Système de Management du Portefeuille de Projets. Rapport test de Maturité

Dimension: px
Commencer à balayer dès la page:

Download "Système de Management du Portefeuille de Projets. Rapport test de Maturité"

Transcription

1 Système de Management du Portefeuille de Projets Rapport test de Maturité

2 Remerciements Nous vous remercions d avoir effectue ce test depuis notre application. Il est gracieusement propose par les partenaires dont le logo s affiche en couverture, dans le but de vous aider a prendre conscience de la valeur de vos pratiques en management de projets. Périmètre et structure du rapport Le Test de maturité que vous venez de réaliser a été conçu sur la base du modèle de maturité et Référentiel de labélisation SMPP (Système de Management du Portefeuille de Projets),. Ce référentiel, co-élaboré par IQar et Bureau Veritas Certification, est disponible gratuitement à partir du site smp2.org. Ce référentiel s adresse aux entreprises et aux managers des organisations de ces entreprises qui souhaitent améliorer leur mode de gouvernance du portefeuille des projets ou bien pratiques, outils et comportements en gestion des projets. Suivre ou vous inspirer des conseils qui vous sont donnés dans les pages suivantes, vous permettra de faire progresser votre organisation sur chacun des 3 niveaux d intervention cidessous. - de mieux cadrer et piloter ses projets - d accélérer les bénéfices liés aux projets - d optimiser les rôles et responsabilités en intégrant la gestion de projets aux opérations courantes et récurrentes - de mieux gérer la charge de travail inhérente aux projets et améliorer la gestion des ressources Successivement dans les pages suivantes, vous allez trouver : 1 - Le tableau de synthèse de toutes les postures et situations évaluées pendant votre test. Pour chacune d'entre elles un rappel de votre choix ainsi que des préconisations vous seront proposées. 2 - Une évaluation globale de votre maturité en matière de gouvernance du portefeuille des projets. 3 Un positionnement statistique de votre Test de maturité. C est le gage : - de mieux prioriser la réalisation des projets à plus forte valeur ajoutée Nous espérons que vous avez appréciez ce test. Bonne lecture!

3 Posture : Proposer un cadre de gestion adéquate A propos de... Vous avez répondu... Evaluation Recommandation Comment vos pratiques en Gestion de projets sont-elles formalisées? Rien n'est documenté. Le principal risque encouru réside dans le manque de productivité de vos équipes. Formalisez à minima : le cadrage des projets, l'évaluation à priori de la valeur et des Réinventer les documents, ajuster en permanence des processus, complexifier les risques des projets (scoring) ainsi que les rôles et responsabilités. Soyez-en convaincu, il pratiques et les échanges... et même peut être créer des zones de confort,... voici ce ne faut pas nécessairement beaucoup de formalisme pour obtenir de la valeur ajoutée en que vous risquez à ne pas proposer un certain formalise autour de vos pratiques en matière de pilotage des projets. management des projets. Comment gérer-vous l'amélioration continue des pratiques, outils et comportements, en Gestion de projets? Nous réalisons des retours d'expériences (REX) pour chacun des projets et cela nous sert de point d'appui pour améliorer notre démarche globale. Une démarche opérationnelle! Bravo. Certainement très efficace si les REX / POST- MORTEM de PROJETS sont menés de manière structurée. Avez-vous mis en place un dispositif d'évaluation des parties prenantes aux projets? Pourquoi ne pas réaliser d'audit à la fois sur le 'système de management', mais aussi sur les projets? Vous verrez cela peut aussi devenir 'challenging' pour vos équipes! Comment approchez vous la formation en gestion de projets? Non seulement les Chef de Projets sont formés, mais nous intégrons aussi aux formations d'autres publics, impliqués d'une manière ou d'une autre sur les projets. Vous avez raison de réaliser des formations spécifiques et d'ouvrir vos formations aux parties prenantes des projets. La gestion de projets est une boîte à outils, certes. C'est aussi une collection de processus et d'interfaces dans laquelle il faut bien plus que de bons chefs de projets pour réussir. Les porteurs de projets, Sponsors et les principaux contributeurs doivent aussi être formés. L'agilité et le Lean-project management sont certainement deux tendances majeures dans le management des projets. Vous pourriez vous inscrire à des blogs spécialisés et être au fait de toutes les tendances sur la question. Cela vous donnera peut-être de nouvelles idées... Profitez aussi de vos formations pour faire le lien entre la méthodologie de gestion des projets et les processus de Gouvernance.

4 Posture : Susciter l'adhésion, la communication et le leadership A propos de... Vous avez répondu... Evaluation Recommandation A quel point êtes vous engagé dans votre démarche de progrès autour des projets? Je n'ai pas besoin de formaliser mon 'engagement' pour réussir ou accompagner les projets qui nous sont confiés. Mon équipe est mobilisée sur la base d'objectifs opérationnels clairement établis. L'engagement peut souvent apparaitre comme 'administratif'. Nombreux sont ceux qui feront d'ailleurs ici référence aux engagements Qualité Pourtant au delà de l'engagement le travail collectif produit par les équipes pour établir des objectifs et des indicateurs relatifs au Management des projets est très souvent une très bonne source de Progrès! Listez 1 à 3 objectifs de progrès qui faciliteraient, globalement dans l'entreprise, la réussite des projets. Déterminez 1 indicateur qui vous permettrait d'affirmer que votre gestion de projets s'améliore d'année en année. Partagez cela avec votre équipe et vérifiez qu'ils endossent tout cela. Si c'est le cas, soyez consistant et donnez leur un feed-back très régulier. C'est la première pierre concrète à tout engagement. Existe-t-il un langage commun autour des projets et des transformations dans votre organisation? On a globalement un langage commun mais il est vrai que plusieurs notions restent floues et/ou non partagées. Sans l'avoir formalisé, des habitudes sont en place et facilitent la compréhension des projets. Dans l'ensemble, vous vous comprenez, mais attention, vous n'êtes pas à l'abri de certaines interprétations "locales" qui peuvent nuire aux projets. Projet, Programme, sponsor, Cadrage, Planification, Livrable... partagez vous vraiment les mêmes définitions? Il est temps de documenter les notions fortes associées aux projets et reprenant le langage commun, spécifique ou non à votre entreprise. Reprenez les documents supports et vérifier si les termes clefs sont documentés. Faites le sinon. Partagez en équipe à propos du cycle de gouvernance et de cycle de vie des projets. Toutes les notions restant à définir vont apparaître comme évidentes. Les rôles et responsabilités en projet, sont-ils clairement établis? Les rôles et responsabilités sont déterminés, de là à dire qu'ils sont endossés et mise en œuvre C'est le moment de passer de la théorie à la pratique : peut-être certaines responsabilités sont-elles "difficiles" à prendre à cause du "poids" hiérarchique qui parfois est en conflit avec l'organisation projet? Vous devez faire évoluer cette situation. Pensez à définir systématiquement pour tous vos projets un CLIENT, un SPONSOR, un CHEF de PROJET (et éventuellement des EXPERTS) et décrivez l'instance de pilotage de votre système. C'est elle aussi qui doit veiller à ce que chacun assume ses responsabilités. On parle le plus souvent de RACI à ce propos. Le R étant le Responsable, le A celui qui Approuve, le C celui ou ceux qui contribuent et le I celui ou ceux Informés. Votre gouvernance estelle lisible? Quels bénéfices mettez-vous de l'avant pour promouvoir votre démarche projet? Le modèle pour démarrer, évaluer, piloter et clore les projets est décrit mais pas suivi. Je ne vois pas d'intérêt particulier à mettre en œuvre une démarche projets. C'est tellement dommage de décrire un système de gouvernance et de ne piloter que des exceptions : vous discréditez totalement ce que vous avez documenté. Comment se fait-il que personne ne le suive? Qui cela arrange-t-il? La valeur d'exemple, en l'occurrence du mauvais ne doit plus faire loi : réagissez, vous avez ce qu'il faut sur le papier pour progresser La question est de savoir pourquoi vous réalisez des projets si ne n'est pour transformer votre organisation? Si nous sommes d'accord sur ce point, pensez-vous que toutes vos ressources partagent la même vision de l'avenir de votre organisation? Avezvous la certitude que vos équipes ne sont pas dispersées entre opérations courantes et changements fréquents? Si le système de Gouvernance décrit est partiellement exploité? En êtes-vous responsable? L'exemplarité est une valeur importante de la gouvernance. S'il ne s'agit pas de cela, avez-vous était trop 'permissif' avec certaines personnes ou certains services? Si c'est le cas, reprenez en main ces collaborations que vous font certainement ombrage. Autre piste à explorer... le système de gouvernance décrit est trop lourd, trop administratif? Si c'est le cas, impliquez vos équipes dans une démarche 'Lean' et faites 'maigrir' votre processus. Il n'y a pas besoin de beaucoup d'administrations pour gouverner. Il est aussi peut-être temps d'envisager un outils de gestion du portefeuille des projets... S'il y a des bénéfices à avoir un système de management de la production, il y a un bénéfice à avoir un pilotage du système des transformations. Les projets modifient la manière avec laquelle votre organisation réalisera ses opérations dans l'avenir. Comme beaucoup d'autres managers, vous avez certainement beaucoup de sujets de cet ordre en cours. Faites un séminaire d'équipe sur le management des projets. Laissez s'exprimer vos collaborateurs. Vous pourriez être surpris de leurs attentes en la matière.

