Pôle de coopération et Ressources Humaines. restitution action collective juin 2014

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1 Pôle de coopération et Ressources Humaines restitution action collective juin 2014

2 2 Ouverture par un représentant de l Etat et/ou de la Région La démarche d accompagnement des coopérations développée par l Uriopss Présentation du projet «Pôle de Coopération et Ressources Humaines» Comment anticiper les impacts sur les Ressources Humaines lors d une opération de fusion : quelques points de vigilance à partir d une action collective Témoignage d un site pilote de l action collective Echanges avec la salle Programme

3 3 La démarche d accompagnement des coopérations développée par l Uriopss Marc PILLON, Uriopss

4 4 Le Pôle de Coopération en Rhône-Alpes L Uniopss a créé en 2005, le «Pôle national de coopération en réseau» pour soutenir les associations en difficulté L Uriopss Rhône-Alpes est relais, au sein de la région, des actions du pôle national et a développé des compétences dans l accompagnement de ses adhérents en matière de coopération, rapprochement, fusions Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

5 5 Le contrat sectoriel La CRESS Rhône-Alpes a conclu en 2007 un premier contrat sectoriel de 3 ans ( ) avec la Région et la DIRECCTE pour renforcer la structuration de l Économie Sociale et Solidaire Dans ce cadre, l Uriopss était porteuse de projet et a mené une action collective auprès d associations sanitaires et sociales sur la réflexion stratégique en matière de coopération et a produit un guide de l autodiagnostic stratégique et développé une méthodologie d accompagnement des opérations de coopération Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

6 6 Dans le cadre du deuxième contrat sectoriel ( ), l Uriopss a piloté le projet «Pôle de Coopération et Ressources Humaines» Cette action, cofinancée par la DIRECCTE et la Région Rhône- Alpes, avait pour objectifs de favoriser les démarches participatives et sensibiliser les dirigeants associatifs à l importance de la dimension «Ressources Humaines» dans une opération de coopération Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

7 7 Dans le cadre de cette action "Pôle de coopération en Rhône- Alpes", l'uriopss RA a déjà produit 3 guides pratiques de la coopération. Ces guides ont pour objectif de permettre à chaque acteur associatif d'avoir une vision globale d'une démarche de coopération et de développer quelques points de repère essentiels à la réussite de l'opération Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

8 Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin

9 Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin

10 Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin

11 11 La fusion correspond au transfert de l activité d une entité juridique à une autre et entraîne : La transmission de «l universalité» du patrimoine d une entité juridique à une autre Le transfert de la gestion des ESMS Le transfert du personnel La fusion La dissolution de l entité juridique «absorbée» sans liquidation Une opération à titre «onéreux» (contrepartie)

12 12 Il existe 3 formes de fusion : Fusion absorption : disparition d une association (ou de plusieurs) et reprise par une autre déjà existante Fusion création : disparition de plusieurs associations au profit d une nouvelle Clarifier le devenir des membres anciens dans la nouvelle structure Scission : séparation d un organisme gestionnaire en deux ou plusieurs organismes gestionnaires Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

13 Phase 1 Information et lancement Rencontre des acteurs Information de premier niveau de lancement de la démarche Phase 2 Etude d opportunité Phase 3 Etude de faisabilité Phase 4 Mise en œuvre Phase 5 Suivi post fusion Autodiagnostic court de l association, puis des établissements et services Relecture, confrontation et partage des diagnostics Analyse stratégique Définition du ou des champs de la coopération Définition des règles générales Formalisation du périmètre de la coopération Evaluation de faisabilité et d'impact du projet de coopération sur les différents domaines concernés (gouvernance, juridique, finances, RH, SI, relations autorités publiques,...) Droit associatif (statuts, résolutions des organes compétents,...) Rédaction des actes juridiques (traité de fusion, délibérations des instances, notaire...) Transfert des contrats, des créances et dettes Transfert des autorisations Suivi de la mise en œuvre (droit du travail, RH, organisation,...) Evaluation 13

14 14 L étude d opportunité Mieux connaître ses forces et faiblesses Analyser les évolutions de son environnement Une analyse complexe à mener en interne et avec les partenaires Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

