Collaborative Sourcing: Gestion Stratégique des Fournisseurs pour créer de la valeur

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1 MANAGEMENT DE LA SUPPLY CHAIN - Logistique globale et achats internationaux Collaborative Sourcing: Gestion Stratégique des Fournisseurs pour créer de la valeur Michel Philippart 1

2 15 ans de Passion pour les Achats Booz Allen Découverte Frito-Lay Développement McKinsey Structure GSK Bio Application «Point de Vue» Le Sourcing Stratégique * Avec Christian Verstraete et Serge Wynen Conférence SIPMM Formation Équipes Amérique Latine McK Formation fonctionnelle Enseigneme nt Ms Achat Tribune La Lettre des Achats European Pharma Review Livre* Collaborative Sourcing Conférences CPO Magazine* 2 Michel Philippart 2007

3 Agenda 1. Pourquoi Collaborer? 2. Valeur et Avantages Stratégiques 3. Modèles Collaboratifs 4. Conclusions 3 Michel Philippart 2007

4 L amélioration opérationnelle ne crée pas de valeur à long terme Vos concurrents gèrent leurs fournisseurs comme vous et obtiennent les mêmes réductions du coût total d usage (matières, services, investissements ) qui permet à la force de vente de baisser les prix pour maintenir sa part de marché face à ces concurrents aussi efficaces et agressifs La gestion collaborative n a amélioré ni le profit ni la position concurrentielle de l entreprise. Elle a évité la destruction de valeur Ceux qui ne peuvent suivre perdent part de marché ou profitabilité! 4 Michel Philippart 2007

5 L entreprise étendue change Ford Motor Company, vers 1920 Minerai MO Charbon De l aciérie à l assemblage des véhicules Experts comme GE Distribution captive Distribution indépendante Chaîne de Valeur, fin du XX e Siècle Fabrication sous traitée: pays à bas coût de maind oeuvre Conception marketing finance Multiples canaux de distribution 5 Michel Philippart 2007

6 Et prend de nombreuses formes Traditionaliste Chef d Orchestre P&G Nike Dominant sur une Couche Comment gérer efficacement ces relations? Collaborer? Dominer? Créateur de Marché Solectron ebay 6 Michel Philippart 2007

7 La création de valeur externalisée augmente % du budget R&D dépensé en co-développement 100 Futur? Grande Conso Automobile Les innovateurs 20 Acier Chimie Les suiveurs 0 Importance de l innovation externe 7 Michel Philippart 2007

8 Il faut sécuriser les ressources essentielles à l écosystème de l entreprise Nissan doit arrêter sa production pour cinq jours sur certains sites plants à cause d un manque d acier (BBC News 25/11/04 ) Un manque de capacité se profile pour les fournisseurs de second rang: une approche collaborative demande des éléments qui ne sont pas encore en place (Automotive Industries février 2005) Michelin a conclu que sa stratégie n est pas compatible avec la politique achat de General Motors. Michelin ne renouvellera donc pas son contrat de fourniture de pneus en première monte lorsqu il expire en juillet 2002 (Annonce à la presse par Michelin en juin 2002) Aujourd hui les contraintes de capacité dans le marché des éoliennes rend critique le contrôle de la chaîne d approvisionnement. Le contrôle ou des liens très étroits avec les fournisseurs clé est donc important pour permettre à un vendeur d éoliennes de maximiser sa production et donc son potentiel de vente et sa part de marché (Wind Energy Report REA) 8 Michel Philippart 2007

9 Exemple: Judo Achats dans les Moulins à Vent Besoin Analyse stratégique Stratégie Collaborative Survie face à des concurrents plus importants Adaptation à un marché en croissance suite à des mutation externes Puissance en augmentation 5MW par unité) Environnement hostile (mer Baltique, vents forts, tempêtes) Identification de la faiblesse culturelle du N 1 Approche agressive de gestion fournisseurs Habitude d un marché protégé Identification des souscomposants critiques Boite de vitesse Pales Établissement d une relation privilégiée avec les fournisseurs de technologies clé Co-développement Co-marketing 9 Michel Philippart 2007

