Les Produits de Marque Liberté inc. de croissance

Transcription

1 ÉTUDE DE CAS CONTEXTE Les Produits de Marque Liberté inc. Gérer la spirale de croissance Les 16 et 17 mars dernier, avait lieu le vingt-sixième tournoi Excalibur. Les étudiants de vingt-cinq universités québécoises et canadiennes étaient en lice. Les huit équipes finalistes ont analysé le cas réel d une entreprise, Les Produits de Marque Liberté inc. Le cas a aussi été étudié par un professeur après le tournoi. Liberté Liberté est un manufacturier de produits laitiers établi au Québec depuis L entreprise est la propriété de Yoplait SAS, un chef de file mondial dans la transformation de produits laitiers, luimême contrôlé par General Mills et le groupement de coopératives agricoles français SODIAAL. Liberté compte aujourd hui plus de 530 employés. L essentiel du personnel se partage entre les usines du Québec et de l Ontario, ainsi que le siège social établi à Saint-Hubert sur la Rive-Sud, près de Montréal. Depuis 2006, des équipes de distribution et de vente sont aussi actives en Colombie- Britannique, au Nouveau-Brunswick et en Nouvelle-Écosse. Historique de l entreprise Fondée en 1936 par des entrepreneurs québécois, Liberté a assuré son développement par la mise en marché de nouveaux produits et certaines acquisitions stratégiques, dont trois principales : 1988 : Western Creamery, chef de file au Canada dans la distribution directe au magasin des produits naturels et biologiques réfrigérés (Brampton, Ontario) ; 2006 : Laiterie Tournevent (Drummondville, Québec) ; 2008 : KOOLL Desserts, une laiterie pâtisserie qui fabrique entièrement ses produits dans ses installations (Saint-Hyacinthe, Québec). 33

2 L entreprise a par ailleurs elle-même fait l objet de quelques transactions et réorganisations : 2004 : vente des produits de marques Liberté et Western Creamery à Swander Pace Capital, une société d investissement privée spécialisée dans les entreprises de produits de consommation ; 2007 : Western Creamery change de nom et devient Liberté Natural Foods ; 2010 : cession par Swander Pace Capital de tous les actifs de Liberté et Liberté Natural Foods à Yoplait SAS ; Depuis plus de dix ans, Liberté est engagée dans une importante spirale de croissance. février 2011 : le pouvoir décisionnel des deux entreprises Liberté et Liberté Natural Foods est déplacé de Brampton en Ontario à Saint-Hubert au Québec et une seule personne agit à titre de directeur général de l entreprise ; juillet 2011 : achat de 51 % des actions de Yoplait SAS par le géant américain General Mills. Défis de l entreprise Depuis plus de dix ans, Liberté est engagée dans une importante spirale de croissance. D ailleurs, encore aujourd hui, le fabricant doit consacrer toute son énergie à répondre à la demande élevée des consommateurs pour ses produits. L entreprise est donc plus que jamais en quête de résultats et désireuse de maintenir la position avantageuse de sa marque au Canada et même de la voir progresser. Déjà, de nombreux changements ont dû être réalisés pour soutenir la croissance. Au cours de la dernière année seulement, les activités québécoises et ontariennes ont été fusionnées. Par conséquent, comme il a été mentionné précédemment, la structure organisationnelle de l entreprise a été entièrement revue et le siège social a été déplacé de l Ontario vers le Québec. Ces transformations ont fait en sorte de centraliser la prise de décision en un seul endroit et d établir une structure hiérarchique simplifiée, chapeautée par un gestionnaire unique. Les activités ontariennes ont aussi été réorganisées pour faire de la production une priorité. En un peu moins d un mois, les employés du bureau de Brampton ont été rencontrés et orientés vers d autres fonctions dans l organisation. Au même moment, Liberté décidait de fermer son usine de Brossard, également sur la Rive-Sud, près de Montréal, et de centraliser ses activités de production à Saint-Hyacinthe, dans des installations agrandies depuis peu. Plusieurs employés ont été réintégrés ailleurs dans l entreprise, tandis que les autres ont bénéficié d un programme d aide à la recherche d emploi et à la transition de carrière. L arrimage entre les activités ontariennes et québécoises a par ailleurs mis en lumière des écarts sur le plan des avantages sociaux. Certains de ces écarts ont été corrigés dans le cadre des négociations collectives avec trois groupes d employés de l Ontario, à savoir le personnel de l entrepôt, dont la convention collective arrivait à échéance, ainsi que les livreurs et les employés d usine nouvellement accrédités. La direction des ressources humaines estime en fait que les avantages sociaux offerts pour chacun des postes doivent faire l objet d une étude approfondie de manière à identifier les mesures à mettre de l avant et à évaluer les