Isabelle AIMÉ Université de Toulouse, Professeur de Marketing à Toulouse Business School. Chantal LAI

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1 COMMENT SUBSTITUER UNE MARQUE CONNUE PAR UNE NOUVELLE MARQUE INCONNUE : LES CAS BIO-ACTIVIA ET GEMEY- MAYBELLINE Isabelle AIMÉ Université de Toulouse, Professeur de Marketing à Toulouse Business School Chantal LAI Les auteurs remercient les sociétés Danone et l Oréal pour les informations qu elles leur ont fournies. Résumé Substituer une marque connue par une nouvelle marque inconnue est une opération risquée. Si des recommandations générales de mise en œuvre des changements ont déjà été formulées dans la littérature, elles ne font pas la distinction entre deux situations fort différentes en termes d enjeu : soit il s agit d un transfert de clientèle lorsque le positionnement des marques (initiale et cible) est identique (Bio-Activia), soit on s oriente vers une modification de clientèle lorsque le positionnement des marques est différent (Gemey- Maybelline). L analyse approfondie des cas récents Bio-Activia et Gemey-Maybelline permet de mettre en avant ces enjeux différenciés et de proposer des recommandations de mise en œuvre spécifiques et adaptées à ces deux situations afin de maximiser leur probabilité de réussite : plateformes distinctives, timing différencié du processus, évolution différenciée du système d identification et de la gamme de produits, communication organisée selon des phases spécifiques. Mots clés : Marque - Substitution - Mise en œuvre - Positionnement - Changement - Nom. HOW TO SUSTITUTE A WELL-KNOWN BRAND BY A TOTALLY UNKNOWN ONE : BIO-ACTIVIA AND GEMEY-MAYBELLINE CASES Abstract To substitute a well-known initial brand by a totally unknown target brand is risky. Whereas some general recommendations in terms of implementation have already been described in the literature, it is not taken into account that brand substitutions could cover two completely distinct situations according to the substitution s stake : either the substitution could be a customer transfer when the positioning of the initial brand remains identical (Bio-Activia) or it could aim to a customer modification when it evolves (Gemey- Maybelline). The study of the Bio-Activia and Gemey-Maybelline recent cases reveals two different stakes and helps to formulate adapted and more relevant recommendations for implementation to these two situations in order to maximise their success probability : distinct timing of process, different evolution of the identification system and of the product range, specific communication stages. Main contributions of this study, and its limits, are presented in conclusion. Key wor ds : Brand - Substitution - Implementation - Positioning - Name - Change. 61

2 A D E T E M INTRODUCTION Les managers procèdent de plus en plus régulièrement à des changements de nom de marque, dans les produits de grande consommation comme dans les services. Or, ces changements de noms de marque recouvrent des cas très hétérogènes (Aimé, Lai, 2008 ; Collange, 2008 ; Kapferer, 1991). En effet, pour certains, ils consistent en une simple restructuration de l identité nominale des produits avec un cautionnement (lessive Coral renommée Coral de Skip) ou une simplification (sauces cuisinées Spaghetto de Panzani maintenant simplement dénommées Panzani). Pour d autres, ils consistent en une substitution de marque, qui conduit à abandonner un nom de marque initial pour le remplacer par un nouveau nom de marque déjà existant (surgelés Findus renommés Maggi) ou totalement inconnu (biscuits Taillefine appelés Belvita depuis 2009). Les cas de substitutions pour une marque inconnue se multiplient dans le cadre des rationalisations de portefeuille de marques, notamment dans les groupes multinationaux, comme Unilever, Procter, Nestlé (Basu, 2006, Hill and al., 2005). Ils représentent des cas extrêmement risqués (Aimé, 2007 ; Delassus et Descotes, 2012 ; Collange, 2008 ; Delassus, 2005 ; Kapferer, 2007) puisqu une marque, jusqu alors totalement inconnue, remplace intégralement une marque déjà installée. Ces substitutions ont un impact sur les parts de marché qui sont réduites dans plus de la moitié des cas (Knudesen et al., 1997) ou sur l évolution des actifs de l entreprise (Changeur, 2004 ; Delattre, 2004). À titre d exemple, lors de la substitution par Procter & Gamble de sa marque de liquide vaisselle Fairy (marque à forte notoriété et de confiance) par Dawn (marque totalement nouvelle) en 2000 