15 15 Un double diagnostic Au niveau de l association Le projet associatif, les valeurs, la gouvernance Les ressources : adhérents, administrateurs, finances Les réseaux d appartenance La notoriété et la capacité d influence Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

16 16 Au niveau des établissements et services La mission, le projet d établissement La place dans les schémas L environnement, les partenaires et «concurrents» Les ressources : humaines, organisation, bâti, budget, finances, la qualité... Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

17 17 Au terme de cette étude, on aura validé l opportunité de l opération identifié un ou plusieurs scénarii Le Conseil d administration devra arrêter une ou deux pistes de travail Il conviendra de définir le champ de la coopération Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

18 18 L étude de faisabilité La vie associative L activité et l organisation «cibles» Les usagers Le «juridique» La gestion : comptabilité, finances, budget, fiscalité La GRH Les relations avec les autorités publiques La communication Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

19 19 Au préalable signature d une déclaration commune d intention, document permettant de sceller l engagement des parties et de communiquer Établissement d un rétro planning Établir les règles du jeu de la phase «intermédiaire» Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

20 20 Vie associative Le fonctionnement associatif Le projet associatif Les statuts Les bénévoles La Gouvernance Les dirigeants Les membres Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

21 21 Les usagers Impacts sur les conditions d accueil et d accompagnement des usagers Consultation du CVS (ou autre) Conséquences sur les droits des usagers Contrats de séjours, DIPEC Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

22 22 Juridique Organisation juridique de la fusion : quelle forme? Conséquences pour les associations Sur le régime associatif (RUP) Droit des contrats, transfert de propriété Fiscal Règle des «4 P» (Prix, Produit, Public, Publicité) et franchise de 60 K Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

23 23 Structure cible, organisation des activités Direction Fonctions supports (siège, administratif, logistique, SI ) Établissements et services (réorganisation, développement ) Gestion Comptabilité Budget CPOM? Finances Patrimoine Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

24 24 GRH et emploi Impact qualitatif et quantitatif Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Conditions de travail Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

25 Les conséquences en droit social Le rapprochement d associations constitue une «modification de la situation juridique de l employeur», source de nombreux bouleversements dans les relations de travail : Sur le contrat de travail Sur les relations collectives de travail 25

26 Le transfert des contrats de travail Art. L du code du travail: «Lorsque survient une modification dans la situation juridique de l'employeur, notamment par succession, vente, fusion, transformation du fonds, mise en société de l'entreprise, tous les contrats de travail en cours au jour de la modification subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de l'entreprise». 26

27 Le statut collectif est composé des : convention collectives appliquées accords collectifs de travail accords atypiques éventuels usages engagements unilatéraux 27

28 Sort des conventions et accords collectifs Article L du code du travail: «Lorsque l'application d'une convention ou d'un accord est mise en cause dans une entreprise déterminée en raison notamment d'une fusion, cette convention ou cet accord continue de produire effet jusqu'à l'entrée en vigueur de la convention ou de l'accord qui lui est substitué ou, à défaut, pendant une durée d'un an à compter de l'expiration du délai de préavis de 3 mois. Lorsque la convention ou l'accord mis en cause n'a pas été remplacé par une nouvelle convention ou un nouvel accord dans les délais précisés au premier alinéa, les salariés des entreprises concernées conservent les avantages individuels qu'ils ont acquis, en application de la convention ou de l'accord, à l'expiration de ces délais». 28

29 Sort des usages, engagements unilatéraux et accords atypiques Ils sont transférés au nouvel employeur Possibilité de prévoir leur dénonciation Avant l opération de fusion Au moment de l opération de fusion Après la fusion Dans le respect de la procédure du délais de prévenance 29

30 L opération de rapprochement peut avoir des incidences sur les IRP en place Article L du Code du travail «Le mandat des membres élus du comité d entreprise et des représentants syndicaux de l entreprise ayant fait l objet de la modification subsiste lorsque cette entreprise conserve son autonomie juridique» 30

31 31 Relations avec autorités Autorisation article L du CASF «Lorsque l'autorisation est accordée à une personne physique ou morale de droit privé, elle ne peut être cédée qu'avec l'accord de l'autorité compétente concernée» Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