coûts d une éventuelle harmonisation. Le défi est d autant plus important à l usine de Saint-Hyacinthe au Québec, où les développements et la modernisation des installations ont aussi fait émerger divers besoins en matière d intégration du personnel, de formation et d évaluation du rendement. Historiquement, les façons de faire dans ces domaines étaient très différentes au Québec et en Ontario. Alors que les employés québécois pouvaient compter sur un guide d accueil, peu de choses avaient été standardisées en Ontario. En l absence d un guide des employés et de politiques formelles, certains écarts dans la rémunération globale entre les salariés ont d ailleurs été notés. À ce sujet, les attentes du propriétaire actuel de l entreprise sont claires. Des politiques écrites doivent être élaborées pour chacune des fonctions ressources humaines de l organisation et être diffusées auprès des membres du personnel. L harmonisation de la rémunération globale à l échelle de l entreprise et l évaluation de la performance ont d ores et déjà été ciblées comme prioritaires. Dans un second temps, la mise en application de ces politiques nécessitera la formation des gestionnaires. Pour soutenir tous ces changements, une restructuration en profondeur du service des ressources humaines a été entreprise. Selon le nouvel organigramme, l entreprise peut compter sur six employés en ressources humaines, soit un directeur, trois généralistes, un spécialiste de la santé et de la sécurité du travail et un responsable de la paie. Conformément au désir d efficacité de l organisation, le profil des activités inhérentes à la santé et à la sécurité du travail a été revu pour être davantage orienté vers les résultats. Les généralistes ont aussi été redéployés sur le terrain, l un à l usine de Brampton, le second à Saint-Hyacinthe et le troisième au siège social de Saint- Hubert. C est à cette dernière personne que sera notamment confié 34 effectif 15 ans Septembre / octobre

3 le mandat de concevoir les programmes et formations pour toute l entreprise. La philosophie de gestion de la direction s oriente vers une approche où les grandes lignes sont établies au siège social, mais sont mises en application et gérées localement. Jusqu à présent, la même logique de centralisation du message a été utilisée en matière de communication. Un bulletin d information est produit tous les trois mois par le siège social et distribué à l ensemble du personnel. Une tournée, à laquelle participent le directeur général et le directeur des ressources humaines, est aussi organisée chaque année. Lors de la dernière, qui a eu lieu en avril et mai 2011, ils ont annoncé les changements de structures entrepris et rassuré le personnel sur la volonté de la direction de poursuivre les activités de l entreprise. D ailleurs, à aucun moment au cours des dernières années, la production n a été interrompue en raison des changements en cours, que ce soit le déménagement du siège social, l agrandissement de l usine de Saint-Hyacinthe, la fermeture de celle de Brossard ou l installation de nouveaux équipements. Le rythme auquel le changement s est déroulé a donc été soutenu et intensif. À l heure actuelle, les indicateurs laissent croire que les employés sont satisfaits des changements réalisés. Les taux de roulement et d absentéisme dans l entreprise demeurent en effet sensiblement les mêmes. Cela dit, la direction des ressources humaines souhaite réaliser un sondage auprès des employés, pour vérifier leur perception de la situation. La démarche pourrait notamment servir à nourrir l exercice de redéfinition de la mission, de la vision et des valeurs de l organisation, également en cours. À ce chapitre, bien que l entreprise souhaite mettre le cap sur une performance accrue, la volonté de maintenir le caractère humain des rapports dans l organisation de même que la nature «artisanale» jusqu à présent accolée aux produits demeurent bien réelles. Votre mandat Compte tenu des objectifs poursuivis par le service des ressources humaines et des actions réalisées jusqu à présent, Liberté vous embauche à titre de consultants pour : 1. identifier quelle devrait être, selon vous, la priorité du service des ressources humaines et pourquoi ; 2. présenter un plan d action pour les six prochains mois, en y incluant les réalisations attendues ; 3. présenter une évaluation de l incidence de vos recommandations sur les employés et l entreprise. ÉTUDE DE CAS ANALYSE DES ÉTUDIANTS Pour atténuer les contrecoups du changement Voici l analyse du cas de Liberté, telle qu elle a été présentée par l équipe de l École des relations industrielles de l Université de Montréal, gagnante du tournoi, composée de Stéphany Beaudry, Élisabeth Corbeil et Érika Dion, devenue depuis CRIA, sous la direction d Émilie Genin, CRHA. Les concurrentes disposaient