en Allemagne, la part de marché a baissé de moitié, passant de 11,9% à la veille du changement en juin 2000, à 4,8 % fin 2001 (Arnold, Schroiff, 2004). Du fait de leur multiplication et de leur risque potentiel, les changements de nom de marques suscitent un intérêt croissant des chercheurs depuis les années 90. Plusieurs recherches (Aaker, 2004 ; Kapferer, 2007, Villemus, 1996) mettent en avant des facteurs clés communs pour leurs mises en œuvre, sans toutefois converger sur des recommandations de durée du processus. Cependant, les études réalisées ne prennent pas en compte les différents enjeux que peuvent revêtir les changements de nom de marque. Il semble crucial, en effet, de distinguer deux situations fort différentes selon que l entreprise souhaite conserver le positionnement initial de la marque et veut donc «simplement» transférer la clientèle de la marque initiale sur la marque cible ou, au contraire, profiter du changement de nom pour faire évoluer le positionnement (Aimé, Lai, 2008). On s oriente alors plus, dans ce cas, vers une modification de clientèle. L objectif de cet article est donc d offrir, à travers l étude approfondie de deux cas récents, une nouvelle perspective sur les changements de marque, et de proposer des recommandations adaptées de mise en œuvre dans les cas particuliers et risqués des substitutions pour une marque inconnue, en fonction de deux enjeux distincts que peuvent avoir les entreprises : transfert de clientèle (Bio- Activia) ou modification de clientèle (Gemey- Maybelline). Dans cet objectif, nous présenterons dans un premier temps les facteurs clés de succès des changements de nom de marques déjà identifiés dans la littérature et leurs limites. Nous présenterons ensuite le cas particulier des substitutions pour une marque inconnue et montrerons qu elles recouvrent deux situations fondamentalement différentes selon que la marque-cible possède un positionnement identique à celui de la marque initiale (ex : Bio-Activia) ou au contraire un positionnement différent (ex : Gemey- Maybelline). Nous exposerons enfin, après avoir analysé ces deux cas récents, des recommandations de mise en œuvre de substitutions pour une marque inconnue et montrerons qu elles doivent impérativement être spécifiques et adaptées à ces deux situations. LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DES CHANGEMENTS DE NOM DE MARQUES Plusieurs recherches portent sur les mises en œuvre des changements de nom de marques. Leurs recommandations (Aaker, 2004 ; Kapferer, 1991 et 2007 ; Keller, 2007 ; Knudsen et al., 1997 et Villemus, 1996) restent très globales sans distinguer les cas et objectifs inhérents aux différents types de changements. Elles convergent cependant sur la mise en avant de quatre domaines prioritaires de mise en 62

3 Comment substituer une marque connue par une nouvelle marque inconnue : les cas Bio-Activia et Gemey-Maybelline Isabelle Aimé, Chantal Lai œuvre des actions marketing mais elles divergent en revanche sur le thème de la durée du processus. Des recommandations générales Sur la base de leçons tirées de l analyse des principales expériences menées dans les entreprises (Treets-M&M s en 1986, Raider-Twix en 1991, Philips-Whirlpool de 1990 à 1993), Kapferer (1991, 2007) adhère aux recommandations de Villemus (1996 p ) et à son énumération de facteurs clés de succès pour les changements de nom de marques. D abord, trois facteurs sont considérés comme indispensables en interne : l adhésion de l ensemble de l entreprise, à la fois verticale (à tous les échelons) et horizontale (implication de toutes les fonctions grâce à une bonne communication interne), le fait de considérer cet événement comme une opportunité et non comme une contrainte (positiver le changement à l interne comme à l externe) et, troisièmement, la mise en place d une organisation spécifique dans l entreprise (constitution d un groupe pluridisciplinaire). Ensuite, l entreprise doit penser à bien intégrer la distribution dans le processus : anticipation du changement auprès des distributeurs (gestion des stocks et des emballages en fonction des campagnes de communication) et, plus globalement, implication de l ensemble des réseaux commerciaux et de la distribution grâce à l élaboration d un programme spécial (information, stimulation, mises en avant ). De même, un bon timing semble décisif pour réaliser un bon changement : rapidité avec des étapes et des transitions rapides, transition optimale entre les supports de communication (emballage, documents internes, tarifs, brochures de vente, etc.) et la publicité, ainsi que maximisation de l impact (pression maximale sur une période limitée et planifiée). Enfin, plusieurs recommandations de mise en œuvre concernent plus particulièrement le consommateur : anticipation du changement auprès des consommateurs (campagne «X va devenir Y») ; conservation des valeurs de communication de la marque après la campagne du changement et la capitalisation sur les éléments forts de la marque (slogan, visuel ) ; absence de modification du produit (emballage, recette, performance, etc.) pour que le consommateur retrouve son produit. Ces recommandations, fortement inspirées par l analyse du cas Raider-Twix, ont été généralisées pour l ensemble des changements. Or, elles répondent bien à la spécificité de marques de grande consommation et d une substitution pour une marque-cible inconnue au positionnement identique à celui de la marque initiale mais ne prennent pas en compte l hétérogénéité des cas de changements. Des recommandations convergentes sur quatre domaines prioritaires de mise en œuvre Les managers ont un champ d action assez étendu en matière d organisation, de management et de marketing pour mettre en œuvre les changements de noms de marques (Aimé, 2007 ; Kapferer, 1991 et 2007 ; Villemus, 1996). En ce qui concerne les actions marketing, les analyses antérieures font apparaître que quatre domaines principaux méritent une attention particulière : le timing du processus de substitution, l évolution du système d identification de la marque et de la gamme de produits et la communication (figure 1). D abord, le timing du processus peut être rapide (changement brusque ou «big bang») ou progressif (changement graduel sous forme de «fondu enchaîné»). Ensuite le système d identification de la marque ne se réduit pas au nom de marque mais est composé de l ensemble des éléments perceptibles et distinctifs de la marque (couleurs, symboles, jingle, odeur ) qui peuvent aussi être conservés ou modifiés. Les managers peuvent par exemple décider de maintenir les repères d identité visuelle, comme ce fut le cas pour la substitution Raider/Twix, ou la mélodie utilisée en communication, comme dans la substitution Chambourcy/Nestlé (de «Chambourcy, oh oui!» à «Nestlé, c est bon la vie»). De même, la gamme de produits de la marque initiale peut être simplement maintenue (nombre de références identique, formules et recettes identiques) ou modifiée, en intégrant de nouvelles variétés, formules ou recettes plus en phase avec la marquecible. 63

4 A D E T E M Figure 1 Alternatives de mise en œuvre des substitutions de marques MISE EN OEUVRE Timing du processus - Rapide - Progressif (Transition courte ou longue) Communication - Pression media (maintenue ou augmentée) - Cibles - Message Enfin, la communication du changement de nom de marque doit être réfléchie par les managers à trois niveaux : Faut-il communiquer fortement ou non sur la substitution elle-même? Auprès de quelle(s) cible(s) (consommateurs, distributeurs, interne, et/ou investisseurs financiers)? Avec quel message et selon quel timing (prévenir, expliquer, rassurer, informer)? Des recommandations divergentes sur la durée du processus Les chercheurs s accordent pour considérer que la durée du processus de substitution de marque peut être rapide (changement brusque ou «big bang») ou progressif (changement graduel sous forme de «fondu enchaîné»). Le changement rapide consiste à réaliser un transfert en passant directement d une marque à l autre. Dans les cas de Treets/M&M s en 1986 ou pour Itineris-Ola-Mobicarte/Orange en 2001, les marques substituées ont presque disparu du jour au lendemain. Le changement progressif consiste à accomplir une fusion sur une période donnée, de quelques mois (transition courte) à plusieurs années (transition longue) avec des phases transitoires modulables en fonction de la problématique de la marque : introduction d un double marquage avec la marque initiale en majeur, puis avec la marque-cible en majeur, pour enfin ne conserver que la marquecible. Certains chercheurs (Kapferer, 1991 et 2007 ; Villemus, 1996) privilégient dans tous les cas de figure des changements rapides et, si possible, le changement brusque. Selon Villemus (1996), un changement de nom peut s étaler au maximum sur trois ans. La phase de pré-changement peut durer un an ou plus, mais celle de la transition ne doit pas dépasser six mois. Après la phase de transition, le maintien de la référence