Total Performance Scorecard Réconcilier l homme et l entreprise

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1 Total Performance Scorecard Réconcilier l homme et l entreprise

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3 Hubert K. Rampersad Total Performance Scorecard Réconcilier l homme et l entreprise Traduit de l anglais par Frédéric Wieder avec la collaboration de François Caupin et Dominique Malsch Avec un avant-propos de Dorothy A. Leonard, Professeur en administration des affaires, titulaire de la chaire Wiliam J. Abernathy Harvard Business School, Boston (USA)

4 Hubert K. Rampersad Riet Blom-Mouritsstraat GL Rotterdam The Netherlands Traduction : Frédéric Wieder Rue Mathurin Cordier 9 CH-1005 Lausanne Suisse ISBN : Springer-Verlag France, Paris, 2005 Imprimé en France Springer-Verlag France est membre du groupe Springer Science + Business Media Cet ouvrage est soumis au copyright. Tous droits réservés, notamment la reproduction et la représentation, la traduction, la réimpression, l exposé, la reproduction des illustrations et des tableaux, la transmission par voie d enregistrement sonore ou visuel, la reproduction par microfilm ou tout autre moyen ainsi que la conservation des banques de données. La loi française sur le copyright du 9 septembre 1965 dans la version en vigueur n autorise une reproduction intégrale ou partielle que dans certains cas, et en principe moyennant le paiement des droits. Toute représentation, reproduction, contrefaçon ou conservation dans une banque de données par quelque procédé que ce soit est sanctionnée par la loi pénale sur le copyright. L utilisation dans cet ouvrage de désignations, dénominations commerciales, marques de fabrique, etc. même sans spécification ne signifie pas que ces termes soient libres de la législation sur les marques de fabrique et la protection des marques et qu ils puissent être utilisés par chacun. La maison d édition décline toute responsabilité quant à l exactitude des indications de dosage et des modes d emplois. Dans chaque cas il incombe à l usager de vérifier les informations données par comparaison à la littérature existante. SPIN : Maquette de couverture : Jean-François Montmarché

5 Notes de lecture (extraits) «Trop souvent, on constate un décalage entre les objectifs poursuivis par l entreprise, la manière dont l individu fixe ses objectifs personnels et celle par laquelle il se fait évaluer. Total Performance Scorecard comble cette lacune. Il propose un système intégré qui établit le lien entre les efforts d amélioration continue, l apprentissage individuel et les programmes de développement. Si vous êtes à la recherche d une boîte à outils pour améliorer les résultats de votre entreprise, voici le livre qu il vous faut!» Philip Anderson INSEAD Alumni fund Professeur titulaire de la chaire d Entrepreneurship «Selon Aristote, il faut valoriser l être en puissance et non seulement l être en acte. Cela veut dire valoriser l humain libre : le management doit libérer les hommes et non les asservir. Depuis de nombreuses années, la science du management est à la recherche de cohérence pour donner du sens à l action des entreprises dans l univers économique et humain. Pardelà les modes et les mots, mobilisant avec beaucoup de sagesse des concepts éprouvés, Hubert Rampersad est le premier à apporter une vision cohérente et complète du progrès à tous les niveaux de l entreprise. Animé d un profond respect pour les hommes, il nous offre une philosophie originale de l action et des outils pratiques pour développer durablement la performance des organisations». Daniel Michel Professeur Honoraire au Groupe HEC

