RÉFÉRENTIEL GESTION DE LA PERFORMANCE LE CPA ET

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1 GÉNÉRALE PARTIE 1 DE LA STRATÉGIE À LA PRISE DE DÉCISION : UNE FONCTION FINANCE AU CŒUR DE LA VIE DE L ENTREPRISE PARTIE 2 OUTILS DE GESTION DE LA PERFORMANCE ET D'INFORMATION DÉCISIONNELLE Module 1 Module 2 Module 3 Module 4 Module 5 Module 6 Module 7 Module 8 Module 9 Module 10 Pour classifier les coûts Pour une gestion décentralisée Pour une évaluation de la performance Pour la mise au point de projets rentables Pour une fixation du prix de vente La transformation de l environnement de l entreprise pour améliorer sa compétitivité Pour une meilleure planification Pour un meilleur pilotage de la stratégie et des opérations et une meilleure gouvernance Pour des rapports financiers plus facilement utilisables Pour une fonction finance plus efficiente Conclusion PARTIE 3 MISE EN APPLICATION D UN OUTIL VIA UN BUSINESS CASE PARTIE 4 SOLUTIONS AUX EXERCICES PAGE IX

2 De la stratégie à la prise de décision : une fonciton finance au cœur de la vie de l entreprise 1 Les niveaux de stratégie La stratégie à travers le cycle de vie de l entreprise et de ses produits Axes stratégiques, cycle de vie : enjeux et outils Évaluation et contrôle de la stratégie Diagnostics financiers Pour aider les entreprises à gérer adéquatement leur croissance À toutes les étapes du cycle de vie : indicateurs financiers pour prédire une situation difficile et même de faillite Une fonction finance qui s impose come leader pour mettre en œuvre la stratégie L entreprise vue à travers des indicateurs clés de performance de classe mondiale En conclusion : un coup d œil sur la fonction finance pour 2020! Que prévoir? Annexe Le rôle à venir du comptable en management Ordre des CPA du Québec. Tous droits réservés. PARTIE 1

3 MODULE 1 POUR CLASSIFIER LES COÛTS 1 Des outils pour gérer la performance Divers types de classification pour différents objectifs... 3 MODULE 2 POUR UNE GESTION DÉCENTRALISÉE 1 Centres de responsabilité Types de structures divisionnaires Prix de cession interne et politique d approvisionnement Objectif des prix de cession interne (PCI) Choix du PCI Centre de services partagés Définition des services partagés Modèle de base Modèle du marché Déterminer l étendue potentielle des services partagés Critères de classification des services Déterminer les modalités d établissement des prix et de facturation des services Modèle de facturation : micro ou macro Du cadre financier au catalogue de services et à la facturation Six critères à utiliser pour valider le catalogue de services et bien définir les règles de facturation Principaux défis d implantation Principaux défis après l implantation Mesures de performance Des exemples pour nous faire réfléchir Des exemples récents de différents types de services partagés en technologie de l information Des études récentes Des CSP de 2 e génération Impartition et impartition internationale Des centres de services partagés à l impartition MODULE 3 POUR UNE ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE 1 Introduction Faiblesses des systèmes traditionnels d évaluation de la performance Indicateurs usuels et les décisions correspondantes La portée des indicateurs Le contrôle de la rentabilité et du rendement... 5

4 4 Évaluation de la performance dans une organisation décentralisée Les méthodes de mesure du rendement divisionnaire Le RCP pour les actionnaires Qu est-ce que la VEA? MODULE 4 POUR LA MISE AU POINT DE PROJETS RENTABLES 1 Analyse du seuil de rentabilité et du bénéfice espéré Quelques concepts Méthode des points extrêmes Seuil de rentabilité (point mort général) Analyse du bénéfice espéré Marge de sécurité Point mort d encaisse Point mort d opération Analyse des coûts pertinents Projets d investissement : évaluation du rendement La gestion des investissements : introduction Outils pour évaluer le rendement des projets d investissement : VAN Autres outils pour évaluer le rendement des projets d investissement : TRI Taux de rendement interne (TRI) L indice de rentabilité Outils pour évaluer le risque des projets d investissement : délai de récupération Outils pour montrer l effet sur les états financiers : rendement comptable En résumé Des études récentes Approfondissements de certains concepts Une application particulière de la VAN Conclusion Annexe Exercices synthèses pour intégrer les modules 1 à MODULE 5 POUR UNE FIXATION DU PRIX DE VENTE 1 Fixation du prix de vente Cycle de vie des produits Prix cibles Coûts majorés Prix du marché Établissement des prix des soumissions Analyse de la rentabilité de la clientèle