à l ancien nom pourra durer jusqu à un an en fonction des niveaux de notoriété spontanée comparée des marques initiale et cible. Pour Kapferer (2007, p.624), même si le changement peut se faire par étapes, la rapidité du processus est à privilégier et le changement ne doit pas s étaler sur de nombreuses années. En effet, il considère qu une transition trop douce gêne et retarde l évolution de l image de marque et conduit à un «enlisement du processus» comme dans le changement de Pal à Pedigree. Les consommateurs ne savent plus alors quelle marque ils achètent (l ancien Pal, le nouveau Pedigree ou une nouvelle marque Pal-Pedigree). À l inverse, d autres chercheurs (Keller, 2007, p.661 ; Knudsen et al., 1997) considèrent que le changement graduel est toujours préférable pour permettre aux consommateurs et à la distribution d avoir le temps de bien comprendre le changement. Ils considèrent que le changement brusque («bigbang»), plus exigeant et plus difficile, n est approprié que dans de très rares cas. Tout d abord, lorsque le changement est urgent parce que des concurrents sont en train de construire une offre globale ou intensifient leurs dépenses promotionnelles et publicitaires. Par ailleurs, lorsque l entreprise peut exercer un contrôle sur les consommateurs et/ou la distribu- 64

5 Comment substituer une marque connue par une nouvelle marque inconnue : les cas Bio-Activia et Gemey-Maybelline Isabelle Aimé, Chantal Lai tion pendant le changement, grâce à des contrats spécifiques et un fort investissement en communication. Les substitutions brutales d Itineris-Ola- Mobicarte vers Orange le 21 juin 2001 puis de Wanadoo pour Orange le 1er juin 2006 étaient possibles parce que les clients de téléphonie mobile et d Internet sont captifs du fait des contrats d abonnement qui les unissent à leurs opérateurs ou fournisseurs d accès et parce que France Telecom a investi 15 millions d euros d achat d espace en 2001 et 200 millions pour le rebranding Orange en Kumar (2003) et Aaker (2004, p ) sont les seuls à préciser que la durée du processus doit être adaptée au contexte. Aaker recommande le changement brusque ou très rapide dans deux cas spécifiques : lorsque la stratégie marketing change et, en particulier, lorsque la marque change de positionnement. La communication intensive sur une période limitée est alors une occasion unique d assurer la visibilité et la crédibilité d un changement important auprès des consommateurs. Kumar, quant à lui, prône le changement brusque lorsque les deux marques sont très inégales en termes de notoriété et de capital, mais un changement par étapes si les marques sont de forces équivalentes. Aaker préconise un changement graduel dans trois cas de figure : lorsque le changement de marque ne s accompagne d aucun repositionnement notable, lorsque les consommateurs sont peu impliqués dans la catégorie de produits et ont besoin de temps pour comprendre et assimiler le changement ou, enfin, lorsqu il y a un risque important de perdre des consommateurs en brisant leur relation avec la marque. De leur côté, Greig et Poynter (1994, p.77) soulignent dans leur analyse du cas Philips-Whirlpool, l importance d être à l écoute du marché et des consommateurs pour piloter le rythme du changement. Aucun consensus (tableau 1) ne se dégage donc sur la durée du processus. LE CAS PARTICULIER DES SUBSTITU- TIONS POUR UNE MARQUE INCONNUE Les chercheurs s accordent à reconnaître que les cas et les situations de changements de nom de marques sont hétérogènes et se distinguent en particulier : - selon la situation initiale à laquelle sont confrontés les managers : marque-cible connue ou inconnue et type d opération à effectuer (cautionnement, simplification ou substitution) (Aimé, Lai 2008 ; Lai, 2005) ; - selon l évaluation de la complexité et du risque sur la base de la comparaison entre les marques initiale et cible notamment en termes de part de marché, capital-marque (notoriété et image), positionnement et identité visuelle (Knudsen et al., 1997). Les substitutions pour une marque inconnue constituent à cet égard des cas particulièrement risqués puisqu une marque, au capital-marque inexistant, remplace intégralement une marque déjà installée. Positionnement identique versus différent Les substitutions par des marques inconnues, - Raider-Twix (Villemus, 1996) et Philips-Whirlpool (Greig, Poynter, 1994 ; Kapferer, 2007) - ont fait l objet d études de cas exemplaires, sans prendre en compte cependant un paramètre crucial : l