32 32 Appel à projet Article L du CASF «Les opérations de regroupement d'établissements et services préexistants sont exonérées de la procédure visée au I (appel à projet), si elles n'entraînent pas des extensions de capacités supérieures aux seuils prévus au I (30% capacité) et si elles ne modifient pas les missions des établissements et services concernés» Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

33 33 Décision des organes dirigeants Consultation préalable du Comité d entreprise Décision du Conseil d administration et / ou de l assemblée générale Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

34 34 Mise en œuvre Juridique Statuts associatifs Traité de fusion Notaire Droit des contrats Demande de transfert des contrats «intuitu personae» Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

35 35 Gestion des Ressources Humaines GPEC Transfert des contrats de travail Uniformisation du statut collectif Impact sur les mandats des IRP Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

36 36 Droit administratif Courrier de demande de transfert des autorisations auprès de la/les autorité(s) compétentes Autre : demande de transfert du CPOM auprès de la/des autorité(s) compétentes Transfert du patrimoine Créances Dettes Immobilier Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

37 37 Évaluation de la coopération Quels critères pour mesurer la qualité de la fusion? Atteinte des objectifs Qualité de service Budgétaire Vie associative Climat social Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

38 38 Conditions de réussite Les enseignements tirés Une démarche volontaire Un diagnostic stratégique préalable Une convergence des valeurs, des cultures et un projet partagé Une équipe leader puissante pouvant mobiliser l encadrement. Importance du Comité de pilotage Des mandats clairs Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

39 39 L appropriation du projet et de leur rôle par l ensemble des acteurs Des ressources humaines et financières mobilisables Une communication interne et externe structurée Un temps de maturation indispensable : aller vite tout en prenant le temps Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

40 40 Les points de vigilance Big n est pas toujours beautiful Accompagner la transition des personnes Une bonne séparation vaut mieux qu un mauvais mariage La fusion n engendre pas d économie systématique L intégration des bénévoles de terrain La fiscalité? Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014

41 41 Présentation du projet «Pôle de Coopération et Ressources Humaines» Anne-Angélique FAUVET, Uriopss

42 Etude d impact Evaluation de l impact d une action de coopération / fusion sur les Ressources Humaines de la nouvelle structure Périmètre d action : Associations gestionnaires d établissements et de services du champ social, médico-social et sanitaire implantées sur la Région Rhône-Alpes et résultant d une opération récente (2 ans) de coopération / fusion entre 2 (ou plus) associations Financement Région Rhône-Alpes Objectifs : Identifier les bonnes pratiques Mesure des effets sur : o La gestion des ressources humaines dans la structure o Les conditions de travail o L emploi o Le climat social o La construction d une culture commune en lien avec le nouveau projet Production d un guide à destination des associations du secteur 42

43 Il ne s agit pas d un audit (la demande ne venait pas des associations) mais l Uriopss a proposé à des associations d intégrer une enquête pour valoriser des bonnes pratiques RH dans le secteur à partir de leur expérience réussie de fusions Le temps consacré par les associations à ce projet peut permettre une forme de reconnaissance de l implication et des efforts fournis par tous les collaborateurs pendant les périodes de changement La mise en lumière de pratiques innovantes valorise le travail d intégration et d adaptation réalisé par les collaborateurs Le choix de la transparence et la prise de recul par l analyse d un tiers extérieur permettent d identifier ce qui est transférable et/ou reproductible dans un nouveau contexte de fusion 43

44 Le changement ne se décrète pas mais se co-construit, au rythme de chaque association. La fusion produit une structure nouvelle qui agrège l histoire, la culture, les valeurs et les modes de fonctionnement de chacune des associations d origine. Le degré d adhésion, la conscience des enjeux, l adaptation ou les résistances au changement sont propres à chaque acteur et constituent le mouvement de l organisation. Ce travail d enquête permet aux différentes parties prenantes de l association d avoir une vision du chemin parcouru depuis l origine du projet de fusion et d en identifier les grandes étapes. 44

45 Cadre d intervention Entretiens individuels pour recueil et traitement des données par un tiers neutre (principe de confidentialité, bienveillance) Entretiens semi-directifs avec interlocuteurs identifiés : Administrateurs (si possible, au moins un présent dans chaque association d origine) Direction de l association Responsable des Ressources Humaines lorsque la fonction existe, gestionnaire du personnel IRP Panel représentatif de salariés (métiers et associations d origine) Restitution à l ensemble des participants 76 entretiens menés pour 4 associations 45