5 MODULE 6 LA TRANSFORMATION DE L ENVIRONNEMENT DE L ENTREPRISE POUR AMÉLIORER SA COMPÉTITIVITÉ 1 Approche réactive et proactive et contexte organisationnel Modèles de gestion Les grands courants Résolution de problèmes Kaizen LEAN Modèle Toyota Six Sigma Les outils Gestion et coût de la capacité Gestion du coût de la capacité Modèles d évaluation du coût de la capacité Coût de la capacité Règle de gestion de la TOC Méthode Kaizen de gestion des coûts Coût de la qualité Fondements Évolution du concept (3 phases) Origines de la non-qualité Coûts de la qualité Exemples de rapport sur le coût de la qualité L effet des coûts de qualité sur le degré de conformité Juste à temps (JAT) Principes Comparaison entre l approche juste à temps et l approche traditionnelle Le système JAT : une méthode de production à flux tendus Un exemple pour illustrer une usine qui se transforme en JAT En conclusion Réingénierie des processus Objectifs de la réingénierie Les six étapes de la mise en application LEAN Accounting Target costing Annexe 3 exemples d application Six Sigma Articles

6 MODULE 7 POUR UNE MEILLEURE PLANIFICATION 1 Processus budgétaire et analyse de scénarios Raison d être du budget Critiques fréquemment entendues relativement au processus budgétaire Types de budget Méthodes pour budgéter Design du processus budgétaire Facteurs pouvant influencer les choix Budgétisation descendante, ascendante, hybride Rôle et pouvoir du gestionnaire Niveau de détail au budget Comment le budget est-il lié au processus de planification stratégique? Mise à jour Prévisions continues Évaluation de la performance Bonis liés à la performance budgétaire Quel système d information devrait soutenir le processus? Les principales étapes du processus budgétaire Règles d affaires Collecte de données Consolidation Analyse Approbation Distribution du budget final Les différents budgets Budget des biens et services rendus Budget d exploitation Budget d investissement et budget des projets Méthodes pour budgéter Incrémentale (Indexation des coûts) Budget par activité Budget base zéro (BBZ) Budget statique Budget flexible Budget étendu (stretch) Modélisation Révision de la demande... 52

7 5.2 Modélisation des activités de l organisation Niveau d effort unitaire Calcul de la quantité requise Calcul du budget Comparaison avec la capacité disponible Calibrage du modèle Modélisation de la masse salariale Analyses postbudget Calcul d écarts de matière première et de main-d œuvre Écarts des frais indirects de fabrication variables, frais indirects de fabrication fixes Processus d analyse d écarts Gestion par exception Les tableurs Problématiques Risques Meilleures pratiques et conclusion Meilleures pratiques Conclusion Gestion des risques prise en compte dans le processus budgétaire Gestion «beyond budget» Ce qu on semble dire du processus budgétaire traditionnel On perçoit des malaises La naissance du BBRT Planifier et gérer la performance Un processus budgétaire en mutation Les hypothèses sous-jacentes au processus traditionnel Comment maîtriser les prévisions financières? Facteurs externes Le modèle de gestion «beyond budget» L approche de gestion «beyond budget» D abord les six piliers en quelques mots Ce que l on veut incorporer dans les six piliers Un processus de planification qui redéfinit le leadership à travers les six piliers Six piliers de la gestion «beyond budget» Ce qu on peut en retirer mais il y a aussi des limites En résumé Implanter le modèle de gestion «beyond budget»