enjeu des changements. Il existe, en effet, deux situations répandues mais bien distinctes de substitutions selon que la marque-cible possède un positionnement identique à celui de la marque initiale (Bio-Activia) ou au contraire différent (Gemey-Maybelline). L étude complémentaire et contrastée de ces deux cas récents va permettre d apporter des recommandations de mises en œuvre adaptées à ces deux situations. En effet, les entreprises cherchent d une part à établir des marques inconnues ayant le même positionnement que la marque initiale (Encadré 1 sur Bio-Activia), pour des raisons de globalisation des noms de marques (Raider-Twix et Nuit et Jour-Night & Day en France ; Jif-Cif au Royaume-Uni ; Ego-Axe en Afrique du Sud) ou pour des raisons juridiques (Bio-Activia en Belgique, Espagne et France ; Equilibre-Isio 4 et Bahlsen-Lorenz en France). 65

6 A D E T E M Tableau 1 Les recommandations en terme de processus de changement Auteurs Secteurs et sources Principales recommandations Villemus (1996) Kapferer (1991, 2007) Keller (2007) Knudsen (1997) Kumar (2003) Aaker (2004) Grande consommation Cas Raider-Twix, Treets- M&M s Grande consommation et électroménager, services Synthèse sur les cas Pal-Pedigree, Raider-Twix et Philips-Whirlpool, Wanadoo/Itineris-Orange Exemples de grande consommation : Fairy-Dawn, White cloud-charmin 23 cas américains étudiés, principalement en grande consommation dont Kal Can-Whiskas ou White cloud- Charmin Exemples dans de nombreux secteurs : Electrolux, Radion-Surf, uniformisation des marques locales à la marque Vodafone (D2-Vodafone en Allemagne, Vodafone Omnitel en Italie, Click Vodafone en Egypte ) Banque et grande consommation Exemples Norwest Bank-Wells Fargo et Contadina-Buitoni Changement rapide voire brusque à privilégier. Si le changement se fait par étape, le processus doit rester rapide pour éviter un «enlisement du processus». Changement graduel toujours préférable sauf pour répondre de manière urgente à une offensive concurrente ou si l entreprise a un bon degré de contrôle de ses consommateurs ou distributeurs. Changement brusque préférable lorsque les deux marques sont très inégales en notoriété, mais graduel si elles sont de force équivalente pour générer une synergie. Changement rapide préconisé pour annoncer un changement de stratégie ou de positionnement ; Changement graduel préconisé à l inverse quand peu d implication consommateur ou risque important de perdre des consommateurs. Greig et Poynter (1994) Electroménager Cas Philips-Whirlpool Rythme du changement devant être piloté par le marché. Elles peuvent d autre part procéder à des substitutions pour des marques-cibles ayant un positionnement différent de celui de la marque initiale (Encadré 2 sur Gemey-Maybelline) dans le cadre de la sélection d une marque stratégique (Gemey- Maybelline, Philips-Whirlpool, Marathon-Snickers) ou du repositionnement d une marque affaiblie (Motobécane-MBK, Ofilus Double Douceur-Perle de Lait). Enjeux différenciés : Transfert ou modification de clientèle Les deux situations, positionnement identique ou différent, se distinguent fondamentalement en termes d enjeux. Lorsque les promesses et les cibles sont identiques (Bio-Activia mais aussi Raider-Twix, Ancel-Dr. Oetker, Jif-Cif, Ego-Axe, Equilibre-Isio 4, Bahlsen- 66

7 Comment substituer une marque connue par une nouvelle marque inconnue : les cas Bio-Activia et Gemey-Maybelline Isabelle Aimé, Chantal Lai Encadré 1 : Bio-Activia : deux noms de marques différents pour des yaourts «aidant à réguler le transit intestinal» (source Danone) Les yaourts au bifidus actif ont été lancés avec succès sous la marque Bio de Danone en France en 1987, puis dans d autres pays (Belgique, Espagne, Portugal). Cependant les yaourts Bio ne sont pas élaborés selon un mode de production biologique et une réglementation européenne a interdit depuis 1991 la commercialisation de denrées non issues de l agriculture biologique sous des marques faisant référence à ce mode de production (Bio, Ecolo, Organique, etc.). Elle a cependant permis, à travers une dérogation, aux marques enregistrées avant 1991, de continuer à être utilisées jusqu au 1er juillet 2006, à la condition qu elles soient accompagnées d une mention indiquant que le produit n est pas issu de l agriculture biologique. Pour faire face à cette problématique juridique, le groupe Danone a retenu et lancé un nouveau nom de marque, Activia, dans plus de 25 pays et a procédé pays après pays à des substitutions de marques, de