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1 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Préparation de la COG Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009

2 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Rappel du bilan de la COG

3 3 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Rappel des éléments de bilan Des points forts nombreux pour la branche La stratégie de branche définie dans la COG a donné des résultats très positifs au bénéfice des cotisants, des salariés, des attributaires et des organismes eux-mêmes : Des objectifs globalement atteints et une capacité à mener à bien des projets diversifiés Des résultats positifs sur l écoute des cotisants et la qualité de service Une cohérence d ensemble de nos offres de services et une organisation du réseau adaptée (dématérialisation, TGE / GE, Particuliers employeurs) Une diversification et une extension significative de nos missions de contrôle (contrôle sur pièces, contrôle pour compte de tiers, ) Une expertise financière reconnue Le développement de notre expertise et de nos analyses statistiques Une exigence de qualité dans les processus de production Un développement de méthodes de travail nationales communes Un réseau qui a entamé sa mutation (départementalisation, renforcement de la vie régionale et développement des mutualisations) La consolidation des compétences des collaborateurs du réseau par une politique RH adaptée

4 4 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Rappel des éléments de bilan Des éléments de risque pour la branche La période a cependant vu l apparition de risques et de points de fragilité pour le réseau La mise en œuvre de l ISU génère des difficultés importantes, même si elle a démontré la solidarité de la branche et sa capacité de mobilisation collective La capacité à prioriser nos projets doit être renforcée Notre système d information est dans une phase descendante de son cycle de vie et doit engager sa rénovation Un risque de mise en cause de la qualité de service dans un contexte global d élargissement de notre champ d activité, d évolutivité forte de la réglementation et d absence de convergence des pratiques et des organisations Une dispersion trop importante de certaines expertises Des difficultés structurelles à faire vivre le niveau régional Des résultats qui plafonnent dans certains domaines L impact de la crise économique sur les besoins de financement accrus pour le Régime Général

5 5 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Rappel des éléments de bilan Des enjeux accrus pour le réseau La capacité collective de la branche à poursuivre l amélioration de ses performance et l adaptation de son service rendu aux cotisants et aux attributaires nécessite de répondre aux enjeux de notre environnement et de nos métiers : Asseoir le financement de la Sécurité Sociale (recouvrement, trésorerie) Savoir assurer la bonne application de la réglementation et garantir la sécurité juridique de nos cotisants dans un environnement juridique plus complexe Etre capables d amplifier nos politiques de lutte contre les fraudes et l évasion sociale Etre capables de développer une offre de service de qualité pour étendre le champ de nos actions pour le compte d institutions partenaires Etre capables de maîtriser nos processus de production dans un contexte de diversification des activités de la branche Savoir répondre aux exigences accrues du contrôle interne et de la maîtrise des risques

6 6 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie pour la période La stratégie pour la période qui découle de ce bilan et de l analyse des enjeux et objectifs du réseau peut s articuler autour de deux axes privilégiés : Une stratégie ambitieuse d adaptation de nos métiers Une consolidation nécessaire de nos organisations et de nos outils pour accompagner nos ambitions sur le métier La présentation qui suit va s appuyer sur cette double approche dont la cohérence d ensemble constitue le socle de notre future Convention d Objectifs et de Gestion

7 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 COG Une stratégie ambitieuse d adaptation des métiers de la branche

8 8 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Un choix de continuité dans l excellence Nombre des orientations de la COG actuelle doivent être reconduites et poursuivies en tenant compte de l évolution du contexte de la branche : Poursuivre les domaines d excellence du réseau: Poursuivre nos politiques de qualité vis-à-vis des cotisants et conforter nos offres de service segmentées Confirmer nos politiques de gestion du risque en priorisant les actions de recouvrement amiable Conforter le pilotage de la trésorerie et la gestion active des risques Maintenir un haut niveau de qualité des données statistiques produites Utiliser et nourrir les outils et organisations mis en œuvre au cours de la COG actuelle : Faire vivre le dispositif de pilotage et gestion des TGE / GE Finaliser le déploiement de notre dispositif d acheminement des appels téléphoniques et la formalisation de notre stratégie multimédia