5 Posture : Aligner les stratégies et les projets A propos de... Vous avez répondu... Evaluation Recommandation Votre projets traduisent-ils vos stratégies? Notre organisation n'a pas de stratégie réellement formelle et décrite. Vous en conviendrez certainement, il est difficile, sans stratégie, de Quelle est la valeur ajoutée de votre organisation? Que faut-il transformer pour que cette organisation sélectionner les "bons" projets. Se transformer et être agile c'est bien! puisse être tout aussi efficace, sinon, plus d'ici 3 ans? Etablissez cette vision, définissez les axes de En revanche vous ne pourrez pas le faire tout seul et pour partager à la transformations et clarifiez donc votre 'schéma directeur' ou 'feuille de route' de transformation. La liste des fois la vision qui guide les projets mais aussi les priorités et interfaces projets clefs de votre organisation va trouver tout son sens et sera bien plus facile à justifier... que supposent le management des projets, une stratégie claire est tout à fait nécessaire. Comment s'établit la liste des projets de votre organisation? La liste des projets existe, mais sa définition n'est pas claire et donne lieu à des interprétations. Pourquoi donc? Cela viendrait-il d'un manque de clarté ou d'existence de la définition du mot 'projet'? Serait-il possible que la définition invite les acteurs à 'oublier' certains projets ou au contraire conduise d'autres acteurs à mettre de l'avant certaines actions qui ne seraient pas des projets? Votre organisation doit avant tout définir ce qu'elle appelle projet et à partir de cette définition, quels sont les critères d'éligibilité d'un projet dans la liste établie. Le périmètre de cette liste est un prérequis indispensable pour lever toute erreur d'interprétation. La liste de vos projets représente concrètement la structure de vos changements. Il n'est pas possible de ne pas maîtriser cette liste, convenez-en! En quoi maîtrisezvous les phases de lancement des projets? Des projets démarrent sans réflexion préalable, certainement trop rapidement. Selon des études établies par le Sandish Group, 94% des projets redémarrent! Sachez simplement qu'outre la confusion dans la communication que cela engendre, un dispositif d'autorisation et de cadrage vous permettrait de faire des économies substantielles! Mettez l'accent sur la phase qui prépare au démarrage du projet. Mettez aussi l'accent sur la notion de 'Porteur' de projet et de 'Sponsor'. Proposez non seulement des étapes dans le démarrage mais aussi certainement un 'format' unique de présentation des idées ou des analyse préliminaires. Un des facteurs clefs de succès des projets réside dans la maîtrise du besoin au moment où celui-ci est exprimé. L'autre réside à coup sûr dans le leadership des détenteurs d'enjeux. Appuyez vous sur des rôles précis et endossés! Comment maîtrisezvous Des projets sont mis en les phases de suspens, arrêtés ou clôturés en clôture des projets? dehors de toute Gouvernance Encore des indisciplinés et des procédures qui ne sont pas suivies! Trop d'urgence à passer sur un autre sujet qu'on en oublie de finir proprement le précédent, ou qu'on le laisse en plan? Dans ce contexte, difficile de garder une vision et une cohérence d'ensemble non? Tentez d'analyser les projets qui ne s'inscrivent pas bien dans le cadrer qui a été pourtant visiblement été bien défini! Est-ce qu'il y a des points communs? Si oui pourquoi ne pas 'régler' ce problème? Êtes-vous responsable de cette situation ou bien la subissez-vous? Appuyez vous sur les problèmes de communication ou les surcoûts qu'une mauvaise clôture de projet engendre, pour faire évoluer la situation. Il est réellement dommage de ne pas pouvoir capitaliser sur l'investissement que l'organisation fait sur un projet. Même la charge de travail n'est pas une raison suffisante à priori! Rappelez les règles, restez ferme avec la gouvernance. Avez-vous organisée vos Projets en Programmes? Des catégories de projets/ des programmes existent. Ils sont plutôt dictés par une logique organisationnelle, plutôt que par des stratégies de transformations ou d'affaires. Les programmes se distinguent généralement des catégories en ce sens qu'ils sont relatifs aux enjeux et aux stratégies, tandis que les catégories sont le plus souvent relatives à l'organisation. Le Programme légitimise le projet à la fois par son sens stratégique et par les objectifs et indicateurs qu'il porte. Reprenez vos catégories et la liste des projets qu'elles sous-tendent. Tentez de reclasser ces projets par Programmes. Déterminer des objectifs d'affaires pour ces programmes et positionnez 1 ou 2 indicateurs pour chacun des programmes. L'exercice vous permettra peut être de renforcer la vision partagée sinon d'avoir de bons débats sur la valeur de chacun des projets. Comment évolue la liste de vos projets de votre organisation? La liste des projets évolue sensiblement dans l'année. Généralement du fait de la Direction. Vous avez réussi à disposer d'une liste dynamique des projets et vous n'hésitez pas à la modifier sur proposition de votre top-management. C'est bien, mais comment se fait-il que la logique de modification de cette liste ne soit assurée que par la Direction? Votre logique opérationnelle n'est-elle pas suffisamment prise en compte? Est-ce cela? Inspirez-vous de démarches Lean où les acteurs de terrain sont sollicités pour des suggestions d'amélioration : les bonnes idées de projets viennent aussi de transformations identifiées de façon bottomup. Quid d'une 'boite à idées projets' accessible à tous? Quid d'une pratique claire et partagée pour ceux qui souhaitent soumettre de nouvelles idées? Avez-vous défini et suivez-vous des indicateurs? Des indicateurs liés au Management des projets existent et sont régulièrement exploités. Ces indicateurs vous permettent visiblement de piloter vos transformations. Les avez-vous déterminés vous même? Sont-ils qualitatifs et quantitatifs? Reprenez les axes stratégiques que doivent servir les transformations : mesurez-vous vraiment l'atteinte des'objectifs poursuivis par votre portefeuille de projets? Ces indicateurs ont-ils été redéfinis récemment? Est-ce qu'il ne serait pas possible d'intégrer à vos indicaeurs un indicateur ou des indicateurs plus 'business' qu'internes? Après-tout les projets vous transforment pour faire mieux demain ce que vous faites aujourd'hui...