46 Accompagnement GPEC Accompagnement de sites pilotes sur des opérations de rapprochement / fusion en développant la dimension RH de la démarche Aide au diagnostic et à l élaboration d un plan d action GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) Périmètre d action : associations gestionnaires d établissements et de services du champ social, médico-social et sanitaire implantées sur la Région Rhône-Alpes Co-financement DIRECCTE / Région Rhône-Alpes 5 groupes d associations accompagnés 46

47 Comment anticiper les impacts sur les Ressources Humaines lors d une opération de fusion : quelques points de vigilance à partir d une action collective 47

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49 Quelques constantes dans les éléments recueillis : les grandes lignes La motivation principale de ces projets de fusion semble faire l objet d un consensus. Répondre à une sollicitation des autorités de contrôle assurer la pérennité des structures en développant une taille «suffisante» 49

50 Au niveau de la temporalité, les effets de la fusion ne se font pas sentir au même moment, suivant la place des acteurs. 50

51 Au niveau de l emploi, le postulat de base des associations interrogées portait sur le maintien des effectifs. Les fusions sont vécues comme «consolidantes» et non pas comme des restructurations ayant pour objectif une réduction de la masse salariale. 51

52 Au niveau des conditions de travail, dans l ensemble il n y a pas de changement majeur visible pour les équipes terrain (peu de mobilité interne, peu de changements de lieu de travail). 52

53 Au niveau des salariés d établissements, il faut noter une visibilité réduite de l organisation mise en place. La mutualisation des fonctions support et/ou la création ou le renforcement d un siège sont actés mais la connaissance du «Qui fait Quoi» et de la répartition des rôles semblent loin des préoccupations des équipes terrain. De la même façon, il n y a pas de connaissance homogène des outils RH (fiches de poste, entretiens annuels, procédures de recrutement et de gestion de carrière, gestion du plan de formation ) utilisés. 53

54 Les postes directement impactés par la fusion sont : o La direction : création d un poste de directeur général par concentration et suppression de postes de directeurs d établissement avec création de postes de chefs de service ou organisation en pôles. Dans les cas étudiés, il faut noter l ajout d une ligne hiérarchique supplémentaire. Ce développement des niveaux de management se justifie au travers des organisations cibles mais renforce les inquiétudes exprimées par les salariés sur la crainte d une perte de proximité. o Les fonctions support : la mutualisation des fonctions administratives implique des mobilités internes et la redéfinition des fonctions. o La création ou le développement d un siège nécessitent des compétences différentes de celles indispensables à la gestion d un établissement pour les postes administratifs. Cette nécessaire évolution peut être difficilement anticipée et peut conduire à des départs négociés, certaines personnes ne trouvant pas leur place dans la nouvelle organisation 54

55 Au niveau des inquiétudes exprimées et des résistances au changement, la peur de la perte de l identité (culture, modes de fonctionnement) de la structure d origine et la crainte d une perte de proximité avec la direction sont les deux points les plus partagés. Au niveau de la reconnaissance extérieure, les structures résultant des fusions ont acquis rapidement une visibilité et une légitimité auprès de leurs partenaires et autorités de contrôle. Le sentiment d appartenance des salariés reste encore ancré sur l établissement d origine mais l identité commune de la nouvelle structure se construit, notamment grâce à une volonté forte des associations de favoriser la création d une culture commune (mise en place de journées associatives, groupes de travail transversaux sur les pratiques professionnelles ). 55

56 Anticiper les impacts ressources humaines : accompagner les personnes 56

57 Anticiper les conséquences RH des projets de regroupement associatif Impact en droit social Impact sur le statut individuel Impact sur le statut collectif Relations avec les Instances Représentatives du Personnel Impact en GRH Impact sur l organisation de la réponse aux besoins Impact sur les rôles, fonctions, missions, mandats, délégations : salariés, bénévoles (dirigeants, de terrain) Conduite du changement : participation à la clarification du projet, impact sur les conditions de travail Jour née xxx - URIO PSS Rhôn e- Alpe s 57