9 9 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Des inflexions stratégiques fortes pour répondre aux enjeux émergents du réseau L analyse rappelée précédemment conduit à envisager des inflexions plus fortes sur certains axes stratégiques de la branche Utiliser pleinement les avancées technologiques pour produire un service intégré 100% dématérialisé pour la relation entre le cotisant et son Urssaf Développer des actions diversifiées de sécurisation juridique et d accompagnement des cotisants afin de garantir une meilleure application de la réglementation Permettre en contrepartie un repositionnement plus fort des compétences de contrôle sur la lutte contre les fraudes et l évasion sociale Renouveler nos relations avec les institutions partenaires, afin de conforter le positionnement de la branche comme opérateur de référence du financement social et intégrer le recouvrement des contributions de l Assurance-chômage Assurer les conditions d une évolution forte des modes de gestion de l ISU Intégrer à nos processus de production un dispositif de contrôle interne exhaustif, couvrant l ensemble du réseau, et s appuyant sur des outils intégrés et rationalisés

10 10 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Cinq axes d actions pour nos métiers Ces différents points dessinent une stratégie métier ordonnée autour de cinq grands axes d actions : 1. Garantir un niveau optimal de recouvrement en favorisant l observance du prélèvement social par une politique de services étendus aux cotisants et en poursuivant le développement de la politique amiable 2. Développer une politique active et précoce de sécurisation juridique des cotisants dans l application de la réglementation et centrer nos moyens de contrôle sur des actions de lutte étendue contre l évasion sociale 3. Consolider la Branche comme opérateur de référence du financement social en développant une politique d offre de services aux institutions attributaires et partenaires 4. Conforter et développer notre savoir-faire de trésorerie pour répondre aux enjeux du financement de la sécurité sociale 5. Assurer notre responsabilité de principale producteur de données statistiques relatives à la masse salariale et à l emploi

11 11 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie pour Garantir un niveau optimal de recouvrement Une politique de services aux cotisants étendue Achever le déploiement de nos offres de services et les adapter aux besoins nouveaux, notamment : Confirmer la priorité donnée à la dématérialisation des échanges avec les cotisants Poursuivre le déploiement et l adaptation des offres à l attention des publics spécifiques (TGE/GE, professionnels libéraux, experts-comptables, particuliers employeurs utilisateurs du CESU et de la PAJE) Parachever notre stratégie de relation multimédias avec les cotisants (infrastructure technique commune à tout le réseau, gestion unifiée des flux téléphoniques et électroniques dans le cadre d organisations régionales, mise en place d un numéro court unique pour la branche) Déployer une politique donnant la priorité à la qualité du service rendu : Assurer une écoute accrue des besoins des cotisants et diffuser les bonnes pratiques existantes au sein du réseau en vue de parvenir à une homogénéisation du service sur l ensemble du territoire Mettre en place un suivi centralisé de la non-satisfaction par l exploitation des réclamations des cotisants Evaluer les expérimentations actuelles de recours à la médiation Envisager une extension du champ de la certification de service vers les cotisants

12 12 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Un projet phare pour nos cotisants : Une stratégie métier pour Garantir un niveau optimal de recouvrement Une politique de services aux cotisants étendue Création d un service intégré 100% Internet pour la relation avec l Urssaf => plus de papier, accessible en permanence, offert en partenariat avec net-entreprises, avec une assistance en ligne renforcée Un objectif (à titre illustratif à confirmer) : 2 cotisants sur 3 adhérents dès 2012 Déclarer et payer vos cotisations Déclarer vos embauches Votre historique Vos derniers échanges avec l Urssaf Vos documents dématérialisés : attestations, notifications, courriers Assistance en ligne

13 13 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Garantir un niveau optimal de recouvrement Maintenir les performances de la gestion du risque en renforçant les politiques amiables Adapter nos pratiques pour maintenir un haut niveau de recouvrement Confirmer la priorité aux politiques de recouvrement amiable, en particulier par téléphone et expérimenter les relances par courriers électroniques Identifier les publics nécessitant un accompagnement adapté (entreprises en création par exemple) Positionner les Urssaf dans la prévention des difficultés des entreprises Accroître l efficacité du recouvrement forcé en conférant aux Urssaf des pouvoirs nouveaux (avis à tiers détenteur, droit de communication, ) Renforcer la formalisation des politiques et stratégies de recouvrement, et notamment : Systématiser la production d une stratégie annuelle de recouvrement au niveau départemental et régional, dans le cadre d actions pilotées au niveau national Renforcer l échelon régional comme appui et coordinateur des politiques locales Mieux suivre les effets de nos actions par le biais de tableaux de bord plus complets et communs aux différents échelons de pilotage (exemples : tableaux de bord de suivi des actions et des nouvelles mesures, tableau de bord du recouvrement RSI, tableau de bord de suivi des délais, )