6 Posture : Diffuser une méthodologie de gestion des projets A propos de... Vous avez répondu... Evaluation Recommandation Maîtrisez-vous la On sait dire ce que l'on attends création de valeur des projets en général. pendant la réalisation de vos projets? Comment procédezvous pour minimiser les pertes d'efficience en projet? La méthodologie de gestion de projet est complète et parfaitement ajustée. Régulièrement elle est améliorée et optimisée dans sa mise en œuvre. Vous avez du mal à décrire pour chacun de vos projets l'enchainement des différentes phases et les jalons s'y rapportant. Vous avez plutôt tendance à vous laisser porter par les tâches à faire et à découvrir au fur et à mesure de l'avancement les étapes qui se présentent. Les perspectives de progrès sont grandes! Vous avez su franchir progressivement les 3 grandes étapes de maturité en méthodologie de gestion de projet : des processus adaptés pour décrire votre gestion de projet, une montée des compétences et des pratiques et enfin le choix et la mise en place d'outils qui traduisent fidèlement sans jamais l'alourdir votre approche méthodologique. C'est un sans faute! Le cycle de vie d'un projet constitue en fait le cycle de production de valeur de la transformation ou du changement que le projet suppose. Il est déterminant de fixer à l'avance et au démarrage du projet les 'grands jalons' qui vous permettront de mesures les 'temps de passages' de votre projet et de vérifier si la valeur attendue est au RDV. Vous devez exiger ce cycle de vie pour chacun de vos projets. Plus vous serez exigent avec cela mieux vos projets seront cadrés et suivis. Vous pouvez décider, dans le cadre d'une amélioration continue, de retravailler cette méthodologie sur les principes du 'Lean Management'. Il s'agirait alors de proposer une cure d'amaigrissement à certains de vos processus clefs. Généralement à votre stade et si ce n'est déjà fait, se pose la question de l'intégration d'un outil de gestion des projets... Avez-vous défini et documenté les méthodes de travail en projets? Plusieurs méthodologies / approches cohabitent : difficile de savoir laquelle est la plus appropriée suivant les circonstances. Les méthodes, ce n'est pas à proprement parlé le problème, le plus difficile est de Pourquoi ne pas faire un point avec vos calloborateurs sur les raisons qui ont condui à cela? choisir "la bonne" car souvent, chacun en a personnalisé une et la considère Pourquoi ne pas charger un de vos collaborateur de 'mettre à plat' ce qui ferait consensus. Il est comme référence. Du coup, savoir exactement celle à suivre selon le projets et les certainement possible de leur 'proposer' un cadre commun. Ensuite il vous appartiendra d'exiger acteurs relève tout à la fois d'une technicité et d'une diplomatie dont on se que ce cadre est respecté car dans ce type de dérive méthodologique on constate souvent que : passerait bien... soit la méthodologie initiale était trop lourde, soit elle n'a pas été assez endossée par le manager. Dans quelle caégorie vous situez-vous?

7 Posture : S'intégrer au système de management A propos de... Vous avez répondu... Evaluation Recommandation Mesurez-vous les bénéfices recherchés à travers les projets? Il n'y a pas d'évaluation a priori de la valeur des projets. Qu'est-ce qui vous pousse à mener les projets en cours, plutôt que d'autres? Les idées ne manquent probablement pas mais pouvez-vous tout mener à terme? Pourquoi ne pas mettre la valeur au centre de vos choix de projets à réaliser? Vous verrez que mener des réflexions autour de la valeur des projets en général et en particilier pour chacun des projets à démarrer n'est pas quelque chose de simple. Qualitatif, Qualtitatif, Politique interne, Pressions externes, Mobilisation des acteurs, Perforamnce... le jeu en vaut par contre tout à fait la chandelle! Gérerez-vous la concurrence entre les projets et entre projets et opérations courantes? On tient globalement compte des disponibilités et des interdépendances entre les projets, mais le mode 'multiprojets' est largement perfectible dans mon organisation. Vous avez pris soint de vérifier a priori votre capacité de réalisation et l'opportunité à faire le projet. C'est un premier pas bénéfique pour le processus de lancement de vos projets. Ne soyez néanmoins pas surpris que des problèmes de capacité de ressources vous "rattrapent" dans la réalisation : vous savez que les aléas viennent sans arrêt perturber vos hypothèses initiales, vous ne devez donc pas vous contenter de piloter vos projets en "silo" L'approche systémique que vous avez mis en place dans le démarrage des projets doit se perpétuer dans leur réalisation : c'est au niveau du portefeuille que vous devez piloter l'ensemble de vos ressources et la synchronisation des livrables. Faites en un point récurrent de l'ordre du jour de votre comite de gouvernance. Osez mettre en oeuvre un processus de gestion de la capacité. Cet 'outil d'aide à la décision' vous apportera le bénéfice d'une meilleure gestion des ressources, mais comme vous le verrez aussi des bénéfices collatéraux non négligeables comme un meilleur partage des périmètres et enjeux de vos projets. Maitrisez-vous les changements en cours de projets? Les changements ne sont pas documentés au sein des projets mais on les prends en compte pour réviser nos objectifs (dates, coûts notamment). Quel dommage : vous avez su préparer et spécifier votre projet mais en réalisation, votre triptyque perf/cout/délai du projet reste figé. Pourtant, vous savez que c'est le lot de la grande majorité des projets que de changer au cours de leur exécution. Capitalisez sur votre travail initial et documentez les changements en mesurant notamment leur impact sur le contenu, le délai ou le coût de votre projet. Un rappel systématique de ces 3 objectifs et de leur évolution en revue de projet peut vous aider à identifier les changements significatifs et donc à les documenter.

8 Synthèse générale Au global, sur la base du système de pointage en vigueur dans le référentiel SMPP Système de Management du Portefeuille de Projets, vous obtenez la note de 28 point(s). Cela correspond à un niveau de maturité comprise entre le stade de la découverte et prise de conscience (Niveau I du référentiel SMPP) et le stade de l'adhésion et professionnalisation (Niveau II du référentiel SMPP). A ce stade, on peut affirmer que votre organisation est relativement mature en matière de gestion et de Gouvernance des projets! Même si potentiellement vous pourriez prétendre à engager directement une démarche de certification vers le niveau II, nous vous recommandons déjà d'obtenir la cetification de Niveau I du référentiel Système de Management des projets (SMPP). Pour l'obtention du label de Niveau I il vous reste certainement et simplement plus qu'à intégrer l'ensemble des pratiques que vous avez documenté. Cette 'vue d'ensemble' des différents systèmes que vous avez construit autour de vos projets sera nécessaire. Il faudra aussi certainement explorer de nouvelles notions comme la gestion d'un planning de capacité, peut être les scorings de projets, sinon la mise en place d'audit ou encore l'élargissement des formations projets au delà des chefs de projets. Généralement à votre niveau on est aussi prêt démarer une approche de type outils. Votre niveau de maturité devrait vous permettre en effet de tester une solution effiace de gestion de projets et par là même de vous obliger à formaliser certains des processus 'faibles' ou 'manquants'. Pour vous renseigner sur ce sujet Liste exhaustive des exigences à optimiser : - Comment vos pratiques en Gestion de projets sont-elles formalisées? - A quel point êtes vous engagé dans votre démarche de progrès autour des projets? - Existe-t-il un langage commun autour des projets et des transformations dans votre organisation? - Les rôles et responsabilités en projet, sont-ils clairement établis? - Votre gouvernance est-elle lisible? - Quels bénéfices mettez-vous de l'avant pour promouvoir votre démarche projet? - Votre projets traduisent-ils vos stratégies? - Comment s'établit la liste des projets de votre organisation?

