CENTRE DE SERVICES RESSOURCES HUMAINES :

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1 ESSEC MANAGEMENT EDUCATION Nom et Prénom: DI GALLO Véronique Date : 20 octobre 2005 Directeur de Mémoire : MERCK Bernard Spécialité : Ressources Humaines MEMOIRE Pour l obtention du Diplôme homologué Niveau II - Titre «Responsable de Gestion» Sujet : CENTRE DE SERVICES RESSOURCES HUMAINES : CŒUR DE L ORGANISATION RESSOURCES HUMAINES DE DEMAIN ACCORD DU COMITE PEDAGOGIQUE Nom : Date : Signature : ACCORD DU DIRECTEUR DE MEMOIRE Date : Signature : MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 1 20/10/2005

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3 REMERCIEMENTS Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à toutes les personnes qui ont apporté leur concours à l élaboration de ce mémoire : Monsieur Bernard Merck, mon Directeur de Mémoire, pour sa disponibilité et ses conseils ; Les professeurs du cursus RH 1 an ainsi que le personnel administratif de l Essec, pour avoir animé cette année de formation ; Toutes les entreprises et personnes interviewées qui ont accepté de répondre à mes questions en m offrant généreusement de leur temps, et sans lesquelles cette étude n aurait pu être réalisée. J adresse un remerciement très particulier à mes amis Nathalie, Frédéric et Olivier qui se reconnaîtront, ainsi qu à mon compagnon Christian pour leurs soutiens et leurs encouragements. Enfin et le plus important pour moi, je dédie ce cursus et ce mémoire à mon fils Alessandro, afin qu il soit fière de sa maman! MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 3 20/10/2005

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5 SOMMAIRE REMERCIEMENTS RESUME INTRODUCTION DEFINITION de la TERMINOLOGIE (cf. annexe n 1) SECTION I CONTEXTE ECONOMIQUE 1. Les constats 1.1. Contexte économique 1.2. Conséquences pour la fonction Ressources Humaines les attentes vis-à-vis des RH 1.3. La fonction Ressources Humaines d aujourd hui 1.4. La fonction Ressources Humaines de demain 2. Les nouvelles formes d organisation Ressources Humaines 2.1. Tendance à la mutualisation 2.2. La mutualisation en CSRH 2.3. La mutualisation en CSP 2.4. La mutualisation interentreprises 3. Qu est-ce que le CSRH? 3.1. Histoire et mode de fonctionnement 3.2. Les enjeux du CSRH MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 5 20/10/2005

6 SECTION II LA VALEUR AJOUTEE RESSOURCES HUMAINES 1. La valeur ajoutée attendue par les «acteurs» de l entreprise 1.1. Direction générale 1.2. Salariés 1.3. Managers 1.4. Syndicats 2. La valeur ajoutée pour la fonction Ressources Humaines 2.1. Professionnalisme/expertise 2.2. Implication/motivation 2.3. Reconnaissance SECTION III LES PROCESS RH : NECESSITE D UN REENGINEERING 1. POPSI 2. Les étapes des gains de productivité RH 3. Evolution des missions RH SECTION IV MISE EN PLACE D UN CSRH 1. Place du CSRH : Internalisation ou Externalisation? 1.1. Avantages 1.2. Inconvénients SECTION V DE NOUVEAUX METIERS 1. Des expertises et des compétences nouvelles 2. Les risques du métier 2.1. Risques de taylorisme? 2.2. Relation virtuelle : suppression de la relation «affective» entre les acteurs MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 6 20/10/2005

7 SECTION VI PRECONISATIONS 1. Eléments de réussite 1.1. Décision et implication des parties Sponsoring par la Direction Générale Engagement/contractualisation entre les acteurs opérationnels / DRH et CSRH 1.2. Utilisation raisonnée des TIC 1.3. Communication interne auprès des «acteurs» de l entreprise 1.4. Moyens de contrôle et mesure SECTION VII CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE et NOTES ANNEXES (terminologies, quelques définitions, documents) MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 7 20/10/2005