10 Leader en Croissance et Profitabilité 12% 10% Gamesa Marché REPower Marge nette 8% 6% 4% Bonus Vestas Nordex NEC Enercon 2% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Croissance Michel Philippart 2007

11 Entreprise étendue: Vestas Financing Consulting Arm length w/ Gear box Wind turbine Integrated Blade Production design and assembly Wind farm Non critical components 11 Michel Philippart 2007

12 Entreprise étendue: REPower Financing Consulting Gear box: Exclusive partnership with Renk for the largest high performance gearbox. 2 other suppliers Blades: Development partnership with LM for large blades. Development of new suppliers for standard parts Wind turbine design and assembly Wind farm Non critical components 12 Michel Philippart 2007

13 Impact sur le cours de l action Comparative Stock Price Variation Index ref 1/4/02 2,5 2 1,5 1 0,5 REPower Vestas 0 avr-01 sept-02 janv-04 mai-05 oct-06 févr Michel Philippart 2007

14 Le succès de REPower repose en partie sur les relations avec des fournisseurs critiques REPower a sécurisé l accès à un élément critique générateur de croissance REPower a géré la relation pour rester le client préféré de son fournisseur et le convaincre de conserver une exclusivité Partage des avantages Partage de l information 14 Michel Philippart 2007

15 Leçons du cas Repower Même une petite société peut exploiter une gestion plus intelligente de la relation fournisseur pour battre des concurrents plus importants. A l origine, la stratégie fournisseur était considérée comme une manière de palier au manque de ressources internes, mais elle est rapidement devenue un avantage concurrentiel avec le développement de solutions exclusives pour servir de nouveaux marchés Cette approche a augmenté la valeur de Repower Cible de au moins deux tentatives d acquisition Bénéfices importants pour les actionnaires 15 Michel Philippart 2007

16 Cette nouvelle approche est essentielle dans la configuration en réseau des entreprises agiles Matrice Réseau Intelligence et Services Empire Composants et Modules Matières Premières et Main d Œuvre Source: Big Fish Building and implementing an effective SRM approach how to work in an extended enterprise 16 Michel Philippart 2007

17 C est une tendance inexorable «Après la production de masse des années 20 et la production optimisée des années 80, l industrie mondiale est au milieu d une nouvelle évolution structurelle, vers la collaboration dans le domaine de la conception et de la production.» Cette étude récente de Mercer conclut qu en 2015, les équipementiers automobiles représenteront 80% de la création de valeur totale en conception et en production de véhicules légers The coming age of collaboration in the Automotive Industry Jan Dannenberg and Christian Kleinhans Mercer Management Journal 17 Michel Philippart 2007

18 L environnement est en mutation constante Événements internes Changement chez les fournisseurs Lois et règles Réorganisations internes Fusions, acquisitions Nouvelle stratégie Nouveaux concurrents Nouveaux clients Fournisseurs Clients Risques d approvisionnement Evénements politisues Désastres Changements imposés New Business Practices Objectifs de réduction des coûts Nouvelles technologies Problèmes de qualité Changement de la demande Réagir aux changements qui surviennent de plus en plus fréquemment et de plus en plus profondément: les anciennes méthodes ne fonctionnent plus Source: Collaborative Sourcing, Philippart, Verstraete, Wynen, PUL Michel Philippart 2007

19 Le succès de la réactivité à ces changements dépend de la collaboration Changement Qualité Compréhension mutuelle Congruence des intérêts Réaction Délais Processus de décision et de validation Mise en place Les champions savent réagir plus vite et mieux Source: Collaborative Sourcing, Philippart, Verstraete, Wynen, PUL Michel Philippart 2007

20 La profitabilité peut être supérieure de 70% pour les entreprises qui savent collaborer «Notre recherche montre que les entreprises les meilleures pour intégrer les processus et l échange d information avec leurs fournisseurs obtiennent une profitabilité qui peut être jusqu à 70% plus élevée que les entreprises qui n intègrent pas avec leurs fournisseurs»* * Directions in Collaborative Commerce Deloitte Research 20 Michel Philippart 2007