Bio vers Activia : en Belgique (à partir de 2002), en France et en Espagne à partir de novembre 2005 et au Portugal (en 2006). En France, la substitution de Bio par Activia représentait un fort enjeu car la marque constituait en 2004 une des quatre marques piliers du groupe en ultra frais avec des ventes s élevant à tonnes, un chiffre d affaires d environ 160 millions d euros, une part de marché valeur de 7,1% sur le marché total de l ultrafrais en GMS, une notoriété assistée de 89% et une pénétration consommateur de 39%. Encadré 2 : Gemey-Maybelline : deux noms de marques différents et deux approches différentes du maquillage (Source L Oréal) Après le rachat en 1996 de la marque américaine Maybelline, le groupe L Oréal s est trouvé confronté dans sa division grand public à un portefeuille international de marques de maquillage très large avec de nombreuses marques locales de maquillage comme Gemey en France et en Italie, Jade en Allemagne, ou Missiland en Argentine. Le groupe a alors décidé, dans une volonté stratégique de construction de marques globales, de couvrir le marché du maquillage au niveau international avec uniquement deux marques mondiales destinées au grand public : une marque haut de gamme, L Oréal Paris, et une marque plus jeune, moderne, créative et internationale, Maybelline. Des substitutions de marques ont donc été mises en œuvre dans différents pays du monde dont, à partir de 1999, en France. En France, l écart de positionnement était particulièrement important entre Gemey «une marque spécialiste du maquillage (lèvres, teint, ongles, yeux), destinée aux bourgeoises françaises» et associée à la couleur rouge et aux lèvres avec «Rouge toujours» et son slogan : «Gemey rouge!» et Maybelline «marque de maquillage branchée, new yorkaise et à l esprit jeune», associée au mascara et au maquillage des yeux et à la signature très mémorisée aux États-Unis «Maybe she's born with it. Maybe it's Maybelline». La situation française était risquée et problématique car, en 1999, la marque Gemey était leader en grandes et moyennes surfaces avec 125 millions d euros de chiffre d affaires, 45,4% de part de marché valeur et 60% de notoriété spontanée. De plus, sur la base des études d image, Gemey disposait d une grande proximité avec les consommatrices, même si elle manquait d identité spécifique, de dynamisme et de modernité. A contrario, la marque Maybelline, uniquement présente en 1999 aux Etats Unis avait alors un taux de notoriété insignifiant en France. Enfin, les résistances internes envers le changement étaient également fortes. 67

8 A D E T E M Lorenz), l objectif est un transfert de clientèle (Aimé, 2007) afin de faire migrer l ensemble des consommateurs actuels de la marque abandonnée vers la nouvelle marque (Keller, 2007 ; Kumar, 2004) et ne perdre aucun volume. Le principal risque dans cette situation est la perte de volume due à un transfert non total des achats de la clientèle de la marque substituée sur la marque-cible car les substitutions de nom de marques constituent un moment critique, pouvant remettre en cause des habitudes établies et déclencher une rupture. Le risque est d autant plus fort que la marque abandonnée est forte, connue, avec une image riche et que les composantes verbale et/ou visuelle de la marque-cible sont différentes de la marque initiale et renvoient à des associations différentes. Lorsque les promesses et les cibles sont différentes (Gemey/Maybelline mais aussi Philips/Whirlpool), l objectif consiste en une modification de la clientèle (Aimé, 2007) : recrutement/gain progressif de nouveaux clients intéressés par le positionnement de la marque-cible pour compenser la perte d anciens clients. Cette situation plus complexe est également d autant plus difficile à mettre en œuvre que la marque initiale est une marque forte (notoriété, image, chiffre d affaires) mais, surtout, que les positionnements des marques initiale et cible sont éloignés l un de l autre (Knudsen,1997). Elle nécessite une gestion subtile de la clientèle sur plusieurs années de façon à conserver l essentiel de la clientèle de la marque initiale dans un premier temps puis à la faire évoluer, en remplaçant des anciens clients par un nombre égal ou supérieur de nouveaux clients au fur et à mesure que la notoriété de la marque-cible évolue et que son positionnement se met en place (Greig, Poynter, 1997). L ANALYSE DES CAS BIO-ACTIVIA ET GEMEY-MAYBELLINE 15 entretiens (tableau 2) ont été réalisés entre 2000 et 2009 sur les