6 «Total Performance Scorecard est une approche rigoureuse, systématique et intégrée, à la fois de la réussite individuelle et de celle de l entreprise. Elle synthétise et prolonge les concepts de conduite du changement et de la réussite, du point de vue de la personne, du management et de l organisation. Aux dirigeants, elle propose les outils pour établir un bilan complet de la santé de leur organisation, et à chacun un trésor de connaissances pour conduire sa réussite personnelle». Dave Ulrich Professeur en Administration des Affaires Université de Michigan «Hubert Rampersad utilise le tableau de bord équilibré et d autres concepts de management pour les réunir en un cadre éthique. En unifiant changement organisationnel et éthique individuelle, il a écrit une synthèse remarquable qui répond aux défis posés par la gestion d entreprise au XXI e siècle». Paul Bracken Professeur de Gestion Yale School of Management «Ce livre devrait être lu par tous ceux qui souhaitent agir sur les processus d amélioration et de changement. En développant et en reliant les concepts de Balanced Scorecard, de management de la qualité totale, de management de la performance et de management des compétences, Hubert Rampersad les intégre dans un cadre globalisant qu il appelle Total Performance Scorecard ; il offre ainsi un modèle novateur d organisation apprenante dans lequel la performance de l individu et celle de l organisation se renforcent mutuellement.» Cornelis A. de Kluyver Doyen et professeur de management, Peter F. Drucker Graduate School of Management Claremont Graduate University. «L armée de l air américaine essaie de rendre compte de sa performance en utilisant la méthode du Balanced Scorecard, mais j aime la façon qu a Hubert Rampersad de relier le Balanced Scorecard avec le tableau prospectif personnel. C est presque comme si Kaplan et Norton rejoignaient Stephen Covey.» Bob Marx United States Air Force

7 «Le dernier livre de Rampersad apporte une réponse éminemment utile à l éternel défi posé par la synergie entre motivation et comportement de l individu d une part et les objectifs de performance de l entreprise d autre part.» Jon R. Katzenbach co-auteur du bestseller international The Wisdom of Teams et éditeur de The Work of Teams un recueil d articles publiés par la Harvard Business Review. «Total Performance Scorecard est une technique de management pour notre période moderne. Rampersad fournit un brillant exposé de la manière dont chacun peut harmoniser les motivations et appliquer les principes et les techniques du Balanced Scorecard tant au niveau personnel qu au niveau de l entreprise pour concevoir une organisation axée sur l apprentissage permanent.» Dr James O Toole Massachusetts Institute of Technology «Le management des organisations doit s engager dans la voie du Total Performance Scorecard ; c est urgent. TPS souligne l importance et la nécessité d élaborer une structure et une philosophie de l organisation conjuguant les buts et les aspirations de l individu avec ceux de l entreprise. Il s agit d un processus d intégration qui débouche sur une nouvelle culture, dont les fondations sont autant individuelles que collectives. Les concepts qu illustre l auteur permettent de préserver et de mettre en valeur les droits et les compétences des personnes tout en adaptant la structure et la philosophie de l organisation à ce cadre nouveau.» Edward H. Barker Professeur à l Université de LaVerne, Californie «Comme le Prix de l Excellence en son temps, le livre de Rampersad vient à point nommé pour lancer son appel aux entreprises américaines. Leur survie repose sur l intégrité, capable à la fois de stimuler et de maîtriser leur recherche de performance. Cette intégrité-là ne saurait être imposée par décret. Par bonheur, les processus élaborés par Rampersad confrontent l organisation à sa fibre morale (et à bien d autres questions importantes). Il n aurait pas pu venir à un meilleur moment». George Cline MBA, Président de VitalConcern, Tampa, Floride

8 «Voici une boîte à outils destinée à ceux qui ont pour ambition de conduire l organisation apprenante vers une performance élevée. Son succès réside dans le caractère pratique de ses apports ; son approche éthique est d une très grande actualité ; l exploration qu il mène sur le vaste territoire du management est passionnante.» Professeur Nigel Nicholson, Président Centre de recherche pour l organisation London Business School «Par une approche systémique, Hubert Rampersad a développé, dans un langage stimulant et pratique, un système de management intégré, mobilisant de manière extrêmement efficace plusieurs concepts de management actuels, comme par exemple le tableau de bord prospectif, la qualité totale, le management des connaissances, des compétences, de la performance, le management du changement ainsi que l organisation apprenante.» Professeur Christian Schuchardt professeur de gestion des affaires et de management international au département des affaires internationales de l Université de Brême. «Plus que jamais, les entreprises qui réussissent sont des systèmes à haute performance. Réaliser la concordance des intérêts et des objectifs de chacun avec les objectifs organisationnels, dans tous les domaines et à tous les niveaux de l entreprise, est la condition de la performance. Total Performance Scorecard est un nouvel instrument qui produit cette cohérence. Il crée une base durable pour une action guidée par les valeurs et l éthique. Hubert Rampersad a réussi, sur cette idée, une très belle et très convaincante performance.» Professeur Kuno Rechkemmer directeur de DaimlerChrysler (chaire pour l économie générale de l entreprise) professeur à l institut du management et des technologies de Stuttgart. «Je suis frappé de constater que le concept de TPS se répand comme la bonne parole. L approche de Hubert Rampersad est à la fois innovante et pragmatique. Elle combine les enjeux de la performance individuelle et collective en un modèle de pensée qui aide les organisations à résoudre de manière concrète les questions actuelles de performance et de leadership.» Professeur Padmakumar Nair Organisation, Stratégie et Management international, Institut de Management, Université du Texas, Dallas

