Système de Management du Portefeuille de Projets. Rapport test de Maturité

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1 Système de Management du Portefeuille de Projets Rapport test de Maturité

2 Remerciements Nous vous remercions d avoir effectue ce test depuis notre application. Il est gracieusement propose par les partenaires dont le logo s affiche en couverture, dans le but de vous aider a prendre conscience de la valeur de vos pratiques en management de projets. Périmètre et structure du rapport Le Test de maturité que vous venez de réaliser a été conçu sur la base du modèle de maturité et Référentiel de labélisation SMPP (Système de Management du Portefeuille de Projets),. Ce référentiel, co-élaboré par IQar et Bureau Veritas Certification, est disponible gratuitement à partir du site smp2.org. Ce référentiel s adresse aux entreprises et aux managers des organisations de ces entreprises qui souhaitent améliorer leur mode de gouvernance du portefeuille des projets ou bien pratiques, outils et comportements en gestion des projets. Suivre ou vous inspirer des conseils qui vous sont donnés dans les pages suivantes, vous permettra de faire progresser votre organisation sur chacun des 3 niveaux d intervention cidessous. - de mieux cadrer et piloter ses projets - d accélérer les bénéfices liés aux projets - d optimiser les rôles et responsabilités en intégrant la gestion de projets aux opérations courantes et récurrentes - de mieux gérer la charge de travail inhérente aux projets et améliorer la gestion des ressources Successivement dans les pages suivantes, vous allez trouver : 1 - Le tableau de synthèse de toutes les postures et situations évaluées pendant votre test. Pour chacune d'entre elles un rappel de votre choix ainsi que des préconisations vous seront proposées. 2 - Une évaluation globale de votre maturité en matière de gouvernance du portefeuille des projets. 3 Un positionnement statistique de votre Test de maturité. C est le gage : - de mieux prioriser la réalisation des projets à plus forte valeur ajoutée Nous espérons que vous avez appréciez ce test. Bonne lecture!

3 Posture : Proposer un cadre de gestion adéquate A propos de... Vous avez répondu... Evaluation Recommandation Comment vos pratiques en Gestion de projets sont-elles formalisées? Rien n'est documenté. Le principal risque encouru réside dans le manque de productivité de vos équipes. Formalisez à minima : le cadrage des projets, l'évaluation à priori de la valeur et des Réinventer les documents, ajuster en permanence des processus, complexifier les risques des projets (scoring) ainsi que les rôles et responsabilités. Soyez-en convaincu, il pratiques et les échanges... et même peut être créer des zones de confort,... voici ce ne faut pas nécessairement beaucoup de formalisme pour obtenir de la valeur ajoutée en que vous risquez à ne pas proposer un certain formalise autour de vos pratiques en matière de pilotage des projets. management des projets. Comment gérer-vous l'amélioration continue des pratiques, outils et comportements, en Gestion de projets? Nous réalisons des retours d'expériences (REX) pour chacun des projets et cela nous sert de point d'appui pour améliorer notre démarche globale. Une démarche opérationnelle! Bravo. Certainement très efficace si les REX / POST- MORTEM de PROJETS sont menés de manière structurée. Avez-vous mis en place un dispositif d'évaluation des parties prenantes aux projets? Pourquoi ne pas réaliser d'audit à la fois sur le 'système de management', mais aussi sur les projets? Vous verrez cela peut aussi devenir 'challenging' pour vos équipes! Comment approchez vous la formation en gestion de projets? Non seulement les Chef de Projets sont formés, mais nous intégrons aussi aux formations d'autres publics, impliqués d'une manière ou d'une autre sur les projets. Vous avez raison de réaliser des formations spécifiques et d'ouvrir vos formations aux parties prenantes des projets. La gestion de projets est une boîte à outils, certes. C'est aussi une collection de processus et d'interfaces dans laquelle il faut bien plus que de bons chefs de projets pour réussir. Les porteurs de projets, Sponsors et les principaux contributeurs doivent aussi être formés. L'agilité et le Lean-project management sont certainement deux tendances majeures dans le management des projets. Vous pourriez vous inscrire à des blogs spécialisés et être au fait de toutes les tendances sur la question. Cela vous donnera peut-être de nouvelles idées... Profitez aussi de vos formations pour faire le lien entre la méthodologie de gestion des projets et les processus de Gouvernance.