d une heure et demie pour étudier le cas qui leur était soumis et de vingt minutes pour le présenter. Un changement dans une entreprise peut bouleverser beaucoup de gens, que ce soit les employés ou les gestionnaires. Il peut aussi avoir des conséquences sur les stratégies. Il doit donc être géré avec précaution. Jusqu à présent, Liberté a évolué avec succès en communiquant avec ses employés, en les mobilisant et en sachant répondre à leurs questionnements et à leurs incompréhensions. Elle a su s en faire des alliés pour faire avancer l organisation. Mais aujourd hui, on peut se demander s il y aura des contrecoups à tous ces changements. Voici un plan d action pour que Liberté puisse rétablir sa stabilité. La situation de Liberté L entreprise est en pleine croissance depuis Il est rare de voir une organisation vivre une telle expansion en gardant constamment 35

4 ÉTUDE DE CAS ANALYSE Des étudiants le cap. Au cours des années 2000, elle a cependant vécu plusieurs changements, en particulier des acquisitions. Mais cela n a pas nui à sa croissance Au contraire, l entreprise s en est nourrie. Mais les effets du dernier changement se font sentir. La direction a pris la décision de centraliser toutes ses activités en fusionnant Liberté avec Liberté Natural Foods. Le changement s est opéré sur le plan stratégique et a été diffusé au niveau des opérations. Il reste à penser au niveau «plancher», c est-à-dire celui des employés. Sont-ils capables de subir ce changement? Savent-ils à quoi s attendre? Oui, sur le plan stratégique, la direction est convaincue ; mais sur le «plancher», il reste une inconnue. Sans avoir pris le pouls des employés, la direction croit qu ils sont satisfaits des changements vécus par l organisation. Mais si la situation demeure telle quelle, les employés pourraient éprouver, à retardement, des sentiments négatifs à cet égard. Sans avoir pris le pouls des employés, la direction croit qu ils sont satisfaits des changements vécus par l organisation. Les enjeux Un premier enjeu sera d unifier les conditions de travail, qui diffèrent entre les services, entre les établissements de l Ontario et du Québec, surtout à cause de la présence de différentes conventions collectives. Il faudra aussi faire connaître les nouvelles fonctions ressources humaines qui seront redéfinies en raison de la centralisation. Certaines personnes ont été transférées ou occupent des nouvelles fonctions. Il faudra communiquer ces changements. Un autre enjeu consistera à soutenir et renforcer l engagement des employés, qui est la force de Liberté. Enfin, l entreprise devra anticiper la résistance aux changements et à leurs répercussions, qui est toujours possible, et prévoir des mesures pour l atténuer. La priorité La priorité de Liberté est de soutenir sa croissance pour maintenir son succès et surtout son image de marque comme employeur reconnu. Pour ce faire, il faut renforcer la culture organisationnelle et l engagement des employés, de façon à diminuer la résistance au changement. Le service des ressources humaines aura la mission de soutenir cette vision stratégique de croissance, d abord par l harmonisation des conditions de travail entre les deux provinces et, ensuite, par l élaboration de nouvelles politiques de gestion des ressources humaines. Le plan d action Le plan d action comprend trois principales étapes : le renforcement de l engagement des employés, la comparaison des conventions collectives et, finalement, la conception et la diffusion des politiques de gestion des ressources humaines. Renforcement de l engagement Pour maintenir la croissance de l entreprise, il faut mobiliser les employés envers le changement. Le renforcement de leur engagement permettra d éviter qu ils développent une résistance aux changements qui se sont produits et d en atténuer les symptômes éventuels tels que l augmentation du taux de roulement et la démobilisation. La première étape consistera à faire réaliser, par un consultant externe, un sondage en vue de connaître le niveau de satisfaction des employés, de découvrir leurs craintes et leurs questionnements, de savoir s ils s identifient à l image de marque de Liberté, à son caractère artisanal, humain. Le sondage permettra aussi et surtout de les impliquer dans la redéfinition de la mission et des valeurs de Liberté afin de les motiver à soutenir la croissance et donc la rentabilité de l entreprise. Ensuite, les résultats du sondage, positifs comme négatifs, seront diffusés pour démontrer aux employés que leurs commentaires ont été pris en considération. On évaluera aussi la possibilité d inclure ces besoins, ces valeurs indiqués par les employés dans les futures actions du service des ressources humaines, en vue de renforcer la culture organisationnelle et, ultimement, de diminuer la résistance au