9 Sommaire Avant-propos de Dorothy A. Leonard Préface de George A. Kohlrieser Préface de l auteur Introduction PREMIÈRE PARTIE : LES BASES DE TOTAL PERFORMANCE SCORECARD 2 Total Performance Scorecard Le principe TPS Le Balanced Scorecard Le cycle TPS Formuler le Balanced Scorecard Formuler le tableau prospectif personnel Formuler le tableau de bord équilibré de l entreprise Communiquer et relier le Balanced Scorecard 111 Communiquer le Balanced Scorecard Relier le Balanced Scorecard Améliorer Choisir les processus Évaluer et standardiser les processus Améliorer les processus Améliorer l exécution

10 6 Développer Programmer les résultats Accompagner Évaluer Développer des compétences métier Apprendre Examiner Apprendre SECONDE PARTIE : EXIGENCES DE L ORGANISATION 8 Le travail en équipe La composition des équipes et les rôles Le développement des équipes La communication interpersonnelle Accompagner les membres d une équipe Les styles de leadership La conduite de réunion efficace L évaluation de l équipe Organiser l amélioration continue Équipes d amélioration Cercles de progrès Gérer le changement Culture de l organisation Épilogue Annexe A : Formulaires d évaluation pour Business Jet Annexe B : Feedback à 360 pour Business Jet Annexe C : Quick scan Total Performance Scorecard Bibliographie À propos de l auteur

11 Avant-propos Demandez à un dirigeant quels sont les principaux atouts de son entreprise ; il vous répondra, en général : «les hommes». L époque est révolue où l employé laissait son cerveau au vestiaire, avec son manteau. Les dimensions tacites de la connaissance individuelle sont tout aussi essentielles à l atteinte des objectifs de l entreprise que le contenu explicite et codifié des connaissances accumulées au fil des ans (1). À vrai dire, dans notre monde civilisé, qui n est pas un «travailleur du savoir»? Les fermiers possèdent une connaissance très subtile des s les et des saisons ; les sidérurgistes commandent des machineries hautement informatisées ; le personnel de nettoyage sait reconnaître des nuances très fines entre les différents types de taches et de produits d entretien. Le savoirfaire, accumulé par celui qui s est acquitté de certaines tâches suffisamment longtemps pour se constituer un répertoire d expériences, peut être un atout très précieux pour l entreprise qui l engage. Par ailleurs, demandez au même dirigeant à quoi il occupe le plus clair de son temps, même dans les entreprises de haute technologie ; il vous répondra en général : «à régler les problèmes entre les gens». Cette formule englobe un ensemble de choses, allant du comportement égoïste et égocentrique de la «vedette», incapable de travailler en équipe, à l alcoolisme et aux autres problèmes personnels, facteurs de rendement diminué, en passant par des formes ingénieuses de résistance au changement ou par la réticence à partager ses connaissances. De tout temps, les dirigeants ont eu à relever le double défi consistant, d une part à exploiter les connaissances et les compétences individuelles au profit de l entreprise et, d autre part à manifester aux employés leur appréciation pour les contributions apportées, dans le but de stimuler la productivité continue. Toutefois, au cours des dernières décennies, s est fait sentir le besoin d intensifier à la fois le partage des connaissances entre employés, et, chez les dirigeants, la nécessité de récompenser les efforts fournis par les employés.