8 MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 8 20/10/2005

9 RESUME Si la finalité naturelle des entreprises est de générer de la valeur et ceci dans un contexte d économie à présent globalisée, cette concurrence mondiale oblige toujours plus les dirigeants à l «impératif de création de valeur» lequel détermine à son tour les tâches des acteurs de l entreprise. Par ailleurs l économie du début du XXIème siècle est fondée principalement sur le savoir et repose sur des méthodes et outils liés aux Technologies de l Information et de la Communication (TIC). Or l arrivée des Technologies de l Information et de la Communication (TIC) a considérablement changé le paysage organisationnel des entreprises et a eu un effet de «catalyseur» du changement. Mobiliser son intelligence pour être compétitif, gérer les compétences des acteurs et créer de la valeur, tels sont donc aujourd hui les credo dans de nombreuses entreprises. Identifier, gérer et mesurer le capital immatériel pour mieux valoriser les savoirs des experts devient une préoccupation dans le monde entreprenarial. En outre, les marchés, reflets de notre société, commencent à favoriser de façon croissante les placements éthiques étant très attentifs aux pratiques sociales des entreprises qui concourent au développement durable. Ainsi, dans la «chaîne de création de valeur», la fonction Ressources Humaines apparaît-elle de plus en plus comme étant l un des facteurs clé de la performance à long terme. Aujourd hui il est demandé à la fonction Ressources Humaines de faire plus, d être un contributeur en terme de gain de productivité tout en contrôlant ses propres coûts mais aussi de recommander de nouvelles manières d augmenter la profitabilité. En parallèle, il lui est demandé de retenir et motiver les employés encore plus que jamais. Le défi est ambitieux et la tâche peu aisée au quotidien alors même que le contexte économique et la stratégie de l entreprise sont en mouvement permanent. MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 9 20/10/2005

10 La fonction Ressources Humaines afin de se concentrer sur ses nouveaux objectifs d acteur actif du changement au service de la stratégie doit repenser ses priorités et son organisation, c est pourquoi de nouvelles solutions à la fois technologiques et d organisation s offrent à elle. Mettre les connaissances des acteurs en commun (le «knowledge management»), pouvoir les capitaliser afin de les thésauriser, tel est le nouveau défi à relever par la fonction Ressources Humaines. C est pourquoi, ce sont aujourd hui les hommes et les femmes de Ressources Humaines qui sont en ligne de mire des changements de notre économie. Habitués à repenser, redéfinir, réorganiser, restructurer,.. Les autres fonctions de l entreprise, les voici à présent dans l œil du cyclone organisationnel et technologique. La presse spécialisée en parle et comme nous prévient, le professeur Michel Kalika, «Attention les Directions des Ressourc es Humaines ne pourront échapper à la déferlante numérique, et devront être capables d'anticiper la pénétration de ces nouvelles technologies» Si depuis quelques temps l incontournable obligation de communiquer, d optimiser, de partager, d exceller, de rentabiliser, de maîtriser, de globaliser.. amène tout droit la fonction Ressources Humaines à redéfinir son rôle et devenir le «business partner» tant attendu au sein des entreprises ; alors il leur faut réinventer une nouvelle manière de travailler. Le leitmotiv : productivité, gain, économie, réduction,. est depuis quelques années sur toutes les lèvres de la communauté Ressources Humaines, mais encore une fois comment réduire, comment demain être non plus un centre de coût mais bien un centre de profit participant aux gains de l entreprise? Comment créer de la valeur ajoutée et mieux maîtriser ses coûts? De quelle manière la fonction Ressources Humaines peut-elle relever le défi du ROI, le retour sur investissement? MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 10 20/10/2005

11 Si certains continuent de se poser la question, d autres ont déjà élaboré une nouvelle manière d organiser la fonction et par la même augmenter sa contribution. C est donc dans un contexte de forte compétition auxquelles les entreprises sont soumises que le rôle de la fonction Ressources Humaines est essentiel. Une nouvelle forme d organisation tel que le CSRH (Centre de Services Ressources Humaines) constitue un défi pour cette fonction. Par voie de conséquence, on peut se poser les questions suivantes : Comment la fonction Ressources Humaines est-elle remise en cause, et s agit-il d une mode ou bien d une révolution profonde pour la fonction? Quel est l impact de ce nouveau type d organisation sur la culture, les métiers et les processus de la fonction? Le CSRH s inscrit-il dans une stratégie d entreprise? Est-ce une nouvelle orientation professionnelle pour les DRH? Aujourd hui la fonction sur le devant de la scène se doit d intégrer sa place au niveau le plus stratégique de l entreprise. Il s agit donc pour elle de participer à la transformation de l environnement concurrentiel de l entreprise en optimisant ses propres ressources, réduisant ses coûts, en gagnant en efficacité et rapidité. Dans ce contexte, le CSRH peut amener des bouleversements dans l organisation et les missions des professionnels RH d aujourd hui et de demain ; et puisque le changement semble s imposer alors pourquoi ne pas aller dans ce sens. Comme disait Charles Darwin : «Ce n est pas l espèce la plus forte qui survit ni la plus intelligente, mais bien celle qui s adapte le mieux aux changements». D autres plus contemporains comme Bernard Merck diront : «La fonction Ressources Humaines doit évoluer pour ne pas disparaître». (5) MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 11 20/10/2005

