBC TBC TBC 3 XXXX 7

8 1. Gouvernance Détail du chantier 1: XXXXX Objectifs de chantier Actions à mener Livrables Organisation TBC TBC TBC Planning chantier Oct Nov Dec Janv Fev Mars Avril Mai juin Event Budget Contribution CA TBC Coûts d investissement (CAPEX) TBC Coûts de fonctionnement (OPEX) TBC Major point 8

9 1. Gouvernance Staffing des équipes (voir modèle RACI en annexe) Chantier 1 Chantier 2 Chantier 3 Chantier 4 Personne 1 80% Personne 2 Personne 3 20% 30% 50% Personne 4 Personne 5 Personne 6 Personne 7 Personne 8 Personne 9 Personne 10 Personne 11 30% 70% 20% 30% 30% 70% 10% 40% 60% 40% 100% 20% 80% 100% Personnes responsables (1) Personne 1 Personne 2 Personne 5 Personne 7 (1) Les personnes responsables ne sont pas forcément staffées à 100% sur leur chantier. Elles s appuient sur des contributeurs qui sont les autres personnes staffées sur le chantier. Par exemple, sur le chantier 3, la personne 5 est responsable et les personnes 1 et 4 sont contributrices 9

10 1. Gouvernance Planning d ensemble Plannning d ensemble du programme Task Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec 1. XXXX XXXX XXXX 2. XXXX 3. XXXX 4. XXXX 5. XXXX 6. XXXX 7. XXXX Event Points clés Ce jour 10

11 2. Avancement de programme Avancement PACT Objet Commentaires Responsable (*) Délais TBC TBC TBC Mois XXX 1 XXXX Revu à Mois XXX TBC TBC TBC XXX 2 XXXX TBC TBC TBC Mois XXX 3 XXXX Revu à mois XXX 11

12 2. Avancement de programme Avancement Chantier 1: XXXXX XXXX XXXX ALERTES Objectifs de chantier Actions à mener Livrables Organisation TBC TBC TBC Planning chantier Oct Nov Dec Janv Fev Mars Avril Mai juin Event Budget Contribution CA TBC Coûts d investissement (CAPEX) TBC Coûts de fonctionnement (OPEX) TBC Major point 12

13 3. Suivi et résolution des points critiques Détection des points critiques Tâches sur le chemin critique (qui décalent le planning général) Tâches à forte valeur ajoutée (impact business) Problèmes de disponibilité des acteurs Décisions importantes à prendre (impact planning / budget) Résolution des points critiques Suivi de l agenda détaillé et du budget du programme Construction et suivi d un chrono d actions (action, responsable, délai) Processus d alerte en Comité Projet ou en Comité de Pilotage 13

14 4. Management du risque Processus d identification et de contrôle des risques Evaluation des risques Ref. ROV Criticité Thème/Hypothèse Impact Métier /Région Statut des actions Resp. Date de résolution 159 Rouge B Communication interne Toutes les évolutions des structures des bases de données utilisées par les systèmes avals sont communiquées Les systèmes utiliseront des données de champs incomplets ou manquants Les traitements ne fonctionneront donc pas Marchés Toutes 28 Jan: Envoi de la communication confirmant le processus des systèmes aval 15 Jan: Problématique générale Les dépendances avec les systèmes avals ne sont pas activement gérées PRT 28-Fev-04 Suivi des projets 155 Rouge B Prise de décision Un accord est obtenu avec l 'IG sur les nouvelles procédures de contrôle correctement Toutes les hypothèses relatives à la réglementa de place sont fausses Tous Toutes 14 Jan: Première réunion avec l 'IG FAY 28-Fev-04 Hiérarchisation des risques Suivi des projets PROJET Evaluation des impacts Impact opérationnel Impact réglementaire Impact comptable Plan de continuité de service Plan de communication Critères "Go/No Go" Plan de test d'intégration Plan de déploiement Evaluation post-déploiement Novembre Decembre Janvier- Février 17/11 20/1 20/11 30/11 25/11 5/12 3/12 10/12 7/12 20/12 10/12 22/12 30/1 31/2 Gestion de programme / Chef de projet Impact minimal Impact sur les facteurs-clés de succès Taille du disque = Contrôlabilité Zone verte Zone orange PROJET SYSTEMES Spécifications fonctionnelles Planification et budget Conception et développement Tests Mise en œuvre/déploiement 17/11 3/12 10/12 29/12 4/1 11/1 Prises de décision / risques Impact maximal Temps (Avant que le risque n'impacte le projet) Zone rouge Revue post-mise en œuvre 10/1 5/2 1ère version Date de validation prévue Date de validation effective Gestion de programme / Chef de projet Gestion de programme Gestion de programme 14