9 - En quoi maîtrisez-vous les phases de lancement des projets? - Comment maîtrisez-vous les phases de clôture des projets? - Maîtrisez-vous la création de valeur pendant la réalisation de vos projets? - Avez-vous défini et documenté les méthodes de travail en projets? - Mesurez-vous les bénéfices recherchés à travers les projets? - Gérerez-vous la concurrence entre les projets et entre projets et opérations courantes? - Maitrisez-vous les changements en cours de projets? La certification de Niveau I que votre équipe et vous êtes prêt à aller chercher, reconnaîtra la maturité actuelle et rélle de votre système de management du portefeuille des projets, tant sur le plan de la méthodologie de gestion que sur celui de la gouvernance. Elle vous permetrra aussi de vous approprier le référentiel et la démarche d'audit que Bureau Veritas réalisera. Enfi, elle vous permettra de créer une émulation autour de votre démarche de management d'équipe et donnera de la visibilité à votre démarche de management, en interne Au fond rien de vous empêche de faire reconnaître le Niveau I tout en étant déjà engagé sur le Niveau II. Sachez que la certification SMPP est construite autour d'audits de suivi. Dans 18 mois, vous serez cetainement prêt à franchir un nouveau palier! Le référentiel SMPP n'est pas si complexe que cela à s'approprier! - Vous pourriez préférer une approche directe et identifier un leader de votre équiqpe qui se chargerait de faire le bilan des écarts entre le référentiel et votre situation actuelle, puis de vous conduire à l'audit Bureau Veritas! - Vous pourriez rechercher une approche conseil et faire appel à un consultant SMPP spécialisé qui vous aiderait gracieusement à décoder ce rapport de test et clarifier votre prochaine étape. Pour nous contacter : - Vous pourriez aussi apprécier une approche pragmatique. Sachez que nos consultants sont capables de prendre en charge un des projets concret de votre portefeuille... et de le mener de manière à vous assister aussi dans votre développement méthodologique. Il s'agit probablement de la modalité la plus performante et la moins honéreuse pour développer sa maturité en projet, à votre stade!

10 Statistiques Veuillez trouver ci-dessous quelques statistiques vous permettant de compléter votre analyse et de vous situer globalement par rapport à ce test : - Vous êtes la 6 ième personne à nous soumettre votre test. - En moyenne, la somme de points obtenus est de 40, comparativement à vôtre pointage qui est de Dans votre fonction (DG), en moyenne le pointage est de % des participants se retrouvent dans le même niveau de maturité que vous : Niveau 2. - Statistiquement à votre niveau de maturité, les exigences les plus faibles, constatées sont : - Comment définissez-vous l'agilé et comment mettez-vous en œuvre ses principes?.

11 Système de Management du Portefeuille de Projets Ce test vous a été proposé par Nous vous remercions d avoir effectue ce test depuis notre application. TestMaturite.com Contact :

Synthèse du World Café du 20 Juin 2013

Synthèse du World Café du 20 Juin 2013 Synthèse du World Café du 20 Juin 2013 Evènement réalisé dans le cadre de Manager- Collabora?f- Asso http://www.smp2.org/referentiel-smp2_v1.pdf Rôles et Responsabilités Faciliter l'adhésion et développer

Plus en détail

Améliorer votre approche processus

Améliorer votre approche processus Améliorer votre approche processus Décrire de manière complète les processus, Mettre en place des tableaux de bord de manière à en surveiller le fonctionnement et à en déterminer l efficacité, Réaliser

Plus en détail

Système de Management du Portefeuille de Projets. Rapport Test de positionnement

Système de Management du Portefeuille de Projets. Rapport Test de positionnement Système de Management du Portefeuille de Projets Rapport Test de positionnement Remerciements Nous vous remercions d avoir effectue ce test, propose par les partenaires dont le logo s affiche en première

Plus en détail

LA DEMARCHE QUALITE DANS UNE PME

LA DEMARCHE QUALITE DANS UNE PME LA DEMARCHE QUALITE DANS UNE PME SOMMAIRE : Introduction Quelques définitions Principes du management de la qualité Enjeux de la mise en place d une démarche qualité La mise en oeuvre du «SMQ» : 1. L engagement

Plus en détail

Les moteurs de progrès

Les moteurs de progrès MANAGEMENT PILOTAGE Les moteurs de progrès Si le management par les processus connaît une certaine réussite, le pilotage et les processus qui lui sont liés restent précaires. Pourtant là aussi, appliquer

Plus en détail

SOMMAIRE. Rubrique : Audit et amélioration. Sommaire THEMATIQUE

SOMMAIRE. Rubrique : Audit et amélioration. Sommaire THEMATIQUE SOMMAIRE Rubrique : Audit et amélioration... 2 Rubrique : Divers...12 Rubrique : Maintenance...17 Rubrique : Système de management de la qualité...20 1 Rubrique : Audit et amélioration SOMMAIRE Auditer

Plus en détail

Processus informatiques de l'administration fédérale Organisation fonctionnelle de l'informatique

Processus informatiques de l'administration fédérale Organisation fonctionnelle de l'informatique Processus informatiques de l'administration fédérale Organisation fonctionnelle de l'informatique Unité de stratégie informatique de la Confédération USIC Friedheimweg 14, 3003 Berne Téléphone 031 32 245

Plus en détail

Kit de conduite de projet

Kit de conduite de projet Hugues Marchat Kit de conduite de projet Deuxième édition Éditions d'organisation, 2001, 2003 ISBN : 2-7081-2945-7 Kit de conduite de projet PHASE 4 LE PILOTAGE Cette phase comporte deux étapes et trois

Plus en détail

PROGRAMME DE FORMATION GESTION DE PROJET

PROGRAMME DE FORMATION GESTION DE PROJET PROGRAMME DE FORMATION GESTION DE PROJET Objectif de la Formation : Intégrer les outils incontournables pour démarrer en management de projet. Identifier les différents niveaux d'objectifs à atteindre

Plus en détail

Annexe sur la maîtrise de la qualité

Annexe sur la maîtrise de la qualité Version du 09/07/08 Annexe sur la maîtrise de la qualité La présente annexe précise les modalités d'application, en matière de maîtrise de la qualité, de la circulaire du 7 janvier 2008 fixant les modalités

Plus en détail

M2S. Formation Gestion de projet. formation

M2S. Formation Gestion de projet. formation Formation Gestion de projet M2S formation Conduire et gérer un projet Construire et rédiger un chahier des charges de projet Conduite de projet informatiques Découpage et planification de projet Les méthodes

Plus en détail

Réalisation d un «Schéma Directeur Informatique»

Réalisation d un «Schéma Directeur Informatique» Réalisation d un «Schéma Directeur Informatique» Qu est ce qu un Schéma Directeur Informatique (SDI)? Un Schéma Directeur Informatique est un document conçu pour préparer l évolution et l adaptation de

Plus en détail

La réalisation des tâches de planification stratégique

La réalisation des tâches de planification stratégique Identifier les principaux composants de la réussite Pour obtenir les résultats escomptés, un projet doit bénéficier d'objectifs clairement définis et approuvés, d'une équipe motivée, ainsi que d'un plan

Plus en détail

Comment mettre en oeuvre une gestion de portefeuille de projets efficace et rentable en 4 semaines?

Comment mettre en oeuvre une gestion de portefeuille de projets efficace et rentable en 4 semaines? DOSSIER SOLUTION Package CA Clarity PPM On Demand Essentials for 50 Users Comment mettre en oeuvre une gestion de portefeuille de projets efficace et rentable en 4 semaines? agility made possible CA Technologies

Plus en détail

Introduction. Les articles de la presse spécialisée tendent à nous laisser penser que c est en effet le cas :

Introduction. Les articles de la presse spécialisée tendent à nous laisser penser que c est en effet le cas : Introduction Le CRM se porte-t-il si mal? Les articles de la presse spécialisée tendent à nous laisser penser que c est en effet le cas : «75 % de projets non aboutis» «La déception du CRM» «Le CRM : des

Plus en détail

Les 5 clés du management transversal

Les 5 clés du management transversal Les 5 clés du management transversal Les 5 clés du management transversal Dunod, Paris, 2013 ISBN 978-2-10-059425-2 Avant-propos Loin d être une mode, le management transversal est une tendance de fond

Plus en détail

LA GESTION DE PROJETS. Regroupement CPE des régions 03 et 12 Session 1 27 octobre 2011

LA GESTION DE PROJETS. Regroupement CPE des régions 03 et 12 Session 1 27 octobre 2011 LA GESTION DE PROJETS Regroupement CPE des régions 03 et 12 Session 1 27 octobre 2011 2 Présentations Présentation de la formatrice Présentation des participantes et leurs attentes 3 Attentes du formatrice

Plus en détail

LA CONDUITE ET LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT DANS LES PROJETS SIH