12 MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 12 20/10/2005

13 INTRODUCTION Nous vivons aujourd hui de grands changements de tendances dans la manière de travailler. Ces changements se traduisent dans la vie économique par - les fusions et acquisitions se multiplient ; - les résultats financiers courts termes qui tendent à être privilégiés ; - le rythme des restructurations qui s accroît ; - les valeurs boursières qui sont très instables ; - les décisions qui se prennent de plus en plus rapidement ; et se combinent à des problèmes démographiques qui se répercutent sur le marché du travail par : - l augmentation de la demande de personnes à fort potentiel ; - le départ prochain des «papy boomers» en retraite (porteurs de compétences) ; - l arrivée insuffisante de jeunes sur le marché du travail ; - la concurrence de salariés des pays émergents ; cela enfin se traduit dans la manière dont la fonction Ressources Humaines devrait délivrer ses services par : - la création d une image de marque «employeur» - l application des concepts propres e-business à la fonction Ressources Humaines et à ses processus ; - la mesure de son retour sur investissement ; - une analyse marketing des composantes du marché de l emploi. MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 13 20/10/2005

14 A partir de ce qui précède, j ai choisi de traiter mon sujet tout d abord animée par un élan de curiosité. En effet, n ayant pas la moindre connaissance sur ce thème, ne l ayant jamais abordé auparavant dans ma vie professionnelle, j ai souhaité le découvrir, pour ensuite pouvoir partager le résultat, et peut-être susciter un intérêt auprès des lecteurs de ce mémoire, comme il a suscité le mien. Sur un plan purement professionnel, ce thème peut soulever de nombreuses interrogations et voire même des craintes. Moi-même dans la fonction Ressources Humaines depuis plus de douze ans et ayant occupé des fonctions de direction, il m est apparu au fil de mes lectures que ce sujet devrait être à la une de l actualité de notre profession. Méthode : Pour réaliser ce document j ai basé mes travaux sur des entretiens, la lecture d articles, d ouvrages. Le parcours fut long et plein d obstacles et souvent je me suis vue confrontée au manque d information. En effet, à ma grande surprise, très peu, voire quasiment aucun document, article ou livre n existait en France sur ce sujet. Pour enrichir mon mémoire il me fallu traverser l Atlantique et puiser dans les bases de données américaines (en particulier celle de SHRM). Sans aucun doute, les USA ont déjà quelques riches informations et expériences dans le domaine. J ai donc élargi mon angle de recherche et obtenu du matériel plus conséquent outreatlantique. En France, je souhaitais rencontrer un certain nombre de Dirigeants d entreprises afin de recueillir leurs attentes sur la Fonction Ressources Humaines, malheureusement leur accès s est révélé impossible, sauf Mr. F. Volpi DG de Hewlett Packard Espagne, car sans doute ancien DRH. J ai mené près de vingt entretiens auprès de Directeurs ou Responsables Ressources Humaines d entreprise multinationales par le biais de la Personnel Association, j ai rencontré Martine Fabre directeur du Centre de Services RH (CSRH) de Paris & Ouest Francilien de France Télécom, ainsi qu une dizaine de MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 14 20/10/2005