12 De nos jours, les entreprises se gèrent avec des structures et des ressources très simplifiées au milieu de bouleversements économiques. De ce fait, elles sont tenues d innover et d employer des individus capables non seulement de s adapter au changement, mais encore d en tirer pleinement profit. Chez ceux-ci, deux qualités sont, à l heure actuelle, particulièrement recherchées : la rapidité dans l apprentissage et la créativité. Les dirigeants d entreprise ne peuvent s attendre à stimuler les compétences de chacun sur simple mise en demeure. Pour eux, il s agit plutôt de développer une compréhension approfondie des modalités et des motifs de l apprentissage, ainsi que des facteurs incitant à la créativité. Examinons chacun de ces aspects. Apprentissage : actuellement, la plupart des employés d une entreprise ne sont plus engagés à vie. Les travailleurs du savoir sont plutôt des agents libres, qui en général mènent plusieurs carrières et s attendent à travailler dans de nombreuses entreprises au cours de leur vie professionnelle. Ainsi, la préoccupation des employés sera d acquérir des compétences au cours de leur emploi et d accroître leur valeur dans le domaine qu ils ont choisi, et non uniquement dans leur entreprise. Par chance, les êtres humains ont un besoin profond de vivre en communauté ; nous sommes des animaux sociaux et, en général, nous apprécions d apprendre des autres et avec eux. Ainsi, les managers peuvent faire le lien entre les identités individuelles et l image des entreprises, les aspirations personnelles et les objectifs économiques, ainsi qu entre les objectifs d apprentissage personnels et les besoins de compétences de leurs organisations. Toutefois, ces liens doivent être créés individuellement, et en se rendant pleinement compte du fait qu actuellement embaucher quelqu un c est engager la personne tout entière y compris ses aspirations personnelles. Cela est à la fois une bonne et une mauvaise nouvelle : la personne dont les objectifs d apprentissage sont en accord avec ceux de l entreprise a toutes les chances de s impliquer pleinement et d être hautement productive ; en revanche, les gens ne sont pas toujours clairs concernant leurs objectifs, et même s ils le sont, les dirigeants ne sont pas toujours en mesure de mettre en accord les objectifs personnels de leurs employés et les besoins de l entreprise. Or, l ambiguïté mène à la frustration. Facteur aggravant, les dirigeants commettent souvent l erreur de réduire l apprentissage à la formation. Pourtant, on ne peut acquérir un savoir-faire uniquement en lisant des manuels, en visionnant des présentations sous PowerPoint ou en suivant des cours. Certes, ce genre de sessions donne des cadres intellectuels et des structures, autrement dit un savoir théorique, et nous aident à fixer nos connaissances. Cependant, l apprentissage des compétences fondamentales nous vient de la pratique et de l expérience. Or l expérience demande du temps. Changer de poste et participer à des équipes de projets pluridisciplinaires peut y contribuer, mais les meilleurs managers se considèrent également comme des «coaches» et des formateurs. Les coaches utilisent différentes approches, des directives de résolution des problèmes communes, mais plus l apprenant se laisse guider par