21 Pourquoi collaborer? Pour réduire les coûts Pour assurer l approvisionnement continu et sécurisé de la chaîne de valeur Pour permettre à l entreprise de se concentrer sur son métier cœur Pour accéder à des ressources créatives Pour s adapter rapidement à un environnement en mutation 21 Michel Philippart 2007

22 Agenda 1. Pourquoi Collaborer? 2. Valeur et Avantages Stratégiques 3. Modèles Collaboratifs 4. Conclusions 22 Michel Philippart 2007

23 Construire des avantages concurrentiels durables est donc clé The key to investing is not assessing how much an industry is going to affect society, or how much it will grow, but rather determining the competitive advantage of any given company and, above all, the durability of that advantage Warren Buffet, Nov Michel Philippart 2007

24 Un concept vieux de 20 ans Première références en 1985 par Michael Porter dans son ouvrage «Competitive Strategy», même s il ne donne pas une définition formelle et structurée des avantages concurrentiels durables Définition en 1991 (Barney) «Une entreprise est réputée posséder un avantage concurrentiel durable quand elle met en place une stratégie de création de valeur qui n est pas utilisée au même moment par ses concurrents actuels ou potentiels, et quand ces autres sociétés sont incapables de copier les bénéfices de cette stratégie» 24 Michel Philippart 2007

25 Le modèle de Porter est devenu une référence Ressources (biens et capitaux spécifiques à l entreprise produisant un avantage, que les concurrents ne peuvent acquérir facilement) Aptitudes (pour utiliser les ressources de manière effective) Compétences Distinctes Création de Valeur grâce à des Avantages Concurrentiels Durables 25 Michel Philippart 2007

26 Il ne considérait cependant que les activités de base Activités de Support Activités de Base Infrastructure de l Entreprise Gestion des Ressources Humaines Recherche et Développement Achats Logistique entrante Opérations Logistique sortante Marketing & Ventes Services 26 Michel Philippart 2007

27 Les fournisseurs contribuent aussi à la création d ACD Caractéristiques des ressources* qui peuvent créer des Avantages Concurrentiels Durables Valorisables Rare Difficilement imitables Non substituables Les fournisseurs peuvent amener des avantages concurrentiels durables car ils peuvent remplir ces 4 caractéristiques * Jay Barney (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17, Michel Philippart 2007

28 Repositionnons donc la gestion des fournisseurs Ressources Compétences pour convertir les Ressources en Valeur Recherche Production Vente Financières Humaines Information Externes Gestion des Fournisseurs Support Légal Services 28 Michel Philippart 2007

29 Définition du Sourcing Stratégique Le Sourcing Stratégique est la gestion des relations fournisseurs entreprise pour créer des Avantages Concurrentiels Durables Définir Identifier Capturer Isoler Gérer Renforcer Le Sourcing Stratégique est pluridisciplinaire et fait partie de l agenda du CEO 29 Michel Philippart 2007

30 Élargir la Vision de la gestion des fournisseurs Impact Augmentation de la Valeur de l Entreprise Réduction des Coûts NA Approche traditionnelle Consolidation Négociation Approche agressive etc. Gestion différenciatrice des fournisseur Approche proactive Identification et isolement des compétences clé des fournisseurs Augmentation des revenus et / ou du profit Valeur totale d usage Optimisation intégrée de la chaîne d approvisionnement Simplification Réduction du TCO* Amélioration de la transparence des marchés amont e-achats Tactique * TCO: Total Cost of Ownership = Coût total d usage Approche Stratégique 30 Michel Philippart 2007

31 Grâce à cette évolution la gestion intelligente des fournisseurs amène de plus en plus de valeur Objectifs Bénéfices de la GIF Différentiation et valeur totale durant la vie du produit Exclusivité Monopoly Rent Coût total d usage Optimisation des coûts totaux Négociation sur les prix Prix Valeur 31 Michel Philippart 2007

