Quelle gestion des compétences pour les PME?

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1 Quelle gestion des compétences pour les PME? Prof. Davoine 13 février 2009 Centre patronal vaudois Prof.. Eric Davoine

2 PLAN DE LA PRESENTATION Définir la compétence - rappels Définir la «gestion des compétences» Projet KMPlus et évaluation participative Trois cas Fribourgeois Les principaux problèmes de GDC rencontrés par les PME Recommandations pour la GDC dans les PME

3 DEFINIR LA COMPETENCE (1/5) Exemples de compétences tirées de différents référentiels: Etre capable de lire un plan, un dessin industriel Etre capable de faire des calculs de volume, de poids, de surfaces, de force Capacité à gérer une équipe Capacité à communiquer avec des clients Connaissances de MS Office Connaissances du droit du travail Savoir programmer en Pascal Sens logique Résistance/persévérance Habile en négociation Motivé

4 DEFINIR LA COMPETENCE (2/5) Une compétence est observable, dans un ensemble de comportements Une compétence est utile et applicable dans une situation professionnelle concrète Une compétence est détenue et se construit chez une personne Une compétence est une intégration d éléments d ordres divers: motivations, traits de personnalités, pré-dispositions, savoir-faire technique, aptitudes, capacités et connaissances

5 Les compétences: quatre niveaux d analyse possibles (Defélix, Retour, 2007)

6 DEFINIR LA COMPETENCE (3/5) La compétence détenue (approche ressources humaines) La compétence requise (approche poste de travail) La compétence potentielle (approche développement organisationnel et humain)

7 DEFINIR LA COMPETENCE (4/5) (voir Dietrich, 2008) La compétence stratégique confère à l entreprise un avantage distinctif sur ses concurrents La compétence individuelle correspondent aux savoirs et savoir-faire que les salariés développent dans l exercice de leur activité La compétence collective correspond aux compétences des équipes qui émergent de la synergie des capacités et de l efficacité du management des équipes

8 GERER LES COMPETENCES, C EST les identifier, les valider les valoriser, les évaluer les cartographier, les regrouper, les développer les mobiliser utiliser des instruments de gestion repenser l organisation collective du travail

9 PROJET KMPLUS ET EVALUATION PARTICIPATIVE Un projet européen Leonardo mené de 2004 à 2006 ^ Objectif: développer une boîte à outils de Knowledge Management pour PME ^ Constat: outils et concepts de Knowledge Management souvent conçus pour et par de grandes entreprises, mal adaptés aux PME ^ Développement de plusieurs outils, dont un outil léger d évaluation participative sur le KM qui a été testé dans une vingtaine de cas et a obtenu le plus haut niveau de satisfaction Démarche utilisée sur 3 cas fribourgeois en 2008 ^ Trois entreprises du réseau plasturgie ^ Identification de problèmes spécifiques des PME pour la GDC ^ Confrontation à la littérature de recherche pour valider nos conclusions

10 LA METHODE D AUTO-EVALUATION KMPlus Première réunion Auto-évaluation Analyse participative de la gestion des connaissances Evaluation de la gestion des connaissances de l entreprise par les acteurs à l aide d indicateurs qualitatifs questionnaire Discussion sur l importance des indicateurs et sur la performance? consensus et dissensions? Points forts / points faibles Premier rapport provisoire (compte-rendu) rédigé par l animateur/observateur externe Seconde réunion Effet-miroir Mise en perspective Visualisation, documentation, discussion Accord sur l état des lieux / améliorations à apporter? Rapport final de conclusions rédigé par l animateur/observateur externe Prof.. Eric Davoine

11 TROIS CAS FRIBOURGEOIS Entreprise A Plasturgie 50 salariés Entreprise B Plasturgie >200 salariés Entreprise C Plasturgie 50 salariés Certification ISO Certification ISO Certification ISO Forte croissance Clientèle diversifiée, surtout suisse Multinationale Clientèle diversifiée internationale Relation forte à une «maison-mère» allemande, principal client

12 PRINCIPAUX PROBLEMES IDENTIFIES CONCERNANT LES COMPETENCES INDIVIDUELLES Compétences individuelles détenues: ^ Les compétences acquises sont difficiles à formaliser, à valider et à valoriser. Il y a des hésitations des dirigeants à valoriser une compétence qu il faudra peut-être rémunérer. «Les compétences et les connaissances, nous les avons mais nous ne les utilisons pas d une façon optimale ; elles ne sont pas non plus assez valorisées» Compétences individuelles requises ^ Malgré l existence de descriptifs de postes et de matrices de compétences (ISO), les profils de compétences sont rarement actualisés «Nous avons la matrice des compétences qui n est malheureusement pas à jour et je pense que nous devrions y consacrer un peu plus de temps» «J ai l impression qu on a des moyens pour faire la formation, mais auparavant il faut identifier les bonnes formations qu il faut faire» Compétences individuelles potentielles ^ Le développement et la formation sont souvent réalisés de manière informelle et personnelle. Les PME (surtout en plasturgie) doivent souvent former elles-mêmes les compétences dont elles ont besoin. Cela demande un fort investissement et un effort collectif.