13 l expérience, plus ses connaissances seront durables (2). Les entreprises dont les dirigeants considèrent que l accumulation et la diversité des expériences sont essentielles et que le développement du personnel est une des principales responsabilités de tout manager, une responsabilité dont ils sont rendus comptables dans leur propre évaluation, ces entreprises jouissent d un avantage concurrentiel. Créativité : stimuler la créativité des groupes qu ils dirigent (3), fait partie également du pouvoir des managers. Comme nous l avons déjà dit, il est peu probable, à l heure actuelle, que l identité professionnelle d un employé soit durablement attachée à une seule entreprise. Dans ces conditions, les dirigeants doivent susciter la loyauté et l engagement, non par une attitude condescendante (l entreprise s occupera de vous), mais en offrant un cadre de travail intéressant et stimulant. La créativité ne saurait être gérée ou contrôlée, mais il est sans nul doute possible de la cultiver ou, à défaut, de la tuer. En cherchant un sens à sa vie, on peut éprouver une grande satisfaction à l idée d avoir créé un produit, un service, ou une nouveauté qui améliore la condition des gens. Trop souvent, nous négligeons de faire le lien entre l activité quotidienne d un individu et une finalité plus large. Pourtant le matin, on ne saute pas de son lit débordant d enthousiasme à l idée d augmenter le chiffre d affaires de dix pour cent au seul profit des actionnaires. L objectif est bien trop abstrait, il bénéficie à des inconnus (et rechercher un gain financier pour un autre est un comportement bizarre)! Il se peut fort bien que le gain économique personnel ne soit même pas une motivation suffisante. Des études montrent que la motivation résulte d une combinaison entre motifs intrinsèques (je prends du plaisir à telle activité pour une raison personnelle) et extrinsèques (ce travail me procure une reconnaissance ou une sécurité financière accrue). Par conséquent, les dirigeants en mesure de fournir à leurs employés des motifs à la fois intrinsèques et extrinsèques ont plus de chances de les retenir et de rester bénéficiaires de leur précieuses connaissances. De nos jours, il existe malheureusement de sérieux obstacles à l apprentissage par l expérience et à la créativité, parmi lesquels la contrainte de temps est majeure. Dans une situation de «marche ou crève», on va produire de l information à une vitesse considérable ; mais pour développer un savoir-faire, il faut du temps. Selon des recherches récentes, la nécessité d agir à bref délai freine la créativité (4). Une autre contrainte est l incompréhension des bases du comportement humain par les dirigeants. Nous avons besoin de leaders ayant suffisamment d expérience de la vie pour comprendre ce qui motive les gens, quelles sont les meilleures formes de communication interpersonnelle, et la signification de la tendance des êtres humains à interpréter les désaccords intellectuels ou ceux liés à des prises de position comme des attaques personnelles. Les dirigeants dotés d une compréhension fine de la psychologie humaine et sachant comment s en servir dans le cadre professionnel ont plus de chances de bénéficier du potentiel innovant de leurs employés.

14 Dans le présent ouvrage, Hubert Rampersad a rassemblé et synthétisé une masse considérable d idées sur les sujets évoqués ici et sur d autres qui leur sont apparentés. Le livre contient de nombreux exemples et exercices tirés du monde de l entreprise, et servira de guide pratique. Si le lecteur souhaite approfondir l un ou l autre des domaines du savoir que l auteur a réuni pour créer le concept de Total Performance Scorecard, il trouvera également un guide de référence très riche l orientant vers de nombreux autres ouvrages consacrés au management. Dorothy A. Leonard Professeur en administration des affaires titulaire de la chaire William J. Abernathy Harvard Business School, Boston (USA). Références 1. Leonard D (1995, 1998) Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation, Boston, Harvard Business School Press. 2. Leonard D et Swap W (2001) «The Value of Been There, Done That.», in Hesselbein F, Goldsmith M, Somerville I (éds.), Leading for Innovation and Organizing for Results, San Francisco, Jossey-Bass, pp Leonard D et Swap W (1999) When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups, Boston, Harvard Business School Press. 4. Amabile T, Hadley C-N et Kramer S-J (2002) «Creativity Under the Gun.», Special Issue on The Innovative Enterprise: Turning Ideas into Profits, Harvard Business Review 80, n 8, pp