32 Efficacité ou Changement de Position? Les objectifs Achat Les Achats peuvent être efficaces dans la réalisation de leurs objectifs traditionnels Les Achats peuvent avoir, comme nous l avons vu, un objectif de positionnement stratégique, non pas faire mieux mais faire différemment Il est important de comprendre cette distinction car peu d entreprises ont pu se maintenir en tête durablement simplement sur base de leur efficacité opérationnelle * Source: Michael Porter 32 Michel Philippart 2007

33 Illustration dans les produits de grande conso Frito-Lay, le leader mondial des snacks s étend en Europe Faillite de Flodor Analyse de Henri Laget dans l Express «La faute aux Américains de Pepsico, qui ont débarqué avec leur packaging révolutionnaire et leurs arômes branchés» ¹ ¹ Henri Haget, Touche pas à mon usine, L Express, September 4, 2003 Pourquoi Flodor ne pouvait-il pas acheter les mêmes emballages et arômes? 33 Michel Philippart 2007

34 Le résultat d une collaboration interne et externe Légal Achats R&D Les Achats pilotent une stratégie de capture d avantages concurrentiels Marketing Production Vente s Identification du besoin d un emballage préservant mieux la fraîcheur Produit clairement différentié -Consommateur -Distributeur Lignes dédiées Consolidation de 29 à 3 fournisseurs Harmonisation européenne pour justifier les investissements Introduction d une nouvelle technologie 34 Michel Philippart 2007

35 Relation Équilibrée, Résultat Différentiant Client Investi son volume Fournit les résultats des études de marché Co-développe les spécifications S engage sur un retour sur capital investi par son fournisseur Fournisseur Réserve les outils stratégiques pour l usage exclusif de son client Cible ses efforts d innovation Alloue ses meilleures équipes Ouvre ses livres 70 jours sans perte de fraîcheur contre pour la concurrence 70/30 préférence consommateurs en test aveugle Capture de la position de leader dans les marchés clé 30% de réduction des coûts sur 3 ans Position de négociation renforcée face à la grande distribution 35 Michel Philippart 2007

36 Frito-Lay a changé les règles de concurrence A identifié les compétences critiques disponibles en dehors de l entreprise qui pouvaient contribuer à sa supériorité A construit une relation avec ces fournisseurs qui interdisait aux concurrents de copier ses initiatives Gérait ces relations à l intérieur d un écosystème qui partageait les mêmes valeurs et les mêmes adversaires 36 Michel Philippart 2007

37 Une culture axée sur la capture d avantages concurrentiels MISSION Our Objective is to leverage Purchasing as a significant source of Sustainable Cost Advantage and Proprietary Barrier to Entry, whilst delivering 100 % Consumer preferred specifications to every plant, every day * STACKED WINS Innovation Quality Service Cost * Source: Function motto in Michel Philippart 2007

38 Leçons du cas Frito-Lay Une culture qui pousse à mesurer sa performance vis à vis des concurrents, appliquée à toutes les fonctions Déjà en 1994 les achats étaient une fonction pour managers à haut potentiel Une approche exigeante mais équilibrée faisait souvent de Frito-Lay le client préféré de ses fournisseurs Dans le cas de Frito-Lay, fonctionnait généralement mieux avec des fournisseurs de taille moyenne plutôt que les entreprises qui dominaient le marché. 38 Michel Philippart 2007

39 L exclusivité permet de créer plus de valeur que la baisse des coûts Increase selling price by 10%: Contribution: +200k Decrease cost of key component by 10%: +68k Market Share 50%! 39 Michel Philippart 2007

40 Exemple: dans la pharmacie Modèle traditionnel de l industrie pharmaceutique Recherche Développement Essais Cliniques Enregistrement Fabrication Marketing et Vente Facteurs de changement Coûts de recherche et de développement en augmentation Produits globaux et concurrents globaux Apparition de sous traitants spécialistes Coordination globale facilitée par de nouveaux outils IT Nouveau modèle Laboratoires académiques Sociétés Biotech Développement «Contract Research Organizations» Fabrication Recherche Essais Cliniques Enregistrement Soustraitants Marketing et Vente JV, licences CSOs HMOs 40 Michel Philippart 2007