14 14 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Garantir un niveau optimal de recouvrement Une priorité à la performance du recouvrement Un projet phare pour les Urssaf : Poursuivre les travaux de ciblage des actions pour maximiser le recouvrement et prendre en compte au mieux la situation des entreprises dans une période d incertitude économique forte, par le biais de trois chantiers principaux : - ciblage du risque de défaillance en vue de la mise en place d un outil d aide à la décision - ciblage des cotisants récidivistes sur la base de cotations de type «risque de second débit» - mesure des impacts de la crise économique Un objectif (à titre illustratif à confirmer) : maintenir le taux de restes à recouvrer du secteur privé inférieur à 0,75% en moyenne sur l ensemble du cycle économique

15 15 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Sécuriser le plus tôt possible nos cotisants dans l application de la réglementation Un enjeu prioritaire pour la branche recouvrement Des objectifs majeurs au bénéfice des cotisants : Assurer l égalité de traitement des cotisants dans l application des dispositions réglementaires Pallier les insuffisances du système déclaratif dans un environnement juridique complexe Assurer un recouvrement à bonne date des sommes effectivement dues (au plus juste, le plus vite possible) Permettre un recentrage de l action des services contrôle sur les opérations de contrôle et de lutte contre les fraudes (par une moindre sollicitation sur les questions de sécurisation juridique tant au sein des Urssaf que dans les entreprises) Développer une stratégie de sécurisation à tous les stades : En amont et lors de la mise en œuvre des nouvelles mesures réglementaires Assurer par tous les moyens la pleine information des cotisants sur la législation S assurer de la bonne qualité des données déclaratives et veiller à leur fiabilisation Promouvoir et évaluer les dispositifs de validation des pratiques des entreprises En se fondant sur une analyse différenciée des besoins selon une segmentation pertinente

16 16 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Sécuriser le plus tôt possible nos cotisants dans l application de la réglementation Un projet majeur pour la branche : créer une cellule nationale ACOSS / Urssaf de veille et d analyse réglementaire Cette cellule serait chargée des missions suivantes : Assurer une veille sur les problématiques et les grands débats relatifs au recouvrement Consolider les remontées internes (redressements contrôle, contentieux, réclamations des cotisants) pour identifier les difficultés d application de la réglementation et proposer les adaptations nécessaires aux textes Procéder à des analyses multi-factorielles des projets d évolutions de la réglementation Gérer la relation avec les tutelles lors de la mise en œuvre des mesures pour mieux intégrer les difficultés ressenties par les cotisants et les organismes => créer une plage temporelle «d adaptation» pour la mise en œuvre effective des réformes importantes? Mieux impliquer la branche dans la définition des conditions opérationnelles de mise en œuvre des mesures Rédiger un rapport public annuel sur l application de la réglementation Un objectif : rendre la cellule opérationnelle dès le 1 er janvier 2011

17 17 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Sécuriser le plus tôt possible nos cotisants dans l application de la réglementation Un projet majeur pour les cotisants : formaliser un accompagnement juridique à tous les niveaux S assurer de la bonne qualité des données déclaratives et veiller à leur fiabilisation : Mettre en œuvre lorsque cela est possible une méthodologie de détection des atypies pour alerter en amont les cotisants sur les risques d interprétation erronée de la législation (exemple: rapprochements DADS/TR/BRC) Cet objectif pourrait être facilité dans l hypothèse de création de la DSN Promouvoir et évaluer les dispositifs de validation des pratiques des entreprises : Assurer une promotion forte du rescrit social et de toutes les formes de sécurisation juridique, adaptée aux besoins différenciés des entreprises, et dans le cadre d une organisation dédiée Poursuivre les expérimentations en cours à l attention des TGE Réviser nos pratiques d information juridique à l attention des cotisants : Définir les modalités optimales d une pleine information des cotisants sur la législation, notamment en examinant l opportunité de créer une plateforme téléphonique dédiée à la réponse juridique sur les mesures nouvelles au sein du réseau Faciliter l accès à la documentation juridique en ligne Un objectif : faire de la sécurisation juridique des cotisants une activité relevant du «cœur de métier» des Urssaf