changements de marque Gemey/Maybelline et Bio/Activia, La plupart des entretiens individuels d une durée moyenne de 50 minutes à une heure trente se sont déroulés en faceà-face selon une procédure semi-directive (guide d entretien en annexe). Le reste des entretiens (marqués par un astérisque) se sont faits par téléphone. Tous les entretiens ont été retranscrits, mais une partie seulement des entretiens a pu être enregistrée pour raison de confidentialité. Notre analyse est basée sur ces entretiens et, plus particulièrement, sur les documents (analyse panels, études de notoriété et d image, éléments packaging et communications) que les responsables marketing nous ont fournis. Alors que le changement Bio-Activia a été réalisé intégralement sur 2006, le changement Gemey- Maybelline n est pas complètement abouti à ce jour, puisque la marque Gemey reste présente en mineur dans la marque finale. L Oréal a, en effet, décidé à partir de 2006 de ne pas réaliser la dernière phase du changement pour des raisons que nous expliciterons plus loin dans la description du cas, et dont nous avons eu confirmation en L analyse de ce cas de changement de marque reste néanmoins très intéressante et particulièrement riche d enseignements. Cas Bio-Activia : transfert de clientèle sur une plateforme «rien ne change sauf le nom» L objectif principal a consisté à accompagner les consommateurs dans la substitution pour éviter au maximum une rupture entre la marque et le consommateur. Il a fallu les informer de la future substitution, la justifier, les rassurer sur la pérennité des formules et leur faire apprendre le plus rapidement possible le nouveau nom de marque (figure 2). Timing du processus Après l expérience belge et plusieurs tests auprès des consommateurs, le groupe Danone a décidé de procéder de façon progressive en utilisant un «fondu-enchaîné» entre les deux marques sur 6 mois pour la substitution de marque Bio-Activia en France (Figure 3). En novembre 2005, le nom Activia est apparu sur les opercules des pots et le matériel de publicité sur le lieu de vente. Puis les produits ont fait l objet d un double marquage «Bio devient Activia» de janvier à mai 2006, avec Bio en mineur et Activia en 68

9 Comment substituer une marque connue par une nouvelle marque inconnue : les cas Bio-Activia et Gemey-Maybelline Isabelle Aimé, Chantal Lai Tableau 2 Interviewés et contenu des entretiens individuels Entreprises Interviewés Thèmes L Oréal Danone Produits Laitiers frais (PLF) Directeur Général Gemey Paris (juillet Changement de Gemey par Maybelline New York 2000) Chef de Groupe Gemey (septembre 2000) Directrice marketing Gemey (septembre 2007) Chef de produits Gemey (avril 2009) -Directeur Marketing Danone (septembre 2000) -Responsable coordination «projet croissance» (juillet 2000) -Directeur Marketing France (mars 2004)* -Directeur Marketing Belgique (novembre 2004)* -Directeur Marketing Danone Monde (janvier 2005 et janvier 2006) * -Manager MRCI (novembre 2007) - Chef de produits international Activia (janvier 2008) - Chef de produits Activia Espagne (mars 2008) Portefeuille de marques PLF et problématique marque Bio Classification des marques et marques «atout» (comme Bio) Changement Bio/Activia en France, en Belgique et en Espagne Cabinets McKinsey et Gemini Consulting * entretien réalisé par téléphone Senior managers (juillet et septembre 2000) Gestion de portefeuilles de marques, notamment Danone PLF majeur. En juin 2006, les produits n étaient plus signés que par Activia. Système d identification Le système d identification de la marque (couleur verte, point jaune sur le «i») a été maintenu pour favoriser la reconnaissance du produit en linéaire, ce qui a paru d autant plus indispensable que les deux noms présentaient des différences notables en termes de longueur du nom (Activia/Bio), de lettre finale («a» vs «o») et de signifiés (actif/ biologique). Gamme de produits Sachant que le goût et les effets bénéfiques sur le transit étaient les premières raisons d achat des produits Bio, le groupe Danone a décidé de maintenir les formules et la gamme de produits pendant la période de transition. Communication En France, le groupe Danone a orchestré la communication de façon progressive, en trois phases, auprès des consommateurs et des distributeurs. Un marché test simulé Scannel avait en effet souligné l importance de la complémentarité entre les campagnes media et les actions dans les points de vente. 69

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