15 collaborateurs travaillant au sein de CSRH de FT, IBM, Intel, HP, François Geuze Professeur Associé, IAE de Lille, DESS MRH et Charles-Henri Besseyres des Horts - Professeur Groupe HEC Directeur MS Management Stratégique des Ressources Humaines m ont apporté des documents et de précieux conseils. J ai pu également approcher des consultants connaissant le sujet en tant que fournisseurs de solutions et prestataires externes aux entreprises. Bien heureusement, certains livres d auteurs français ont pu m éclairer dans mon cheminement et en particulier celui de Bernard Merck, sans lequel je serai restée «sans réponse» à nombreuses de mes interrogations. J ai observé au cours des entretiens que j ai mené que sans conteste, la fonction doit revoir ses finalités, son mode de fonctionnement, penser son futur! Au risque d être pour longtemps en dehors de la stratégie de l entreprise, de ses bouleversements et donc de la Société. Il a été très intéressant également de me rendre compte, au fur et à mesure que je progressais dans mes connaissances, que peu de professionnels de la fonction avaient entendu parler du sujet, et que les rares connaissant bien aujourd hui le thème des CSRH étaient peu loquaces, voire mal à l aise pour me répondre sur le sujet. J ai eu la sensation à plusieurs reprises que j osais «parler d un secret de famille qu il valait mieux taire». En outre, le vocabulaire est loin d être unifié! Au fil aussi de mes lectures j ai pu constater que l on attend de la Fonction Ressources Humaines une contribution visible, efficace et rapide aux résultats économiques. Plusieurs solutions cumulatives se présentent : elle peut décider de transférer une partie de ses activités en centres de services, elle peut mettre en œuvre de nouvelles technologies, et elle peut déléguer certaines tâches vers ses clients internes (managers et salariés). MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 15 20/10/2005

16 L objet de ce mémoire est donc de mettre en évidence comment la fonction va évoluer dans un contexte de création de CSRH et quelle est la valeur ajoutée générée pour chacun des divers acteurs de l entreprise. Ce document souhaite répondre aux questions que l on peut se poser en abordant ce nouveau type d organisation. Ce sont toutes ces raisons qui sont venues renforcer mon intérêt pour ce sujet que vous allez lire, et j espère pouvoir contribuer à faire œuvre de prosélytisme. Lors de mes recherches j ai délibérément écarté de mon sujet les aspects liés à la technologie, à la fonction Ressources Humaines en tant que «Business Partner», le «partage» de la fonction ainsi que la mutualisation de la fonction Ressources Humaines avec d autres fonctions de l entreprise dans des CSP ; et même si ces thèmes sont évoqués, j ai choisi de ne pas les développer, d autres auteurs l ayant fait déjà fort bien. Il en est ainsi également pour la partie Reengineering et l accompagnement du changement auprès des Personnels. Voici donc l histoire d un nouveau modèle MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 16 20/10/2005

17 SECTION I CONTEXTE ECONOMIQUE 1. Les constats Depuis quelques années l univers de compétition féroce et de globalisation contraint toutes les entreprises à être en quête permanente d une efficacité accrue et de conduire des changements appropriés dans des délais de plus en plus courts et ceci face à des clients/consommateurs mieux informés et plus exigeants. La moindre défaillance peut mettre en cause l indépendance ou la survie de l organisation. Le secteur public n est pas épargné, avec un décalage temporel important, il commence aussi à faire face aux mêmes contraintes économiques, avec une attente plus forte des usagers. C est un mouvement qui va sans doute encore s amplifier dans les années à venir Contexte économique Tout change! Avec le nouveau siècle, la société post industrielle émerge et sa mise en place s inscrit dans la durée. Jusqu alors agricole et rurale, la société industrielle n est devenue une réalité de vie, pour la majorité des français qu à partir des années 60. Et déjà un nouveau panorama économique nous environne qui semble bien éloigné de celui de nos aïeux. Les règles du jeu économique évoluent et la richesse au XXIème siècle semble basée sur le savoir! Le phénomène de mondialisation dans lequel les mouvements économiques mondiaux se développent actuellement crée un univers de compétitivité de plus en plus fort et les enjeux qui en découlent sont ardus. Afin de demeurer concurrentielles sur leur marché, les organisations, quelque soit leur taille, doivent s adapter plus rapidement et réagir aux exigences de leurs clients et ceci sur un échiquier géographique de plus en plus large. MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 17 20/10/2005