18 18 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Un nouvel équilibre de nos politiques de contrôle Afficher nos ambitions dans le domaine du contrôle, afin de parvenir à un équilibre renouvelé dans les objectifs assignés aux organismes : Les politiques de contrôle s appuient sur des objectifs différents entre lesquels la branche se doit de garantir un équilibre permanent : Efficacité du contrôle Équité de traitement des cotisants (avec une couverture de fichier élargie) Lutte contre les fraudes et le travail dissimulé, sur lequel les attentes envers la branche se sont accrues. La recherche d un équilibre nouveau, compte-tenu des évolutions de notre environnement implique d adapter nos pratiques de contrôle et nos organisations et de tenir compte des possibilités de nos services contrôles. Les organisations et le management du contrôle doivent être adaptés pour répondre aux enjeux du réseau, notamment : Repositionner le pilotage national du contrôle Mettre en place une équipe régionale de pilotage du contrôle animée par un agent de direction dédié Prendre en compte la spécificité des modes opératoires de la LCTI en identifiant au sein des services contrôle des pôles CCA et des pôles LCTI/fraudes Prendre en compte les différents segments et intégrer les nouveaux périmètres du contrôle (ARRCO / AGIRC notamment) Rechercher une coordination des contrôles entre URSSAF et services fiscaux sur le champ des TPE, des PME et des TI

19 19 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Un nouvel équilibre de nos politiques de contrôle Un projet majeur pour le réseau : mettre en œuvre des pratiques nouvelles de contrôle Accroître la détection du risque potentiel dans la définition des plans de contrôle, en tenant compte des enjeux propres à chaque segment de cotisants : Créer des plans de contrôles thématiques nationaux, pour cibler les actions de contrôle sur un point réglementaire à risque Cibler des contrôles sur les enjeux financiers ou les risques majeurs au sein des entreprises en vue de réduire la durée des contrôles tout en sécurisant l application de la réglementation pour l Urssaf, l entreprise et les salariés Poursuivre l évaluation des effets de la mise en place des contrôles sur pièces et envisager le cas échéant une évolution de leur champ Introduire au sein des services contrôle des compétences nouvelles (informatique, statistiques, comptabilité, ) pour constituer des équipes pluri-disciplinaires à même de mener les investigations les plus complexes et de contribuer à ce ciblage nouveau des contrôles. Un objectif (à titre illustratif à confirmer) : contrôler 50% des cotisations liquidées par périodes de trois ans

20 20 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Une lutte permanente contre le travail dissimulé et les fraudes Viser un renforcement sensible de nos actions dans le domaine de la lutte contre les fraudes : Améliorer encore le niveau de performance du réseau dans la lutte contre le travail dissimulé Définir une stratégie de branche dans le domaine de la lutte contre les fraudes aux prestations Mettre en place un pilotage national des activités les plus spécialisées : Internet, veille sur les montages complexes, fraudes internationales, relations avec les tiers Positionner le réseau dans une optique résolument partenariale, en lien avec les organismes prestataires, les services de l Etat Formaliser une politique de lutte contre les fraudes à l international Développer, en accord avec les préconisations de la CNIL, les rapprochements statistiques pour faciliter la détection des risques majeurs (exemple : écarts DADS-DUE) Déployer une stratégie pluriannuelle de communication grand public sur les risques liés à la fraude et au travail dissimulé

21 21 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Une lutte permanente contre le travail dissimulé et les fraudes Un projet majeur pour la collectivité : mesurer la prévalence des situations de fraude dans l économie Poursuivre la réalisation des actions de contrôles aléatoires pour mesurer la part de salariés non déclarés au sein des grands secteurs d activités sur le territoire national Identifier les conditions d une mesure de l effet dissuasif des actions de contrôle sur les taux de déclarations Mesurer l évolution dans le temps des situations de fraude Un objectif (à titre illustratif à confirmer): renforcer la connaissance de la fraude pour augmenter les montants redressés (+ 50% en 2013 par rapport à 2009)