LA CONDUITE ET LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT DANS LES PROJETS SIH LA CONDUITE ET LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT DANS LES PROJETS SIH Pourquoi la conduite du changement? L entreprise avant et après le SIH Ensemble des processus de l hôpital Avant SIH Grande communauté de

Plus en détail

Modèle de changement d organisation. Leanpizza.net présente. Petit Guide Rapide du jeu de cartes Modèle de Changement d Organisation

Modèle de changement d organisation. Leanpizza.net présente. Petit Guide Rapide du jeu de cartes Modèle de Changement d Organisation Guide rapide Leanpizza.net présente Petit Guide Rapide du jeu de cartes Modèle de Changement d Organisation v1.0 Rédacteur : Olivier Lafontan Traduction : Yannick Quenec hdu Date : 29 juin 2010 - Guide

Plus en détail

La gestion de projet

La gestion de projet La gestion de projet Sommaire Le contrôle de gestion hospitalier Rappel Contexte Utilité et enjeux Les outils Par où commencer? (Diagnostic, priorités) Organisation et moyens pour la mise en œuvre des

Plus en détail

Les critères qui guideront le jury dans la sélection des projets sont les suivants :

Les critères qui guideront le jury dans la sélection des projets sont les suivants : DEMANDE DE COACHING EN MANAGEMENT VOTRE PROPOSITION DE PROJET MAN-378 Chaque groupe qui souhaite bénéficier d un soutien par le coaching dans la réalisation de son projet doit présenter à l IFJ une description

Plus en détail

Cette rubrique permet à l évalué-e de procéder à un examen de l environnement et des conditions de travail.

Cette rubrique permet à l évalué-e de procéder à un examen de l environnement et des conditions de travail. Le formulaire et le guide de l'entretien d'évaluation et de développement des managers sont destinés aux managers responsables d'unité Organisationnelle (UO) avec encadrement. Le présent guide pour l'entretien

Plus en détail

Modules de formations proposés

Modules de formations proposés Modules de formations proposés 1. La boîte à outils de l organisateur 2. Améliorer les performances par l approche processus 3. Réussir un diagnostic d organisation 4. Manager un projet jusqu au succès

Plus en détail

Notre offre de formation second semestre 2012

Notre offre de formation second semestre 2012 Des conseils qualité et un partage d expérience au service de tous! Notre offre de formation second semestre 2012 Voici quelques années, le CQLL a ajouté un axe de déploiement de sa mission en organisant

Plus en détail

La pratique de l ITSM. Définir un plan d'améliorations ITSM à partir de la situation actuelle

La pratique de l ITSM. Définir un plan d'améliorations ITSM à partir de la situation actuelle La pratique de l ITSM Définir un plan d'améliorations ITSM à partir de la situation actuelle Création : avril 2012 Mise à jour : avril 2012 A propos A propos du document Ce document pratique est le résultat

Plus en détail

La démarche qualité dans sa dimension humaine

La démarche qualité dans sa dimension humaine La démarche qualité dans sa dimension humaine Fédérer, responsabiliser votre personnel autour d un projet commun. Un outil intelligent de management. Séminaire démarche qualité en hôtellerie, 23/01/07

Plus en détail

Management des processus opérationnels

Management des processus opérationnels Ecole Nationale Supérieure de Management Master Management des organisations Management des processus opérationnels Dr TOUMI Djamila Cours n 3: le pilotage et l optimisation des processus opérationnels

Plus en détail

Le kit du chef de projet

Le kit du chef de projet Hugues Marchat Le kit du chef de projet Quatrième édition, 2001, 2003, 2008, 2010. ISBN : 978-2-212-54731-3 CINQUIÈME PARTIE Labellisation du chef de projet Comme indiqué en introduction, il est désormais

Plus en détail

LICENCE MANAGEMENT DE PROJET DANS LE TERTIAIRE UE 4 LA GESTION DE PROJET

LICENCE MANAGEMENT DE PROJET DANS LE TERTIAIRE UE 4 LA GESTION DE PROJET LICENCE MANAGEMENT DE PROJET DANS LE TERTIAIRE UE 4 LA GESTION DE PROJET Méthodologie et conduite de projet 09/2013 - Ed 0 MÉTHODOLOGIE 2 FONDAMENTAUX CADRE DU MANAGEMENT DE PROJET 09/2013 - Ed 0 LES PROJETS

Plus en détail

Tous droits réservés SELENIS

Tous droits réservés SELENIS 1. Objectifs 2. Etapes clefs 3. Notre proposition d accompagnement 4. Présentation de SELENIS 2 Un projet est une réalisation spécifique, dans un système de contraintes donné (organisation, ressources,

Plus en détail

repères pour agir et mettre en place un projet de consolidation des compétences de Base des Apprentis

repères pour agir et mettre en place un projet de consolidation des compétences de Base des Apprentis repères pour agir et mettre en place un projet de consolidation des compétences de Base des Apprentis Version 2 : 20 juillet 2012 L expérimentation conduite par l Agence nationale de lutte contre l illettrisme

Plus en détail

Projet en entreprise Cadrage du Projet de Fin d Etudes «Un projet informatique.»

Projet en entreprise Cadrage du Projet de Fin d Etudes «Un projet informatique.» Projet en entreprise Cadrage du Projet de Fin d Etudes «Un projet informatique.» Projet de fin d études 2 Sommaire OBJET DU DOCUMENT... 3 LES ETAPES DU PROJET... 4 ETUDE PREALABLE...5 1 L étude d opportunité...

Plus en détail

CONTRÔLE INTERNE ET GESTION DE LA QUALITÉ DANS LES CABINETS D'AUDIT

CONTRÔLE INTERNE ET GESTION DE LA QUALITÉ DANS LES CABINETS D'AUDIT CONTRÔLE INTERNE ET GESTION DE LA QUALITÉ DANS LES CABINETS D'AUDIT Introduction Un moyen de se doter d un système de contrôle interne efficace et performant réside dans la mise en place d un système de

Plus en détail

Audit interne. Audit interne

Audit interne. Audit interne Définition de l'audit interne L'Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils

Plus en détail

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur :

REFERENTIEL DU CQPM. Les missions ou activités confiées au titulaire peuvent porter à titre d exemples non exhaustifs sur : COMMISION PARITAIRE NATIONALE DE L EMPLOI DE LE METALLURGIE Qualification : Catégorie : D Dernière modification : 30/04/2015 REFERENTIEL DU CQPM TITRE DU CQPM : Responsable d affaires I OBJECTIF PROFESSIONNEL

Plus en détail

La démarche qualité dans sa dimension humaine

La démarche qualité dans sa dimension humaine La démarche qualité dans sa dimension humaine Agadir-Maroc 15 décembre 2007 Thierry LONGEAU www.alcantis.fr Thierry LONGEAU Dirigeant du cabinet Alcantis Experts en systèmes d informations et de gestion

Plus en détail

1 La méthodologie 7 S pour conduire un projet QSE

1 La méthodologie 7 S pour conduire un projet QSE 1 La méthodologie 7 S pour conduire un projet QSE Cette méthode, fruit de retours d expériences, permet de maîtriser un projet QSE et d atteindre l objectif de certification. C est une véritable «feuille

Plus en détail

Yphise FAIT AVANCER L INFORMATIQUE D ENTREPRISE

Yphise FAIT AVANCER L INFORMATIQUE D ENTREPRISE Pilotage des Projets Production Jeudi 19 Juin 2003 Rencontre WITO Laurent Ruyssen (Yphise) 6 rue Beaubourg 75004 PARIS www.yphise.fr - yphise@yphise.fr T 01 44 59 93 00 F 01 44 59 93 09 030619 WITO - 1

Plus en détail

NORME INTERNATIONALE D AUDIT 260 COMMUNICATION DES QUESTIONS SOULEVÉES À L OCCASION DE L AUDIT AUX PERSONNES CONSTITUANT LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE

NORME INTERNATIONALE D AUDIT 260 COMMUNICATION DES QUESTIONS SOULEVÉES À L OCCASION DE L AUDIT AUX PERSONNES CONSTITUANT LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE NORME INTERNATIONALE D AUDIT 260 COMMUNICATION DES QUESTIONS SOULEVÉES À L OCCASION DE L AUDIT AUX PERSONNES CONSTITUANT LE GOUVERNEMENT D'ENTREPRISE SOMMAIRE Paragraphes Introduction... 1-4 Personnes

Plus en détail

La dissémination interne des innovations de terrain

La dissémination interne des innovations de terrain La dissémination interne des innovations de terrain Par Isabelle Jacob, 2002. Contrairement à ce que l'on croit au premier abord, l'un des aspects les plus difficiles dans le Management de l'innovation,

Plus en détail

LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS

LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS MINISTERE DE L EDUCATION NATIONALE ET DE L ENSEIGNEMENT SUPERIEUR SESSION DE FORMATION Module 3 LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS 2 3 Terminologie de la GAR Plusieurs formulations sont utilisées : Gestion

Plus en détail

PRINCE2 en mille mots

PRINCE2 en mille mots PRINCE2 en mille mots Andy Murray, auteur principal de PRINCE2 (2009) et directeur de Outperform UK Ltd Livre blanc Septembre 2011 Table des matières 1 Qu'est-ce que PRINCE2? 3 2 Les bénéfices de PRINCE2

Plus en détail

1. A partir de quand les certifications peuvent-elles être effectuées selon les nouvelles normes?

1. A partir de quand les certifications peuvent-elles être effectuées selon les nouvelles normes? TÜV NORD CERT Foire Aux Questions Révision de l'iso 9001: 2015 et ISO 14001: 2015 TÜV NORD France S.A.S 26, avenue des Fleurs F-59110 LA MADELEINE Tél. : +33 3 20 76 62 75 Fax: +33 3 20 76 62 75 france@tuv-nord.com

Plus en détail

Management - Ressources humaines Exemples de formations

Management - Ressources humaines Exemples de formations Management - Ressources humaines Exemples de formations Management - Ressources humaines - Animation d'équipes - Les entretiens professionnels d'évaluation - L'intégration de nouveaux salariés - Anticiper

Plus en détail

Analyse des compétences selon la méthode du feedback 360

Analyse des compétences selon la méthode du feedback 360 Analyse des compétences selon la méthode du feedback 360 Comptes rendus experts des compétences et guide de développement Paul Durand 21 Boulevard Haussmann 75009 PARIS T 01 80956881 I www.groupehumanmobility.fr

Plus en détail

Fiche conseil n 16 Audit

Fiche conseil n 16 Audit AUDIT 1. Ce qu exigent les référentiels Environnement ISO 14001 4.5.5 : Audit interne EMAS Article 3 : Participation à l'emas, 2.b Annexe I.-A.5.4 : Audit du système de management environnemental SST OHSAS

Plus en détail

LA SÉCURITÉ, LA PRIORITE DE SNCF

LA SÉCURITÉ, LA PRIORITE DE SNCF LA SÉCURITÉ, LA PRIORITE DE SNCF RESULTATS DE L ENQUETE INTERNE «VOIE LIBRE, MODERNISONS NOTRE SECURITE» 9 DECEMBRE 2014 1 POURQUOI UNE ENQUÊTE INTERNE SUR LA SÉCURITÉ? PARCE QUE LA SÉCURITÉ EST NOTRE

Plus en détail

Business Project Management : Cycle de vie des documents et workflow

Business Project Management : Cycle de vie des documents et workflow Business Project Management : Cycle de vie des documents et workflow Iut de Tours Département Information-Communication Option Gestion de l Information et du Document dans les Organisations Page 1 sur

Plus en détail

INTRODUCTION. Le succès de la phase d initialisation passe par la réalisation de deux étapes successives : Lancement projet Organisation projet

INTRODUCTION. Le succès de la phase d initialisation passe par la réalisation de deux étapes successives : Lancement projet Organisation projet INTRODUCTION Le succès de la phase d initialisation passe par la réalisation de deux étapes successives : Le lancement du projet; L organisation du projet. Dossier de fin d'étude Lancement projet Organisation

Plus en détail

Formation Gérer le portefeuille de projets stratégiques de la DSI & Conduire le changement (5 + 1 jours)

Formation Gérer le portefeuille de projets stratégiques de la DSI & Conduire le changement (5 + 1 jours) QUALIPSO Formation Gérer le portefeuille de projets stratégiques de la DSI & Conduire le changement (5 + 1 jours) Formation-action de 6 jours + 3 mois d assistance à distance offerts Coaching individuel

Plus en détail

La professionnalisation de la fonction «ressources humaines» au sein des établissements de santé est donc en Ile-de- France un enjeu majeur.

La professionnalisation de la fonction «ressources humaines» au sein des établissements de santé est donc en Ile-de- France un enjeu majeur. Annexe : extrait du programme fonctionnel 1- Périmètre 1.1. Contexte du projet L Agence régionale de santé d Ile de France L Agence Régionale de Santé (ARS) est la clef de voûte de la nouvelle organisation

Plus en détail

Enquête retour de stage 2009 (87 étudiants GEA2)

Enquête retour de stage 2009 (87 étudiants GEA2) observations 1 département GEA IUT Annecy Enquête retour de stage 2009 ( étudiants GEA2) février 2010 Vous êtes en : PMO 48 55,2% FC 39 44,8% Total 100,0% observations 2 Quel stage? Pays Vous avez effectué

Plus en détail

Formation - Manager les projets de la DSI

Formation - Manager les projets de la DSI QUALIPSO Formation - Manager les projets de la DSI 4 x 2 jours + 2 jours de bilan Instaurer le PMO pour le support réactif des chefs de projet et l arbitrage et l équilibrage de portefeuille de projets

Plus en détail

Ingénierie, design et communication COM-21573

Ingénierie, design et communication COM-21573 Notes de cours Module 1 La gestion de projets d ingénierie Édition Hiver07 FSG 2007 Ingénierie, design et communication Daniel Dupuis Faculté des sciences et de génie Université Laval Faculté des sciences

Plus en détail

NOM DU PROJET. Contrat de projet commenté

NOM DU PROJET. Contrat de projet commenté Commentaire général préalable: Le «contrat de projet» présenté ci-après fait suite à la lettre de mission envoyée par le Directeur Général au Maître d Ouvrage d un projet. Il a 3 objectifs majeurs : -

Plus en détail

Yphise accompagne l équipe de management des DSI. Séminaires de réflexion destinés aux décideurs et managers

Yphise accompagne l équipe de management des DSI. Séminaires de réflexion destinés aux décideurs et managers Yphise accompagne l équipe de management des DSI Séminaires de réflexion destinés aux décideurs et managers La réflexion pluridisciplinaire des managers DSI Formations par métier d une informatique : voir

Plus en détail

Sommaire. 37, rue d Amsterdam 75008 - Paris Tél. : 01 42 26 07 54 Fax : 01 42 26 09 88 http://www.lca-performances.com

Sommaire. 37, rue d Amsterdam 75008 - Paris Tél. : 01 42 26 07 54 Fax : 01 42 26 09 88 http://www.lca-performances.com 37, rue d Amsterdam 75008 - Paris Tél. : 01 42 26 07 54 Fax : 01 42 26 09 88 http://www.lca-performances.com Audit qualité Programme de formation Contexte de formation.. 2 Objectifs de formation 3 Programme

Plus en détail

Projet PHARES. Note de cadrage sur la production de livrables en phase finale du projet

Projet PHARES. Note de cadrage sur la production de livrables en phase finale du projet Projet PHARES Note de cadrage sur la production de livrables en phase finale du projet L.Brami, S.Damart, M. Detchessahar, M. Devigne, J. Habib, F. Kletz, C. Krohmer. Document joint à l avenant au contrat

Plus en détail

Formation - Manager les projets de la DSI

Formation - Manager les projets de la DSI QUALIPSO Formation - Manager les projets de la DSI 4 x 2 jours + 2 jours de bilan Instaurer le PMO pour le support réactif des chefs de projet et l arbitrage et l équilibrage de portefeuille de projets