changement. Cela permettra de préserver les bons indicateurs identifiés par l entreprise, soit le faible taux de roulement et la satisfaction générale des employés, afin d éviter les contrecoups des changements récents. Comparaison des conventions collectives Liberté a souligné son désir d unifier les conditions de travail, par l harmonisation des conventions collectives, non seulement pour faciliter la gestion, mais aussi pour rétablir l équité au sein de l organisation. Pour ce faire, on doit analyser le contenu des conventions collectives, en prenant en considération les contextes législatifs du Québec et de l Ontario, qui peuvent différer sur certains points et qu on ne peut outrepasser. Il s agit d identifier les ressemblances et les différences, les points forts et les points faibles, d établir ce qu on veut garder et ce qu on veut améliorer. Il faudra aussi repérer les risques de mésentente : quelles ont été les sources de conflits 36 effectif 15 ans Septembre / octobre

5 dans le passé et quels sont les éléments à harmoniser pour qu il y ait moins de griefs et moins d insatisfaction dans le futur. Pour effectuer la comparaison des diverses conventions, les trois généralistes feront l analyse de leurs secteurs (Ontario, Québec, employés de bureau), établiront une grille des points à considérer, des éléments à comparer et à harmoniser, selon les niveaux, selon les échelles. Le but, pour ces généralistes, sera de pouvoir faire ensemble une véritable comparaison des points qui auront été soulevés dans leur analyse et de trouver des solutions pour diminuer les écarts identifiés. Cette comparaison devra être réalisée avec une vision stratégique. En fait, l entreprise doit se préparer à la négociation d une convention collective. Dans ce but, elle doit se donner une position claire et connaître les conséquences de chacune des mesures et des propositions qui seront suggérées dans ce contexte. Mais bien sûr, cette harmonisation des conditions de travail ne se fera pas à n importe quel prix Il faudra en analyser le coût. Quel est l écart réel entre les conditions des salariés québécois et ontariens? Quel est le coût de l alignement des conditions de travail? Ce coût sera-t-il un investissement ou une dépense? Conception et diffusion des politiques RH En lien avec l orientation stratégique, le but sera d unifier les politiques de gestion des ressources humaines, en les clarifiant s il y a lieu et en tenant compte des conventions collectives en cours. À court terme, on ne pourra donc pas toucher aux grilles de salaires. En premier lieu, il faudra concevoir un guide de l employé, qui sera diffusé dans toute l entreprise. Ce guide comprendra la mission, la vision à long terme et les valeurs qui auront été établies sur la base du sondage réalisé auprès des employés. C est ainsi qu on pourra développer une culture commune. Par ailleurs, les programmes de formation doivent tous être passés en revue par le généraliste en ressources humaines de Saint-Hubert. Selon nous, c est une lourde charge qui ne peut pas se réaliser dans les six prochains mois. Revoir un plan de formation pour chaque poste est une tâche énorme. C est pourquoi nous conseillons d embaucher un spécialiste en formation et aussi de faire équipe avec les responsables de la santé et de la sécurité du travail; ceux-ci connaissent bien les postes et les risques qu ils comportent ainsi que le fonctionnement des machines. Ce sont des éléments importants à considérer lors de la formation. Par la suite, une grille d évaluation du rendement devra être construite suivant les critères de formation établis, mais sans toucher aux salaires à court terme, car ils feront l objet de négociations lors du renouvellement des conventions collectives. Là non plus, la tâche ne sera pas facile Les gestionnaires aussi devront être formés, en particulier pour les habiliter à évaluer leurs employés selon les nouvelles normes, avec l aide des professionnels en gestion En lien avec l orientation stratégique, le but sera d unifier les politiques de gestion des ressources humaines des ressources humaines. Rappelons qu il faudra toujours s assurer de la participation du syndicat dans cet exercice, en le convaincant qu il vise l instauration de l équité entre tous les employés et l élimination de la subjectivité. Et finalement, les employés seront constamment tenus au courant des mesures à venir. L évaluation Plusieurs des mesures suggérées ne pourront être instaurées dans un délai de six mois. Elles répondent plutôt à une vision à long terme de l évolution de l entreprise. Il faut se rappeler que Liberté vit une croissance continue et soutenue et que tout semble bien aller. Par ce plan d action, nous voulons éviter que des problèmes se fassent jour. D abord, il faudra vérifier si les actions ont été justifiées, notamment en