15 4. Management du risque Classification et gestion des risques Trend indicator 1 Risk Low meeting frequency with the project direct interlocutor : < 2X /m. Risk Type Organization Control Barometer Strong Impact Action plan Who Due Date 2 Low presence of the direct client for project meetings Involvement Average 3 Project Delay : no chance to respect the time schedule Delay Low 4 Agreement between parties on the project s objectives Relationships between project actors Strong 5 Other Budget, Economics, etc. Green : Low impact Orange : Strong impact Red : Critical threat 15

16 5. Communication interne et externe Exemple de plan de communication Principes-clefs de communication Désigner la Direction de Programme comme source unique de coordination des actions de communication Répondre à l attente de COMPANY en communiquant régulièrement tout au long du Programme Maintenir la fréquence de communication Développer des messages répondant aux préoccupations spécifiques de l ensemble des acteurs du Programme Description des tâches Timing Raison de la communication Contenu de la communication Type de contact Responsabilité de la communication Annonces générales : Interne Externe Avancement projet Répartition des tâches Modification du planning initial Ré-allocation des moyens Mail Lettre Communiqué Direction de programme Responsable Chantier 16

17 6. Indicateurs de pilotage du programme Les indicateurs doivent être définis à l avance et suivis très régulièrement Les plus classiques: Jours homme consommés Budget total en euros (CAPEX) Délais intermédiaires (jalons) et finaux (deadline) Exemple: recette intermédiaire ou finale Indicateurs business Contribution au CA Impacts sur les coûts de fonctionnement (OPEX) 17

18 ANNEXES 18

19 RACI - Définition C'est un outil simple qui permet de clarifier les rôles et responsabilités au sein d'une organisation et qui permet de décider qui fait quoi dans l'organisation Qui est le Responsable? La personne qui a le pouvoir de décision - une SEULE personne peut être le responsable Qui sont les Acteurs? La personne qui fait le travail - Plusieurs personnes peuvent être acteurs Qui doit être Consulté? Les personnes qui doivent être consultées avant une décision / au cours d une activité Qui doit être Informé? Les personnes qui doivent être informées à la suite d une décision / activité 19

20 Quand utiliser le RACI? Identifier Activités non couvertes Duplication non justifiée des acteurs Circuit d'information trop lourd Pilotage multiple Eloignement acteur / responsable Définir / attribuer les rôles Analyser la charge de travail Résoudre les conflits 20

21 Comment construire le RACI? Définition des axes : 2. Modélisation des activités suivant le niveau de précision souhaité (ou liste simple) Structures / Organigramme Acteur A Fonction Acteur N Elément de la structure accomplissant une activité ou une sous-activité Activité / Tâche 1 Activités Activité / Tâche 2 Tâches Action correspondant à une des nombreuses étapes accomplies en séquence jusqu'à la réalisation complète du processus Dans tous les cas, éviter de rentrer dans le détail 21

22 Comment construire le RACI? 3. Formaliser la situation existante Elément de la structure Acteur A Acteur N Activité / Tâche 1 R A C I Activité / Tâche 2 A R C I C I C I R A C R A R I A C A I R C A C A I 22

23 Comment analyser le RACI? Analyse verticale : Trop souvent acteur Aucune colonne vide Trop de responsabilités Des personnes n'étant que consultées ou informées Elément de la structure Activités R A C I A R C I C I C I R A C R A R I A C A I R C A C A I 23

24 Comment analyser le RACI? Analyse horizontale : Beaucoup d acteurs pour une seule activité Aucun acteur Plus d un responsable par activité Aucune responsabilité Trop de personnes consultées Trop de personnes informées Elément de la structure Activités R A C A R C I I C I C R I C R A A R I A C A I R C A C A I 24

25 Comment construire un nouveau RACI? Elaborer les nouveaux rôles et responsabilités selon une nouvelle philosophie Eliminer les niveaux de l'organisation qui contrôle des gens qui contrôlent Favoriser le travail en équipe La précision maximale n'est pas toujours indispensable Déterminer la responsabilité (R) et l'exécution 25

26 Exemple de RACI Regional Employee Expense Statement Processing : R = Responsable A = Acteur C = Consulté I = Informé Region Vice President Vice President Finance Activities MO (Manager of Operations) Manager Engineer Secretary MF (Manager of Finance) Manager Accountant MFA (Manager of Financial Accounting) Manager Accountant 1. Document Expenses AR 2. Complete Expense Accounting Form 3. Forward to Supervisor AR AR C 4. Review 5. Approve AR AR C I 6. Forward to Region Accounting R A 7. Classify Expenses 8. Adult Expense Statement C AR AR 9. Determine Payment due Employee/Company AR 26

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