4 Posture : Susciter l'adhésion, la communication et le leadership A propos de... Vous avez répondu... Evaluation Recommandation A quel point êtes vous engagé dans votre démarche de progrès autour des projets? Je n'ai pas besoin de formaliser mon 'engagement' pour réussir ou accompagner les projets qui nous sont confiés. Mon équipe est mobilisée sur la base d'objectifs opérationnels clairement établis. L'engagement peut souvent apparaitre comme 'administratif'. Nombreux sont ceux qui feront d'ailleurs ici référence aux engagements Qualité Pourtant au delà de l'engagement le travail collectif produit par les équipes pour établir des objectifs et des indicateurs relatifs au Management des projets est très souvent une très bonne source de Progrès! Listez 1 à 3 objectifs de progrès qui faciliteraient, globalement dans l'entreprise, la réussite des projets. Déterminez 1 indicateur qui vous permettrait d'affirmer que votre gestion de projets s'améliore d'année en année. Partagez cela avec votre équipe et vérifiez qu'ils endossent tout cela. Si c'est le cas, soyez consistant et donnez leur un feed-back très régulier. C'est la première pierre concrète à tout engagement. Existe-t-il un langage commun autour des projets et des transformations dans votre organisation? On a globalement un langage commun mais il est vrai que plusieurs notions restent floues et/ou non partagées. Sans l'avoir formalisé, des habitudes sont en place et facilitent la compréhension des projets. Dans l'ensemble, vous vous comprenez, mais attention, vous n'êtes pas à l'abri de certaines interprétations "locales" qui peuvent nuire aux projets. Projet, Programme, sponsor, Cadrage, Planification, Livrable... partagez vous vraiment les mêmes définitions? Il est temps de documenter les notions fortes associées aux projets et reprenant le langage commun, spécifique ou non à votre entreprise. Reprenez les documents supports et vérifier si les termes clefs sont documentés. Faites le sinon. Partagez en équipe à propos du cycle de gouvernance et de cycle de vie des projets. Toutes les notions restant à définir vont apparaître comme évidentes. Les rôles et responsabilités en projet, sont-ils clairement établis? Les rôles et responsabilités sont déterminés, de là à dire qu'ils sont endossés et mise en œuvre C'est le moment de passer de la théorie à la pratique : peut-être certaines responsabilités sont-elles "difficiles" à prendre à cause du "poids" hiérarchique qui parfois est en conflit avec l'organisation projet? Vous devez faire évoluer cette situation. Pensez à définir systématiquement pour tous vos projets un CLIENT, un SPONSOR, un CHEF de PROJET (et éventuellement des EXPERTS) et décrivez l'instance de pilotage de votre système. C'est elle aussi qui doit veiller à ce que chacun assume ses responsabilités. On parle le plus souvent de RACI à ce propos. Le R étant le Responsable, le A celui qui Approuve, le C celui ou ceux qui contribuent et le I celui ou ceux Informés. Votre gouvernance estelle lisible? Quels bénéfices mettez-vous de l'avant pour promouvoir votre démarche projet? Le modèle pour démarrer, évaluer, piloter et clore les projets est décrit mais pas suivi. Je ne vois pas d'intérêt particulier à mettre en œuvre une démarche projets. C'est tellement dommage de décrire un système de gouvernance et de ne piloter que des exceptions : vous discréditez totalement ce que vous avez documenté. Comment se fait-il que personne ne le suive? Qui cela arrange-t-il? La valeur d'exemple, en l'occurrence du mauvais ne doit plus faire loi : réagissez, vous avez ce qu'il faut sur le papier pour progresser La question est de savoir pourquoi vous réalisez des projets si ne n'est pour transformer votre organisation? Si nous sommes d'accord sur ce point, pensez-vous que toutes vos ressources partagent la même vision de l'avenir de votre organisation? Avezvous la certitude que vos équipes ne sont pas dispersées entre opérations courantes et changements fréquents? Si le système de Gouvernance décrit est partiellement exploité? En êtes-vous responsable? L'exemplarité est une valeur importante de la gouvernance. S'il ne s'agit pas de cela, avez-vous était trop 'permissif' avec certaines personnes ou certains services? Si c'est le cas, reprenez en main ces collaborations que vous font certainement ombrage. Autre piste à explorer... le système de gouvernance décrit est trop lourd, trop administratif? Si c'est le cas, impliquez vos équipes dans une démarche 'Lean' et faites 'maigrir' votre processus. Il n'y a pas besoin de beaucoup d'administrations pour gouverner. Il est aussi peut-être temps d'envisager un outils de gestion du portefeuille des projets... S'il y a des bénéfices à avoir un système de management de la production, il y a un bénéfice à avoir un pilotage du système des transformations. Les projets modifient la manière avec laquelle votre organisation réalisera ses opérations dans l'avenir. Comme beaucoup d'autres managers, vous avez certainement beaucoup de sujets de cet ordre en cours. Faites un séminaire d'équipe sur le management des projets. Laissez s'exprimer vos collaborateurs. Vous pourriez être surpris de leurs attentes en la matière.