22 22 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Consolider la vocation de la Branche comme opérateur de référence du financement social par un renforcement de l offre de services aux institutions partenaires La branche entend confirmer son rôle d opérateur de référence du financement social, afin de valoriser l ensemble de ses métiers et expertises. Elle est aujourd hui amenée à procéder à la même évolution que celle réalisée à partir de 2002 vis-à-vis des cotisants L extension et la rationalisation de ces actions au cours de la prochaine période conventionnelle nécessite une mobilisation collective au sein de l ACOSS et du réseau au travers de plusieurs axes de travail : Optimisation des relations avec les institutions partenaires actuelles Développement de l offre de service sur nos différents métiers Identification des possibilités d extension des actions du champ partenarial de la branche Identification et mise en place d une organisation et d outils de gestion adaptés à l ACOSS et dans le réseau

23 23 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Consolider la vocation de la Branche comme opérateur de référence du financement social par un renforcement de l offre de services aux institutions partenaires Valoriser l action de la branche et mesurer la satisfaction sur le service rendu => se fixer des objectifs de satisfaction? Formaliser systématiquement les relations conventionnelles Développer une stratégie structurée d offre de service et identifier les prestations complémentaires pouvant compléter les services rendus aux partenaires actuels Homogénéiser les modalités de suivi de la réalisation des prestations Poursuivre la démarche de certification de service de la répartition pour disposer d une garantie externe sur la qualité des processus de la branche Consolider la procédure de certification des comptes de la branche par la Cour des Comptes Mieux connaître le coût des services rendus et ajuster les règles de facturation

24 24 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Consolider la vocation de la Branche comme opérateur de référence du financement social par un renforcement de l offre de services aux institutions partenaires Un projet à finaliser par la Branche : l Interlocuteur Social Unique des Travailleurs Indépendants La branche et le RSI ont engagé une démarche commune visant à finaliser la stabilisation et l adaptation de la gestion de l ISU. Poursuivre la recherche de clarification sur les coûts et charges pérennes pour la branche du recouvrement liés à la mise en place de l ISU Partage des processus : Sur la base d une réflexion initiée par l IGAS à partir de la fin de l année 2009 et commune avec le RSI, des ajustements pourront être envisagés sur le partage des processus en vue de faciliter leur maîtrise par l ensemble des acteurs et par les cotisants concernés. Le SDSI doit être l occasion de construire un véritable outil de gestion commun aux réseaux Urssaf et RSI, appuyé sur une base de données des cotisants unique et partagée entre les deux régimes qui limite les problèmes liés aux flux et à la synchronisation des deux SI. Cet outil unique serait une matérialisation de la coopération entre les deux réseaux. Un objectif : restaurer les performances du recouvrement vis-à-vis des travailleurs indépendants

25 25 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Consolider la vocation de la Branche comme opérateur de référence du financement social par un renforcement de l offre de services aux institutions partenaires Un projet d extension des missions de la Branche : le recouvrement des contributions d Assurance-chômage La loi confie à l Acoss et aux Urssaf la responsabilité du recouvrement des contributions d Assurance-chômage (donc également l encaissement et la centralisation des recettes) au plus tard au 1 er janvier 2012 pour le compte de l Unédic, et en cohérence avec les activités confiées à Pôle Emploi. Le projet a été lancé dès 2009 avec ces deux institutions, dans l optique d un démarrage effectif du transfert dès La branche sera dans ce cadre chargée d assurer l encaissement et le recouvrement de l essentiel des ressources du régime d Assurancechômage et de l Association pour la garantie des salaires. Une phase pilote sera engagée dès 2010 pour anticiper au mieux le fonctionnement cible et identifier les besoins d accompagnement des entreprises redevables. Un objectif : faire du recouvrement de l Assurance-chômage une vitrine du savoir-faire de la branche

26 26 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Adapter notre gestion de trésorerie aux enjeux du financement de la sécurité sociale Un objectif : Sécuriser les fonds nécessaires pour assurer la liquidité du régime général L Acoss ne dispose aujourd hui que d un maximum de 36 Md (25 Md à la CDC + 6 Md à un prix plus élevé + 5 Md de billets de trésorerie) Accroître le rôle d instance experte sur l ensemble des sujets financiers et bancaires du régime général Cet objectif se décline au travers de deux projets externes : Ajuster la capacité de l Acoss à mobiliser des financements complémentaires sur les marchés financiers Définir un périmètre institutionnel élargi de centralisation de trésorerie auprès de l ACOSS: Identifier les Institutions éligibles au dépôt de trésorerie obligatoire auprès de l ACOSS ainsi que les conditions de rémunération qui seraient assorties à cette centralisation Expertiser la possibilité de définir une obligation de centralisation de la trésorerie pour les organismes ou fonds proches de la Sécurité Sociale