8 10.18 La gestion «beyond budget» et la réaction des actionnaires Que peut-on dire dans le rapport annuel lorsqu on a décidé d abolir le processus budgétaire annuel traditionnel? Toutes les excuses sont bonnes pour ne pas y croire Voici un mur d excuses! MODULE 8 POUR UN MEILLEUR PILOTAGE DE LA STRATÉGIE ET DES OPÉRATIONS ET UNE MEILLEURE GOUVERNANCE 1 Tableau de bord Qu est-ce qu un tableau de bord? Pourquoi un tableau de bord? Pourquoi vouloir introduire le tableau de bord pour évaluer la performance d une organisation de classe mondiale? Conception de base du tableau de bord Le modèle de Kaplan Gestion stratégique et pilotage avec le tableau de bord Comment bâtir un tableau de bord? Le tableau de bord équilibré : champs d'intérêt Un exemple de carte stratégique Le choix des processus à améliorer Pour choisir les indicateurs Modèle de fiche-indicateur Les intervenants au projet de tableau de bord Mise à jour du tableau de bord Comment gérer avec un tableau de bord? Est-on prêt à implanter un tableau de bord? Pour une implantation réussie Un exemple pour illustrer un tableau de bord en phase de déploiement Un exemple pour illustrer des sous-tableaux du tableau stratégique Le tableau de bord d une entreprise : AAP Le tableau de bord de la SÉPAQ En résumé Analyse financière et des opérations Revue générale de l environnement comptable de l entreprise Manipulation des résultats Revue des états financiers Analyse des ratios Analyse de la rentabilité Analyse de la trésorerie... 56

9 2.4.3 Analyse des activités Cycle de conversion de l encaisse Analyse de l endettement Structure financière, rendement de l actif et effet de levier financier Analyse des états financiers en pourcentage Analyse de la croissance soutenable Analyse de la capacité et des modes de financement Fonds de roulement et croissance Modes de financement Diagnostics financiers Prévision de la faillite Analyse des opérations L entreprise vue à travers des indicateurs clés de performance GRC (gouvernance, risque et conformité) Mettre en place une GRC Risques technologiques et gouvernance Schéma représentant un modèle de GRC efficace Intérêt porté à la GRC Les TI au service de la GRC Pour évaluer les intérêts d une entreprise pour une gestion efficace de la GRC La divulgation des risques dans le rapport annuel Vers une reconnaissance officielle En résumé MODULE 9 POUR DES RAPPORTS FINANCIERS PLUS FACILEMENT UTILISABLES 1 XBRL XBRL : c est quoi? Comment fonctionne XBRL? Taxonomies Les autorités au Canada Gabarit de la taxonomie pour la publication de l information financière canadienne Qui gère le standard XBRL? Localisation physique de la taxonomie Structure générale d une taxonomie Document d instance Taxonomie et instance XBRL : une spécification, plusieurs outputs, plusieurs utilisateurs... 15

10 1.12 Avantages pour les dirigeants financiers Couverture décroissante par les analystes L avenir Comment produire des rapports XBRL? Où en sommes-nous internationalement? Le jour est proche au Canada comment s y préparer? Des études récentes En conclusion Ressources MODULE 10 POUR UNE FONCTION FINANCE PLUS EFFICIENTE 1 Structure organisationnelle pour une fonction Finance efficiente L évolution de la fonction finance Prendre de meilleures décisions, plus rapidement Une étude prédit les changements des prochaines années dans la fonction finance Les priorités des prochaines années selon les directeurs des finances Les bonnes pratiques Optimisation des processus financiers Comptes fournisseurs Paie et ressources humaines Stock Facturation et comptes clients Frais de déplacement Trésorerie Optimisation de la fermeture de fin de période financière Grand livre et états financiers Un regard plus en profondeur sur la fermeture des comptes Système comptable en infonuagique Annexe Liste de contrôle Clôture mensuelle des comptes CONCLUSION