41 Partenariats de recherche Etude d un virus qui a environ 100 variantes. Certains causent des lésions qui deviennent cancéreuses Les deux variantes les plus dangereux (jusqu à 70% des cancers) doivent être identifiés Objectif: confirmer que le vaccin protège contre ces deux variantes grâce à des études cliniques Marché de 3-6 milliards d Euro in 2010, deux concurrents 41 Michel Philippart 2007

42 Objectif de développement d un avantage concurrentiel durable Partenariat avec la société qui a développé le test le plus fiable pour valider l efficacité du vaccin Augmentation de la fiabilité et de la valeur des tests cliniques Contrat avec le partenaire pour gérer un volume de test en croissance Vaccin considéré comme supérieur par les spécialistes indépendants 42 Michel Philippart 2007

43 Leçon du cas Pharma Le changement d approche a débuté quand une nouvelle équipe achat a été engagée. Nouveau leader Recrues profil Master Achat Partenariat en interne avec les décideurs plutôt que les opérationnels Début difficile avec une résistance importante du staff scientifique La résolution de problèmes de contrats et beaucoup de communication ont permis de dépasser ces difficultés initiales 43 Michel Philippart 2007

44 Agenda 1. Pourquoi Collaborer? 2. Valeur et Avantages Stratégiques 3. Modèles Collaboratifs 4. Conclusions 44 Michel Philippart 2007

45 Il faut donc être capable de gérer plusieurs types de relations V Partenariat différentié IV Intégration de la chaîne de valeur Potentiel de création de valeur Type I III II I Chaîne logistique collaborative Collaboration transactionnelle Achats traditionnels Type II Type III Type IV Portefeuille de fournisseurs Type V * Source Collaborative Sourcing; Philippart, Verstraete, Wynen, PUL Michel Philippart 2007

46 Les objectifs communs évoluent Potentiel de création de valeur Type I Efficacité des transactions Type II Type III Visibilité commune (joint data streams) Portefeuille de fournisseurs Type IV Concurrence commune Type V Pourcentage de mise en commun 46 Michel Philippart 2007

47 Les organisations mures gèrent plus de types de relations Espace de fournisseurs Potentiel de création de valeur Type II Type III Type IV Type V Type I Portefeuille de fournisseurs Niveau 1: tactique, coût Niveau 2: stratégique, coût Niveau 3: stratégique, valeur 47 Michel Philippart 2007

48 Des outils normatifs permettent d établir des base collaboratives Ce besoin d efficacité opérationnel a fait naître des concepts de collaboration comme le JIT, les VMI Des outils qui permettent à tous les acteurs de collaborer ont suivi: CPFR, SCOR, Ces outils sont par leur nature normalisant: ils mettent tous les acteurs sur le même pied Certaines entreprises ont su aller plus loin 48 Michel Philippart 2007

49 Evaluation annuelle du Working Relation Index dans l industrie automobile US 500 Evolution du WRI WRI Toyota Honda Nissan Chrysler Ford GM * Source Planning Perspectives Inc, Michigan, USA 49 Michel Philippart 2007

50 Une différence qui se marque dans le comportement OEM BEHAVIOR Protection of confidential info Openness, honesty of communication information Importance of cost vs. quality & technology Supplier survival Relationship orientation SUPPLIER BEHAVIOR Quality Capital, R&D expenditures, service and support resource Supplier allocationinnovation US Domestic Manufacturers Little regard for suppliers proprietary information or intellectual property Indifference; incomplete and late By far, primary focus is on cost Little regard Adversarial; focus is on cost and OEMs short-term gain Maintain quality if compatible with cost objectives Decrease Preserve innovation by restricting access Japanese Subsidiaries High regard High level, timely Also seek low cost, but balance it with quality improvements and technology Concern for long-term success and stability Strategically integrate suppliers into partnership-like relations Work together to increase quality of system Increase: allocate freed resources from US suppliers Seek to provide innovation 50 Michel Philippart 2007