5 Posture : Aligner les stratégies et les projets A propos de... Vous avez répondu... Evaluation Recommandation Votre projets traduisent-ils vos stratégies? Notre organisation n'a pas de stratégie réellement formelle et décrite. Vous en conviendrez certainement, il est difficile, sans stratégie, de Quelle est la valeur ajoutée de votre organisation? Que faut-il transformer pour que cette organisation sélectionner les "bons" projets. Se transformer et être agile c'est bien! puisse être tout aussi efficace, sinon, plus d'ici 3 ans? Etablissez cette vision, définissez les axes de En revanche vous ne pourrez pas le faire tout seul et pour partager à la transformations et clarifiez donc votre 'schéma directeur' ou 'feuille de route' de transformation. La liste des fois la vision qui guide les projets mais aussi les priorités et interfaces projets clefs de votre organisation va trouver tout son sens et sera bien plus facile à justifier... que supposent le management des projets, une stratégie claire est tout à fait nécessaire. Comment s'établit la liste des projets de votre organisation? La liste des projets existe, mais sa définition n'est pas claire et donne lieu à des interprétations. Pourquoi donc? Cela viendrait-il d'un manque de clarté ou d'existence de la définition du mot 'projet'? Serait-il possible que la définition invite les acteurs à 'oublier' certains projets ou au contraire conduise d'autres acteurs à mettre de l'avant certaines actions qui ne seraient pas des projets? Votre organisation doit avant tout définir ce qu'elle appelle projet et à partir de cette définition, quels sont les critères d'éligibilité d'un projet dans la liste établie. Le périmètre de cette liste est un prérequis indispensable pour lever toute erreur d'interprétation. La liste de vos projets représente concrètement la structure de vos changements. Il n'est pas possible de ne pas maîtriser cette liste, convenez-en! En quoi maîtrisezvous les phases de lancement des projets? Des projets démarrent sans réflexion préalable, certainement trop rapidement. Selon des études établies par le Sandish Group, 94% des projets redémarrent! Sachez simplement qu'outre la confusion dans la communication que cela engendre, un dispositif d'autorisation et de cadrage vous permettrait de faire des économies substantielles! Mettez l'accent sur la phase qui prépare au démarrage du projet. Mettez aussi l'accent sur la notion de 'Porteur' de projet et de 'Sponsor'. Proposez non seulement des étapes dans le démarrage mais aussi certainement un 'format' unique de présentation des idées ou des analyse préliminaires. Un des facteurs clefs de succès des projets réside dans la maîtrise du besoin au moment où celui-ci est exprimé. L'autre réside à coup sûr dans le leadership des détenteurs d'enjeux. Appuyez vous sur des rôles précis et endossés! Comment maîtrisezvous Des projets sont mis en les phases de suspens, arrêtés ou clôturés en clôture des projets? dehors de toute Gouvernance Encore des indisciplinés et des procédures qui ne sont pas suivies! Trop d'urgence à passer sur un autre sujet qu'on en oublie de finir proprement le précédent, ou qu'on le laisse en plan? Dans ce contexte, difficile de garder une vision et une cohérence d'ensemble non? Tentez d'analyser les projets qui ne s'inscrivent pas bien dans le cadrer qui a été pourtant visiblement été bien défini! Est-ce qu'il y a des points communs? Si oui pourquoi ne pas 'régler' ce problème? Êtes-vous responsable de cette situation ou bien la subissez-vous? Appuyez vous sur les problèmes de communication ou les surcoûts qu'une mauvaise clôture de projet engendre, pour faire évoluer la situation. Il est réellement dommage de ne pas pouvoir capitaliser sur l'investissement que l'organisation fait sur un projet. Même la charge de travail n'est pas une raison suffisante à priori! Rappelez les règles, restez ferme avec la gouvernance. Avez-vous organisée vos Projets en Programmes? Des catégories de projets/ des programmes existent. Ils sont plutôt dictés par une logique organisationnelle, plutôt que par des stratégies de transformations ou d'affaires. Les programmes se distinguent généralement des catégories en ce sens qu'ils sont relatifs aux enjeux et aux stratégies, tandis que les catégories sont le plus souvent relatives à l'organisation. Le Programme légitimise le projet à la fois par son sens stratégique et par les objectifs et indicateurs qu'il porte. Reprenez vos catégories et la liste des projets qu'elles sous-tendent. Tentez de reclasser ces projets par Programmes. Déterminer des objectifs d'affaires pour ces programmes et positionnez 1 ou 2 indicateurs pour chacun des programmes. L'exercice vous permettra peut être de renforcer la vision partagée sinon d'avoir de bons débats sur la valeur de chacun des projets. Comment évolue la liste de vos projets de votre organisation? La liste des projets évolue sensiblement dans l'année. Généralement du fait de la Direction. Vous avez réussi à disposer d'une liste dynamique des projets et vous n'hésitez pas à la modifier sur proposition de votre top-management. C'est bien, mais comment se fait-il que la logique de modification de cette liste ne soit assurée que par la Direction? Votre logique opérationnelle n'est-elle pas suffisamment prise en compte? Est-ce cela? Inspirez-vous de démarches Lean où les acteurs de terrain sont sollicités pour des suggestions d'amélioration : les bonnes idées de projets viennent aussi de transformations identifiées de façon bottomup. Quid d'une 'boite à idées projets' accessible à tous? Quid d'une pratique claire et partagée pour ceux qui souhaitent soumettre de nouvelles idées? Avez-vous défini et suivez-vous des indicateurs? Des indicateurs liés au Management des projets existent et sont régulièrement exploités. Ces indicateurs vous permettent visiblement de piloter vos transformations. Les avez-vous déterminés vous même? Sont-ils qualitatifs et quantitatifs? Reprenez les axes stratégiques que doivent servir les transformations : mesurez-vous vraiment l'atteinte des'objectifs poursuivis par votre portefeuille de projets? Ces indicateurs ont-ils été redéfinis récemment? Est-ce qu'il ne serait pas possible d'intégrer à vos indicaeurs un indicateur ou des indicateurs plus 'business' qu'internes? Après-tout les projets vous transforment pour faire mieux demain ce que vous faites aujourd'hui...