surveillant l apparition de résistances au changement, en contrôlant le taux de roulement et en effectuant un mini-sondage annuel (une ou deux questions) pour prendre le pouls des employés, qui se sentiront ainsi écoutés, et pour réagir rapidement si un problème est détecté. D autre part, lors du renouvellement des conventions collectives, si l entreprise a bien fait ses devoirs en vue d accroître la satisfaction de ses employés, il lui sera peut-être plus facile de s entendre avec le syndicat. D ailleurs, une fois les ententes signées, les relations au jour le jour avec le syndicat seront un bon indicateur du climat qui règne au sein de l entreprise, de même que le nombre de griefs, qui reflétera le taux d insatisfaction. Finalement, on pourra demander aux gestionnaires de premier niveau d avoir l œil ouvert : ils sont bien placés pour constater une baisse des accidents du travail, vérifier le respect des politiques établies, écouter les membres de leurs équipes. Ce sera une bonne façon de connaître l état d évolution des mesures prises par Liberté pour poursuivre sur la voie du succès. En conclusion, disons que ce plan d action ne pourra se réaliser sans investissement. Il implique des coûts humains en temps et des coûts de services de consultation. Mais c est le prix à payer pour obtenir l adhésion des employés au changement et réussir la transformation amorcée afin d opérer un retour vers la stabilité et d assurer la croissance de l entreprise. 37

6 ÉTUDE DE CAS ANALYSE DU PROFESSEUR Un plan d action pour aider l entreprise à poursuivre sa lancée L entreprise Liberté est en pleine croissance depuis quelques années déjà. Dans ce contexte où de nombreux changements ont été implantés, le service des ressources humaines devrait en toute priorité s assurer que les employés continuent de participer activement à cette croissance, et ce, par un engagement et une mobilisation soutenus et capables de générer toujours plus de gains d efficacité et d efficience. par FRANÇOIS BERNARD MALO, CRHA, professeur agrégé, Département des relations industrielles, Université Laval Ce qu il faut surtout éviter, c est que les changements des dernières années se transforment en découragement et en cynisme chez les employés et que ceux-ci perdent de vue les orientations stratégiques de l entreprise et les manières dont ils peuvent contribuer à son succès. Si cette priorité n est pas bien comprise, les projets de développement de Liberté pourraient être compromis, la position avantageuse de sa marque au Canada menacée et sa spirale de croissance minée. Cela serait particulièrement désolant alors que General Mills vient tout juste de se porter acquéreur de 51 % des actions de Yoplait SAS et que l on constate une demande élevée des consommateurs pour les produits de l entreprise. Voici quelques conseils qui aideront Liberté à continuer sur sa lancée. Fixer des objectifs précis Si ce n est pas déjà fait, le directeur des ressources humaines pourrait attribuer à tous les membres de son service une série d objectifs liés à leur poste et veiller à bien coordonner leur travail pour aboutir à un ensemble de politiques cohérentes (entre elles et avec la mission de l organisation) et susceptibles de dégager des économies d échelles et d éliminer le sentiment d injustice pouvant naître chez le personnel à cause du manque d uniformisation déjà constaté. Cela impliquerait, par exemple, de : confier au généraliste en ressources humaines qui travaille au siège social la tâche d identifier toutes les pratiques où il y a un manque d uniformité au sein de l entreprise et d y remédier; là où il n y a pas de politique officielle, ce généraliste pourrait en écrire une en se basant sur celles qui existent déjà dans l organisation; l analyse de ces diverses pratiques l aiderait d ailleurs à concevoir les programmes de formation, responsabilité qui est déjà sous sa charge; comme ses tâches sont nombreuses, on pourrait prévoir lui offrir l aide d un stagiaire en relations industrielles ou en gestion des ressources humaines ; confier au responsable de la paie la tâche d examiner la nature et l étendue des écarts restants sur le plan de la rémunération globale, puis proposer au directeur des ressources humaines un plan d action en vue de la prochaine négociation collective ; cette personne aurait la responsabilité : - d analyser en profondeur chacun des postes concernés afin de bien documenter la situation ; - d analyser les coûts liés à l harmonisation ; - de suggérer un nouveau système de rémunération équitable aussi bien à l interne qu à l externe ; confier au responsable de la santé et de la sécurité du travail le mandat de concevoir un système uniforme d évaluation du rendement dont l une des bases sera constituée d indicateurs liés aux accidents du travail et aux maladies professionnelles ; en mettant l accent sur la prévention, on peut espérer diminuer les coûts liés aux ressources humaines tout en valorisant un milieu de travail agréable pour le personnel ; d autres indicateurs liés à l efficacité et à l efficience pourront également s y retrouver (productivité de chaque employé, équipe ou secteur de l usine ; indicateurs de qualité liés à la réduction des rebuts, etc.) ; une fois le système élaboré, il serait important de former les gestionnaires à son utilisation efficace, par exemple lors : - de rencontres de début d année avec chaque employé, équipe ou secteur de l usine afin de fixer les objectifs à atteindre ; - de rencontres hebdomadaires de coaching ; - de rencontres semestrielles de suivi des performances ; 38 effectif 15 ans Septembre / octobre

7 - d une rencontre annuelle de compilation des données et d évaluation du rendement conduisant ensuite à l attribution des primes au rendement et à l identification des besoins de formation ; confier aux deux généralistes en ressources humaines travaillant dans les usines le mandat de veiller à garder les canaux de communication ouverts avec le personnel ; chacun d eux serait aussi chargé de veiller au respect des politiques de gestion des ressources humaines et de soutenir les gestionnaires hiérarchiques dans leur gestion quotidienne (notamment dans l utilisation du système d évaluation du rendement). Mesurer la perception des employés Parallèlement à ces diverses actions, le directeur des ressources humaines pourrait concevoir, avec l assistance d un consultant embauché à cette fin, un questionnaire pour mesurer la perception des employés à l égard des changements récents, demander à chacun d y répondre, puis procéder à l analyse des résultats. Créer une nouvelle culture Afin de consolider l entreprise et de l aider à poursuivre sa spirale de croissance, un groupe de travail piloté par le directeur des ressources humaines pourrait être chargé de redéfinir la vision, la mission et les valeurs de l organisation et cela, sur la base des informations recensées à la suite du sondage. L objectif est d en arriver à créer une nouvelle culture organisationnelle concrétisée par la rédaction d un nouveau Manuel de l employé où les idées de tous auront été prises en compte. Cela s avère fondamental pour maintenir le caractère humain des rapports dans l entreprise et la nature artisanale accolée aux produits. Élaborer un tableau de bord Aussi en lien avec ce sondage, un tableau de bord où l on trouverait une douzaine d indicateurs traduisant l évolution de la satisfaction du personnel à l égard des changements entrepris serait bien utile à l organisation. En plus d y retrouver le taux de roulement volontaire de la main-d œuvre (ventilé par poste de travail, ancienneté, secteur de l usine, etc.) de même que diverses statistiques sur l absentéisme (motifs d absence, durée des absences, etc.), le tableau de bord inclura des données sur la satisfaction du personnel à l égard de la rémunération globale, de la communication organisationnelle, du coaching offert par leur supérieur immédiat, etc. Des analyses longitudinales, mais aussi transversales pourront alors être menées et communiquées aux personnes concernées. ce plan rassurera le personnel, maintiendra son implication à un niveau optimal Présenter le plan d action Avant que ce plan puisse être implanté, il serait souhaitable qu il soit présenté en priorité aux représentants syndicaux afin d obtenir leur appui. Cela fait, il pourra être expliqué lors de la prochaine tournée annuelle du directeur général et du directeur des ressources humaines. Cette tournée, annoncée par les représentants syndicaux et le bulletin d information, constituerait ainsi le coup d envoi des actions à mettre sur pied dans les six prochains mois. Donnant aux employés une idée des choses à venir, cette tournée sera aussi un moment privilégié pour les rassurer et leur démontrer l importance que l entreprise leur accorde. Il serait enfin important que des dispositions soient prises pour donner aux employés qui le souhaitent l occasion de communiquer directement avec les gestionnaires supérieurs de Liberté afin d obtenir des éclaircissements sur les changements en cours et les nouvelles politiques de gestion des ressources humaines. Ce plan d action devrait contribuer au maintien et à l amélioration des performances de l entreprise, aussi bien du point de vue des employés que de ses actionnaires. En plus de contribuer à la poursuite de la croissance de l entreprise, au maintien de la position avantageuse de la marque au Canada et à son développement, ce plan rassurera le personnel, maintiendra son implication à un niveau optimal et lui apportera la sécurité dont il a besoin pour continuer à travailler avec efficacité et efficience. organisé par : commandité par : 39