15 Préface Voici un ouvrage fondamental pour tout dirigeant cherchant à atteindre l excellence grâce au Balanced Scorecard. En élaborant le remarquable concept de Total Performance Scorecard, Hubert Rampersad confère aux idées du tableau de bord équilibré une envergure inédite. Son système crée une perspective entièrement nouvelle ; avec l objectif d amener les personnes, les équipes et les entreprises à un niveau de performance supérieur, il propose un ensemble complet et cohérent d outils qu il est facile d appliquer à une grande variété de systèmes organisationnels. Loin de s arrêter aux comportements individuels, Total Performance Scorecard vise un objectif bien plus ambitieux : changer les processus organisationnels qui limitent voire entravent la performance individuelle, en commençant par la mesure. Dans cette optique, TPS va au cœur de l organisation apprenante où les systèmes de mesure servent à faciliter le développement personnel des employés. Peter Senge a été le premier à franchir l obstacle de nos habitudes mentales, en montrant comment la pensée systémique et le changement du système jouent un rôle essentiel sur le développement individuel. Cependant, se concentrer exclusivement sur le changement de l individu est une perte de temps, car son impact sur l efficacité de l entreprise dans son ensemble est pratiquement nul. En revanche, la force de TPS est qu on y mesure le développement personnel dans son lien direct avec le développement de l entreprise. Ce processus hautement interactif jette les bases d une dynamique du changement où l apprentissage et l amélioration permanents profitent à tous. Le génie d Hubert Rampersad consiste à avoir mis en synergie l idée de la symbiose systémique selon Peter Senge avec les notions d ambition, de vocation et de vision. Lorsque les dirigeants disposent d un moyen pour prendre la mesure exacte de la performance qu elle soit faible, moyenne ou excellente l idéal peut devenir réalité. En tant que professeur de management et de comportement des organisations, j ai souvent observé des situations dans lesquelles les leaders et les entreprises revoyaient à la baisse leurs prévisions en matière de performance, faute de disposer d un moyen adéquat pour définir avec précision

16 un niveau de productivité réaliste et atteignable. Total Performance Scorecard est un système efficace pour définir le faisable et encourager l individu à développer son potentiel. Le livre du Dr Rampersad examine, en outre, différents types de dilemmes. Par exemple, ce qui oppose indépendance et interdépendance : comment une entreprise pourra réaliser sa vision en permettant aux individus de réaliser la leur? Un second dilemme consiste à savoir comment concilier la bureaucratie d un système avec la liberté nécessaire à l action : l employé a une feuille de route qui lui permet de comprendre cet aspect dans un système complexe, où la valeur de l entraide est à la hauteur de l intérêt personnel. L ouvrage fournit également des outils permettant de résoudre d autres dilemmes, tels que celui de la créativité et de la discipline ou encore celui de la peur d agir et du courage de changer. Au fil de la lecture, j étais rempli d enthousiasme et d idées nouvelles sur ce qui peut effectivement être mesuré dans la relation hautement interactive entre entreprise et individus. L ouvrage que vous avez entre les mains est une référence inestimable et sera une source permanente d inspiration pour tous ceux qui visent l excellence des résultats de leur entreprise à travers un changement équilibré. Je le recommande vivement. George A. Kohlrieser Professeur de leadership et de comportement organisationnel IMD, Suisse

17 À ma femme Rita et mes fils Rodney et Warren Préface Les choses justes et bonnes se font dans le plaisir et la passion, dans la connaissance de soi, l apprentissage et les principes éthiques et moraux élevés. Hubert K. Rampersad Une certaine rééducation est nécessaire pour faire le lien entre gestion d entreprise et vie privée. Depuis toujours, on a pu constater un fossé entre la façon dont les gens traitent leur collègues de travail et celle dont ils se comportent avec leur famille et leurs amis. Avec nos amis et nos parents, nous ne considérons pas l amitié ou la tolérance comme une preuve de sensiblerie, mais plutôt comme un élément indispensable à la bonne marche des relations. Ne serait-il pas possible d étendre ce principe au monde des affaires? Actuellement, l écart entre ces deux façons de voir diminue ; c est peut-être là que réside la solution aux problèmes de demain. Roger Evans et Peter Russell C est au cœur même de la nature humaine que s adresse le véritable apprentissage. En apprenant, nous nous régénérons nous-mêmes. En apprenant, nous sommes capables de ce dont nous étions incapables auparavant. En apprenant, nous reprenons conscience du lien qui nous unit au monde. En apprenant, nous agrandissons notre capacité à créer, à participer au processus générateur de la vie. En chacun de nous, habite une soif profonde de ce type d apprentissage. Peter M. Senge Pendant de nombreuses années, on est parti du principe que l amélioration et le changement organisationnels dépendaient d analyses internes et externes, de la description des méthodes de travail, de la mise en place de programmes de mesure, de l analyse des résultats ainsi mesurés et du diagnostic porté sur la culture de l organisation. Il suffisait aux organisations d exprimer et d appliquer avec discernement les objectifs et stratégies découlant de ces procédures pour que l amélioration soit d emblée acquise. Cependant, avec le temps, il s est avéré que cette approche n était plus satisfaisante. En raison de l expansion des marchés modernes et du développement de nouvelles théories de gestion au cours de ces dernières années, le processus de changement organisationnel a évolué ; on est passé d un processus d amélioration de la qualité à un processus de gestion de l amé-