6 Posture : Diffuser une méthodologie de gestion des projets A propos de... Vous avez répondu... Evaluation Recommandation Maîtrisez-vous la On sait dire ce que l'on attends création de valeur des projets en général. pendant la réalisation de vos projets? Comment procédezvous pour minimiser les pertes d'efficience en projet? La méthodologie de gestion de projet est complète et parfaitement ajustée. Régulièrement elle est améliorée et optimisée dans sa mise en œuvre. Vous avez du mal à décrire pour chacun de vos projets l'enchainement des différentes phases et les jalons s'y rapportant. Vous avez plutôt tendance à vous laisser porter par les tâches à faire et à découvrir au fur et à mesure de l'avancement les étapes qui se présentent. Les perspectives de progrès sont grandes! Vous avez su franchir progressivement les 3 grandes étapes de maturité en méthodologie de gestion de projet : des processus adaptés pour décrire votre gestion de projet, une montée des compétences et des pratiques et enfin le choix et la mise en place d'outils qui traduisent fidèlement sans jamais l'alourdir votre approche méthodologique. C'est un sans faute! Le cycle de vie d'un projet constitue en fait le cycle de production de valeur de la transformation ou du changement que le projet suppose. Il est déterminant de fixer à l'avance et au démarrage du projet les 'grands jalons' qui vous permettront de mesures les 'temps de passages' de votre projet et de vérifier si la valeur attendue est au RDV. Vous devez exiger ce cycle de vie pour chacun de vos projets. Plus vous serez exigent avec cela mieux vos projets seront cadrés et suivis. Vous pouvez décider, dans le cadre d'une amélioration continue, de retravailler cette méthodologie sur les principes du 'Lean Management'. Il s'agirait alors de proposer une cure d'amaigrissement à certains de vos processus clefs. Généralement à votre stade et si ce n'est déjà fait, se pose la question de l'intégration d'un outil de gestion des projets... Avez-vous défini et documenté les méthodes de travail en projets? Plusieurs méthodologies / approches cohabitent : difficile de savoir laquelle est la plus appropriée suivant les circonstances. Les méthodes, ce n'est pas à proprement parlé le problème, le plus difficile est de Pourquoi ne pas faire un point avec vos calloborateurs sur les raisons qui ont condui à cela? choisir "la bonne" car souvent, chacun en a personnalisé une et la considère Pourquoi ne pas charger un de vos collaborateur de 'mettre à plat' ce qui ferait consensus. Il est comme référence. Du coup, savoir exactement celle à suivre selon le projets et les certainement possible de leur 'proposer' un cadre commun. Ensuite il vous appartiendra d'exiger acteurs relève tout à la fois d'une technicité et d'une diplomatie dont on se que ce cadre est respecté car dans ce type de dérive méthodologique on constate souvent que : passerait bien... soit la méthodologie initiale était trop lourde, soit elle n'a pas été assez endossée par le manager. Dans quelle caégorie vous situez-vous?