Plus en détail

Rapport d'audit étape 2

Rapport d'audit étape 2 Rapport d'audit étape 2 Numéro d'affaire: Nom de l'organisme : CMA 76 Type d'audit : audit de renouvellement Remarques sur l'audit Normes de référence : Autres documents ISO 9001 : 2008 Documents du système

Plus en détail

Guide No.2 de la Recommandation Rec (2009).. du Comité des Ministres aux États membres sur la démocratie électronique

Guide No.2 de la Recommandation Rec (2009).. du Comité des Ministres aux États membres sur la démocratie électronique DIRECTION GENERALE DES AFFAIRES POLITIQUES DIRECTION DES INSTITUTIONS DEMOCRATIQUES Projet «BONNE GOUVERNANCE DANS LA SOCIETE DE L INFORMATION» CAHDE (2009) 2F Strasbourg, 20 janvier 2009 Guide No.2 de

Plus en détail

Mieux répondre aux objectifs de la loi du 13 août 2004 et de la convention d'objectifs et de gestion

Mieux répondre aux objectifs de la loi du 13 août 2004 et de la convention d'objectifs et de gestion 1/9 Mieux répondre aux objectifs de la loi du 13 août 2004 et de la convention d'objectifs et de gestion La loi du 13 août 2004 a confié à l'assurance Maladie de nouvelles responsabilités en matière de

Plus en détail

FORMATIONS. THL Business Consulting. Formations dirigeants Développement personnel et leadership Ressources humaines. www.thl-business-consulting.

FORMATIONS. THL Business Consulting. Formations dirigeants Développement personnel et leadership Ressources humaines. www.thl-business-consulting. THL Business Consulting Cabinet de Conseil en Management et Stratégie des Organisations CATALOGUE 2015-2016 FORMATIONS Formations dirigeants Développement personnel et leadership Ressources humaines www.thl-business-consulting.com

Plus en détail

Formations Méthode et conduite de projet

Formations Méthode et conduite de projet Formations Méthode et conduite de projet Présentation des formations Qualité et Conduite de projets Mettre en place et gérer un projet SI nécessite diverses compétences comme connaître les acteurs, gérer

Plus en détail

Le Projet Pédagogique

Le Projet Pédagogique Le Projet Pédagogique La Fédération et les Coordinations régionales ont rédigé un canevas comprenant les différents items qui doivent figurer dans un projet pédagogique en vue de permettre, aux différents

Plus en détail

Annexe 1. Tableau 1 : Contenu indicatif des modules de la formation

Annexe 1. Tableau 1 : Contenu indicatif des modules de la formation Annexe 1 Tableau 1 : Contenu indicatif des modules de la formation 1 Modules Objectifs Contenu indicatif du module Module 1 : veille stratégique et intelligence des Territoires Acquérir des techniques

Plus en détail

Conduite du Changement Maîtriser le changement et ses conséquences

Conduite du Changement Maîtriser le changement et ses conséquences Conduite du Changement Maîtriser le changement et ses conséquences Michel Viala MV Consulting Dave Cutler Synoptique Changement Changement de type 2 : - Structure - Organisation - Process - Culture - Accompagnement

Plus en détail

Processus Gestion de Projet

Processus Gestion de Projet Processus Gestion de Projet 1 / 11 Contenu 1 Introduction... 3 2 Le cycle de vie du projet... 4 2.1 Présentation... 4 2.2 Cycle de vie d un projet... 5 2.3 Les livrables... 5 3 Les étapes du management

Plus en détail

Guide pratique du Recrutement

Guide pratique du Recrutement Guide pratique du Recrutement Réussir vos s en 6 étapes Janvier 2015 Avant-propos... 2 Comment utiliser ce guide méthodologique du?... 2 Etape 1 - Identification en... 3 1. Définir les besoins spécifiques

Plus en détail

Politique numéro 28 portant sur L ÉVALUATION DU PERSONNEL DE SOUTIEN DU CÉGEP MARIE-VICTORIN

Politique numéro 28 portant sur L ÉVALUATION DU PERSONNEL DE SOUTIEN DU CÉGEP MARIE-VICTORIN COLLÈGE D'ENSEIGNEMENT GÉNÉRAL ET PROFESSIONNEL MARIE-VICTORIN Politique numéro 28 portant sur L ÉVALUATION DU PERSONNEL DE SOUTIEN DU CÉGEP MARIE-VICTORIN Adoptée le 25 juin 2002 CA-2002-87-736 Révisée

Plus en détail

A-t-on le temps de faire les choses?

A-t-on le temps de faire les choses? A-t-on le temps de faire les choses? A-t-on le temps de faire les choses? Un parcours de 25 ans dans le domaine des Systèmes d'information de 6 grandes entreprises Consultante depuis 19 ans Mission / contrats

Plus en détail

N. Habra, A. Renault. Institut d Informatique FUNDP - Charleroi. OWPL-ISO9000.doc, version du 15/12/00

N. Habra, A. Renault. Institut d Informatique FUNDP - Charleroi. OWPL-ISO9000.doc, version du 15/12/00 N. Habra, A. Renault Institut d Informatique FUNDP - Charleroi OWPL-ISO9000.doc, version du 15/12/00 Table des matières Introduction... 3 Le modèle OWPL... 3 La norme ISO 9000:1994... 4 La norme ISO 9000:2000...

Plus en détail

Sujet d examen. Année universitaire 2012-2013. Urbanisation et architecture des systèmes d information. Consignes particulières

Sujet d examen. Année universitaire 2012-2013. Urbanisation et architecture des systèmes d information. Consignes particulières Centre d enseignement de Reims Rue des Crayères BP 1034, 51687 REIMS Cedex 2 tel 03 26 36 80 10 Sujet d examen Année universitaire 2012-2013 Unité d enseignement Code de l UE NFE107 Intitulé Enseignant

Plus en détail

LES TABLEAUX DE BORD DE COORDINATION

LES TABLEAUX DE BORD DE COORDINATION LES TABLEAUX DE BORD DE COORDINATION Trois constats généraux sont encore prépondérants dans bon nombre d organisations actuelles : Un fonctionnement avec une planification a priori et des constats a posteriori.

Plus en détail

Conseil et formation

Conseil et formation Conseil et formation Pour répondre efficacement aux sollicitations de nos clients, nous avons bâti une relation «cousue-main» avec une équipe de consultants expérimentés indépendants dont la richesse se

Plus en détail

Fiche conseil n 17. 1. Ce qu exigent les référentiels. 2. Introduction et points particuliers. Revue de direction Environnement et/ou SST

Fiche conseil n 17. 1. Ce qu exigent les référentiels. 2. Introduction et points particuliers. Revue de direction Environnement et/ou SST Fiche conseil n 17 REVUE DE DIRECTION 1. Ce qu exigent les référentiels Environnement ISO 14001 4.6 : Revue de direction EMAS Annexe I.-A.6 : Revue de direction SST OHSAS 18001 4.6 : Revue de direction

Plus en détail

SOMMAIRE Thématique : Qualité

SOMMAIRE Thématique : Qualité SOMMAIRE Thématique : Qualité Rubrique : Audit et amélioration... 2 Rubrique : Divers... 8 Rubrique : Maintenance...11 Rubrique : Système de management de la qualité...14 1 Rubrique : Audit et amélioration

Plus en détail

Retours sur la formation Licence informatique 2014-2015

Retours sur la formation Licence informatique 2014-2015 Retours sur la formation Licence informatique 2014-2015 La formation est intéressante, j'ai apprécié surtout les retours d'expérience mais un peu moins les interventions universitaires qui ressemblaient

Plus en détail

Club des Responsables d Infrastructures et de Production. Les trois domaines cibles d évaluation de la continuité :

Club des Responsables d Infrastructures et de Production. Les trois domaines cibles d évaluation de la continuité : Fiche Pratique PRA - PCA Club des Responsables d Infrastructures et de Production L audit de la continuité d activité d un organisme La continuité d activité correspond à la capacité d un organisme (entreprise

Plus en détail

Dynamiser la performance commerciale des réseaux : une affaire de bonnes pratiques!