18 lioration et du changement. À l heure actuelle, on a pris conscience que l amélioration des organisations va bien au-delà des théories évoquées plus haut ; il ne s agit pas d un processus analytique, mais d un processus d apprentissage novateur, fondé tant sur une vision stratégique que sur des valeurs et normes nouvelles. Dans le présent ouvrage, j introduis un concept intégré et novateur, appelé Total Performance Scorecard (TPS) ou pilotage de la performance totale. Dans ce concept, amélioration, développement et apprentissage sont considérés comme des processus éthiques et cycliques, où le développement des compétences individuelles et collectives ainsi que l implication personnelle se renforcent mutuellement. Ce concept implique un certain mode de vie au sein des organisations, où les apports du tableau de bord équilibré, de la gestion totale de la qualité et de la gestion des compétences ont été développés et enrichis de nouvelles idées. TPS implique une philosophie et un ensemble de règles, principes moteurs de l amélioration continue des processus et des comportements. Bien que visant le changement au sein de l organisation, ce concept est ancré dans la modification du comportement individuel et collectif conséquence de l apprentissage. Il s agit d un processus dont l impulsion vient de l intérieur : sa source se trouve au cœur de l identité de la personne et sa motivation est une incessante quête de la connaissance de soi. Il s agit d explorer les voies conduisant à l amélioration et au changement en mettant en jeu sa créativité et son inventivité. TPS vous permettra de vous connaître vous-même, de découvrir les conditions qui vous permettent de travailler de manière optimale, et de vous améliorer en continu. De son côté, l organisation accédera à une meilleure compréhension de sa structure, de son environnement et de ses potentialités. TPS est également une base solide pour accompagner les améliorations dans l ensemble de l organisation. Le présent ouvrage montre comment atteindre ces objectifs. Total Performance Scorecard vise à ce que le développement personnel maximal de chaque collaborateur et l utilisation optimale de ses talents permette de réaliser une performance collective du plus haut niveau. TPS se fonde sur la vision de l avenir en tant que personne et sur la vision collective de l avenir de l organisation. Cette approche diffère fondamentalement des concepts de gestion traditionnels. En matière d amélioration et de changement, ceux-ci n accordent en général pas suffisamment d importance à l apprentissage et ne prennent que rarement en compte les ambitions personnelles des employés. En conséquence, ils n apportent souvent que des améliorations superficielles, des changements éphémères et de façade. Cela correspond à des projets qui n aboutissent pas, faute d avoir suffisamment été soutenus par le personnel, voire qui produisent des effets négatifs. L approche TPS, au contraire, offre un concept intégré et mobilisateur qui prend l ambition personnelle comme point de départ : chacun commence par formuler son ambition personnelle pour la mettre ensuite en accord avec son comportement et l ambition partagée de l organisation. Cette manière de procéder favorise la pérennité des améliorations et des changements mis en œuvre. En fin de compte, l amélioration et le change-