27 27 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Une stratégie métier pour Adapter notre gestion de trésorerie aux enjeux du financement de la sécurité sociale Cet objectif de sécurisation de la gestion de trésorerie implique également une évolution forte des relations de l ACOSS avec les organismes du Régime Général : Consolider le pilotage de la trésorerie des Urssaf Rendre effectif dès 2010 le renforcement de la fonction trésorerie en Urssaf TGE Adapter la branche au projet d harmonisation européenne des moyens de paiement (SEPA) Développer le Système de pilotage de la trésorerie des Urssaf => Création d un portail de trésorerie unifié Développer le contrôle de la trésorerie des Urssaf Piloter la trésorerie des caisses prestataires du Régime Général Accompagner les Caisses nationales et locales dans la fiabilisation de leur gestion de trésorerie (appui aux marchés bancaires, appui à l intégration du projet SEPA) Créer une instance de gestion de trésorerie commune à la Sécurité Sociale 1. écur

28 28 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Des orientations métiers pour Adapter notre gestion de trésorerie aux enjeux du financement de la sécurité sociale Un projet innovant pour l ACOSS : développer une gestion des risques de trésorerie Identifier, évaluer, gérer les risques qui pèsent sur la gestion financière Risque de marché : l Acoss est exposée au risque d augmentation du taux de référence Risque de contrepartie : ce risque est celui de la défaillance d un tiers qui ne serait pas en mesure d honorer ses engagements financiers vis-à-vis du régime général Risque d écart prévisions/réalisations : la gestion du compte de l Acoss à la CDC impose une prévisibilité des flux qui viendront l impacter les jours suivants. Risque de règlement : ce risque survient en cas de non-versement par une contrepartie des sommes dues à la suite d une erreur matérielle ou d un défaut des circuits de paiement Risques opérationnels et informatiques Au niveau national créer une instance de pilotage du contrôle des risques financiers renouveler la certification ISO 9001 sur un périmètre éventuellement étendu Au niveau local : structurer une démarche de contrôle des risques financiers au sein des Urssaf présentant les encaissements les plus importants (TGE en particulier) Avec les caisses nationales prestataires : Poursuivre, après la CNAV et la CNAM, la mise en œuvre des contrôles de cohérence initiés lors de la COG précédente sur les encaissements au siège de l ACOSS notamment sur les prélèvements opérés sur les revenus de remplacement Un objectif : renforcer la maîtrise de nos opérations financières

29 29 Séminaire du Conseil d Administration 21 juillet 2009 Des orientations métiers pour Assurer notre responsabilité de principal fournisseur de données sur la masse salariale et l emploi La responsabilité de la branche, déjà fortement engagée par la convention avec l Insee, sera encore accrue vis-à-vis de la statistique publique à l occasion de la disparition de l Unédic / Pôle Emploi comme fournisseur autonome d informations statistiques sur la masse salariale et l emploi. La branche se devra de garantir un engagement durable dans ce domaine du suivi de l emploi et des salaires. L opportunité de l octroi de labels extérieurs (Statistique publique via l Insee pour certains aspects ; ISO) fera l objet d une investigation. Tirer parti des actions déjà réalisées pour poursuivre les travaux d analyse sur le suivi économique : Mettre en place des outils permettant d analyser les évolutions des assiettes plafonnées et CSG, en plus de celles de l assiette déplafonnée ainsi que celles des assiettes des revenus de remplacement Approfondir le suivi économique des autres types de cotisants : Particuliers employeurs, TI, secteur public, associations Les premiers travaux sur le géocodage des données permettront de développer les analyses, notamment pour les exonérations géographiques (cf. partie études et recherche) Assurer une synthèse de l ensemble des informations disponibles pour le diagnostic économique Définir un programme d études statistiques : Développer un modèle de «micro-simulation» afin d accroître les possibilités de chiffrage et d analyse dans des temps de réalisation réduits. Renforcer l expertise de l Acoss en matière d évaluation des politiques publiques. Poursuivre la politique de publications nationales et régionales

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