7 Posture : S'intégrer au système de management A propos de... Vous avez répondu... Evaluation Recommandation Mesurez-vous les bénéfices recherchés à travers les projets? Il n'y a pas d'évaluation a priori de la valeur des projets. Qu'est-ce qui vous pousse à mener les projets en cours, plutôt que d'autres? Les idées ne manquent probablement pas mais pouvez-vous tout mener à terme? Pourquoi ne pas mettre la valeur au centre de vos choix de projets à réaliser? Vous verrez que mener des réflexions autour de la valeur des projets en général et en particilier pour chacun des projets à démarrer n'est pas quelque chose de simple. Qualitatif, Qualtitatif, Politique interne, Pressions externes, Mobilisation des acteurs, Perforamnce... le jeu en vaut par contre tout à fait la chandelle! Gérerez-vous la concurrence entre les projets et entre projets et opérations courantes? On tient globalement compte des disponibilités et des interdépendances entre les projets, mais le mode 'multiprojets' est largement perfectible dans mon organisation. Vous avez pris soint de vérifier a priori votre capacité de réalisation et l'opportunité à faire le projet. C'est un premier pas bénéfique pour le processus de lancement de vos projets. Ne soyez néanmoins pas surpris que des problèmes de capacité de ressources vous "rattrapent" dans la réalisation : vous savez que les aléas viennent sans arrêt perturber vos hypothèses initiales, vous ne devez donc pas vous contenter de piloter vos projets en "silo" L'approche systémique que vous avez mis en place dans le démarrage des projets doit se perpétuer dans leur réalisation : c'est au niveau du portefeuille que vous devez piloter l'ensemble de vos ressources et la synchronisation des livrables. Faites en un point récurrent de l'ordre du jour de votre comite de gouvernance. Osez mettre en oeuvre un processus de gestion de la capacité. Cet 'outil d'aide à la décision' vous apportera le bénéfice d'une meilleure gestion des ressources, mais comme vous le verrez aussi des bénéfices collatéraux non négligeables comme un meilleur partage des périmètres et enjeux de vos projets. Maitrisez-vous les changements en cours de projets? Les changements ne sont pas documentés au sein des projets mais on les prends en compte pour réviser nos objectifs (dates, coûts notamment). Quel dommage : vous avez su préparer et spécifier votre projet mais en réalisation, votre triptyque perf/cout/délai du projet reste figé. Pourtant, vous savez que c'est le lot de la grande majorité des projets que de changer au cours de leur exécution. Capitalisez sur votre travail initial et documentez les changements en mesurant notamment leur impact sur le contenu, le délai ou le coût de votre projet. Un rappel systématique de ces 3 objectifs et de leur évolution en revue de projet peut vous aider à identifier les changements significatifs et donc à les documenter.

