LA CONDUITE DU CHANGEMENT

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Marie-Agnès St-Gelais
il y a 8 ans
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1 LA CONDUITE DU CHANGEMENT

2 Obtenir l'adhésion Etre "psy" COMMENT FAIRE? l'adhésion ne s'obtient pas sans informer les salariés et leur expliquer le bien-fondé des changements. Elle repose sur la mobilisation de toutes les énergies autour d'un même objectif : transformer l'entreprise. L'ennemi à combattre : la résistance au changement. "Cette réaction est normale et se traduit par une émotion qui varie d'une personne à l'autre. "s'appuyer dans un premier temps sur les salariés qui accueillent favorablement le changement".

Elle repose sur la mobilisation de toutes les énergies autour d'un même objectif : transformer l'entreprise.

3 Communiquer faire adhérer l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise Coordonner les équipes Toute conduite du changement se décompose en une multitude d'initiatives à mener au sein des différents services de l'entreprise

du changement se décompose en une multitude

4 Savoir gérer dans le temps La conduite de changement ne peut pas se limiter à la seule gestion de projet, comme l'ont prouvé les multiples échecs du passé, "notamment parce que cette approche n'intègre pas le risque humain". Faute de s'inscrire dans une gestion de projet pure, il est néanmoins vital de formaliser et de planifier des tâches afin de suivre leur exécution et de veiller au respect des coûts et des délais impartis.

5 Analyser l'existant Critiquer l'existant Réaliser le diagnostic Elaborer et Choisir des solutions Mettre en oeuvre Suivre et Ajuster OBSERVER COMPRENDRE Plan de communication Accompagnement AGIR

6 Conduire le changement c'est : résoudre la problématique accompagner le changement prendre en compte la dimension humaine

7 Proposition de méthodes à utiliser en fonction du degré de changement recherché

8 La démarche de conduite du changement est très proche des démarches de résolution de problèmes complexes, d analyse de la valeur, d organisation et de gestion de projet. Cette démarche implique : - La perception de ce qu est une organisation et des raisons qui l obligent à évoluer. - La connaissance des principaux facteurs qui peuvent susciter une réorganisation

Cette démarche implique : - La perception de ce qu est une organisation et des raisons qui

9 -L organisation : Toute entreprise s organise pour se donner un cadre de référence cohérent qui permette d apporter un sens et une sécurité aux actions qu entreprennent ses membres. - La réorganisation est la réponse provoquée ou subie d'une entreprise à l'existence de facteurs qui la poussent à changer, à se réorganiser. Ces facteurs, d'origine internes et externes, conduisent l entreprise à adopter d autres comportements, à adapter son cadre de référence, à modifier son processus d organisation

- La réorganisation est la réponse provoquée ou subie d'une entreprise à l'existence de facteurs qui la poussent à changer, à

10 Principaux facteurs qui peuvent susciter un changement La technologie La stratégie La culture Le pouvoir Configuration

11 Typologie des causes de résistances au changement Origines des causes Les causes individuelles Les causes collectives Les causes structurelles et conjoncturelles

12 leviers du changement le management la structure les systèmes la culture

13 Les différents degrés de changement le réglage la réforme la restructuration la refondation

15 Facteurs facilitant la réussite du changement 1. Dessiner une vision claire de l'avenir afin de faciliter dés le départ la communication et l'adhésion des salariés. Cela implique de : - définir et de fixer l'objectif du changement, - fixer les grandes lignes des moyens à mettre en oeuvre, - montrer ce que l'on a à gagner à s'engager dans ce processus. 2. Définir la logique de changement recherchée : amélioration ou rupture 3. Définir le degré de changement recherché : réglage, réforme, restructuration, refondation

Cela implique de : - définir et de fixer l'objectif du changement, - fixer les grandes lignes des moyens à mettre en oeuvre, -

16 4. Sélectionner en fonction de ces orientations la méthode d'élaboration de solutions et les outils les plus appropriés (reengineering, optimisation, BBZ, ABC/ABM...), 5. Planifier une étape de benchmarking et une analyse stratégique concurrentielle afin de faciliter la phase d'élaboration de solutions,

17 6.Créer un sentiment d'urgence afin de mobiliser les acteurs et de les faire adhérer à la "vision". - convaincre de la nécessité de changer et de s'engager dans un processus de changement (organisation de séminaires de mobilisation et/ou création d'ateliers de réflexion mettant tous les deux en avant la situation problématique actuelle, les opportunités d'amélioration et surtout les avantages attendus pour la communauté et les individus.,) - fixer dés le départ des objectifs à court terme afin de maintenir par la suite la mobilisation des acteurs (un processus de changement prenant du temps, il importe de communiquer sur des résultats tangibles à intervalles réguliers afin de maintenir un degré de mobilisation à un niveau élevé)

les deux en avant la situation problématique actuelle, les opportunités d'amélioration et surtout les avantages attendus pour la communauté et les individus.

18 7. S'assurer d'une implication constante des sponsors (Capacité à mobiliser? crédibilité? motivation? capacité à engager les moyens adéquats?...) 8. Faire participer : assurer, à chaque fois que cela est possible, une participation de tous les salariés concernés au processus de changement. 9. Gérer les aspects émotionnels : supprimer les résistances et les blocages provoqués par le changement afin de permettre sa concrétisation.

Faire participer : assurer, à chaque fois que cela est possible, une participation de tous les salariés

19 10. Gérer les enjeux de pouvoir : réorienter les relations de pouvoir pour assurer leur cohérence avec la vision et les faire participer efficacement au processus de changement 11. Former et coacher : apporter une formation tant technique que relationnelle pour aider les salariés à contribuer dans les meilleures conditions au processus de changement et leur permettre une compréhension et une acceptation des nouvelles règles du jeu.

Former et coacher : apporter une formation tant technique que relationnelle pour aider les salariés à

20 12. Communiquer intensément : créer une communication organisée qui favorise l'implication. 13. Constituer une équipe projet pluridisciplinaire et motivée disposant d'aptitudes et de compétences à gérer le processus de changement sur toute sa durée (Capacité de travail en groupe? synergie? degré de maîtrise de la culture de management de projet? capacité d'animation et surtout de négociation?...)

à gérer le processus de changement sur toute sa durée (Capacité de travail en groupe? synergie?

21 VISION COMPLEMENTAIRE Facteurs facilitant réussite du changement Faire participer Gérer les aspects émotionnels Gérer les enjeux de pouvoir Communiquer

22 Qu'est-ce que la conduite du changement? Comment faire avec les salariés qui ne changent jamais? Qu'est-ce qu'un changement réussi? Quelle doit-être la durée d'une conduite du changement?

23 Vaincre les résistances au changement Le refus de comprendre La résistance La décompensation La résignation L'intégration

24 Les différentes réactions que l'on peut rencontrer une phase de déni, une phase de résistance et une phase d'acceptation les pour, les contre et les indifférents

25 Les résistances, clé de voûte du changement Ne pas exclure On a plus à gagner à écouter les oppositions qu'à les écarter Tirer parti du pessimisme

26 Deux maîtres-mots : impliquer et accompagner Apprendre à bien écouter Mobiliser sans faire de propagande

27 Les techniques qui ne fonctionnent jamais longtemps Imposer Le grand ennemi du changement est le rapport de force Persuader "De même que le changement ne se décrète pas, il ne s explique pas, ne s argumente pas" Mettre au pied du mur

28 Le temps, gage de la réussite Ne pas sous-estimer le temps nécessaire aux salariés "Prendre son temps n est pas plus mal car en discutant en profondeur un problème, on améliore son idée de départ"

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