58 Quelques points de vigilance pour anticiper les impacts RH Inscription de la dimension RH dans la stratégie de l association Pilotage du projet de coopération Construction de l organisation cible Repérage des fonctions les plus directement impactées Reconnaissance du changement Accompagnement des évolutions des modes de fonctionnement Construction de la culture commune et sentiment d appartenance 58

59 Inscription de la dimension RH dans la stratégie de l association Au-delà des obligations légales en termes de gestion du personnel et des conséquences d une opération de coopération sur les contrats, accords collectifs il apparait nécessaire de sensibiliser les dirigeants (salariés et bénévoles) à la prise en compte des aspects Ressources Humaines (communiquer, favoriser l adhésion au projet, conduire le changement, accompagner les restructurations et les redéfinitions de fonctions lors de la mutualisation des fonctions supports) lors d une opération de fusion. L un des enjeux des associations de solidarité, en vertu de la valeur de la «primauté de la personne», est d adopter une démarche de développement des potentiels humains, quelque soit le statut des acteurs Il faut donc viser la mise en cohérence d une politique de gestion des ressources humaines et du projet associatif pour la mise en œuvre des valeurs de solidarité affichées par l association à travers son organisation 59

60 Inscription de la dimension RH dans la stratégie de l association Dans la démarche appui-conseil proposée par l Uriopss, un des enjeux est de mettre l accent sur l accompagnement à l évaluation des impacts des choix d organisation et des modalités de communication sur les parties prenantes et particulièrement sur les salariés, en associant les partenaires sociaux à la réflexion 60

61 Pilotage du projet de coopération La fusion est conduite conjointement par les directeurs et les Conseils d Administration. Les directeurs sont très pris par la gestion du quotidien et peu disponibles. Les spécificités associatives font que les administrateurs bénévoles, parfois en activité ou parfois loin des réalités du terrain, considèrent que la gestion des ressources humaines relève des professionnels. Il est donc parfois difficile de mobiliser des interlocuteurs très occupés par la conduite juridique et financière du projet de fusion (augmentation importante de la charge de travail et pas forcément de ressources dédiées au projet de fusion) sur les questions RH. Au niveau de la conduite du projet, un pilote clairement identifié (leadership) peut jouer son rôle pour rassurer (appréhensions légitimes face au changement) et donner du sens 61

62 Construction de l organisation cible : les questions à se poser Maintien ou pas des effectifs (organigramme financé et effectif existant : cohérence entre emplois prévus et emplois occupés) Harmonisation des pratiques Harmonisation des systèmes d informations RH (SIRH) : paie, formation, GPEC, Organisation du travail Météo du climat social 62

63 Construction de l organisation cible Dans le projet de coopération, les associations partenaires vont développer une vision commune de la future association et de ses besoins en termes de ressources. Même si ces fusions n ont pas toujours d impact direct sur les effectifs (pas de suppressions de postes), les contraintes budgétaires sont telles qu il n y a pas forcément de possibilité d embauche La future association devra donc se construire avec les ressources dont elle dispose (faire avec l existant) et permettre à chacun de trouver sa place dans la mesure du possible, ou bien accepter la possibilité que certains ne trouvent pas leur place. Ce qui implique un travail important d identification / recensement des compétences internes et des potentiels d évolution (travail sur la cartographie des emplois, les fiches de postes, la construction du plan de formation et l élaboration d un plan d action GPEC) pour élaborer un nouvel organigramme et mesurer les écarts entre les compétences actuelles et celles attendues dans l organisation cible 63

64 Repérage des fonctions les plus directement impactées La direction : création d un poste de directeur général et d une direction opérationnelle ou concentration des fonctions de direction sur une seule personne (gérer les enjeux et les «luttes de pouvoir», les départs potentiels et la relation avec les équipes lors du changement de hiérarchie) Impacts sur le DUD L ajout d une ligne hiérarchique supplémentaire apparait souvent (DG + Direction Opérationnelle ou des Services, Directeur Adjoint, Directions fonctionnelles, Responsable de Pôle ) : nécessité de clarifier et argumenter les choix organisationnels pour légitimer Prendre en compte la possibilité d un turnover important de l encadrement et la nécessaire recomposition de l équipe de direction Les fonctions supports : centralisation et réattribution des responsabilités 64