8 Synthèse générale Au global, sur la base du système de pointage en vigueur dans le référentiel SMPP Système de Management du Portefeuille de Projets, vous obtenez la note de 28 point(s). Cela correspond à un niveau de maturité comprise entre le stade de la découverte et prise de conscience (Niveau I du référentiel SMPP) et le stade de l'adhésion et professionnalisation (Niveau II du référentiel SMPP). A ce stade, on peut affirmer que votre organisation est relativement mature en matière de gestion et de Gouvernance des projets! Même si potentiellement vous pourriez prétendre à engager directement une démarche de certification vers le niveau II, nous vous recommandons déjà d'obtenir la cetification de Niveau I du référentiel Système de Management des projets (SMPP). Pour l'obtention du label de Niveau I il vous reste certainement et simplement plus qu'à intégrer l'ensemble des pratiques que vous avez documenté. Cette 'vue d'ensemble' des différents systèmes que vous avez construit autour de vos projets sera nécessaire. Il faudra aussi certainement explorer de nouvelles notions comme la gestion d'un planning de capacité, peut être les scorings de projets, sinon la mise en place d'audit ou encore l'élargissement des formations projets au delà des chefs de projets. Généralement à votre niveau on est aussi prêt démarer une approche de type outils. Votre niveau de maturité devrait vous permettre en effet de tester une solution effiace de gestion de projets et par là même de vous obliger à formaliser certains des processus 'faibles' ou 'manquants'. Pour vous renseigner sur ce sujet Liste exhaustive des exigences à optimiser : - Comment vos pratiques en Gestion de projets sont-elles formalisées? - A quel point êtes vous engagé dans votre démarche de progrès autour des projets? - Existe-t-il un langage commun autour des projets et des transformations dans votre organisation? - Les rôles et responsabilités en projet, sont-ils clairement établis? - Votre gouvernance est-elle lisible? - Quels bénéfices mettez-vous de l'avant pour promouvoir votre démarche projet? - Votre projets traduisent-ils vos stratégies? - Comment s'établit la liste des projets de votre organisation?

9 - En quoi maîtrisez-vous les phases de lancement des projets? - Comment maîtrisez-vous les phases de clôture des projets? - Maîtrisez-vous la création de valeur pendant la réalisation de vos projets? - Avez-vous défini et documenté les méthodes de travail en projets? - Mesurez-vous les bénéfices recherchés à travers les projets? - Gérerez-vous la concurrence entre les projets et entre projets et opérations courantes? - Maitrisez-vous les changements en cours de projets? La certification de Niveau I que votre équipe et vous êtes prêt à aller chercher, reconnaîtra la maturité actuelle et rélle de votre système de management du portefeuille des projets, tant sur le plan de la méthodologie de gestion que sur celui de la gouvernance. Elle vous permetrra aussi de vous approprier le référentiel et la démarche d'audit que Bureau Veritas réalisera. Enfi, elle vous permettra de créer une émulation autour de votre démarche de management d'équipe et donnera de la visibilité à votre démarche de management, en interne Au fond rien de vous empêche de faire reconnaître le Niveau I tout en étant déjà engagé sur le Niveau II. Sachez que la certification SMPP est construite autour d'audits de suivi. Dans 18 mois, vous serez cetainement prêt à franchir un nouveau palier! Le référentiel SMPP n'est pas si complexe que cela à s'approprier! - Vous pourriez préférer une approche directe et identifier un leader de votre équiqpe qui se chargerait de faire le bilan des écarts entre le référentiel et votre situation actuelle, puis de vous conduire à l'audit Bureau Veritas! - Vous pourriez rechercher une approche conseil et faire appel à un consultant SMPP spécialisé qui vous aiderait gracieusement à décoder ce rapport de test et clarifier votre prochaine étape. Pour nous contacter : info@smp2.org. - Vous pourriez aussi apprécier une approche pragmatique. Sachez que nos consultants sont capables de prendre en charge un des projets concret de votre portefeuille... et de le mener de manière à vous assister aussi dans votre développement méthodologique. Il s'agit probablement de la modalité la plus performante et la moins honéreuse pour développer sa maturité en projet, à votre stade!

10 Statistiques Veuillez trouver ci-dessous quelques statistiques vous permettant de compléter votre analyse et de vous situer globalement par rapport à ce test : - Vous êtes la 6 ième personne à nous soumettre votre test. - En moyenne, la somme de points obtenus est de 40, comparativement à vôtre pointage qui est de Dans votre fonction (DG), en moyenne le pointage est de % des participants se retrouvent dans le même niveau de maturité que vous : Niveau 2. - Statistiquement à votre niveau de maturité, les exigences les plus faibles, constatées sont : - Comment définissez-vous l'agilé et comment mettez-vous en œuvre ses principes?.

11 Système de Management du Portefeuille de Projets Ce test vous a été proposé par Nous vous remercions d avoir effectue ce test depuis notre application. TestMaturite.com Contact : info@smp2.org