51 et se traduit dans la performance COGS change Inventory Ratio change Market share Share Value CAGR 1/97 1/07 3 US Automakers +10% +47% -8% 0% 3 Japanese Operations -5% -7% +9% 11% Sources : The economic value of supplier working relations with automotive original equipment manufacturers. Matthew J. Milas, Eastern Michigan University, Department of Economics Stock price adjusted for dividends and splits F, GM, TM, HMC 51 Michel Philippart 2007

52 Commentaires de fournisseurs In my opinion [Ford] seems to send its people to hate school so that they learn how to hate suppliers. The company is extremely confrontational. After dealing with Ford, I decided not to buy its cars. Senior Executive, supplier to Ford, October 2002 Toyota to helped us dramatically improve our production system. We started by making one component, and as we improved, Toyota rewarded us with orders with more components. Toyota is our best customer. Senior executive, supplier to Ford, GM, Chrysler, and Toyota, July Source: Liker & Choi, "Building a deep supplier relationships," Harvard Business Review, Michel Philippart 2007

53 Les modèles collaboratifs se positionnent selon leur impact Potentiel de création de valeur Type I CPFR ECR V/JMI JIT Type II Type III Type IV Type V Portefeuille de fournisseurs Niveau 1: tactique, coût Niveau 2: stratégique, coût Niveau 3: stratégique, valeur 53 Michel Philippart 2007

54 Les modèles industriels comme le CPFR peuvent aussi fournir des ACD Si ils sont exécutés mieux que la concurrence: Toyota Si ils sont mis en place plus rapidement Mais en règle générale, peu d entreprises ont pu durablement se maintenir en tête uniquement grâce à leur excellence opérationnelle 54 Michel Philippart 2007

55 Agenda 1. Le Rôle des Achats 2. Valeur et Avantages Stratégiques 3. Pourquoi Collaborer? 4. Conclusions 55 Michel Philippart 2007

56 Trois éléments doivent être en place pour capturer des ACD dans les achats Equipiers Processus Organisation 56 Michel Philippart 2007

57 Une gestion d équipe ambitieuse Recruter les meilleurs Leur donner des responsabilités importantes et les forcer à se dépasser Les accompagner. Développer leur maturité et leur intelligence organisationnelle Evaluation de la performance en continu sur les aspects de productivité, d innovation et de valeur 57 Michel Philippart 2007

58 Construire la confiance est essentiel Les contrats prennent du temps mais ne permettent pas de tout traiter Les contrats ne changent pas les attitudes La confiance doit être évaluée en regard du risque Et considérer le point de vue des deux partenaires Vulnerabilities Benefits Zone de travail * Source Success Through Commitment and Trust: The Soft Side of Strategic Alliances Management; Cullen, Johnson, Sakano, Journal of Word Business / 35 (3) 2000 Confiance Engagement 58 Michel Philippart 2007

59 Considérez votre relation fournisseur à l aune de la concurrence Concurrence Entreprise cœur 59 Michel Philippart 2007

60 Améliorez votre compétitivité par l excellence dans la collaboration Où vous situez-vous dans l entreprise étendue? Donneur d ordre Sous-traitant Que font vos concurrents? Que font les concurrents de vos clients clé? 60 Michel Philippart 2007

61 Les relations «Type V» se mesurent par l impact concurrentiel Conçues et mesurées par rapport à la concurrence Suffisamment contrôlées pour rester hors d atteinte de la concurrence Plus que le partage de chaînes de données vers le partage d objectifs dans un écosystème unifié 61 Michel Philippart 2007

62 Conclusion Avec la croissance du concept d entreprise étendue pour créer de la valeur, la collaboration n est plus une option mais un élément essentiel Le niveau de collaboration varie de la confrontation pure aux partenariats avancés. Un élément de confrontation est souvent présent. Deux questions doivent être posées Quelle collaboration, avec chaque partenaire Quelle implication sur la culture, les ressources humaines, les processus transactionnels Les partenariats doivent être gérés sans compromis, avec une exigence de résultat. Un partenariat n est pas un aveu de faiblesse 62 Michel Philippart 2007

63 Merci de m avoir laissé vous présenter ma passion N hésitez pas à revenir vers moi avec vos questions et commentaires mhp@collaborativesourcing.net Michel Philippart 2007