19 ment véritables ne sont possibles que si l individu opère un changement intérieur. Par ailleurs, cette implication personnelle est un stimulant pour l apprentissage et la créativité des individus et des équipes, tout en permettant à chacun d être son propre guide. En effet, s ils sont guidés par leur ambition personnelle, les gens collaboreront avec plus d engagement et de loyauté, ce qui, en retour, stimule la motivation, le plaisir, la passion, l inspiration et l enthousiasme. TPS convient parfaitement aux organisations apprenantes, où l apprentissage est continu en raison des savoirs qui deviennent rapidement obsolètes. Les organisations apprenantes se composent d individus dont les ambitions personnelles sont en accord avec la mission et la vision de l organisation et qui, par conséquent, adoptent une attitude positive face à l amélioration et au changement. Dans les organisations apprenantes, l apprentissage se fait individuellement et au sein des équipes. En ce qui concerne ces dernières, différents styles d apprentissage y sont représentés à parts égales, les employés tirent les leçons de leurs erreurs, partagent leurs connaissances, se font mutuellement confiance et communiquent librement entre eux. Dans une organisation apprenante, le cadre a pour rôle d accompagner, d aider, d inspirer, de motiver et d encourager ; les processus font l objet de révisions constantes par le biais de mesures de performance et de retours d information. Dans le concept TPS, tous ces éléments se complètent et donnent une orientation claire au développement des capacités d apprentissage collectif. Le présent ouvrage rend explicite les liens entre amélioration, développement et apprentissage et passe en revue les éléments fondamentaux de l amélioration et du changement, liés à l organisation. Il vous aidera à mettre en place l amélioration, le développement et le cycle de l apprentissage dans tous les secteurs de votre activité. Ce livre reprend les choses là où Stephen Covey, Robert Kaplan et David Norton, maîtres à penser respectés du management, les avaient laissées. L ouvrage fait alterner la théorie TPS avec des études de cas, des exemples et des exercices ; ces derniers se fondent sur mes vingt ans d expérience en tant que consultant spécialiste du comportement et du développement des organisations. Vu l important champ d application des modèles, méthodes et outils nouveaux qu il présente, ce livre peut servir de guide aux dirigeants et à leurs collaborateurs, aussi bien dans les entreprises que dans les administrations et collectivités. L ouvrage est également utile à ceux qui désirent s améliorer, se développer et changer avec succès, aussi bien dans leur travail que dans leur organisation. Il sera également d une aide précieuse pour les consultants impliqués dans les projets de changement et d amélioration, ainsi que pour les étudiants en gestion d entreprise. La construction modulaire et l articulation claire du livre permettent au lecteur de travailler à fond et systématiquement plusieurs phases de chaque modèle présenté. L ouvrage est le fruit des réflexions et des efforts de nombreux auteurs et penseurs du management, dont j ai tiré un grand bénéfice. Je leur suis redevable de maintes inspirations. C est à eux que revient une bonne part du mérite. Je veux remercier Frédéric Wieder pour la traduction de cet ouvrage. Je suis

20 aussi reconnaissant à François Caupin et à Dominique Malsch, dirigeants de TPS Consulting France, qui ont fourni une aide précieuse à la traduction et à la préparation du manuscrit. Mes remerciements s adressent également à Daniel Michel, professeur honoraire du Groupe HEC, qui nous a fourni réflexions et encouragements. Je voudrais aussi remercier Robert Angel, directeur général de TPS Performance Canada Ltd (Toronto), pour sa contribution concernant les besoins des entreprises canadiennes qui choisissent les principes de Total performance Scorecard. Je désire enfin exprimer ma gratitude à Rita, mon épouse, ainsi qu à Rodney et Warren, qui ont supporté mon désir obsessionnel de mener à bien ce livre. J espère que mon ouvrage vous aidera à mieux vous connaître et qu il vous permettra d améliorer et de développer tant votre propre personne que votre travail et votre organisation apprenante. Je recevrai avec plaisir vos commentaires aux adresses suivantes : ou Hubert.Rampersad@Total-Performance-Scorecard.com Hubert K. Rampersad President Quality Management Consulting BV (The Netherlands) TPS Consulting France et TPS Performance Canada Ltd