18 Elles sont dans une mouvance qui demande une forte remise en question, une évolution des métiers et des structures en permanence. Et comme le souligne B. Merck (5) : «Dans un univers peu prévisible, c est la vitesse de réaction qui crée la différence». Les maîtres mots sont souvent : réactivité, créativité et flexibilité. Michel Bon ex. Président de France Télécom (5), parle du : «capital humain de l entreprise qui doit s adapter». Dans un contexte tel, l enjeu de l entreprise est de créer de la valeur ajoutée, à partir de ce postulat tout devient une question de productivité et de rentabilité. Il est crucial que la masse de salariés constituant la principale force de l activité de l entreprise soit «solide» et que le service des Ressources Humaines (RH), l institution interne qui gère ce capital, soit lui également en pleine capacité de répondre aux attentes stratégiques et d accompagner les changements d orientation qui se dessinent tout en préparant les hommes et femmes qui mèneront ces changements. De ce fait l aspect «coût» devient essentiel et constitue un paramètre décisif. Comme nous l avons déjà noté, toute la littérature du monde des affaires fait le même constat, le paysage économique de l entreprise est de plus en plus complexe et fluctuant : internationalisation des échanges, localisation géographique de plus en plus dispersée, des sites sur plusieurs continents (l entreprise étendue), l implication et la pression de parties prenantes multiples et dont les objectifs divergent souvent, une pénurie de main d œuvre annoncée depuis fort longtemps accompagnée d une pyramide des âges totalement déséquilibrée, une forte pression financière et un besoin de transparence et d éthique indiscutable. Mais c est aussi la déferlante des nouveaux outils informatiques de plus en plus sophistiqués et incontournables qui participe à la modification du périmètre de l entreprise et de son mode de fonctionnement. MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 18 20/10/2005

19 Pour illustrer ces propos voici quelques schémas : Évolution des TIC dans l entreprise Optimiser l organisation Mutualiser les connaissances Travailler en commun SIRH Échanger et communiquer Thesaurus Modification de l organisation Modélisation des connaissances Mailing lists SIRH E- procurement Méta-annuaire Messagerie Indexation Moteur de recherche Bases de données Accès à l information Personnalisation Structuration de «web-publishing» Single Sign On Forums Workflow B to E Travail coopératif B to C B to B E- business E-learning ERP Intranet- Management Business intelligence source F. Geuze Une construction de plus en plus complexe irriguée par les TIC. Vers une nouvelle entreprise? Notion d entreprise étendue Systèmes d information INFORMATION DISTRIBUEE Modes de travail TELE TRAVAIL NOMADISME TRAVAIL COLLECTIF PARTENAIRES EXTERNALISATION? Applicatifs DATA WAREHOUSE Produits et services GAMME DUREE DE VIE DEMANDE CROISSANTE DE HAUTS DEBITS source B. Merck Entreprise ayant des centres d activités dispersés géographiquement avec un personnel travaillant à distance grâce à une utilisation des NTIC (nouvelles technologies de l information et de la communication). MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 19 20/10/2005

20 Les «Parties Prenantes» Actionnaires Gouvernements Environnement Holdings Bourse ONG Courtiers Groupes de défense Droits de l homme ENTREPRISE Banquiers Assureurs Syndicats Consommateurs Chaîne de distribution Chaîne d appro. Sous-traitants Organismes certificateurs source B. Merck «L entreprise sous influence!» Une pyramide des âges déséquilibrée Pyramide des âges population active Europe > Plus d un tiers de la population active aura atteint l âge de la retraite dans les 10 ans Ces départs concerneront 55% des cadres. source B. Merck «Sans Knowledge Management, C est la perte de savoir assuré!» MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 20 20/10/2005

21 Or dans les années 70, l arrivée des NTIC dans l entreprise et dans son sillage l apparition de nouveaux modes de travail possibles (grâce aux avancées technologiques du type logiciels et télécommunications) sont au cœur des améliorations apportées dans la gestion quotidienne de l activité. Elles permettent une plus grande transparence des processus de l entreprise, et par la même, plus de visibilité et de lisibilité entre les différentes fonctions de l organisation. Les NTIC modifient la façon de travailler Le travail coopératif Groupware Messagerie Partage de fichiers Workflow Le bureau satellite Mais aussi Le travail Le travail nomade à domicile Occasionnel Permanent Le self service (saisie directe) Information en ligne 24/24 et 7/7 Source B. Merck Puisque l accroissement de la compétitivité et la globalisation de l économie nécessitent comme on vient de le dire, de grandes capacités de réactivité, de flexibilité et d innovation, force est de constater que les formes «traditionnelles» d organisation ne permettent plus d atteindre le niveau exigé par le marché. La forte pression des nouvelles technologies, la demande des clients, la concurrence, les nouvelles exigences des managers, la pression des marchés financiers et des actionnaires pousse l entreprise à modifier son organisation interne. MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 21 20/10/2005