65 La question de la fonction RH : opportunité ou nécessité de créer la fonction? En fonction de la taille, passer de l administration du personnel à la gestion des ressources humaines Place et rôle de la fonction RH dans la stratégie de l association Partage des responsabilités avec la fonction direction et montée en compétences de la fonction gestion du personnel 65

66 Reconnaissance du changement Même si, au niveau des établissements, la fusion entraine peu de changement des conditions de travail pour les équipes terrain (peu de mobilité interne, fonctionnelle et géographique), le discours tenu avant la fusion ne peut pas être «Ne vous inquiétez pas, rien ne changera» Il est nécessaire de prendre en compte le changement (valoriser l effort d adaptation réalisé par les différents acteurs) et les possibles résistances face à ce changement 66

67 Informer pour favoriser l adhésion Le plus tôt possible pour prévenir doutes, rumeurs et scepticisme et réduire la part d inconnu Informer pour montrer la volonté des dirigeants Répéter et répéter Informer sur les enjeux et les raisons du projet pour donner du sens et transmettre la vision Sur les conséquences pour chacun dans son activité quotidienne pour rendre concret Informer régulièrement en montrant les actions mises en œuvre et les premières réussites pour mettre en avant des résultats à court terme Informer pour montrer le caractère irrévocable du processus et son irréversibilité 67

68 Communiquer pour renforcer l adhésion Augmenter son temps de contact et de présence sur le terrain pour rassurer Écouter les remarques et les résistances qui vont s exprimer Mettre en place des relais de communication proches des acteurs Encourager les efforts quotidiens fournis dans le sens du changement Privilégier le dialogue au discours Etre exemplaire soi-même sur ce que l on veut voir changer 68

69 Faire participer pour mettre en mouvement Faire participer c est donner la possibilité aux acteurs d influencer réellement le changement par leurs idées et leurs actions Par exemple, en organisant une équipe projet et des groupes de travail (compétences, niveaux hiérarchiques, disponibilité, représentativité, appartenance à l unité de travail concerné) Accompagner les mobilités professionnelles 69

70 Accompagnement des évolutions des modes de fonctionnement La fusion va être l occasion de réinterroger les modes de fonctionnement, les façons de travailler, les procédures mises en place. La tentation est grande que l association la plus structurée impose ses modes de fonctionnements aux autres établissements, au risque de renforcer le sentiment de perte, l impression de faire table rase du passé et de donc de nuire au climat social général. Dans la mesure du possible, il est donc judicieux de repérer les bonnes pratiques dans chacune des structures pour les intégrer. Le diagnostic préfusion mené dans chaque structure facilite ce repérage 70

71 Accompagnement des évolutions des modes de fonctionnement Quelque soit le type de fusion (absorption ou création), l objectif est qu une association A et une association B, chacune avec leur histoire, leur culture et leurs valeurs, produisent une nouvelle structure, qui ne sera pas la somme de A + B mais qui se construira petit à petit à partir du sentiment d appartenance que pourront développer les parties prenantes 71

72 Accompagnement des évolutions des modes de fonctionnement Le sentiment d appartenance des salariés peut rester ancré sur l établissement d origine mais l identité de la nouvelle structure se construira notamment grâce à une volonté forte de l association de favoriser la création d une culture commune (mise en place de journées associatives, rencontres entre services, construction d une «parole» commune sur le secteur d activité ) 72

73 Signature traité de fusion Informer Rassurer Faire adhérer Donner du sens FUSION Rencontre / diagnostic : analyser l existant, point sur les postes et les compétences disponibles prise de décision : vision claire et partagée construction du projet : objectifs, indicateurs, échéances / hypothèses sur l organisation cible Prise de connaissance réciproque / observation des modes de fonctionnement harmonisation du statut collectif réorganisation zones de turbulences : choc des cultures / turnover des cadres construction identité et culture commune Equilibre économique Harmonisation des procédures / modes de fonctionnement Communication interne Reconnaissance extérieure Evaluation du projet Communiquer

74 74 Echanges Séminaire de restitution de l action collective Pôle de coopération et RH juin 2014