Dynamiser la performance commerciale des réseaux : une affaire de bonnes pratiques! Dynamiser la performance commerciale des réseaux : une affaire de bonnes pratiques! les facteurs exogènes n ont pas un pouvoir explicatif déterminant de l efficacité commerciale d un point de vente «j

Plus en détail

CNFPT. Délégation Rhône-Alpes Lyon. Management. Itinéraire "Directeur, chef de service - pilotage des services"

CNFPT. Délégation Rhône-Alpes Lyon. Management. Itinéraire Directeur, chef de service - pilotage des services CNFPT Délégation Rhône-Alpes Lyon Management Itinéraire "Directeur, chef de service - pilotage des services" 25 septembre 2015 ITINÉRAIRES OU CYCLES CODE IT002 DIRECTRICE - DIRECTEUR DE SERVICE,CHEFFE

Plus en détail

Agence canadienne de développement international 200, promenade du Portage Gatineau (Québec) K1A 0G4 Tél. : (819) 997-5006 Sans frais :

Agence canadienne de développement international 200, promenade du Portage Gatineau (Québec) K1A 0G4 Tél. : (819) 997-5006 Sans frais : Agence canadienne de développement international 200, promenade du Portage Gatineau (Québec) K1A 0G4 Tél. : (819) 997-5006 Sans frais : 1-800-230-6349 Télécopieur : (819) 953-6088 (Pour les malentendants

Plus en détail

INTRODUCTION GENERALE

INTRODUCTION GENERALE INTRODUCTION GENERALE Chaque année, les entreprises ont de nombreux challenges à relever; adaptation à des contraintes légales nationales, européennes ou internationales, lancement de nouveaux services

Plus en détail

MESURE DE LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE. www.parlonsentreprise.com

MESURE DE LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE. www.parlonsentreprise.com MESURE DE LA PERFORMANCE DE L ENTREPRISE www.parlonsentreprise.com Objectifs de l atelier Prendre conscience des besoins des clients Apporter un service supplementaire utile a nos clients Presenter une

Plus en détail

Extrait du site de l'oseo (ex.anvar) http://www.anvar.fr/projlanc.htm. Reste à déterminer les points incontournables

Extrait du site de l'oseo (ex.anvar) http://www.anvar.fr/projlanc.htm. Reste à déterminer les points incontournables Extrait du site de l'oseo (ex.anvar) http://www.anvar.fr/projlanc.htm Notez que vous trouverez les fiches citées à chaque étape sur le site (Normalement, les liens ont été conservés et fonctionnent) Reste

Plus en détail

ISO 26000? Was ist das? C est quoi. che cosa è? Qué es? ? Hablas. Do you speak L ISO ? 26000. en 10 questions

ISO 26000? Was ist das? C est quoi. che cosa è? Qué es? ? Hablas. Do you speak L ISO ? 26000. en 10 questions ISO 26000 Kezako che cosa è C est quoi donc Qué es Was ist das Hablas ISO 26 000 Do you speak ISO 26000 26000 L ISO en 10 questions 7 Bonnes questions centrales Environnement pratiques des affaires SOMMAIRE

Plus en détail

Guide pour aider à l évaluation des actions de formation

Guide pour aider à l évaluation des actions de formation Guide pour aider à l évaluation des actions de formation Pourquoi évaluer? L évaluation constitue la dernière étape du service d ingénierie que le conseiller de l AGEFOS PME Bretagne peut apporter à l

Plus en détail

Annexe A. Glossaire. 2015 Pearson France Gestion de projet, 5e édition - 9782326000971 ANNEXE A

Annexe A. Glossaire. 2015 Pearson France Gestion de projet, 5e édition - 9782326000971 ANNEXE A Annexe A Glossaire Activité Élément de travail devant être entrepris pour achever les étapes d un projet. Chaque activité comprend une date de début, une date de fin ainsi qu une personne chargée de l

Plus en détail

Le Référentiel de l Innovation Participative

Le Référentiel de l Innovation Participative Le Référentiel de l Innovation Participative SOMMAIRE 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 16 Avertissement Glossaire Les 8 axes du Référentiel Dimension 1 : valeur vision ambition Dimension 2 : processus Dimension

Plus en détail

Politiques d accueil des territoires de projets et Agendas 21 : Mise en évidence des complémentarités et des bonnes pratiques

Politiques d accueil des territoires de projets et Agendas 21 : Mise en évidence des complémentarités et des bonnes pratiques Politiques d accueil des territoires de projets et Agendas 21 : Mise en évidence des complémentarités et des bonnes pratiques Contribution Réseau Rural Français Groupe de travail «Politique d accueil et

Plus en détail

Management par les processus Les facteurs clés de succès. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE

Management par les processus Les facteurs clés de succès. Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE Management par les processus Les facteurs clés de succès Lionel Di Maggio Master 1 MIAGE 1 1. Objectifs et définitions 2. Le retour sur investissement des démarches 3. Les éléments structurants 4. Mise

Plus en détail

Exercer son leadership et conduire le changement

Exercer son leadership et conduire le changement Exercer son leadership et conduire le changement Disposer d'outils et de méthodes éprouvés pour construire sa vision de l'entreprise, Faire partager sa vision avec charisme auprès de l'encadrement et de

Plus en détail

Comprendre ITIL 2011

Comprendre ITIL 2011 Editions ENI Comprendre ITIL 2011 Normes et meilleures pratiques pour évoluer vers ISO 20000 Collection DataPro Extrait 54 Comprendre ITIL 2011 Normes et meilleures pratiques pour évoluer vers ISO 20000

Plus en détail

Fiche méthodologique Rédiger un cahier des charges

Fiche méthodologique Rédiger un cahier des charges Fiche méthodologique Rédiger un cahier des charges Plan de la fiche : 1 : Présentation de la fiche 2 : Introduction : les grands principes 3 : Contenu, 1 : positionnement et objectifs du projet 4 : Contenu,

Plus en détail

La sécurité informatique en mode projet Organisez la sécurité du SI de votre entreprise

La sécurité informatique en mode projet Organisez la sécurité du SI de votre entreprise Qu est-ce qu un projet en sécurité informatique? 1. Introduction 13 2. Les différentes populations d'une Directiondes Systèmes d'information 14 3. Le chef de projet en sécurité informatique 16 4. La compétence

Plus en détail

Maîtriser les mutations

Maîtriser les mutations Maîtriser les mutations Avec UNE Supply chain AGILE La réflexion porte ses fruits www.cereza.fr TALAN Group Notre savoir-faire : maîtriser les mutations et en faire une force pour l entreprise Cereza,

Plus en détail

En outre 2 PDD sont impliqués dans le développement de politiques locales destinées à favoriser l'insertion des personnes handicapées.

En outre 2 PDD sont impliqués dans le développement de politiques locales destinées à favoriser l'insertion des personnes handicapées. PHOES Version : 2.0 - ACT id : 3813 - Round: 2 Raisons et Objectifs Programme de travail et méthodologie Dispositions financières Dispositions organisationnelles et mécanismes décisionnels Procédures de

Plus en détail

Dossier de Validation des Acquis de l expérience

Dossier de Validation des Acquis de l expérience Dossier de Validation des Acquis de l expérience Etape : 2 Guide de réalisation du dossier de présentation de V.A.E. Demande concernant le Diplôme de l Ipag Diplôme de Formation Supérieure au Management

Plus en détail

Newport Consulting L accompagnement de tous vos projets Audit Coaching Conseil - Formation Team-building www.newport-consulting.fr

Newport Consulting L accompagnement de tous vos projets Audit Coaching Conseil - Formation Team-building www.newport-consulting.fr Newport Consulting L accompagnement de tous vos projets Audit Coaching Conseil - Formation Team-building Contexte environnemental La nécessité d anticiper et de s adapter en permanence aux évolutions de

Plus en détail