22 L impact du facteur technologique dans la mondialisation de l économie concerne donc toutes les organisations mais se vérifie particulièrement dans le secteur des services, où des pans d activité entiers qui ne dépendent pas d un contact physique direct peuvent être déplacés à des milliers de kilomètres, sans que cet éloignement ne constitue une entrave, sans même le plus souvent que les personnes utilisatrices aient conscience cet éloignement. C est ainsi que l on voit apparaître de nouvelles formes d organisation de travail, tels que : Les Equipes Virtuelles ; (cf. détail en annexe n 7) Le Télétravail ; (cf. détail en annexe n 7) Les Centres d Appels et les Centres de Services. Ces nouvelles formes d organisation ne viennent pas se substituer aux formes d organisation «traditionnelles» mais elles sont des compléments apportant à l entreprise de la flexibilité, plus de réactivité, des fonctionnalités permettant le partage des documents et l effacement de la dimension espace/temps. (15) Fortement médiatisées depuis le début des années 90, NTIC sont présentées dans la littérature (Craipeau et Faguet-Picq, 1997 ; Perin, 1998 ; Hilt et Turoff, 1994) comme un vecteur majeur de changement économique, organisationnel et social. En brisant, les frontières spatiales et temporelles des organisations qui les délimitaient autrefois ; le facteur technologique ouvre la porte à de nouveaux partenariats potentiels qui ne se limitent plus à un territoire national ou à un fuseau horaire donnés. Comme le confirme J. Racoul (68), le développement croissant des TIC : «a ouvert de nouveaux champs à l entr eprise pour améliorer son efficacité globale, modifier la relation avec ses clients, se s fournisseurs et ses employé s, introduire de nouveaux modes de management et repenser son organisation». MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 22 20/10/2005

23 C est donc ainsi que l on voit apparaître dans le domaine organisationnel : deux nouvelles approches, celle de la qualité et celle du service au client, ce qui mène l entreprise à des actions de reengineering de ses processus, des actions de réorganisation aboutissant à l aplatissement des pyramides hiérarchiques, le développement des relations transversales, la démarche dite «par projet», le travail en groupe et enfin des structures en réseau. A partir de ce constat, il est une évidence que la FRH (fonction ressources humaines) est impactée dans son mode de fonctionnement, ses outils et méthodes et ses processus. En fait, l introduction des NTIC dans la GRH (gestion des ressources humaines) n est pas récente comme l indique F. Silva (11) qui distingue plusieurs phases de développement des TIC depuis les applications informatiques pour la GRH des années 70 avec la naissance des logiciels de paie. Ensuite les années 80 ont vu se développer un grand nombre de solutions locales sur mini et micro-informatique avec pour conséquence principale le développement du «Babel informatique» ; et ce n est qu à partir du début des années 90 que l on a vu apparaître les premiers véritables SIRH (système d informations ressources humaines) dont l objectif est d intégrer un certain nombre d informations et de pratiques auparavant très disparates. Deux périodes doivent néanmoins être distinguées dans le développement des SIRH : une première (les années 90) durant laquelle les SIRH sont basés sur une technologie classique client-serveur avec un réseau propre à la FRH, avec très peu d implication des managers opérationnels. La seconde période commence à la fin des années 90 avec l utilisation des technologies internet/intranet dans les SIRH pour constituer le e-rh : cette utilisation représente un changement potentiel profond de la FRH dans ses structures et processus (Peretti, 2001 ; Ulrich 2001 ; Silva 2001). (11) On voit ainsi la transformation du SIRH, et donc le passage d un système centralisé à un système partagé du fait de l introduction de l intranet RH. Les conséquences pour la GRH sont de deux ordres : d une part, les activités transactionnelles traditionnelles (paie, congés, etc.) peuvent être automatisées, et d autre MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 23 20/10/2005