13 PRINCIPAUX GESTION DES RESSOURCES PROBLEMES HUMAINES SH IDENTIFIES CONCERNANT LES COMPETENCES STRATEGIQUES Compétences stratégiques détenues: ^ Les compétences stratégiques sont souvent insuffisamment connues, surtout par les collaborateurs. Compétences stratégiques requises ^ La PME est souvent insuffisamment dotées en ressources marketing qui lui permettrait d analyser les contextes des compétences requises ainsi que ses points forts par rapport à ses concurrents. «On reçoit les réclamations, mais il nous manque la collaboration et la discussion ensemble, de vraiment prendre les choses plus précises et ne pas simplement dire ce qui n est pas bien.» Compétences stratégiques potentielles ^ La turbulence des marchés et des demandes de clients peut provoquer de grands changements, du jour au lendemain. «ce que je me dis c est où aller? C est le principal souci»

14 PRINCIPAUX GESTION DES RESSOURCES PROBLEMES HUMAINES SH IDENTIFIES CONCERNANT LES COMPETENCES COLLECTIVES Compétences collectives détenues ^ C est dans la PME surtout le dirigeant qui a une vision d ensemble des processus, des ressources et des contextes. Mais cette vision n est pas toujours transmise. ^ «Mais à l échelon inférieur c est plus compliqué ( ) il y a des gens qui savent des choses mais qui refusent de les communiquer aux autres collaborateurs» Compétences collectives requises ^ La compétence collective ne s arrête pas aux ressources internes mais concernent aussi les relations avec les clients. ^ «Ce n est pas forcément à l interne qu il y a des problèmes, mais aux interfaces.» Compétences collectives potentielles ^ Il manque souvent le temps et les dispositifs structurés qui permettraient un partage de connaissances et le développement de compétence collective. ^ «du fait de notre taille et la flexibilité qui va avec, nous pouvons bien partager le savoir, mais il nous manque du temps pour le faire»

15 RECOMMANDATIONS POUR LA GDC DES PME A partir de l expérience du parcours «Copernic» du Centre des Jeunes Dirigeants christian.defelix@iae-grenoble.fr Sensibiliser les dirigeants de PME à identifier les ressources de leur entreprise, ressources stratégiques, individuelles ou collectives, visibles ou cachées, et la manière dont elles sont combinées et utilisées Les faire réfléchir sur les contextes d utilisation (marché, client, travail, culture ) des compétences et des connaissances utiles à l entreprise Les inciter à formuler (avant de formaliser) les compétences détenues des individus, les compétences requises par leurs activités et leurs processus de travail, ainsi que sur le développement possible de ces compétences Et aussi Les inciter à prendre le temps de dialoguer avec leurs collaborateurs sur les compétences détenues, requises et potentielles, afin de favoriser et de renforcer les compétences collectives

16 CONCLUSIONS SUR LA METHODE UTILISEE L évaluation permet d identifier certains problèmes types déjà identifiés dans d autres études (voir Weyermann, 2008) L évaluation participative permet une prise de conscience de ces problèmes par les acteurs concernés L évaluation participative permet aussi le développement d une compétence collective (Retour, Krohmer, 2006): ^ Référentiel opératif commune (représentation commune) ^ Langage commun ^ Engagement et démarche coopérative de résolution de problèmes Mais la démarche présente des limites: ^ Fonctionne mieux dans les cultures organisationnelles participatives ^ Ne permet pas de détecter pas tous les dysfonctionnements (tabous)

17 BIBLIOGRAPHIE ET REFERENCES INTERNET Eric Davoine, Ludger Deitmer: Knowledge Management in SME: a State of the Art and results of an exploratory study, ECER, Uni Genève, septembre 2006 Christian Defélix: la normalisation et l exigence de mesure peuvent elles aider les PME à gérer les compétences? in Defelix/Klarsfeld/Oiry (2006), pp Christian Defélix et Didier Retour «Gérer les compétences dans les organisations : bilan et défis pour les années 2000», p , in M. Le Berre et A. Spalanzani coord., Regards sur la recherche en gestion. Contributions grenobloises, Paris, L Harmattan, Christian Defélix, Alain Klarsfeld et Erwan Oiry (2006): Nouveaux regards sur la gestion des compétences, Paris, AGRH GRACCO CNRS, Editions Vuibert Anne Dietrich: Le management des compétences, Paris, Explicit, Editions Vuibert, 2008 Didier Retour, Le DRH de demain face au dossier compétence, Management et Avenir, n 4, avril 2005, pp Didier Retour et Cathy Krohmer: La compétence collective, maillon clé de la gestion des compétences, in Defelix/Klarsfeld/Oiry (2006), pp Tobias Weyermann: Wissensmanagement in KMU, Chaire RHO, Uni Fribourg, 2008 Christian Defélix, Christophe Falcoz, Formation Copernic, Centre des Jeunes Dirigeants d Entreprise, publications Defélix et Retour Projet Leonado KMPlus, participation de l Université Fribourg grâce au SER, Bern: Sur l évaluation participative, voir aussi Projet du 5e programme européen, voir rapport en ligne Ludger Deitmer, Eric Davoine et al. (2003)