24 part, une partie des processus RH (recrutement, gestion des compétences, formation, mobilité, etc.) peuvent être pris en charge directement par les acteurs concernés (managers, salariés). C est ainsi, comme le fait remarquer D. Ulrich (2001) que : «le rôle de la FRH change profondément de nature et se positionne plus proche de l activité business». Et F. Silva de préciser : «la contribution du SIRH dans l évolution de la fonction est es sentielle, en particulier dans les gains de productivité. Ce sont ces outils qui, modifiant la nature de l information, sa diffusion et ses circuits, sont au cœur des changements de l organisation du travail administratif». (11) 1.2. conséquences pour la Fonction Ressources Humaines «La Fonction Ressources Humaines doit évoluer pour ne pas disparaître» Bernard Merck (5). Tout d abord un peu d histoire, la FRH ayant connu des sédimentations de rôles successifs, il paraît opportun de retracer son évolution. C est ainsi que C.H. Besseyre des Horts (23) évoque les six étapes de la fonction RH depuis 1945 jusqu à nos jours : Evolution de la Fonction RH : Sédimentation de Rôles Successifs Partage du MRH Juridique Administratif Stratégique Gestionnaire Psychologique Innovateur Expertise Logique de l EGALITE Logique de l EQUITE La fonction passe alors d une «logique de l égalité» à une «logique de l équité». MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 24 20/10/2005

25 En parallèle, et sur la même période, la culture d entreprise évolue également. La différenciation des activités Une évolution de plus en plus rapide. Activités : Activités protégées Marché concurrentiel Marché très concurrentiel Capitalisme Mondial Hyper Concurrence Règles du jeu économique Appliquer la règle Optimiser l application de la règle Faire mieux que les concurrents Inventer de nouvelles règles Organisation Taylorienne Staff & Line Matricielle En réseau Évolution Rares Révolution! Périodiques Fréquentes Equipes projets Continuelles Right Sizing! Décision Au sommet Comité de direction Equipes de travail Réactivité / Terrain source B. Merck Savoir mobiliser et motiver les ressources de l entreprise est une nécessité. Ainsi la FRH joue un rôle primordial dans le développement et la performance des organisations, pour participer à la création de valeur tant pour l entreprise que pour le client final. Performance que la FRH est priée de rechercher elle aussi. Le levier de la performance d une DRH réside dans sa position de plus en plus stratégique de «business partner», il faudra par conséquent prévoir une décentralisation des tâches relevant des RH vers les Managers/Salariés. Le métier de DRH (Directeur des Ressources Humaines) est en train de changer. Ainsi, selon le 1 er baromètre de Liaisons Sociales, les axes d amélioration de la politique RH sont : impliquer la hiérarchie dans la gestion RH (55%) ; améliorer la gestion des compétences clés (40%) ; apporter de nouveaux services aux managers (30%) ; repenser le partage des rôles RH-Manager et central local (26%). MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 25 20/10/2005

26 On constate déjà certaines évolutions du poste de DRH pour intégrer une dimension plus stratégique par la nomination de DRH aux postes de Directeurs Généraux ou de Vice- Présidents. Ainsi il faut repenser le périmètre de la FRH et les conséquences pour la GRH. Quel rôle? C est la question que pose Michel Bon, ex. Président de France Télécom : «Comment une fonction RH repensée en termes d organisation pourra assister le manager dans ses responsabilités de «1er RH» et favoriser cette pris e de «pouvoir RH» par le management ainsi que la qualité de l appui que peuvent lui apporter les spécialistes RH?». (5) On constate que les projets e-rh représentent une réponse aux enjeux de la fonction, par la maîtrise des coûts (enjeu numéro Un pour un responsable sur deux interrogés par le cabinet d études Markess International) (72), par la réduction des effectifs administratifs et la recherche d une mutualisation des ressources RH, par l amélioration de la productivité (deuxième priorité des entreprises), par la fluidification et l automatisation des processus RH à faible valeur ajoutée. Leurs effets sont structurant pour la fonction et favorisent son déploiement. (11) Cependant, la stratégie e-rh subit très souvent des pressions qui viennent freiner son développement. Elles peuvent être d ordre : - techniques : liées à l état de l infrastructure du système d information (réseaux, systèmes), à l intégration des applications e-rh avec les systèmes et applications existants, etc. ; - humaines : réticences au changement (du management et/ou des employés), manque de connaissance des outils, définition du nouveau rôle de chacun, etc. ; MEMOIRE DE VERONIQUE DI GALLO PAGE 26 20/10/2005